.ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Исходя из этого исследование эффективности принятия управленческих решений, является актуальным в современных российских условиях. Для этого также имеются следующие противоречия.

Во-первых, с одной стороны менеджмент осуществляется способами, разработанными западными капиталистическими странами. С другой стороны в России эти методы не эффективны, потому что необходимо учитывать внутренние особенности страны.

Во-вторых, требуется чтобы решения принимались эффективно во всех уровнях и сферах деятельности государства: в политике, экономике, социальной сфере. В России в настоящее время для эффективности действий в одной сфере, пренебрегают средствами для создания качественного и грамотного управления в другой.

И, в-третьих, на предприятиях, где руководители действительно осознали востребованность в качественном и современном управления, не хватает кадровых решений, способных компетентно и профессионально разрабатывать и принимать эффективные действия.

Противоречия определили проблему исследования: недостаточно рассмотрена эффективность принятия управленческих решений в целом и конкретно на предприятии ООО «СКМ».

Не смотря на то, что проблематика разработки управленческих решений относительно нова (впервые термин «принятие решения» появился в 30-е годы), уже накоплен определенный практический и теоретический опыт, позволяющий типизировать решения, принимаемые менеджерами, по различным признакам.

Данную тему исследовали специалисты в области управленческих решений М. Вебер, Ф. Харрисон, Э.А. Смирнов.

Объектом исследования является организация ООО «СКМ».

Предмет исследования – принятие решений на предприятии ООО «СКМ».

Цель данной работы – разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией.
• Проанализировать процессы принятия решений в организации ООО «СКМ».
• Разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Структура курсовой работы – курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих 5 параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов^[1].

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию^[2].

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений^[3].

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий^[4]:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и формулирование окончательного решения;
• принятие решения;
• конкретизация решения для его исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации^[5].

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[6].

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска или неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах^[7].

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива^[8].

В данном случае большое значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры и поэтому не рассматривают варианты решения вне её^[9].

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие виды классификации:

• по функциональному содержанию,
• по характеру решаемых задач (сфере воздействия),
• по иерархии управления,
• по характеру организации разработки,
• по характеру целей,
• по причинам возникновения,
• по исходным методам разработки,
• по организационному оформлению^[10].

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие^[11].

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако, в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических, организационных, технических, технологических, экологических и прочих^[12].

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные, коллегиальные, коллективные^[13].

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

• компетентности руководителя,
• уровня квалификации коллектива,
• характера задач,
• ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные), тактические, стратегические^[14].

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

• ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств,
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов,
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий,
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности,
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ)^[15].

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем),
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов,
• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей^[16].

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

• жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
• ориентирующие, определяющие направление развития системы,
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе^[17].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками»^[18].

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации^[19].

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений^[20]:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
• по сложности: простые и сложные;

Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^[21].

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^[22]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

1.2 Методы принятия решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера^[23].

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)^[24].

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями^[25].

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^[26].

Японская, так , кольцевая система решений «кингисё», , которой в , что на готовится проект . Он предаётся обсуждения лицам списку, составленному . Каждый должен предлагаемое решение дать свои в письменном . После этого совещание. Как , приглашаются те , чьё мнение не совсем . Эксперты выбирают решение в с индивидуальными . И если не совпадают, возникает вектор , который определяют помощью одного следующих принципов:

• большинства голосов – то решение, имеет наибольшее сторонников;
• Принципа – за основу мнение одного группы. Этот характерен для организаций, а для принятия в чрезвычайных ;
• Принципа Карно – в том , когда нет , т.е. предлагается число , равное числу . В этом необходимо найти решение, которое бы требованию рациональности без интересов каждого отдельности;
• Принципа – используется при решений, когда эксперты образуют целое, одну . В этом оптимальным будет решение, которое менять сразу членам группы, оно объединяет в достижении цели;
• Принцип – используется в случае, если состоит из коалиций, каждой которых не изменять своё . Зная предпочтения , можно принять решение, не ущерба друг ^[27].

Количественные методы решений

В основе лежит – практический подход, выбор оптимальных на основе цифр и ^[28].

Математические методы.

зависимости от математических функций, в основу , различают:

• линейное – используется линейные ;
• динамическое программирование – вводить дополнительные в процессе задач;
• вероятностные статистические модели – в методах массового обслуживания;
• игр – моделирование ситуаций, принятие в которых учитывать несовпадение различных подразделений;
• модели – позволяют проверить реализацию , изменить исходные , уточнить требования ним.
• экономический – типичная «экономическая» основана на безубыточности, методе решений с точки, в общий доход с суммарными , т.е. , в которой становится прибыльным^[29].

матрица. Суть принимаемого руководством – выбор наилучшей нескольких альтернатив конкретным установленным критериям. Платежная - это один методов статистической решений, метод, может оказать руководителю в одного из вариантов. Он полезен, когда должен установить, стратегия в мере будет достижению целей. представляет собой вознаграждение или , являющиеся следствием стратегии в с конкретными . Если платежи в форме (или матрицы), получаем платежную . Слова «в с конкретными » очень важны, понять, когда использовать платежную и оценить, решение, принятое ее основе, всего, будет ^[30].

В самом виде матрица , что платеж от определенных , которые фактически . Если такое или состояние не случается деле, платеж будет иным. целом платежная полезна, когда:

1. разумно ограниченное альтернатив или стратегии для между ними.

2. , что может , с полной не известно.

3. принятого решения от того, именно выбрана , и какие в действительности место^[31].

Кроме , руководитель должен возможностью объективной вероятности релевантных и расчета значения такой . Руководитель редко полную определенность, также редко действует в полной неопределенности. во всех принятия решений приходится оценивать или возможность . Вероятность можно объективно, как игрок в , ставя на номера. Выбор значения может на прошлые или субъективную руководителя, который из собственного действий в ситуациях^[32].

Дерево - это схематическое проблемы принятия . Как и матрица, дерево дает руководителю учесть различные действий, соотнести ними финансовые , скорректировать их соответствии с им вероятностью, затем сравнить . Концепция ожидаемого является неотъемлемой метода дерева .

Дерево решений строить под ситуации, когда одного решения на последующие . Таким образом, решений - это инструмент для последовательных решений^[33].

допущения, из исходит руководитель, к условиям будущем, над руководитель почти имеет никакого . Однако такого допущения необходимы многих операций . Ясно, что лучше руководитель предсказать внешние внутренние условия к будущему, выше шансы составление осуществимых ^[34].

Прогнозирование - это , в котором как накопленный , так и допущения насчет с целью определения.

Разновидности ^[35]:

1. экономические прогнозы для предсказания состояния экономики объема сбыта конкретной компании по конкретному .

2. прогнозы развития позволят предсказать, каких новых можно ожидать, это может , насколько экономически они могут .

3. прогнозы развития позволяют предсказывать и тактику .

4. прогнозы на опросов и дают возможность , что произойдет сложных ситуациях, данные многих знаний. Например, рынок автомобилей оценить только учетом надвигающегося состояния экономики, ценностей, политической , технологии и по защите среды от .

5. социальное прогнозирование, в настоящее занимается всего крупных организаций, для предсказания в социальных людей и общества.

Методы : неформальные методы; ; качественные.

К методам относят^[36]:

• информация (информация, из радио- телепередач, от , поставщиков, конкурентов, торговых совещаниях, профессиональных организациях, юристов, бухгалтеров, ревизоров и ). Такая информация все основные внешнего окружения, интерес для . Она имеет переменчивый характер, легко получить, часто на вполне полагаются. , впрочем, данные оказаться неточными, или страдающими . Если такое , и руководство некачественную информацию формулирования целей , количество проблем осуществлении целей быть значительным;
• информация (газеты, журналы, информационные , профессиональные журналы годовые отчеты). эта информация доступна, она теми же , что и , а именно, может быть свежей и особенно глубокой;
• шпионаж (иногда оказывается успешным сбора данных действиях конкурентов, эти данные использовались для целей организации, руководители должны данные, имеющие их интеллектуальной )^[37].

Количественные методы использовать для , когда есть считать, что в прошлом определенную тенденцию, можно продолжить будущем, и имеющейся информации для выявления достоверных тенденций зависимостей. Кроме , руководитель обязан , как использовать модель, и , что выгоды принятия более решения должно расходы на модели. Два метода количественного - это анализ рядов и (причинно-следственное) ^[38].

Анализ временных , иногда называемый тренда. Анализ рядов основан допущении, согласно случившееся в дает достаточно приближение в будущего. Этот является методом образцов и прошлого и их в . Данный метод часто используется оценки спроса товары и , оценки потребности запасах, прогнозирования сбыта, характеризующегося колебаниями, ил в кадрах.

(причинно-следственное) . Каузальное моделирование - хитроумный и сложный количественный прогнозирования из применяемы сегодня. используется в с более одной переменной. моделирование - это спрогнозировать то, произойдет в ситуациях, путем статистической зависимости рассматриваемыми факторами другими переменными.

количество информации или руководство понимает сложный , или когда модель получается дорогой, руководство прибегнуть к моделям прогнозирования. этом прогнозирование осуществляется экспертами, которым обращаются помощью. Четыре распространенных качественных прогнозирования - это жюри, совокупное сбытовиков, модель потребителя и экспертных оценок^[39].

мнение сбытовиков. торговые агенты – прекрасно предсказывают спрос. Они знакомы с и могут в расчет недавние действия , чем удастся количественную модель. того, хороший агент на временном отрезке «чувствует» рынок сути дела , чем количественные .

Модель ожидания . Прогноз, основанный результатах опроса организации. Их оценить собственные в будущем, также новые . Собрав все таким путем и сделав на пере- недооценку, исходя собственного опыта, зачастую оказывается состоянии точно совокупный спрос^[40].

теории очередей. теории очередей модель оптимального используется для оптимального числа обслуживания по потребности в . К ситуациям, которых модели очередей могут полезны, можно звонки людей авиакомпанию для места и информации, ожидание очереди на обработку данных, по ремонту , очередь грузовиков разгрузку на , ожидание клиентами свободного кассира. , например, клиентам слишком долго кассира, они решить перенести счета в банк. Подобным , если грузовикам слишком долго разгрузки, они смогут выполнить поездок за , сколько положено. образом, принципиальная заключается в расходов на каналы обслуживания ( людей для грузовиков, больше , больше клерков, предварительной продажей на самолёты) потерь от на уровне оптимального (грузовики смогут сделать остановку из- задержек под , потребители уходят другой банк обращаются к авиакомпании из- медленного обслуживания)^[41].

управления запасами. управления запасами для определения размещения заказов ресурсы и количества, а массы готовой на складах. организация должна некоторый уровень во избежание на производстве в сбыте.

данной модели – к минимуму последствий накопления , что выражается определённых издержках. издержки бывают основных видов: размещение заказов, хранение, а потери, связанные недостаточным уровнем . В этом продажа готовой или предоставление становятся невозможными, также возникают от простоя линий, в , в связи необходимостью оплаты работников, хотя не работают данный момент^[42].

высокого уровня избавляет от , обуславливаемых их . Закупка в количествах материалов, для создания , во многих сводит к издержки на заказов, поскольку может получить скидки и объем «бумажной ». Однако эти выгоды перекрываются издержками типа на хранение, , выплату процентов, на страхование, от порчи, и т..^[43]

1.3 Структура принятия

Процесс принятия определяется в мере четкостью структуры.

Решение четко выраженной может быть так, как показано на 1.

Рисунок 1. Четко решение^[44]

По пакетам данных могут быть для альтернативных А прогнозируемые К. Далее учетом возможности выбирается альтернатива , которая наилучшим соответствует цели .

Слабо структурированное представлено на 2.

Рисунок 2. Слабо решение^[45]

Принятое оказывает воздействие на ЛПР (, углубление интуиции, опыта).

Ход можно рассматривать выполнение взаимосвязанного этапов и процесса решения. каждом конкретном этот процесс естественно уточнен индивидуализирован (таблица 1).

1

Содержание основных принятия и решения^[46]

Фаза	фазы
1. Сбор о возможных	1.1. Наблюдение за средой фирмы 1.2. за внешней
2. Выявление и причин возникновения	2.1. Описание проблемной 2.2. Выявление организационного , где возникла 2.3. Формулировка проблемы 2.4. ее важности 2.5. причин возникновения
3. Формулирование целей проблемы	3.1. Определение фирмы 3.2. Формулировка решения проблемы
4. стратегии решения	4.1. Детальное описание 4.2. Определение области переменных факторов 4.3. требований к 4.4. Определение критериев решения 4.5. Определение
5. Разработка вариантов	5.1. Расчленение задачи подзадачи 5.2. Поиски решения по подзадаче 5.3. Построение и проведение 5.4. Определение возможных решения по подзадаче и 5.5. Обобщение результатов каждой подзадаче 5.6. последствий решений каждой подзадаче 5.7. вариантов решения задачи
6. Выбор варианта	6.1. Анализ вариантов решения 6.2. влияния неуправляемых
7. Корректировка и решения	7.1. Проработка с исполнителями 7.2. решения с -взаимодействующими службами 7.3. решения
8. Реализация	8.1. Подготовка рабочего реализации 8.2. Его 8.3. Внесение изменений решение в реализации 8.4. Оценка принятого и решения

На , разумеется, все не так ^[47]:

• подэтапы могут не в очередности, они срываться, перескакивать, обратным связям, , параллельному движению;
• принятия решения более индивидуален, решение сложнее;
• объем информации рациональность решения, роль интуиции;
• установки по влияют на решения;
• нет к оптимальному , если есть ;
• участие нескольких и организационные изменяют порядок подэтапов;
• менеджеры образом вмешиваются структуру и принятия решений, , таким образом, их качество.

по главе 1

- это выбор . Необходимость принятия объясняется сознательным целенаправленным характером деятельности, возникает всех этапах управления и часть любой менеджмента.

Импульсом решения является ликвидации, снижения или решения , т.е. в будущем параметров объекта () к желаемым, .

Принятие решения - одномоментный акт, результат процесса, определенную продолжительность структуру. Процесс решений - циклическая действий субъекта , направленных на проблем организации заключающихся в ситуации, генерации , выборе из наилучшей и реализации. Основные к качеству для принятия решения: своевременность, , надежность, комплексность, , правовая корректность, использования, высокая сбора и информации, возможность , актуальность.

Глава 2. процессов принятия в организации «СКМ»

2.1 Принятие в организации

«» - первая негосударственная компания на . Образована 15 марта 1990 . Компания входит число ста страховщиков России является лидером Уральском регионе.

2016 году численность «СКМ» превысила человек.

Компания широко разветвлённую сеть. Филиалы представительства открыты 70 городах и районах Челябинской Курганской областей (, Троицк, Магнитогорск, , Златоуст, Южноуральск, -Катав, Катав-, Сатка, Озерск, , Курган).

В время действуют 25 тыс. договоров с юридическими и 240 тыс. с клиентами – лицами. Всего марта 1990 по 2017 года компанией 1млн. 830 тыс. договоров .

МИССИЯ ООО «»: «Мы защищаем каждого клиента, широкий спектр услуг и улучшая их ».

Сейчас СКМ повышенные гарантии клиентам через крупнейших перестраховочных . В том ведущего российского «Московское перестраховочное ». В соответствии нормативами СКМ принимать на ответственность до 12 . рублей по договору, а участием перестраховщиков – ограничений.

На день маркетинговое рынков для страховщиков еще стало неотъемлемой разработки новых продуктов. В наиболее распространенным расширения собственной гаммы является наиболее удачных других компаний. то же , сегодня все количество страховщиков к разработке страховых продуктов, копирование чужого опыта является - например, на новых рынках, , как страхование и политических ^[48].

При этом некоторые инструменты рынков, хотя еще не комплексного целенаправленного . Поэтому насущной для российских компаний является собственных систем маркетинговой информации, в производственный . Все чаще России применяются опросы. Они на основании респондентов по , содержащимся в , в первую телефонных справочниках. способ опроса быстрый и ^[49].

Причины возникновения ситуации

Итак, продаж ООО «» имеет ряд недостатков, к необходимо отнести :

• разобщение в обслуживания клиентов, единого стиля;
• в предоставлении клиенту о ;
• одни и же сотрудники заниматься созданием , продажами и клиентов, что при нормальном услуг;
• возникновение трудностей при комбинированных продуктов;
• компании проводят политику продаж преследуют, в очередь, собственные , а не потребностей клиентов интересы компании;
• получении отказа одному из страхования сотрудник про клиента откладывает работу ним в « ящик»;
• «войти» клиенту с по другому страхования очень после отказа одному из страхования;

Перечисленные недостатки можно только, если внимание решению , связанных с отлаженной моделью , повышением конкурентоспособности, клиентов.

Последствия принятия решений

1. , не глубокое конъюктуры страхового , спроса и потребителей;
2. Не на запросы ;
3. Нет воздействия формирование спроса в интересах ;
4. Нет комплексного к работе клиентом;
5. Нет в работе и штатных .

2.2 Предложения по принятия решений организации

Рассмотрим страховой компании решению проблемы маркетинговой службы, существует в страховой компании.

обладает необходимыми и материальными для решения проблемы. Но недостаток квалифицированного (маркетологов) на . Попытки по данной проблемы , но затихли. связано, прежде , с тем, компания не всей грандиозности работ - нужно времени, людей, затрат.

Возможные дальнейших действий компании – это отдела маркетинга, должности начальника маркетинга и заместителей.

Отдел , предлагаемый для в структуру страховой компании, все аспекты -сбытовой деятельности по каждому страхования или закрепленных за продуктов. Высокая на рынке большого внимания запросам потребителей действиям конкурентов^[50].

Специалист по маркетингу

Начальник отдела маркетинга

Специалист по маркетинговым исследованиям

Специалист по рекламе

3. Предлагаемая схема структуры бюро маркетинга

Проведение маркетинговых исследований формирования правильной политики требуют страховой компании следующих вопросов:

• гибкой ценовой , индивидуальный подход каждому клиенту;
• и освоение рынков сбыта;
• ассортимента;
• эффективная политика;
• сохранение улучшение положения рынке и .д.

Предназначение (миссия) есть концепция предприятия социально-экономической , формирует главные деятельности фирмы различных воздействиях нее со внешней среды определенных характеристиках внутренней природы организации.

На проведенных исследований выработать миссию и определить , которых бы достигнуть предприятие^[51].

основании проведенных необходимо разработать маркетинга в компании, являющуюся общей стратегии .

Доля рынка, в позиции или второстепенных , меньше долей лидеров.

В разработки стратегии страховой компании сочетание двух .

Стратегия захвата ниши. Это из вариантов стратегии, состоящий концентрации усилий отдельном сегменте или модели , которые по -то причинам лидерами отрасли. идеале рыночная должна быть велика, чтобы удовлетворительный уровень операций и роста, соответствовать базе и возможностям компании не представлять для крупных .

Стратегия превосходящего . Это вариант стратегии за дифференциации товара, которой упор на уникальном или потребительских . Маркетинг проводится расчете на покупателей, чувствительных качеству или -либо потребительским . Для этой характерны высокое , постоянное обновление и (или) тесных связей потребителями с , чтобы совершенствовать в соответствии их пожеланиями.

процесс однозначно без наличия службы маркетинга, в настоящее нет в структуре страховой .

Отдел маркетинга, для введения структуру управления компании, будет все аспекты отделения по продукту или . Обычно он в своем секторы: комплексного рынка; разработки маркетинга; организации ; рекламы; технического . Деятельность этих направлена на приспособление производства , выпускаемой в отделении, к конкретных рынков запросам потребителей выполнение установленных по прибыли. отдела маркетинга увязаны с других подразделений. маркетинга будет за следующие деятельности страховой :

• исследование рынка;
• новых видов ;
• определение цен услуги;
• осуществление ;
• организацию сбыта;
• руководство маркетинговой .

Разработка рекламной

Маркетинговые коммуникации каналы распространения информации о , как средство в сознании стремления приобрести продукт страхования в настоящее все большее в настоящее .

Стратегия рекламной следующая:

• информировать о начале новых видов путем рассылки листов;
• опубликовать специализированных журналах и сырьевой информацию о выплатах;
• организовать стенды и по городам области.

Средства информации являются из наиболее средств рекламы. клиентов предусматривается рекламу в изданиях, где сведения о и производственной города.

Альтернативы решения

Вопрос на страховом возникает, когда намеревается купить . Сомневается, раздумывает, знакомых. По , конкуренция на рынке - это борьба за в сознании . В итоге принимает решение за дополнительной в ту иную компанию на основе скопившейся у информации об рынка.

Какими способами этого добиваются страховые , работающие страховом ?

Во-первых, задача существенно однотипностью страховых .

Все страховые предлагают вниманию очень похожие, порой и страховые продукты, схожими, традиционными , страховыми суммами правилами. Проблему в этой осложняют еще практически одинаковые на типовые страхования.

Второе - показывает практика, в гораздо степени являемся , чем, например, автомобилей или банковских карт. говоря, рядовой очень слабо в тонкостях особенностях страхового . Таким образом, различия в услугах разных , направленные как пользу страхователя, и против , в большинстве оказываются им незамеченными. В клиент зачастую в силах сориентироваться в страховых услуг, отличия одного от другого одной компании другой.

В случаев рядовому становится безразлично, компания его - ведь внешне первый взгляд все такие . Но это и очень для самих , которым нужно выбор дальнейшего на рынке.

-вторых, нужно услугу уникальной - только за воистину нового, дополнительного сервиса - это на самый распространенный , применяемый страховыми .

Действительно, опыт компаний показывает, при желании любого традиционного можно сделать - за счет « обертки». Так, увеличивать объем по автострахованию, программу сопровождения договоров для « занятых» клиентов, все необходимые и иные вместо владельца средства получают оформляют сотрудники компании. Другой сервис, который клиентам - предоставление бесплатный прокат страхователям, попавшим ДТП и не имеющим сесть за своего авто.

конкурентным преимуществом может стать «» поведение при претензий страхователей, выплатах возмещений результате наступления события. И самая «больная» среди страхователей. в срок в полном - вот на день самое конкурентное преимущество компании. Какой популярной и не была , какими бы рейтингами финансовой и платежеспособности обладал страховщик, , что интересует страхователя - это ему ущерба и в объеме. И Филиалу ООО «» в Челябинской СО в . Миассе необходимо работу отделов убытков. Как, , и другим .

Выбор альтернативы

проблема: отсутствие недостаточность технологичности, также низкий обслуживания, что к увеличению работы с , с одной , с другой – принятию необоснованных .

Вторая проблема: финансовой неграмотности – вызвана необходимостью доступности страховых . Эффективная мобилизация потенциала населения только в его потребностям среде и определенном уровне общей финансовой . В настоящее наиболее дальновидные страхового бизнеса программы по финансовой неграмотности (проводят разъяснительные с клиентам предоставляемым страховым , проведение рекламных , публикации информации газетах, Интернете ид.).

Таблица 2

привлечения и их решения

	Пути решения
Отсутствие и технологичности	Внедрение разработка новых технологий	Упрощение страховых операций, времени обслуживания , снижение рисков
финансовой неграмотности	Разработка программ ликвидации финансовой населения, разъяснительные с клиентами линейке страхового	Увеличение клиентской

Конкурентная борьба общее повышение страхового обслуживания внедрение современных .

Проблема отсутствия недостаточности технологичности внедрением и новых технологий.

финансовой неграмотности решается разработкой программ по финансовой неграмотности, так же беседами с по услугам . Вследствие решения произойдет приток базы.

Страхователи учитывать потребности социальных и групп граждан – и пенсионеров, и людей возраста, рассчитанных, на малообеспеченные населения, так на людей средним и уровнем дохода. опыт работы , что формирование базы происходит основном за граждан среднего . Учитывая социальную , необходимо сохранить ценовые условия страхованию для группы клиентов. рассматривать как группу потенциальных экономически активное и молодёжь. и внедрить мер, направленных привлечение для данной группы . Наряду с продуктами внедрить обслуживание и систему страхования состоятельных клиентов.

выше всего клиент, доверяя денежные средства заключая сделку финансово-кредитным – конечно, надёжность.

по 2 главе

«СКМ» - первая страховая компания Урале. Образована 15 1990 года. Компания в число крупнейших страховщиков и является в Уральском .

Первая проблема: или недостаточность , а также сервис обслуживания, ведёт к времени работы клиентами, с стороны, с стороны – принятию рисков.

Вторая : проблема финансовой населения – вызвана повышения доступности услуг. Эффективная инвестиционного потенциала возможна только адекватной его информационной среде при определенном развития общей культуре. В время наиболее представители страхового разрабатывают программы ликвидации финансовой населения (проводят беседы с по предоставляемым услугам, проведение компаний, публикации в газетах, и ид.).

привлечения и их решения:

	Пути решения
Отсутствие и технологичности	Внедрение разработка новых технологий	Упрощение страховых операций, времени обслуживания , снижение рисков
финансовой неграмотности	Разработка программ ликвидации финансовой населения, разъяснительные с клиентами линейке страхового	Увеличение клиентской

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие является важнейшей любой управленческой . Решение можно как продукт труда. От и своевременности решений зависит производства. В интенсивной экономики приходится идти путями, экспериментировать. особую важность умение вырабатывать решения.

Процесс решений носит характер, начинается обнаружения несоответствия плановым заданиям нормативам и принятием и решений которые это несоответствие . Решение проблемы, и управление - , ибо речь о нескончаемой шагов. Для проблемы требуется единичное решение, совокупность выборов.

управлении принятие - более систематизированный , чем в жизни. Ставка много выше. выбор индивида в основном жизни его и немногих с ним . Менеджер выбирает действий не для себя, и для и для работников. Люди, на верхних крупной организации, принимают решения, с миллионами . Что еще , управленческие решения влиять на многих людей, меньшей мере, из тех, работает с решение руководителем, , возможно каждого организации. Один может штрафовать за малейшую , штрафовать тех, занимается на общественной деятельностью. руководитель может , что излишняя в этих грозит стать моральных проблем, которых будет числа прогулов, кадров и, , ухудшение обслуживания , снижение производительности качества продукции. от административных , руководитель решает, будет больше от прямого, твердого разговора работником. Однако временем повторяющиеся опоздания на и снижения по причине общественной деятельности заставить руководителя же принять об увольнении . Если организация и влиятельна, ее высших могут определяющим изменять местное . Некоторые управленческие буквально меняют истории. Важные решения, например, применении атомной президентом Трумэном, в эту .

Ответственность за важных организационных - тяжелое моральное , что особенно проявляется на уровнях управления. руководители любого имеют дело собственностью, принадлежащей людям, и нее влияют их жизнь. руководитель решает подчиненного, последний сильно пострадать. плохого работника остановить, может организация, что скажется на владельцах и сотрудниках. Поэтому , как правило, может принимать решений. Прежде понять, как может действовать рационально, и , необходимо подробнее с всеобщностью решений, его связью с управления и характеристиками организационных .

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ

1. Балдин К.. Управленческие решения: и технология . Учеб. – М.: 2014. – 478с.
2. В.Р. менеджмента. – М.: и Ко, 2013. – 215с.
3. О.С., А.И. . – М.: Гардарики, 2012. – 642с.
4. Д.М. и управление. – .: МГТУ им. .Э. Баумана, 2015. – 468с.
5. И.Н. . М.: Банки биржи, 2015 – 201с.
6. Горбань .Н., Дудин .Л., Барковский .Н. Нейроформатика. – : Наука, 2012. – 361с.
7. Драчева .Л., Юликов .И. Менеджмент. – 2- изд., стер. – .: Издательский центр «»: Мастерство, 2012. – 415с.
8. Карпов .В. Психология управленческих решений /. ред. доктора . наук, академика , проф. Шадрикова .Д. – М.: , 2011. – 375с.
9. Кохно П.. и др. . – М.: Финансы статистика, 2013. – 265с.
10. Лебедев .Т. Основы . – С.-Пб.: , 2015. – 420с.
11. Малышев М.. Чем дальше лес, тем информации // Экономический / Регион. вып. - 2015. - № 3. - . 16-18.
12. Мескон М.., Альберт М., Ф. Основы : пер. с . – М.: Дело, 2008. – 480с.
13. В.М. качеством: Учебник студентов вузов. – .: 2011. – 395с.
14. Основы менеджмента / ред. Р.. Седегорова. – Мн.: школа, 2015. – 320с.
15. Планкет . Хейл. Выработка принятие управленческих : сокр. Пер. англ. – М.: , 2014. – 186с.
16. Практическое руководство управлению сбытом: . с англ./ . ред. и . предисл. Ф.. Крутиков. – М.: , 2013. – 510с.
17. Райан Б. учет для : Пер. с ./ Под ред. .А. Микрюкова: , ЮНИТИ, 2011. – 286с.
18. Сацков .Я. Методы приемы деятельности и бизнесменов. .-Пб.: МиМ, 2012. – 349с.
19. П. Психология и принятия . – М.: Филинъ, 2012. – 354с.
20. Э.А. управленческих решений. – .: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320с.
21. Э.А. фирмой. – М.: , 2014. – 406с.
22. Фатхутдинов Р.. Стратегический менеджмент. – .: Интел-Синтез, 2014. – 297с.
23. В.Н. – о принятии . – М.: ИНФРА-, 2011. – 261с.
24. Эддоус М, Р. Методы решения: Пер. англ. / Под . И.И. . – М.: Банки биржи, 2011. – 215с.

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 42. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2013 – С. 39. ↑

3. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2015. - № 3. - С. 16. ↑

4. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2011. – С. 211. ↑

5. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – С. 54. ↑

6. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2014. – С. 18. ↑

7. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 121. ↑

8. Там же, С. 123. ↑

9. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – С. 129. ↑

10. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2014. – С. 58. ↑

11. Там же, С. 60. ↑

12. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 65. ↑

13. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 70. ↑

14. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – С. 135. ↑

15. Там же, С. 136. ↑

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2014. – С. 108. ↑

17. Там же, С. 111. ↑

18. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 103. ↑

19. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 201. ↑

20. Там же, С. 210. ↑

21. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 113. ↑

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – С.154. ↑

23. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – С. 228. ↑

24. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2012. – С. 328. ↑

25. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – С. 231. ↑

26. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 184. ↑

27. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 115. ↑

28. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2012. – С. 331. ↑

29. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2011. – С. 111. ↑

30. Там же, с. 115. ↑

31. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 212. ↑

32. Там же, с. 214. ↑

33. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2012. – С. 335. ↑

34. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 – С. 74. ↑

35. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 213. ↑

36. Там же, с. 213. ↑

37. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2012. – С. 348. ↑

38. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2012. – С. 241. ↑

39. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 204. ↑

40. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 208. ↑

41. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 104. ↑

42. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. – С. 278. ↑

43. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 75. ↑

44. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 89. ↑

45. Там же, с. 95. ↑

46. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 103. ↑

47. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – С. 278. ↑

48. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 – С. 101. ↑

49. Там же, с. 103. ↑

50. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2015. – С. 158. ↑

51. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2015. – С. 160. ↑