Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Предметом данной курсовой работы является процесс принятия управленческих решений в организации. Освещены этапы этого процесса, изучены факторы, влияющие на него, и дана оценка ситуации на практическом примере.

Основная функция управляющего менеджера предприятия – организовать процесс производства. Для этого он ежедневно вынужден принимать множество решений различных уровней сложностей. От руководства требуется принимать как можно больше быстрых, правильных и точных решений. Только так предприятие может эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции и высоких темпов изменений условий внешней среды.

Проблема принятия управленческих решений привлекает к себе внимание менеджеров, ученых и научных сотрудников. Все они отмечают возросшую сложность осуществления этого процесса. Можно выделить несколько причин этого обстоятельства:

выросло число нетипичных, плохо изученных задач. У руководителя нет возможности хорошо разобраться в вопросе прежде, чем принять окончательное решение. Поэтому он вынужден чаще принимать интуитивные, необоснованные и рискованные решения. В таких условиях выигрывают опытные управленцы, а молодые компании все чаще терпят крах;
обстановка принятия решений меняется быстро и непредсказуемо. На нее влияет политика, экономика и социальная расстановка сил. Поэтому чем быстрее принимается решение, тем больше вероятность получения спрогнозированного результата.
объем информации, которую необходимо переработать, выходит за пределы возможностей интеллекта менеджера. Поэтому автоматизация и моделирование для большинства предприятий становится необходимым условием выживания.

Оформляя данную курсовую работу, автор ставил перед собой задачу достичь следующих целей:

рассмотреть содержание процесса принятия решений;
выявить факторы, которые влияют на принятие управленческих решений и оценить это влияние;
проанализировать процесс принятия решений, изучив реальный пример (СПК «Озерное»);
оформить вывод по совершенствованию процесса принятия решений на анализируемом предприятии.

Работа состоит из четырех глав, в которых последовательно рассмотрены теоретические аспекты проблемы, которые затем проиллюстрированы на практическом примере.

Большинство литературных источников фундаментально освещают только части этой темы либо применяют ее целиком к конкретной управленческой функции. Отдельные работы целиком посвящены теории принятия решений. На практике такой кибернетический подход осуществляется редко, так как нет необходимости или возможности выполнения сложных расчетов.

В данной курсовой работе автор попытался рассмотреть проблему цельно, чтобы рекомендации можно было применить на практическом примере. Для этой цели он руководствовался:

выпиской из государственного реестра в электронной форме, подписанными усиленной квалифицированной электронной подписью;
монографиями и научной литературой, изданной различными университетами и рекомендованной к изучению авторитетными специалистами.
учебными изданиями для высших учебных заведений, рекомендованные Министерством образования и науки Российской федерации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Управленческое решение. Общие понятия

Человек решает множество проблем на протяжении всей жизни, т.е. принимает решения. Они отличаются только уровнем сложности. В менеджменте процесс принятия решений выглядит сложнее.

Во – первых, учитываются интересы не одного человека, а целой организации. Лицо, принимающее решение (ЛПР) не просто отвечает на вопрос «Как лучше поступить?», а берет на себя ответственность за последствия и дальнейшую судьбу организации.

«Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов, по крайней мере, в следующих трех аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; они более успешно реализуют принятые решения». [3]

Во – вторых, он присутствует во всех функциях менеджмента (планирование, организация мотивация, контроль и т.д.). Для достижения поставленных целей руководитель обязан обладать знаниями во всех этих областях.

«Управленческое решение – выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит план действий для достижения цели.» [21]

В – третьих, для принятия управленческого решения должны соблюдаться несколько условий:

цель определена и четко сформулирована;
рассматриваются несколько альтернативных вариантов;
определены критерии эффективности;
известны ограничения, накладываемые на принимаемое решение. [14]

Очевидно, что принятие решений в организации – длительный и трудоемкий процесс. На рис. 1.1 «Схема процесса формирования и принятия решений» показан его общий вид (см. Приложение 1).

«Перед человеком или группой людей имеется несколько альтернативных последовательностей действий. Как правило, тот, кто принимает решение («the decision maker»), имеет лишь неполную информацию о реальном положении дел и о последствиях каждого из возможных действий. Проблема состоит в том, чтобы выбрать действие, которое является оптимальным при имеющейся информации и соответствует определенным критериям оптимальности.» [20]

Отсюда вытекает ряд требований, которым должно соответствовать эффективное управленческое решение.

Оно должно быть осуществимым и реализуемым. Это означает, что план реализации должен опираться на имеющиеся в наличии ресурсы.
Способ (механизм) реализации описан и понятен всем участникам процесса.
Решение принимается с учетом различных временных динамик всех его этапов.
С течением времени решение остается эффективным (сохраняет прогнозируемую устойчивость).
Решение может адаптироваться к внешним и внутренним влияниям (учитывается на этапе разработки). [14]

Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Например, решение о росте производительности труда с нарушением техники безопасности.

Эффективность управленческого решения зависит от выполнения и соотношения его основных функций: направляющей, координирующей, мотивирующей. [12]

1.2 Классификация управленческих решений

Определение управленческого решения раскрывает типичные свойства всякого управленческого решения безотносительно к основаниям его возникновения, содержанию и сферам применения. [4]

Несмотря на многообразие форм, целей, условий и других значимых факторов, управленческие решения можно объединить и классифицировать. По количеству вариантов различают четыре группы решений:

стандартные;
бинарные;
многовариантные;
инновационные.

Стандартные решения принимаются в типичных, повторяющихся ситуациях. Это не всегда самый лучший, но хорошо зарекомендовавший себя в прошлом вариант. Например, проведение совещаний по понедельникам, выдача премии лучшим сотрудникам и т.д.

Бинарные решения предполагают наличие двух взаимоисключающих вариантов – да или нет.

Многовариантные решения – самый распространенный тип. С психологической точки зрения, такие решения принимаются легче. Но, с другой стороны, важно взвешенно подходить к оценке вариантов, а это не всегда возможно из-за ограничивающих факторов.

Инновационные решения принимаются в ситуации неопределенности. Обязательное условие – принципиально новый вариант решения проблемы. [14]

Существует еще ряд признаков, позволяющих объединить управленческие решения. [12] [8]

Решения можно объединить и классифицировать по:

Источнику возникновения («снизу» и «сверху»)
Юридическому оформлению (приказы, распоряжения, инструкции)
Субъекту, принимающему решение (индивидуальные, коллективные и коллегиальные)
Степени уникальности (рутинные и новаторские)
Методам разработки (количественные и эвристические)
Степени неопределенности (детерминированные, вероятностные и неопределенные)
Целевой направленности (одноцелевые и многоцелевые)
Содержанию (экономические, технические, социальные, организационные)
Периоду действия (долговременные и оперативные).
Функциональной области (продажи, производство, маркетинг, сбыт, персонал)
Функции управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль)
Уровню риска [8]

На основании этих данных составлена сводная табл. 1.1 «Общая классификация управленческих решений». (см. Приложение 2)

1.3 Процесс разработки и реализации управленческих решений

Рациональный способ принятия решений встречается в практике менеджеров чаще всего. Процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов, число которых может варьироваться в зависимости от анализируемой проблемы. На рис.1.2 «Схема разработки рационального управленческого решения» изображены 5 базовых этапов. (см. Приложение 1) [14]

1-й этап – анализ ситуации (диагностика проблемы). В переводе с греческого понятие «проблема» (πρόβλημα) буквально означает «преграда», «трудность», «задача». В теории принятия решений оно обозначает вопрос, решение которого представляет практический интерес. С этой точки зрения можно выделить два типа проблем:

когда ранее поставленные цели не достигнуты;
когда возникла неиспользуемая возможность.

Первая ситуация возникает в результате оценки показателей и обнаружении отклонений от прогнозов и ожиданий. Вторая - в ходе процесса качественного развития организации.

Внутренняя структура проблемы определяется по параметрам:

предмет (ответ на вопрос «В чем суть?»);
объект («Где возникла проблема?»);
субъект (связанные социальные и интеллектуальные элементы);
связи («С чем связана проблема?»);
цель («Почему необходимо решить проблему? Что это даст?». [27]

Характер проблемы лежит в основе применения системного анализа, согласно которому выделяются три типа проблем: хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные. [19]

Хорошо структурированные проблемы – зависимости между элементами ситуации могут получать численное значение или символы. При решении таких проблем используют формальные (количественные) методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории игр и массового обслуживания и т.д.

Слабо структурированные проблемы – содержат качественные и количественные элементы. Для решения таких проблем сложно построить модели, поэтому для их решения применяются системный анализ.

Неструктурированные проблемы – содержат только качественные характеристики и описания, без определения количественных зависимостей. Для их решения используют неформальные методы, основанные на интуиции, логике, рассуждениях и т.д. [19]

2-й этап – формулировка ограничений и критериев принятия решений. Для того, чтобы решение было реализуемым, необходимо обозначить ограничивающие факторы:

финансовые;
временные;
технологические;
ресурсные;
правовые;
морально – этические;
другие.

Для оценки результата необходимо выделить параметры, по которым она будет происходить (сформулировать систему критериев). Чтобы облегчить сопоставление вариантов решения по совокупности критериев, описывающих их эффективность, целесообразно перейти от естественных шкал измерения к относительно (безмерной), т.е. провести нормирование критериев. [26]

3-й этап – определение вариантов (альтернатив) решения. С одной стороны, множество альтернатив повышает вероятность правильного решения. Но, с другой стороны, невозможно точно просчитать все альтернативы. Важно соблюдать компромисс меду полнотой набора вариантов и качеством их проработки. [14]

4-й этап – оценка альтернатив. В линейном программировании, исследовании операций, теории вероятности, математической статистике и других науках описано множество способов. К ним относятся принцип Парето, нормировка параметров, метод оценки приоритетов и другие. Несмотря на сложность они широко используются в производственной практике. [11]

5-й этап – окончательный выбор. На этом этапе главную роль играет лицо, принимающее решение (ЛПР). Именно оно совершает волевой акт под влиянием:

собственного опыта (интуиции);
мнений экспертов (оценки и сопоставлении последствий);
лиц, принимающих участие в обсуждении. [14]

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, решение может быть детерминированным (определенным) или вероятностным (неопределенным).

Детерминированные решения принимаются на основании оценки альтернатив (выбирается вариант, расчет вероятности которого ближе всего к единице). Детерминированные модели представляют собой модели, в которых исходные данные и результаты моделирования считаются известными точно, а фактор времени не учитывается. [13]

Большинство управленческих решений является вероятностными. Условия неопределенности возникают из-за недостатка информации при решении новых проблем или тех, которые возникают в быстро меняющейся обстановке. В таком случае перед руководителем есть два пути:

попытаться восполнить недостаток информации, чтобы снизить новизну и сложность ситуации;
довериться собственной интуиции. [10]

Когда решение принято окончательно, необходимо его реализовать. Для этого менеджер должен:

разработать план мероприятий (с учетом оценки времени);
распределить права и ответственность среди участников;
отрегулировать отношения подчинения между всеми участниками;
построить и наладить эффективную коммуникацию;
встроить в решение механизм получения информации о ходе его выполнения (в его основе лежит система отслеживания отклонений и ошибок);
составить отчет.

Иногда в процессе реализации необходимо изменять и дорабатывать принятое решение. Это вызвано с тем, что оно стало менее эффективным и перестало соответствовать требованиям. Тогда оно вновь возвращается на первый этап разработки для корректировки. [14]

В зависимости от выполняемых функций и особенностей поведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Процесс контроля включает четыре стадии: установление норм, сбор данных о результатах, сравнение и оценка итогов, разработка и реализация корректирующего действия. [27]

Для оценки качества принятого решения особое внимание уделяется таким его свойствам как:

обоснованность (учитываются все факторы и условия его разработки);
эффективность (соотношение ожидаемого результата и затрат на осуществление задуманного);
непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями);
правомочность (должно приниматься лицом, имеющим на это право);
конкретность (содержит план действий);
простота, ясность, своевременность. [10]

Наряду с этими свойствами большое влияние оказывает жесткость регламентации деятельности подчиненных. Различают три уровня жесткости:

контурные решения (приблизительная схема действий для подчиненных);
структурированные решения (параметры жестко закреплены);
алгоритмические (полностью исключена инициатива подчиненных).

1.4 Краткий вывод по главе 1

Таким образом, эффективное выполнение управленческих функций невозможно осуществить без принятия эффективных управленческих решений. Для этого необходимо знание и понимание теоретических основ процесса. При этом важно уметь оценивать влияние факторов и последствия принятых решений.

Руководитель не может знать все тонкости производства, но это не оправдывает систематическое принятие неэффективных решений на любом предприятии. По сути, главная задача руководителя – организовать слаженную работу профессионалов. Именно они должны принимать активное участие в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Поэтому умение организовать процесс принятия управленческих решений, является ключевым параметром, по которому оценивается эффективность менеджеров высшего звена.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1. Общая классификация методов

Классификацию методов можно осуществить по трем основаниям:

по месту методов в процессе разработки управленческого решения (исследовательские и инструментальные);
по методологической базе (количественные и качественные);
по числу лиц, принимающих решение (групповые и индивидуальные);
по этапам принятия решений (диагностики, прогнозирования, формирования цели, определения, сравнения альтернатив и выбора решения, моделирования, организации реализации решения, контроля реализации и оценки эффективности). [18]

Формальные (количественные) – предполагают использование математических зависимостей. Это означает, что процедуры выполняются по заданным алгоритмам, они базируются на научном подходе и предполагают выбор решений путем сбора и обработки массивов информации с помощью средств вычислительной техники. [10]

К достоинствам формальных методов относятся:

четкая структурированность;
точные значения показателей;
выборочный анализ.

Главный недостаток этой группы методов – отсутствие возможности учесть человеческий фактор, который не поддается формализации, но является решающим.

Неформальные (качественные) методы выработаны на основе опыта и интуиции, базируются на психологии и логике и не подчиняются математическим зависимостям. [27]

Для решения задач с многообразием критериев невозможно однозначно применить количественные методы. В таких случаях формируются специальные группы экспертов, которые в своих работах используют экспертные методы и оценки. Они являются синтезом формальных и неформальных методов.

Основными преимуществами коллективного метода принято считать меньшую субъективность, перераспределение ответственности, большее число альтернатив. [26]

На качество экспертизы оказывает влияние:

Состав экспертной комиссии
Правильная организация процедуры
Качество экспертной информации (достоверность)
Точное определение итоговых оценок
Использование оценок с несколькими критериями
Использование помощи компьютерных систем.

Кроме требований к опыту работы, необходимо учитывать психологические особенности экспертной группы. Необходимо учитывать такие качества экспертов как:

компетентность (степень квалификации в данной области знаний);
креативность (способность решать творческие задачи);
личное отношение к экспертизе;
конформизм (подверженность влиянию авторитетов);
коллективизм и самокритичность. [23]

Основными направлениями применения экспертных оценок являются:

определение целей;
прогноз;
сценарий развития ситуации;
генерирование вариантов;
ранжирование (определение рейтингов);
оценочные системы;
принятие коллективных решений. [27]

2.2. Неформальные методы разработки

Среди неформальных (качественных) методов разработки и принятия решений выделяют:

дискуссионные;
анкетные;
экспертные. [14]

Дискуссионный метод (фокусированное групповое интервью) – предполагает обсуждение ограниченного числа вопросов в группе людей со схожими признаками. Обсуждение происходит на более глубоком уровне, чем простое межличностное общение, в присутствии модератора. [9]

Метод повышает мотивацию и личную вовлеченность участников, а также способствует развитию инициативы, налаживанию коммуникативных связей, интеллектуальному развитию.

Метод групповой дискуссии позволяет решить задачи:

Обучения анализу ситуаций (формулировать и решать проблему).
Умения слушать и высказывать свою точку зрения.
Моделировать ситуации и развитие событий.
Демонстрировать многозадачность большинства проблем.

Анкетный метод – основан на оценке ответов на заранее подготовленные вопросы. Вопросы могут подразумевать как короткий, так и обоснованный ответ, подтвержденный фактами. К основным достоинствам анонимного анкетирования относится:

опрашиваемый не подвержен влиянию авторитетов;
отсутствие возможности обсуждения на уровне межличностного общения снижает влияние окружающей обстановки;
полученную информацию удобно обрабатывать качественными методами. [26]

2.3 Формальные методы

К количественным (формальным) методам относится большое спектр методов, опирающихся на математический аппарат (статистические, эконометрические и т.д.). [18]

Первые модели базировались на нормативных теориях и назывались нормативными. К ним относятся:

модели принятия решений с использованием теории вероятности и математической статистики;
инновационные игры;
модели разработки решений на основе теории массового обслуживания.

Содержания процесса разработки решений в этом случае сводится к поиску оптимального решения, наиболее соответствующего заданным критериям. Это осуществляется с помощью сопоставления альтернативных решений, рассчитанных для конкретных условий внешней среды. [27]

Однако нормативные модели не учитывают человеческий фактор, который оказывается решающим на последнем этапе принятия решения.

В противовес нормативным моделям были созданы дескриптивные модели, основанные на теории полезности и риска. Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена в трудах лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. По ее положениям человек принимает не рациональные, а «удовлетворительные» решения на основе упрощенных знаний о действительности:

с минимумом альтернатив;
с установлением уровня притязания к последствиям;
выбирается первая альтернатива, которая удовлетворяет уровню притязаний. [22]

В настоящее время существует три основных подхода к математическому моделированию.

1 группа – на основании теории статистических решений. В них заданы:

возможное распределение изучаемого процесса;
пространство возможных окончательных решений;
стоимость вариантов решений;
функция возможного убытка для каждого решения.

При таком подходе решения принимаются, исходя из принципа «максимум прибыли – минимум потерь». Для этого оценивается степень риска, по величине которой судят о ценности решения. Учитывает неопределенность среды, риск, выбор. [27]

2 группа – на основании теории полезности. Она основана на индивидуальных предпочтениях и субъективной вероятности наступления событий. Учитывает психологические представления о потребностях человека и мотивации.

3 группа – основано на использовании теории игр. Теория игр – это раздел математики, в котором исследуются модели принятия решений в условиях конфликта, т.е. в условиях столкновения сторон, когда каждая сторона стремится воздействовать на развитие конфликта в своих собственных интересах. При этом решение принимается в условиях неопределенности. [6]

Применяется в условиях конфликтных ситуаций либо при принятии коллективных (совместных) решений. Принцип этой теории – минимакс. Схема описывает принципы принятия решений для ситуаций инновационного характера. Формализации подвергаются правила игры, а не поведение игроков. Учитывает поведение человека в условиях взаимодействия с другими людьми и средой.

Моделирование – метод исследований, в котором все то, на что направлена человеческая деятельность, называется объектом. Разработка методологии ориентирована на способы получения и обработки информации об объектах, существующих вне пределов нашего сознания и взаимодействующих между собой и внешней средой. Общая классификация математических моделей приведена на рис. 2.1 (см. Приложение 1) [22]

Одним из эффективных приемов исследования является динамическое моделирование. Оно представляет собой создание условной математической модели, по которой прослеживаются изменения, происходящие в управляемом объекте. Для этого необходимо:

определить проблему;
выявить причинно-следственные связи и их влияние на результат;
определить количественное выражение этих связей. [27]

Несмотря на сложность работ, их проведение оправдано тем, что:

суждения руководителей большей частью субъективны;
проведение экспериментов недопустимо;
ряд обстоятельств, связанных с реализацией решения нельзя учесть логическим путем;
действие внешней среды невозможно предугадать;
положительный эффект на одном участке управления может давать негативный на другом.

В основе моделирования лежит теория подобия, которая утверждает, что абсолютное подобие может иметь место лишь при замене одного объекта другим, точно таким же. При моделировании абсолютное подобие не имеет места, поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы модель хорошо отображала исследуемую сторону. [17]

Матричные модели совмещают математические средства с наглядным изображением взаимосвязи разделов плана. Они эффективно используются для выявления взаимосвязей между различными сторонами деятельности предприятия в результате решений. Матричный метод попарных сравнений, позволяющий сравнивать самые разнообразные параметры систем, был предложен Т. Саати. Элементы задачи сравниваются попарно по отношению к интенсивности их воздействия на общую для них характеристику. Метод Саати можно рассматривать как дальнейшее развитие метода экспертных оценок, который буде рассмотрен дальше. [22]

После создания математической модели проводят пробные расчеты для проверки близости модели к действительности. В результате корректируются либо модель, либо несовершенства организации.

2.4 Экспертные методы разработки

Экспертный метод разработки управленческого решения проходит три этапа: формирование экспертной группы, организация и проведение экспертизы, обработка результатов. [27]

1-й этап - формирование экспертной группы. Специалиста экспертной группы отличают следующие свойства:

компетенция в изучаемом вопросе;
креативность;
конформизм;
широта представлений и аналитический склад ума;
логичность высказываний и способность действовать конструктивно;
самокритичность. [23]

Чтобы определить наличие или отсутствие этих качеств, используют один из методов:

тестирование;
изучение и обработка документов претендентов;
опрос мнений руководителей подразделений.

2-й этап - организация и проведение экспертизы. Существует три метода опроса профессионалов: личный, пакетный и дельфийский.

Личный метод – с помощью анкетирования или интервьюирования получают личную оценку эксперта, не зависящую от мнения остальных.

Пакетный метод – экспертами оценивается пакет данных, характеризующих объект. Применяется при разработке прогнозов, ранжировании, т.е. тогда, когда в первую очередь важны профессионализм и компетенция. [14]

Дельфийский метод – организуется система сбора экспертных оценок, математическая обработка результатов с возможностью корректировки после каждого цикла. На первом этапе эксперты оценивают объект без аргументации, на втором- аргументируют ответ или меняют оценку, на третьем и дальнейшем этапах – стабилизируют оценки и корректируют решение. Применяется при поиске нестандартных решений для новых, мало изученных задач, т.е. тогда, когда важна творческая составляющая.

3-й этап - обработка итогов опроса. На этом этапе необходимо создать систему, описывающую характеристики объектов и взаимосвязь между ними с поддержкой количественных характеристик. Количественные характеристики описываются с помощью шкал (названий, порядка, отношений и т.д.).

Существует несколько способов получения высококачественных экспертных оценок. В качестве примера приведем только несколько из них.

Метод экспертной классификации. Эксперту необходимо выделить особенности оцениваемых альтернатив и соотнести их с классом. Класс может быть задан заранее или же эксперт оценивает пару вариантов и определяет их принадлежность к одному или разным классам. По этому принципу проводятся дегустации, присваивание оценок качества и т.д. [10]

Метод ранжирования альтернатив. Если количество вариантов не превышает 20-ти, то эксперт выбирает из них самых предпочтительный, затем менее предпочтительный и так до тех пор, пока все альтернативы не будут ранжированы. Если альтернатив гораздо больше, то они объединяются в группы по общим признакам, затем ранжируются внутри каждой группы. [18]

Метод экспертных кривых. Обязательным условием для применения этого метода является наличие статистических данных в динамике развития. На основании этих данных строится график, который затем экстраполируется в будущее, позволяя осуществить прогноз. [27]

При оценке экспертной информации необходимо учитывать такие характеристики коллективных решений как: независимость, единогласие, самостоятельность, полнота и транзитивность. Эти характеристики принято называть критериями Эрроу. Они сформулированы строго математически и на практике одновременное их выполнение неосуществимо (феномен Эрроу).

2.5 Методы организации и проведения экспертиз

Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными. Наиболее распространенные из них: кейс – метод, метод экспертных оценок, метод «мозгового штурма». [14]

Кейс – метод (Case Method) – основан на детальном разборе и анализе ситуации на основании описания (кейса).

Результаты обсуждения должны дать ответы на следующие вопросы:

кто главное лицо в описанной ситуации;
каковы его цели;
какие решения нужно принять;
с какими трудностями можно столкнуться при выполнении;
какими особенностями обладает проблема;
какие имеются подходы к решению.

Метод экспертных оценок – представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основании мнений экспертов. Метод целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не поддается количественному описанию (не формализуется). Например, когда необходимо:

определить цели развития бизнеса;
распределить ресурсы;
спрогнозировать время наступления различных событий в жизни организации, ниши рынка и т.д.;
оценить приоритетность вариантов управленческих решений. [27]

Метод «мозгового штурма» (Brain – Storm Method) – выработка решения путем коллективной генерации идей участниками процедуры. Впервые этот метод был предложен в 1953 году американским предпринимателем А. Осборном. Чаще всего метод применяют, когда необходимо принять решение на инновационном, не достаточно исследованном уровне. Главная цель метода – сформировать как можно широкий спектр способов решения проблемы (идей). [15]

Процедура проходит два этапа: коллективная генерация идей и анализ выдвинутых предложений.

На первом этапе в течении 20 – 30 минут все участники высказывают свое мнение о проблеме и вариантах ее решения в свободной форме. Главное условие – отсутствие критики и оценок любых суждений, вплоть до мимики и жестов. Невероятные и фантастические решения – часть запланированного творческого полета, которому нельзя препятствовать. Все предложения фиксируются в протоколе, который обсуждается на втором этапе.

Для анализа выдвинутых идей все суждения из протокола объединяются, обобщаются и оцениваются группой экспертов – аналитиков. [15]

Метод «Дельфи» (Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования с поэтапной обработкой результатов. [25]

Разработан О. Хелмером для построения научно обоснованного прогноза будущих событий. В основе метода лежит принцип постепенного повышения достоверности результатов. Для реализации этого метода необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

вопросы на всех этапах (кроме первого) предполагают количественную оценку;
анкеты второго и последующих этапов содержат статистическую обработку мнений;
если эксперт не согласен с усредненным значением, он обязан обосновать причины.

Отличительной особенностью данного метода является наличие обратной связи, что позволяет эксперту скорректировать свое мнение без опасения критики. [27]

2.6 Краткий вывод по главе 2

Методы разработки и принятия решений – это способы разработки и внедрения производственных задач, направленных на достижение сформулированных целей. Несмотря на то, что большинство описанных методов имеет универсальный характер для удобства практического применения проведена их классификация.

Обобщая вышеизложенную информацию, можно разделить методы по этапам процесса разработки рационального управленческого решения, представленного на рис. 2.1 (см. Приложение 1).

На первом и втором этапе (диагностика проблемы и формулировка ограничивающих критериев) на практике применяют:

методы анализа ситуации (кейс-метод, метод мозгового штурма, анкетирование и т.д.);
методы моделирования (теория игр, экономический анализ, линейное программирование и т.д.);

На третьем этапе (определение вариантов) применяют:

методы анализа ситуации;
матричный метод (получение новых вариантов путем комбинации решений;

На этапе оценки альтернатив на практике широко применяются:

методы экспертной оценки;
экспертные методы;
комбинированные методы

На последнем этапе проводят:

функционально-стоимостной анализ ситуации;
причинно-следственный анализ.

ГЛАВА 3. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСК

3.1 Общая характеристика неопределенности

В процессе осуществления управленческой деятельности возникают ситуации, которые требуют срочных и неординарных действий, сопряженных с риском. В зависимости от поступающей информации проблемы могут иметь явный или неявный характер. Именно по критерию определенности информации решения могут приниматься в условиях:

определенности;
вероятностной определенности (риска);
неопределенности (ненадежности). [27]

Если решение принимается в условиях определенности, то уменьшается время на его разработку и затраты на выбор варианта. При этом:

все переменные для расчета вводятся субъектом управления при одном и том же состоянии объекта;
возможно использование количественных методов и ЭВМ;
точность результата высока и предсказуема.

Примером таких условий могут быть депозитные банковские условия, приобретение ценных бумаг и т.д.

Для принятия решения в условиях риска неопределенность уменьшают с помощью введения вероятностных оценок. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления событий. Поэтому помимо расчетов необходимо использовать интуицию и опыт. [10]

Условия неопределенности проявляются в том, что при наличии неограниченного числа состояний условий отсутствуют способы оценки вероятности их наступления. В таких случаях неопределенность уменьшают до условий риска. Такие решения принимаю в нестабильной обстановке, когда ситуация часто меняется. [18]

В зависимости от причины появления, различают неопределенность:

количественную (число объектов и элементов ситуации);
информационную (недостаток или неточность информации);
стоимостную (плата за неопределенность);
профессиональную (некомпетентность ЛПР в данном вопросе);
ограничительную (временные, финансовые и другие ограничивающие факторы);
внешней среды (поведение или реакция конкурентов).

Неопределенность проявляет себя в условиях, когда качественные или количественные параметры информационной системы оказываются неизвестными. Информацию и ее неопределенность принято делить на исходную, оперативную и субъективную. [27]

Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, несоответствием или недостоверностью. Может быть разрешена организационными и технологическими мерами (налаживание учета данных, систематизация, обучение персонала и т.д.).

Оперативная неопределенность зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта. Информация этой группы поступает в процессе разработки и реализации решения в виде обратной связи. [10]

Субъективная неопределенность характеризуется тем, что абсолютная определенность знаний невозможна в силу ограниченных возможностей.

Таким образом, соотношение объективного и субъективного составляет суть проблемы в теории принятия решений. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. Качество и эффективность принимаемых решений напрямую зависит от степени уменьшения начальной и остаточной неопределенности. [22]

3.2 Общая характеристика риска

Развитие рыночных отношений и конкуренции усиливают значимость риска. Успех предполагает не уклонение от риска, а сведение его до минимально возможного уровня. Этого можно добиться путем прогнозирования риска, оценки вероятности наступления событий, последствий и разработке мер по управлению ситуацией.

В общепринятом, широком, смысле риск – это опасность возникновения ущерба. Предметом риска являются ресурсы: материальные, трудовые, интеллектуальные, информационные, финансовые.

С точки зрения современного бизнеса риск представляет собой потенциально существующую опасность потери ресурсов или неполучения доходов. [24]

На качественном и количественном уровнях риск характеризуется в виде затрат и может иметь абсолютное или стоимостное выражение. Математически риск (R) может быть рассчитан в относительных показателях: как отношение величины возможных потерь (П) к сумме основных (О₁) и оборотных (О₂) средств. Либо к общим затратам (З) или ожидаемым доходом (Д). [27]

(3.1) (3.2) (3.3)

К типичным признакам рисковых ситуация относятся: величина потенциального ущерба (выигрыша), вероятность наступления последствий решения, альтернативность выбора, возможность управления риском, надежда на успех.

В зависимости от вероятности потерь и финансовое положение предприятия различают наиболее вероятные, допустимые, критические и катастрофические риски. Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический – выручки (стоимости товара), катастрофический – гибель предприятия.

Под управлением рисками подразумевается принятие решений в системе, непременным атрибутом которого являются процедуры учета и оценки факторов риска в целях максимального снижения неопределенности. [22]

Рискованная ситуация складывается из частных рисков отдельных ее операций. Оценка комплексного риска состоит из суммы частных рисков. При анализе риска используют принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером:

потери и риск независимы друг от друга;
потеря по одному направлению не всегда увеличивает потери по другому направлению;
максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участников. [27]

Анализ рисков производится по схеме, изображенной на рис. 3.1 (см. Приложение 1)

Важно учесть фактор риска именно на этапе выбора альтернатив управленческого решения. Эффективность и фактор времени может выступать в качестве критерия оценки решения, степень риска – в качестве ограничения. [18]

Существует комплекс мер и мероприятий для выявления источников риска и снижения его степени. Например, при реализации инновационных проектов вводятся наценки на высококачественную продукцию, создаются целевые фонды риска, проводится страхование и т.д.

В общеметодологическом смысле основными организационными мерами снижения риска считаются: избежание, удержание, передача, сокращение. [24]

Избежание (уклонение) от риска неизбежно приводит к стагнации активности организации. Удержание характерно для ситуации, когда есть уверенность в компенсации возможных потерь за счет собственных средств. Передача риска проявляется в страховании и распределении риска между партнерами и дочерними предприятиями. Сокращение предусматривает проведение мер по уменьшению возможных потерь.

Матрица действий в зависимости от вероятности и величины потенциального ущерба приведена в таблице 3.1 (см. Приложение 2).

3.3 Разработка решений в условиях неопределенности

Теорией и практикой принятия решений выработаны ряд критериев, позволяющих осуществить выбор альтернативы в условиях риска:

критерий Вальда – «рассчитывай на худшее»;
критерий Лапласа – «ориентируйся на среднее»;
критерий крайнего оптимизма –«верь в удачу»;
критерий Сэвиджа – «меньше сожаления в будущем» [18]

Основное различие между этими критериями определяется стратегией лица, принимающего окончательное решение [10]

На практике разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью построения моделей. Выбор действий определяется не только оценкой различных исходов, но и возможного влияния действий конкурентов и внешней среды. Руководитель выбирает между двумя типами решений, ориентируясь на потери или выигрыш:

с минимизацией максимальных потерь (min max);
с максимальным результатом из всех лучших (max max).

Рассмотрим построение матрицы исходов (табл. 3.2) на примере фирмы, занимающихся изготовлением наружной рекламы. (см. Приложение 2) [27]

Допустим, анализ конкурентов показал, что фирма не выпускает три вида рекламы, которые пользуются спросом у потребителей. Решение о выпуске каждого вида обозначим Р₁, Р₂, Р₃. Результаты этих решений зависят от конкретных обстоятельств: закупка недостающих элементов, затраты на обучение рабочих, обновление информации на сайте и т.д. Обозначим их соответственно S₁, S₂, S₃, S₄. Каждой паре сочетаний Р_i и S_j соответствует определенный выигрыш В_ij (выражает результат планируемых действий, например, прибыль или объем производства).

Принцип (max min) означает, что руководитель выбирает осторожную стратегию, ориентированную на максимальный из возможных минимальных результатов. Для этого в матрице исходов он выберет наименьшие значения В_ijдля каждого решения Р_i, а затем вариант с наибольшим показателем В. Каким бы не стало состояние внешней среды руководитель может рассчитывать на этот результат. Принцип (max max) применяют азартные руководители, выбирая из матрицы вариант с наибольшим значением В.

Пользуясь данными этой же матрицы, можно рассчитать степень риска для каждого варианта состояния S_j. Его рассчитывают, как разность между наибольшим В_max и значением В _ij. При определенности наступления обстановки S_j вариант B_max был бы наилучшим, но так как вероятность наступления этого состояния неизвестна, выбирают другой принцип.

В зависимости от степени неопределенности различают три варианта выбора наилучших решений:

известны вероятности возможных вариантов;
вероятности неизвестны, но есть сведения об их относительных значениях;
вероятности неизвестны, но существуют принципиальные подходы к оценке результатов действий. [27]

В первом случае лучшим решением (Р_i) будет то, при котором среднее ожидаемое значение выигрыша максимально. Оно определяется как сумма произведений вероятностей различных вариантов на соответствующие выигрыши. [10]

Во втором случае действую по той же схеме, но допускается:

принять вероятность одинаковой для всех вариантов;
установить вероятность на основе экспертных оценок путем расчета средних значений.

В третьем случае используют:

критерий Вальда (принцип «рассчитывай на худшее»). Тогда оптимальная стратегия – получение максимального из минимальных выигрышей;
принцип минимакса (min max) или критерий минимаксного риска Сэвиджа. Принимается стратегия, содержащая риск, который при различных вариантах обстоятельств окажется минимальным. [18]

3.4 Оценка степени риска

Теорией и практикой принятия решений выработаны ряд правил, позволяющих осуществить выбор альтернативы в условиях риска:

правило модального значения (учитываются те результаты, вероятность которых максимальна;
правило Байеса (результат каждой альтернативы для каждого состояния среды умножается на вероятность ее появления);
правило Бернулли (вводится функция полезности). [18]

При принятии рискованных решений руководитель взвешивает возможный выигрыш и проигрыш. Если вероятность и величина выигрыша велики, то принимается рискованное решение. Если при этом вероятны значительные потери, то принимается решение с минимальной степенью риска. Оценка степени риска происходит по трем параметрам:

количественное значение вероятности наступления события;
размер последствий риска;
допустимый уровень риска. [27]

Степень риска может быть определена одним из трех способов: с помощью теории вероятности, статистическим и экспертным. Величина риска измеряется двумя критериями:

среднее ожидаемое значение;
изменчивость возможного результата. [10]

В первом случае специалисты составляют матрицу эффективности производства, в которой просчитывают степень риска для каждой стратегии при каждом состоянии внешней среды. Во втором – анализируется статистика потерь и прибылей за определенный период. В третьем – для оценки приглашаются специалисты, которые устанавливают вероятность и величину потерь или риска.

Степень риска (С) определяется как произведение вероятности неудачи (В) и предположительной величины затрат (З).

С = В * З (3.4)

Абсолютный риск оценивается в стоимости, относительный – в процентах. [27]

Рассмотрим ситуацию, связанную с принятием решения в условиях риска на примере фирмы по изготовлению наружной рекламы. Допустим, анализ конкурентов показал, что вывески из неоновых трубок пользуются более высоким спросом, чем вывески из объемных букв. Закупить неоновые трубки можно на оптовой базе в другом городе. Фирма не нуждается в дополнительном обучении сотрудников и закупке нового оборудования. Прежде чем отправить своих представителей для закупки товара, руководитель решает оценить степень риска. Для этого рассчитываются размеры потенциальных затрат (П). Они включают в себя (например):

стоимость минимального объема заказа (по условиям оптовой базы);
командировочные расходы;
проценты за кредит, взятый в банке на закупку материалов;
расходы по доставке товара.

Эксперты фирмы оценили вероятность неудачи в 0,3. Отсюда степень риска (R) составит:

R = 0,3 * П (руб.)

Затем данную величину делят на размер капитала фирмы и получают величину относительного риска, которая сопоставляется с допустимым. Риск, превышающий среднее допустимое значение грозит негативными последствиями, вплоть до банкротства.

Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент (специальная форма предпринимательской деятельности) [10]

В теории принятия решений важное место занимают положения теории полезности. Основополагающими в ней являются линия поведения руководителя, его субъективная оценка вероятности наступления события и его полезности. [22]

При выборе решений специалисты рекомендуют использовать формулу:

П = (В_у * О_у) – (В_н * П_н), где

П – ожидаемая полезность;

В_у – вероятность успеха;

О_у – оценка удачи;

В_н – вероятность неудачи;

П_н – потери от неудачи.

Использование выше описанных алгоритмов не гарантирует высокую точность результата, но дет возможность исключить потенциально опасные альтернативы. [27]

3.5 Краткий вывод по главе 3

Неопределенность и риск являются частью принятии любого управленческого решения. Они существуют независимо от того, как на них реагирует управляющий орган организации.

С одной стороны, игнорирование или неправильная оценка этих факторов приводит к негативным последствиям для компании (тормозит развитие или разрушает). С другой стороны, риск – это движущая сила развития, которая иногда приводит в ошеломляющим успехам. Отсюда вытекает необходимость в оценке риска и связанных с ним потерь для организации перед принятием окончательного решения.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска руководитель сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избеганием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени.

ГЛАВА 4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ (СПК «ОЗЕРНОЕ»)

4.1 Общая характеристика СПК «Озерное»

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Озерное» (СПК «Озерное») зарегистрирован 09.12.2002 с присвоением ОГРН 1026401378453 Государственным учреждением «Учетный центр Саратовской области».

Юридический адрес организации: 412411, Саратовская область, Аткарский район, село Озерное, ул. Ленина, д.32. [7]

Сведения об учете в налоговом органе:

ИНН 6438004923;
КПП 643801001;
дата постановки на учет 01.03.1996.

Сведения о лице, имеющем право без доверенности действовать от имени юридического лица: Чернавин Алексей Егорович, председатель от 21.11.2007 (ГРН 2076438022770). Количество учредителей – 4 человека.

Сведения о видах экономической деятельности:

01.11.1 Выращивание зерновых культур (основной вид деятельности);
01.11.2 Выращивание зернобобовых культур;
01.11.3 Выращивание семян масличных культур;
01.19.1 Выращивание однолетних кормовых культур;
01.41 Разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока;
01.42 Разведение прочих пород крупного рогатого скота и буйволов;
01.46 Разведение свиней;
01.61 Предоставление услуг в области растениеводства;
10.51 Производство молока (кроме сырого) и молочной продукции
10.51.2 Производство сливочного масла, топленого масла, масляной пасты, молочного жира, спредов и топленых сливочно-растительных смесей;
10.51.3 Производство сыра и сырных продуктов;
10.51.4 Производство молока и сливок в твердой форме;
10.51.9 Производство прочей молочной продукции;
46.22.11 Торговля оптовая зерном;
46.21.13 Торговля оптовая масличными семенами и маслосодержащими продуктами;
46.21.14 Торговля оптовая кормами для сельскохозяйственных животных;
46.32.1 Торговля оптовая мясом и мясом птицы, включая субпродукты;
46.33 Торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и жирами;
47.22.2 Торговля розничная продуктами из мяса м мяса птицы в специализированных магазинах;
47.29.11 Торговля розничная молочными продуктами в специализированных магазинах;
47.29.21 Торговля розничная животными маслами и жирами в специализированных магазинах. [16]

По данным бухгалтерской отчетности (ОКПО 03682997):

выручка за 2017 год составила 59, 8 млн. руб.;
выручка за 2016 год составила 56, 5 млн. руб.;
выручка за 2015 год составила 56, 0 млн. руб.;
выручка за 2014 год составила 54, 8 млн. руб.;
выручка за 2013 год составила 48, 8 млн. руб. [24]

В административном отношении СПК «Озерное» подчинен управлению сельского хозяйства райисполкома.

4.2 Анализ организационной структуры СПК «Озерное»

Рассмотрение организации как системы, т.е. некой совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, обладающей свойствами целостности и устойчивости, позволяет рассматривать ее развитие, как результат организационных преобразований, на основе принятия управленческих решений. [1]

Организационная структура СПК «Озерное» представляет собой систему отделов, управляющих менеджеров и рядовых сотрудников. Предприятие имеет специализированные внутрихозяйственные объединения, что позволяет говорить о его отраслевой структуре. Можно выделить три типа информационных потоков, циркулирующих на предприятии.

1-й тип – связывает составные части организационной структуры. Каждый сотрудник по первому требованию непосредственного руководителя предоставляет необходимую информацию в нужной форме.

2-й тип – обеспечивает передачу информации от производственной части структуры к организационной и обратно (вертикальные потоки). Прямая связь отражает сведения, которые характеризуют количественное и качественное состояние объектов. Она поступает руководителю в виде докладных, объяснительных, отчетов. Обратная связь поступает в виде приказов, графиков, планов, распоряжений и т.д.

На производственном уровне горизонтальная связь может иметь как информационную, так и материальную формы. Материальную форму принимают детали со склада, семена, горюче – смазочные материалы, услуги и т.д. Информационная часть оформляется и циркулирует в виде оформленных заявок, распоряжений, просьб и т.д.

3-й тип – это информация о состоянии управляемых объектов. Она может быть стратегической и оперативной. К стратегической информации, которая находится у председателя и руководящего звена относится: прогнозы по величине урожая, отчет по мониторингу цен конкурентов, планируемый объем продаж и т.д. Оперативная информация вначале поступает к руководителям отделов для разработки проектов принятия решений, а затем проект передается на согласование председателю.

Схема организационной структуры СПК «Озерное» приведена на рис.4.1(см. Приложение 2). В ней можно выделить три уровня управления по вертикальному срезу (трехступенчатая структура):

руководитель (председатель);
ведущие специалисты (руководители отделов);
рядовые сотрудники (бригадиры).

По форме подчиненности структура управления линейно-функциональная, потому что используется линейное и функциональное воздействие. Линейное воздействие осуществляется на уровне руководителей, функциональное – на остальных уровнях.

Линейно-функциональная структура реализует принципы: единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического централизма – рациональное сочетание централизации и децентрализации. [1]

Лицами, обладающими правом принимать решение на предприятии, являются руководитель, заместитель и учредители (согласно действующему Уставу предприятия).

В их обязанности входит контроль за реализацией этих решений. Основанием для принятия решений является информация, полученная от ведущих специалистов.

В обязанности руководителей отделов входит подготовка проекта соответствующего решения на основании информации, полученной от рядовых сотрудников.

Сотрудники предприятия несут ответственность за качество (достоверность и объективность) информации и обязаны предоставлять ее своим непосредственным руководителям по первому требованию (согласно должностным инструкциям). Функциональные обязанности отделов и сотрудников приведены в табл. 4.1 (см. Приложение 2)

Преимущества такого типа управления:

высокая (узкая) компетентность специалистов отделов;
линейные руководители освобождены от решения специализированных вопросов и сосредоточены на стратегическом управлении предприятием;
ответственность за принятие решений лежит на одном человеке (соблюдается принцип единоначалия).

Недостатки структуры:

с трудом реагирует на изменения (существуют сложности с горизонтальным согласованием);
не эффективное распределение функций (несовершенство одних отделов вынуждены компенсировать другие). [1]

На предприятии применяются все три метода управления:

административные (действует Устав, приказы, директивы, распоряжения, которые основаны на четком определении прав, обязанностей и ответственности лиц);
экономические (хозяйственный расчет, система премий, ценовая политика);
социально – психологические (действуют правила распорядка, меры наказания и поощрения).

Таким образом, у руководства есть четкое понимание основных проблем, связанных с организацией, но нет сформированного плана действий по их решению. Необходимы ответы на вопросы, связанные с:

постоянным дефицитом квалифицированных сотрудников;
несовершенством системы мотивирования рядовых сотрудников;
плохо развитой «обратной связью»;
слабо развитой системой планирования и контроля (значительная часть времени руководящего состава уходит на решение текущих вопросов).

Во многом это обусловлено тем, что председатель не делегирует часть своих полномочий и ответственности управляющим (бригадирам).

4.3 Разработка и принятие управленческих решений в СПК «Озерное»

Большинство решений, принимаемых в СПК «Озерное» базируются на управлении затратами (учете, анализе, планировании и контроле) и направлены на их снижение и оптимизацию. Непосредственное участие в управлении затратами принимают председатель, главный бухгалтер и главный экономист. Единоличным исполнителем организации является председатель, в подчинении которого находятся главные специалисты отделов (согласно Уставу организации).

Анализ затрат на производство и реализацию продукции осуществляется по следующим этапам:

анализ сметы затрат (сопоставление данных по фактическим затратам со сметными за определенный период). На динамику влияет изменения в ассортименте производимой продукции и объеме производства;
анализ себестоимости единицы продукции;
анализ затрат на рубль (учитывается изменения ассортимента, уровня затрат на производство, цены на ресурсы и оптовые цены на выпускаемую продукцию).

Для осуществления планирования себестоимости продукции осуществляется оценка основных показателей эффективности (прибыли и рентабельности). [5]

Стратегический план развития организации представляет собой производственную программу по кварталам и содержит сведения о:

бюджете предприятия;
показателях деятельности предприятия на планируемый период;
показателях экономической эффективности;
прогнозы эффективности на два года.

В основе разработки смет лежит нормативный метод. План производственно-финансовой деятельности осуществляется на основе планового показателя, который является элементом учетной и финансовой политики. При планировании учитывается фактор сезонности производства и сбыта.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческого решения на примере закупки нового оборудования представлена в табл. 4.2 (см. Приложение 2).

В нем принимают участие все подразделения организации. Максимальное задействование происходит на этапах поиска альтернатив и реализации решения.

4.4 Краткий вывод по главе 4

Процесс принятия решений в СПК «Озерное» в целом выполняет задачи, поставленные перед предприятием.

Он становится полноценным и обоснованным только тогда, когда обеспечена возможность сравнивать фактические показатели с запланированными. Для этого целесообразнее было бы после этапа разработки и формирования решений проводить автоматизированную обработку информации и составлять имитационную модель организации.

В результате руководство получило бы стратегический план, в котором варианты развития событий просчитываются заменой исходных данных, интересующих в данный момент.

На этапе контроля реализации решения также рекомендуется вносить обработку данных с помощью информационных технологий, чтобы изучать различные сценарии развития событий.

Таким образом, главный недостаток процесса принятия решений в СПК «Озерное» - полное или частичное отсутствие автоматизации процесса. Учитываю рост числа конкурирующих организации в регионе, это должно стать первостепенной стратегической задачей руководства, которая могла бы повысить эффективность производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управленческое решение – это прочный фундамент, обеспечивающий развитие и рост организации. На практике подготовки и принятия управленческих решений присутствует множество погрешностей. Это происходит из-за незнания либо несоблюдения теоретических основ разработки и организации выполнения.

Знание и применение методов разработки и принятия решений является обязательным условием эффективности развития предприятия. С ростом масштаба деятельности и структуры организации сложность и число проблем возрастает. Соответственно должны применяться разные способы их решения, чтобы достичь максимальной результативности.

Неопределенность и риск – необходимые условия развития организации. В условия растущей конкуренции их нельзя все время избегать, это грозит застоем и крахом. Целесообразнее научиться правильно оценивать величину последствий для предприятия.

На примере конкретного предприятия видно, что теория принятия решений далека от реальной практической деятельности. Некоторые руководители предпочитают руководствоваться исключительно интуицией при принятии важных решений, не учитывая теоретических аспектов.

БИБЛИОГРАФИЯ

Акулов В.Б. Теория экономической организации: учебное пособие / В.Б. Акулов – М.: Флиента, 2017. - 244 стр.
Асаул А.Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве: научная монография. / А.Н. Асаул - СПб.: ИПЭВ, 2014. С. 9-10
Багиев Г. Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие / Под общ. Ред. Проф. Г.Л. Багиева. СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.
Баранников А.Ф. Теория организации: учебник / А.Ф. Баранников – М.: Юнити - Дана, 2015. - 700 C.222
Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В. Баскакова., Л.Ф. Сейко – М.: Дашков и К, 2018. - 370 стр.
Буканова Т.С., Алиев М.Т. Моделирование систем управления: учебное пособие /Т.С. Буканова, М.Т. Алиев – Йошкар-Ола: ПГТУ, 2017. - 144 стр.
Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц № ЮЭ9965-19-45562052 от 06.05.2019. Электронный адрес https://egrul.nalog.ru
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., Лобачева Н.И., Макуха Н.Г. Менеджмент: учебник/ Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина, Н.И. Лобачева, Н.Г. Макуха - Красноярск: СФУ, 2016. – 380 стр.
Горелик В.А. Теория принятия решений: учебное пособие для магистрантов/ А.В. Горелик – М.: МПГУ,2016. - 152 стр.
Доррер Г.А. Теория принятия решений: учебное пособие/ Г.А. Доррер – Красноярск: СибГТУ, 2013. - 180 стр.
Ершова Н.А. Разработка управленческих решений в системе эффективного менеджмента: монография/ Н.А. Ершова – М.: МИРБИС/Перо, 2015 - 240 стр.
Карданская Н.Л Управленческие решения: учебник/ Н.Л. Карданская – М.: Юнити - Дана, 2015 - 439 стр.
Козырев М.С. Методы принятия управленческих решений: учебник/ М.С. Козырев – М.: Директ – Медиа, 2018. – 158 стр.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник, 4-е издание, стереотипное/ П.А. Михненко – М: МФПУ «Университет», 2018. - 520 стр.
Мухсинова Л. Х. Исследование систем управления: учебное пособие/ Л.Х. Мухсинова – Оренбург: ОГУ, 2013. - 459 стр.
Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОКВЭД 029-2014 (КДЕС ред.2) Электронный адрес https://www.nalog.ru
Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: учебное пособие/ А.П. Панфилова – М.: Флинта, 2017. - 319 стр.
Пищухин А.М., Ахмедьянова Г.Ф. Проектирование экспертных систем: учебное пособие/ А.М. Пищухин, Г.Ф. Ахмедьянова – Оренбург: ОГУ, 2017. - 188 стр.
Пиявский С.А. Принятие решений: учебник / С.А. Пиявский – Самара: СГАСУ, 2015. С 66
Пурынычев М.Ю. Авторитет и традиции в теории и практике принятия решений (философско-методологический анализ): монография./ М.Ю. Пурынычев – Йошкар – Ола: ПГТУ, 2014. – 167 стр.
Радаев Н.Н., Боридько С.И. Оценка риска при принятии решений в рисковых ситуациях //Измерительная техника- 2005. - №9. С.27-29.
Салмина Н.Ю. Теория игр: учебное пособие/ Н.Ю. Салмина – Томск: ТУСУР, 2015. - 107 стр.
Солдатова С.Э., Лукьянова Н.Ю., Чеглакова Л.М. Методы исследования в менеджменте: учебное пособие/ С.Э. Солдатова, Н.Ю.Лукьянова, Л.М. Чеглакова - М.: Директ – Медиа, 2014. - 342 стр.
Федеральная служба государственной статистики. Электронный адрес: http://www.gks.ru
Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: учебник/ А.Н. Фомичев – М.: Дашков и К, 2016. - 372 стр.
Харитонова И.В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник/И.В. Харитонова – Архангельск: САФУ, 2015. - 155 с.
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. Принятие управленческих решений:учебник/ В.С. Юкаева, Е.В. Забарева, В.В. Чувикова –М.: Дашков и К, 2016. – 324 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Рис.1.1

«Схема процесса формирования и принятия решений»

Рис. 1.2

«Схема разработки рационального управленческого решения»

Рис. 2.1

«Общая классификация математических моделей»

Рис. 3.1

«Последовательность действий при анализе риска»

Рис. 4.1

Организационная структура СПК «Озерное»

Приложение 2

Табл. 1.1.

«Общая классификация управленческих решений»

Признак	Варианты
Источник возникновения	Инициативные	По предписанию	-	-	-
Степень новизны	Рутинные	Новаторские	-	-	-
Основания	Опыт (эмпирические)	Алгоритм (рациональные)	Интуиция	-	-
Наличие информации	Определенные	Вероятностные	Неопределенные	-	-
Содержание решений	Экономически	Технические	Социальные	Организационные
Функциональная область	Продажи	Производство	Маркетинг	Сбыт	Персонал
Функции управления	Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Уровень принятия	Индивидуум	Группа	Организация	-	-
Время действия	Стратегические	Текущие	Тактические	-	-
Уровень риска	Без риска	Малый риск	Большой риск	-	-
Число критериев	Один	Несколько		-	-
Способ фиксации	Устно	Письменно на бумаге	Электронный документ	-	-
Количество вариантов	Один (стандартные)	Два (бинарные)	Несколько	-	-

Таблица составлена по:[8], [12]

Табл. 3.1

«Взаимосвязь между ущербом и риском»

Величина потенциального ущерба	Вероятность риска
Величина потенциального ущерба	Высокая	Невысокая
Большая	Избежание, сокращение	Передача
Небольшая	Удержание, сокращение	Удержание

Таблица составлена по: [27]

Табл. 3.2

«Матрица эффективности производства наружной рекламы»

Стратегии	Состояние среды
Стратегии	S₁	S₂	S₃	S₄
Р₁	В₁₁	В₁₂	В₁₃	В₁₄
Р₂	В₂₁	В₂₂	В₂₃	В₂₄
Р₃	В₃₁	В₃₂	В₃₃	В₃₄

Таблица составлена по: [27]

Табл. 4.1

Функции отделов и сотрудников СПК «Озерное»

Отдел	Функции	Главный специалист	Функции
Учредители	Управление организацией, контроль за деятельностью и взаимодействием подразделений, ведение переговоров с партнерами, поставщиками, клиентами.	Председатель	Реализация управленческих решений в организации и контроль выполнения.
Экономический отдел	Контроль и анализ финансового состояния предприятия, разработка планов (реализации, стратегии), подготовка договоров.	Главный экономист	Назначается собранием учредителей. Подчиняется председателю и заместителю. Контроль работы отдела (дисциплина, подлинность информации, документооборот).
Секретариат	Работа с текущей документацией, помощь председателю в организации и выполнении мелких служебных поручений.	Главный секретарь	Назначается председателем. Контроль документооборота и служебной информации предприятия.
Бухгалтерия	Ведений бухгалтерского и налогового учета и отчетности с помощью программы «1С Бухгалтерия».	Главный бухгалтер	Назначается собранием учредителей. Контроль правильности работы отдела (учет ресурсов предприятия, прогнозирование, анализ деятельности).

Продолжение таблицы 4.1 «Функции отделов и сотрудников СПК «Озерное»»

Отдел	Функции	Главный специалист	Функции
Отдел кадров	Подбор, распределение рабочих кадров, организация системы учета и анализа текучести кадров.	Ведущий специалист по кадрам	Назначается собранием учредителей. Контроль правильности работы отдела (учет личного состава, ведение личных дел сотрудников согласно законам РФ, работа с базой данных, отчетность).
Отдел растениеводства	Комплекс мер по выращиванию культур и оптимизации этого процесса. Участвует в разработке и реализации решений по выбору сортов и составу культур, условиям культивирования, повышения урожайности, борьбы с вредителями и т.д.	Главный агроном	Назначается собранием учредителей. Организационно – технологическое руководство отраслью. Обеспечивает разработку и внедрение агротехнических мероприятий, направленных на улучшение стратегически важных показателей.
Отдел механизации	Комплекс мероприятий по обслуживанию, ремонту, закупке машинной техники и оборудования.	Главный механик	Назначается собранием учредителей. Контроль за соблюдением требований дисциплины и эффективным исполнением работ по поддержанию в работоспособном состоянии машин и механизмов.
Отдел сбыта	Осуществление процесса реализации произведенной продукции.	Руководитель отдела сбыта	Назначается собранием учредителей. Организация и контроль процессов разработки ценовой политики, планов продаж, контроль задолженностей клиентов, участия в тендерах и выставках.

Таблица 4.1 «Функции отделов и сотрудников СПК «Озерное»» составлена на основании данных должностных инструкций сотрудников СПК «Озерное» и Устава предприятия.

Табл. 4.2

Процесс принятия решений в СПК «Озерное»

Содержание

Этапы решения	Роль участников и исполнителей *	Способы управления работ
Формирование цели (постановка проблемы)	В связи с изношенностью оборудования и ростом затрат на ремонт необходимо обновить машинный парк организации (купить новую технику)	Председатель – С; Экономический отдел – И/О/К; Бухгалтерия – И/О/К; Отдел кадров – С; Отдел растениеводства – С; Отдел механизации – И/О/К; Секретариат – С; Отдел сбыта – С.	Общее собрание председателя и руководителей отделов на котором обсуждаются первоначальные общие вопросы.
Разработка (формирование) решения	Обосновать необходимость покупки нового оборудования расчетами	Председатель – С; Экономический отдел – И/О/К; Бухгалтерия – И/О/К; Отдел кадров – С; Отдел растениеводства – С; Отдел механизации – И/О/К; Секретариат – С; Отдел сбыта – С.	Общее собрание, на котором руководители ответственных отделов предоставляют свои расчеты для обсуждения и анализа исходной информации.
Разработка (оценка) Вариантов решения	Предложить и рассчитать несколько альтернатив (кредит, аренда, собственные средства)	Председатель – С; Экономический отдел – И/О/К; Бухгалтерия – И/О/К; Отдел кадров – С; Отдел растениеводства – С; Отдел механизации – И/О/К; Секретариат – С; Отдел сбыта – С.	Общее собрание, на котором исполнители предлагают варианты решения, подтвержденные расчетами и обмениваются информацией.
Выбор окончательного варианта	Вынести итоговое решение	Председатель – И/О/К; Экономический отдел – С; Бухгалтерия – С; Отдел кадров – С; Отдел растениеводства – С; Отдел механизации – С; Секретариат – С; Отдел сбыта – С.	Общее собрание, на котором председатель сообщает окончательное решение.
Организация Выполнения решения	Составить план, в котором прописаны ответственные лица и сроки выполнения работ	Председатель – И/О/К; Экономический отдел – И/О/К; Бухгалтерия – И/О/К; Отдел кадров – И/О/К; Отдел растениеводства – С; Отдел механизации – И/О/К; Секретариат – С; Отдел сбыта – С.	Общее собрание, на котором председатель предлагает свой план на согласование с руководителями отделов и доработку.
Контроль выполнения	Внесение изменений в план, если это необходимо и оценка эффективности принятого решения	Председатель – И/О/К; Экономический отдел – И/О; Бухгалтерия – И/О; Отдел кадров – И/О; Отдел растениеводства – С; Отдел механизации – И/О; Секретариат – С; Отдел сбыта – С.	Обсуждение вопроса на плановых заседаниях с целью обработки обратной связи и анализа эффективности

* И – исполнитель, С – соисполнитель, О – ответственный, К – контролер

Таблица 4.2 «Процесс принятия решений в СПК «Озерное»» составлена на основании данных, полученных в ходе личного общения с председателем организации и действующего Устава предприятия.