Процессы принятия решений в организации

Содержание:

Введение

Эффективная предпринимательская деятельность в рыночной среде напрямую зависит от разработки, принятия и реализации управленческих решений. От эффективности принимаемых управленческих решений на уровне субъекта предпринимательской деятельности во многом зависит качество и востребованность продукции, объемы продаж и прибыли, возможности инновационного развития, воспроизводства человеческого капитала и другое. На уровне экономики страны процесс разработки и принятия управленческий решений субъектами предпринимательской деятельности определяет эффективность народного хозяйства, влияет на темпы роста экономики, уровень занятости, уровень жизни, уровень социальной стабильности и множество других показателей, определяющих степень социального благополучия общества.

На этапе всеобщей модернизации экономики страны и вступления России в ВТО, необходимость повышения эффективности управленческих решениях все более возрастает. С одной стороны значительно расширяются возможности общества в достижении своих целей, в том числе в научном обосновании принимаемого решения и его оптимизации, с другой стороны, формирование мирового рынка и развитие научно-технического прогресса увеличивает конкуренцию за использование ресурсов и покупателя, ужесточает требования к продукции, экологической безопасности, организации производства.

Повышение эффективности разработки, принятия и реализации управленческого решения само по себе очень не простая задача, требующая комплексного учета действительности, знаний о человеке, принимающем и выполняющем решения. На современном этапе в менеджменте сложилась теория процедурной рациональности, при соблюдении технологии которой можно принимать обоснованные и эффективные решения. В то же время в России немногие субъекты предпринимательской деятельности следуют этим правилам, и как следствие, делают серьезные ошибки в управлении. Несоблюдение среди российских менеджеров теории процедурной рациональности, вызванное с одной стороны несоответствием ее российскому менталитету, а с другой стороны недостаточной ее адаптацией для практического применения в предпринимательской деятельности, вызывает множество проблем, в частности многие предпринимательские структуры неконкурентоспособные и неэффективные, что в значительной степени снижает темпы экономического развития страны в целом. Это обстоятельство диктует острую необходимость развития теоретических и методических положений по повышению эффективности разработки, принятия и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах с учетом повышения качества и оценки их эффективности.

Объект исследования – процесс формирования, функционирования и развития предпринимательских структур.

Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в процессе разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неустойчивости внешней среды.

Целью исследования является изучение теоретических основ и разработка практических рекомендаций по повышению эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи исследования:

• изучить теоретические основы повышения эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах;
• проанализировать систему принятия управленческих решений в организации;
• выработать систему направлений повышения эффективности системы принятия управленческих решений в организации.

1. Теоретические основы повышения эффективности управленческих решений

1.1. Понятие и классификация управленческих решений

Решение – выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый менеджером и направленный на достижение поставленной цели.

Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, будет управленческим. Управленческим называется решение направленное на [16, с.9]:

-управленческую деятельность в целом:

-стратегическое   планирование;  

- управление человеческими ресурсами;

-  управление производственной и обслуживающей деятельностью;

-  формирование системы управления компании;

-  управленческое консультирование;

-  коммуникации с внешней средой.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъектов управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности по разрешению проблемы.

Управленческое решение – результат управленческой деятельности. Эффективное управленческое решение зависит от профессионализма менеджера.

Классификация решений необходима в следующих ситуациях.

1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.

2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.

3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.

Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.

По уровню решаемых проблем управленческие решения делятся на [19, с.23]:

• стратегические (перспективные);
• тактические (среднесрочные);
• оперативные (краткосрочные).

Стратегические решения имеют важное значение для будущего развития организации. Они определяют направления специализации, объемы производства, кадровую и техническую политику, перспективы экономического и социального развития трудового коллектива, устанавливают взаимодействие подразделений и др. Эти решения принимаются высшим руководством организации после всестороннего анализа соответствующей информации.

Тактические решения связанны с конкретной расстановкой сил и ресурсов в каждом периоде (год, сезон, технологический процесс и др.) Эти решения принимаются в структурных подразделениях менеджерами в пределах своих полномочий. Высшее руководство только осуществляет консультирование и контроль, оказывает необходимую помощь.

Оперативные решения имеют краткосрочный характер. Они носят регулирующую направленность и возникают в тех случаях, когда нарушается ход производственного процесса через любые непредвиденные внутренние или внешние обстоятельства. Ситуация, в которой возникает необходимость принятия оперативного решения требует немедленных энергичных действий менеджера. Разработка и выполнение тактических и оперативных решений занимают основную часть рабочего времени менеджера.

2. По способу разработки и принятия все управленческие решения подразделяют на [14, с.96]:

• коллегиальные (коллективные);
• единоличные.

Разграничение коллективных и единоличных решений предполагается учредительными документами (устав, учредительный договор) организации.

3. По характеру и содержанию управленческие решения делятся на три группы:

• творческие;
• решение по аналогии;
• решения, которые принимаются автоматически.

4. По уровню иерархии управления, на котором принимаются те или иные решения, их можно разделить на:

• решения, принимаемые на уровне организации;
• решения, принимаемые на уровне структурного подразделения;
• решения, принимаемые на уровне первичного трудового коллектива.

Таким образом, на каждом уровне управления руководители принимают решения в пределах своих полномочий, предусмотренных свои мы должностными инструкциями. Только в этом случае может быть установлена четкая ответственность руководителей и подчиненных работников на каждом уровне управления за принятые решения и их исполнение.

Общее правило заключается в том, что управленческие решения принимаются на том уровне управления, где возникает необходимость их принятия в соответствии с полномочиями, предусмотренными должностными инструкциями и утвержденными высшим руководителем.

5. За сферой действия управленческие решения делятся на две группы;

• общие;
• локальные.

Общие решения - это такие решения, которые касаются организации в целом. Они определяют главные задачи организации, основные направления ее развития. Эти решения принимает непосредственно первый руководитель (директор, председатель правления, президент) или коллективный орган управления (правление, президиум, наблюдательный совет, общее собрание акционеров, пайщиков, участников общества).

Локальное (ограниченное) решение - это такое управленческое решение, которое принимается по отдельному подразделения организации. Такие решения направлены на регулирование процесса в конкретной ситуации, что сложилась на производстве.

Локальные решения иногда можно предусмотреть раньше, а иногда необходимость в них возникает внезапно через изменения условий производства на некоем участке или в целом в организации.

6. По функциональным отличиями отличают такие управленческие решения [9, с.36]:

• административные;
• экономические;
• технологические;
• технические и др.

В каждой организации, кроме перечисленных внутренних функций, есть решение и внешние, то есть для взаимодействия с субъектами внешней среды, об отношениях с поставщиками, покупателями, финансовыми и контролирующими органами, о получении кредита в банке и т.д.

Такие управленческие решения оформляются в виде докладных записок, вопросов, предложений.

Таким образом, необходимость классификации объясняется потребностью в определенности терминологического аппарата, в выборе методов принятия и обоснования решений, которые, как правило, в значительной мере определяют подход к типизации.

Предпринимательский успех зависит от многих факторов. К ним относятся разработка обоснованного бизнес-плана, внедрение новых технологий, предвидение рисков, организация работы коллектива, предпринимательский талант руководителя, продуманные и своевременные управленческие решения.

Функцию принятия решений реализует каждый из нас ежедневно и, как правило, не задумываясь. Это касается повседневной жизни. Однако в предпринимательской деятельности необдуманные, неосмысленные решения руководителя могут не только не принести никакого результата, но и стать причиной финансовых потерь. От того, насколько своевременными, продуманными и эффективными будут принимаемые решения, зависят успешное функционирование и развитие организации

1.2. Эффективность управленческих решений и ее оценка

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли [5, с.41].

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определения важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости [17, с.136]. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления - с другой.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

1.3. Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются: анализ; прогнозирование; моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами анализа являются: метод сравнения; индексный метод; балансовый метод; метод цепных подстановок; метод элиминирования; графический метод; функционально-стоимостный анализ; факторный анализ; экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важные задачи прогнозирования:

- разработку прогноза рыночной конъюнктуры;

- выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

- выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

- экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

- системность;

- комплексность;

- непрерывность;

- вариантность;

- адекватность и оптимальность.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;

- ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);

- аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема;

- математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

2. Анализ системы принятия управленческих решений в ООО «Пакетти-Групп»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Пакетти-Групп»

Предприятие ООО «Пакетти-Групп» было зарегистрировано 22 марта 2001 года. Организация обладает соответствующей лицензией на полиграфическую деятельность. По форме собственности предприятие является частным. Действует на основании устава. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Группа компаний «ПАКЕТТИ», объединяющая в своем составе производителя гибкой  полимерной упаковки – ООО «Пакетти-Групп» и торгового оператора – ООО «Пакетти Трейд». Сегодня группа компаний «Пакетти» – современное полиграфическое предприятие, специализирующееся на производстве гибкой однослойной и многослойной полимерной упаковки с нанесением многоцветной флексографской печати, базирующееся на собственных производственных площадях в 11 тыс. м², оснащенное современным оборудованием известных немецких и итальянских производителей.

Комплексные возможности «Пакетти-Групп» – собственное флексографическое производство, научно-исследовательская лаборатория и дизайн-студия позволяют изготавливать практически любую гибкую упаковку из однослойных, двухслойных, трёхслойных полимеров на основе полипропилена, лавсана, полиэтилена, алюминиевой фольги, ламинированной бумаги и т. д. с требуемыми для конкретных товаров свойствами.

Производственная мощность предприятия составляет 450 тонн гибкой упаковки в месяц.

Способность упаковки придавать продукции яркий и привлекательный вид играет немаловажную роль в условиях увеличивающегося ассортимента товаров и возрастающей конкуренции.

В своей деятельности ООО «Пакетти-Групп» руководствуется принципом индивидуального подхода к каждому Клиенту и считает, что каждый новый заказ – это уникальный продукт на рынке. Изготавливаемая ООО «Пакетти-Групп» упаковка может быть из однослойных и композиционных материалов на основе полиэтилена, полипропилена, лавсана, пергамента, бумаги, фольги.

Компанией ООО «Пакетти-Групп» используются:

- материал от ведущих Российских и Европейских производителей: «Биаксплен», «Еврометфилмз», «Гранд-Мастер», «Планета Центр», «Мануфактура Полимерных Пленок», «UFLEX LTD», «РусАл»;

- спирторастворимые краски от производителей «Flexohouse», «Sicpa», «Sun Chemical»;

- клей от производителей Henkel;

- сырьё для экструзии: «Казаньоргсинтез», «Ampacet», Шуртанский ГКХ, «Томскнефтехим», «Sabic».

Целью создания ООО «Пакетти-Групп» является извлечение прибыли и её использование в интересах участников.

В настоящее время деятельность сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

- эффективное развитие полиграфического бизнеса;

- активный поиск новых рекламодателей и расширение контактной аудитории;

- укрепление позиций и расширение рынка услуг; активизация кадровой политики.

Клиентоориентированность ООО «Пакетти-Групп» – это инструмент, создающий условия для увеличения лояльности, инструмент в достижении целей, улучшения показателей бизнеса:

1. Повышение прибыльности (увеличивается частота и/или объем полимерной упаковки и/или снижаются издержки по сделкам).

2. Обучение компании (клиент становится поставщиком информации, которая помогает развивать бизнес).

3. Продвижение бизнеса (клиент рекомендует компанию другим потребителям).

Целью деятельности ООО «Пакетти-Групп» является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также внесение своего вклада в развитие общества.

Итак, корпоративной миссией ООО «Пакетти-Групп» является обеспечение различных общественных групп качественной полимерной упаковки, и, вместе с тем, увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании.

Для этого предполагается осуществить:

– расширение ассортимента производимой продукции;

– заключение дополнительных договоров;

– проведение рекламных компаний;

– перестройка службы доставки;

– проведение инвентаризации;

– разработка маршрутов автотранспорта;

– введение контроля за расходованием финансовых и материальных ресурсов;

– улучшение движения денежных средств;

– усиление контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью;

– проведение мониторинга спроса в других регионах;

– открытие представительства в других регионах.

Таким образом, стратегическими целями бизнеса компании является совокупность всех целей, поставленных перед организацией для осуществления корпоративной миссии.

Квалифицированный персонал, который на сегодняшний день составляет 84 человека, позволяет ООО «Пакетти-Групп» занимать ведущие позиции в бизнесе. Это объясняется тем, что руководящий состав фирмы имеет за плечами колоссальный опыт работы.

Органами управления ООО «Пакетти-Групп» являются: общее собрание учредителей, Совет директоров и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общее собрание участников является высшим органом управления ООО «Пакетти-Групп». К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, избрание и утверждение ревизора и аудитора, принятие решения о совершении крупных сделок и др.

Рассмотрим функциональную взаимосвязь структуры управления ООО «Пакетти-Групп». Взаимодействие подразделений строится следующим образом.

Определение стратегических решений принимается генеральным директором. За реализацию принятых решений отвечает начальник коммерческого отдела, он оказывает влияние на бухгалтерию. Кроме того. Разработанная стратегия является основополагающим принципом для руководства компанией, от которого полностью зависит работа фирмы.

Организационная структура ООО «Пакетти-Групп» представлена в Приложении 1.

Во главе организации стоит генеральный директор ООО «Пакетти-Групп». Функциями генерального директора являются:

• организация всей работы фирмы;
• ответственность за ее состояние и состояние трудового коллектива;
• представление интересов фирмы во всех учреждениях и организациях;
• заключение договоров;
• издание приказов и распоряжений в соответствии с законодательством РФ.

При существующей структуре управления руководителю фирмы ООО «Пакетти-Групп» непосредственно подчиняются:

• главный инженер;
• главный бухгалтер;
• коммерческий директор;
• начальник производства.

Основу компании ООО «Пакетти-Групп» составляют 4 отдела:

- коммерческий отдел;

- бухгалтерия;

- производственный отдел;

- ремонтный отдел.

Остальные службы дополняют весь цикл цепочки.

В ООО «Пакетти-Групп» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже.

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Структура ООО «Пакетти-Групп» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Наиболее перегруженными в информационном плане подразделениями являются: Генеральный директор, коммерческий отдел и бухгалтерия.

Для совершенствования структуры управления ООО «Пакетти-Групп» предлагается изменение структуры компании:

1. Создание отдела кадров.

2. Создание новой штатной единицы – юриста.

3. Реструктуризация коммерческого отдела.

Функции управления основываются на отношениях руководство – подчиненные и отражает общую ступень разделения управленческого труда – на отдачу приказов, распоряжений, указаний на их исполнение.

Типовое решение принимает генеральный директор. Контроль за выполнением поручается каждому начальнику отдела в зависимости от решения. Решение принимается по отчету заместителя в устной форме и предоставление доказательств.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Пакетти-Групп» за 2013-2015 года приведены в Приложении 2.

В целом можно отметить, что ООО «Пакетти-Групп» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положи­тельная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности полиграфического предприятия. Однако, наряду с этим, на предприятии существует такие проблемы как снижение рентабельности. Данную про­блему можно решить различными путями: за счет расширения ассортимента полимерной упаковки, стимулирования сбыта.

2.2. Анализ методов принятия управленческих решений

В организации был проведен опрос среди персонала и выявлены основные проблемы используемых методов принятия основных решений.

В Приложении 3 отражены направления исследования методов существующей системы управления компанией.

Такое исследование было проведено в фирме отделом кадров выборочно среди сотрудников фирмы, которым предлагалось оценить ряд высказываний в долях от 0 до 1. Результаты оценки представлены в Приложении 3.

В Приложении 3 суммируются все значения баллов. Полученная сумма равна 43,3. Максимальное количество возможных баллов – 100 баллов.

Согласно проведенному опросу и обработке данных оценка методов управления фирмой получила 43,3 балла, что характеризует методы управления в фирме как умеренно сильные. Таким образом, методы принятия основных решений ООО «Пакетти-Групп» имеют значительный резерв роста практически в 2 раза (до 100 баллов в идеале).

Сущность производственно-торгового предприятия ООО «Пакетти-Групп» реализуется через его функции:

1. Доведение товара до потребителя: установление хозяйственных связей с поставщиками сырья и материалов; изучение и формирование спроса потребителей; преобразование производственного ассортимента в торговый; организация и осуществление транспортировки (перевозки) товаров; упаковка товаров; хранение товаров;

2. Продажа товара, процесс обмена денег на товар: осуществление денежных операций; рекламная деятельность; продажа товара;

- обслуживание, до, во время, и после продажи товара;

Общая схема организации бизнеса предприятия ООО «Пакетти-Групп» с поставщиками и покупателями показана на рис. 1.

Покупатель

товаров

Поставщики Коммерческая фирма, Компания

Продукция фирмы

Оплата продукции

Материалы

Продавец ООО «Пакетти-Групп»

Рис. 1. Схема взаимодействия ООО «Пакетти-Групп» с поставщиками и покупателями

Основные поставщики, с которыми работает ООО «Пакетти-Групп» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Поставщики ООО «Пакетти-Групп»

Наименование работ	Название организации	Организационно-правовая форма
БОПП-пленки	«Биаксплен», «Еврометфилмс», «Новатэк-Полимер»	ООО, ЗАО, ООО
Пленки ПЭТ, ПП, фольга, ПВХ	«Мануфактура полимерных пленок», «Агрос Трейд», «РУСАЛ Фольга», «Гранд Мастер», «Планета Центр», «Юнипак Рус»	ООО, ЗАО
Спирторастворимые краски	«Белфлексофарб», «СДТБ», «Зигверк»	ООО
Растворители, клей	«Гангут ТПК», «ХимСинтезГрупп»	ООО
Гранулят	«НИСКО Пластикс», «ОРМОС-полимер», «Белнефтехим-РОС», «Тэлко», «ЕТС-Химпродукт»	ЗАО, ООО
Суперконцентраты	«Мастербатч СВ»	ООО

Исходя из представленной таблицы, ООО «Пакетти-Групп» пользуется услугами поставщиков различной направленности.

Расчеты с поставщиками осуществляются после отгрузки ими товарно-материальных ценностей, выполнения работ или оказания услуг либо одновременно с ними с согласия организации или по ее поручению. Применение ООО «Пакетти-Групп» безналичных расчётов с поставщиками сокращает потребность в наличных деньгах, снижает расходы на денежное обращение, способствует концентрации в банках свободных денежных средств организаций, обеспечивает их более надёжную сохранность.

Схема организационного процесса в ООО «Пакетти-Групп» - это:

• • операции с товарами до предложения их покупателям;
  • операции непосредственного обслуживания покупателей;
  • дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

Технологический процесс производства полимерной упаковки и продажи товаров в ООО «Пакетти-Групп» имеет достаточную механизацию, автоматизацию и техническую оснащенность

В настоящее время основной задачей предприятия является наращивание объемов продаж – полимерной упаковки, для чего планируются значительные капиталовложения в оснащение предприятия современным производственно-торговым оборудованием и дальнейшее развитие передовых технологий.

Основными критериями данного решения (расширение продаж) являются следующие.

1.Стабильность высоких показателей. Стабильное наращивание объема производства и продаж продукции при положительной рентабельности, сохранении либо увеличении числа рабочих мест, росте средней заработной платы и своевременности ее выплаты - за ряд последних лет.

2.Совершенствование и освоение современной технологии для производства и продажи продукции и повышение конкурентоспособности продукции. Освоение в значительных (абсолютные и относительные показатели) для предприятия объемах продаж продукции; стабильное положение продукции на внутреннем рынке; наличие системы обеспечения качества; позитивные результаты надзора за соблюдением стандартов за год оценки.

3.Создание новых рабочих мест. Создание рабочих мест в значительных для предприятия объемах (абсолютные и относительные показатели); обеспечение надлежащего уровня и своевременности оплаты труда при положительной рентабельности, стабильном наращивании объема продаж.

4.Стабильность высоких показателей в сфере среднего бизнеса. Наращивание в течение ряда последних лет объема продаж при положительной рентабельности, увеличении числа рабочих мест; выплата заработной платы в размере не менее среднеобластной и в установленные сроки; своевременное выполнение финансовых обязательств перед бюджетами и внебюджетными фондами.

План решения данной проблемы согласно структурированному подходу трехэтапной модели Саймона представлен в таблице:

Таблица 2

Трехэтапная модель Саймона решения проблемы расширения продаж ООО «Пакетти-Групп»

1.Обдумывание			2.Проектирование	3.Выбор
1 шаг	2 шаг	3 шаг	4 шаг	5 шаг	6 шаг
Наличие проблемы	Формулировка и уточнение проблемы	Критерии, удовлетворяющие решению проблемы	Варианты решения проблемы	Оценка варианта	Выбор
1)Стабильное развитие предприятия; 2)Рост спроса на продукцию предприятия	Расширение продаж, увеличение объёмов продаж продукции	1)Увеличение объёмов продаж; 2)Повышение качества продукции; 3)Создание рабочих мест; 4)Своевременное выполнение финансовых обязательств перед бюджетами и внебюджетными фондами	Капиталовложения в оснащение предприятия современным оборудованием	Оценка эффективности и срока окупаемости вложенных средств	Банковский кредит

Итак, проблема принятия управленческого решения: расширение продаж, увеличение объёмов продаж продукции ООО «Пакетти-Групп» путём привлечения банковского кредита для совершенствования технологий продаж и оснащения предприятия современным производственно-торговым оборудованием.

Очевидно, что принятие группового решения предполагает и организацию взаимодействия, поэтому будем понимать под принятием решения только механизмы (инструменты) обработки информации, а под организацией взаимодействия – осуществление самих процессов исполнения (оркестром подчиненных) решений:

Рис. 2. Организация взаимодействия руководства и персонала ООО «Пакетти-Групп» в процессе принятия управленческого решения

Руководитель (менеджер) – это человек, который принимает решения. Поэтому в основу профессиональной подготовки руководителя мы заложили модель принятия решений. Как показано на рисунке 19, профессионализм менеджера предприятия состоит из умения принимать решения и умения организовывать взаимодействие подчиненных для их выполнения.

2.3. Основные направления повышения эффективности системы принятия управленческих решений

Цель ООО «Пакетти-Групп»: постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.

Представим остальные цели ООО «Пакетти-Групп» в виде дерева целей на рисунке 3.

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Наиболее полное и качественное удовлетворение клиентов путем производства полимерной упаковки и качественного обслуживания

Разработка эффективной системы продвижения товаров и услуг

Цель первого уровня

Получение максимальной прибыли ООО «Пакетти-Групп» на рынке

Достижение высокой конкурентоспособности ООО «Пакетти-Групп» на рынке

Повышение качества обслуживания клиентов

Расширение ассортимента товаров и услуг ООО «Пакетти-Групп»

Расширение рынка сбыта ООО «Пакетти-Групп»

Разработка эффективной маркетинговой стратегии

Миссия ООО «Пакетти-Групп»

Рис. 3. Дерево целей ООО «Пакетти-Групп»

Как мы видим из рис.3 для достижения ООО «Пакетти-Групп» целей второго и первого уровня необходимо в первую очередь повысить качество упаковки и обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать установленные стратегические задачи ООО «Пакетти-Групп». Так же повышение качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность компании.

Для достижения таких целей второго уровня как расширение рынка сбыта и расширение ассортимента полимерной упаковки ООО «Пакетти-Групп», необходимо соответственно разработать эффективную маркетинговую стратегию компании и разработать эффективную систему продвижения товаров и услуг ООО «Пакетти-Групп».

С целью совершенствования принятия управленческих решений в ООО «Пакетти-Групп» рекомендуется ввести в практику проведении на регулярное основе SWOT-анализа, который показан в таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации ООО «Пакетти-Групп»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая квалификация персонала Гибкая ценовая политика	Отсутствие службы маркетинга Невысокая рекламная активность Недостаточный уровень развития сбытовой политики Отсутствие правовых знаний при работе с поставщиками

Таблица 4

Возможности и угрозы организации ООО «Пакетти-Групп»

Возможности	Угрозы
Гибкая ценовая политика Появление новых поставщиков Снижение цен на продукцию Совершенствование менеджмента Неудачное поведение конкурентов Создание юридической службы Стимулирование сбыта	Потеря существующих связей с потребителями Появление новых компаний с аналогичным ассортиментом продукции Сбои в поставках Снижение экономического роста в промышленности Рост темпов инфляции Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Снижение покупательной способности в связи со сложной экономической ситуацией

На основании таблицы 3 и 4 составим матрицу SWOT-анализа, которая позволяет рассмотреть установление цепочки связей между составляющих анализа, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа, она представлена в Приложении 4.

Согласно данной матрице SWOT-анализа следует выбрать наиболее выгодное для компании положение, таким пересечением является «Сила и возможности». Дальнейшая стратегия развития организации управления работой будет определяться данным пересечением «Сила и возможности».

Как показал анализ, проведенный во второй главе, основные управленческие проблемы ООО «Пакетти-Групп» состоят в низкой качественной характеристике состава персонала несмотря на интенсивное движение остаются низкой. Действующая в ООО «Пакетти-Групп» система принятия управленческих решений в вопросах найма персонала недостаточно проработана.

Выбор направления совершенствования системы принятия решений для ООО «Пакетти-Групп» в вопросах найма персонала представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Окончательное решение о приеме персонала в ООО «Пакетти-Групп»

Рис. 5. Процедура отбора для ООО «Пакетти-Групп»

Процедура отбора ориентирована на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными его личностных качеств и способностей, а также этических компетенций. Методы оценки кандидатов могут быть использованы в том случае, если они экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяются в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии

Таким образом, оптимальной стратегией будет пересечение «Сила и возможности»; на основе проведенного анализа было выявлено, что компания не имеет собственного правового специалиста и хорошо отлаженной коммерческой службы, создание которой позволит четко отслеживать ситуацию на рынке, а так же поведение конкурентов и проводимую маркетинговую политику компании.

Арендуемые в настоящее время предприятием производственные площади недостаточны для развития производства. Поэтому в ноябре 2015 года по итогам аукциона было приобретено отдельное здание для расширения производственных и складских площадей. Общая сумма капитальных вложений на приобретение здания составила 3205 тыс. руб.

В 2015 году здание использовалось для хранения сырья и материалов, архивных документов; часть помещений сданы в аренду. В помещениях здания, предназначенных в дальнейшем для размещения производства, был продолжен капитальный ремонт, а также проведена частичная реконструкция на сумму 238,9 тыс. руб. Завершение проекта реконструкции намечено на начало 2 квартала 2013 года.

Также следуя стратегии развития предприятия ООО «Пакетти-Групп» заключило договор о финансовом лизинге движимого оборудования от 11.11.2015 года с лизинговой компанией ООО «Юнивест-Холдинг». По договору лизинга ООО «Пакетти-Групп» получило производственное оборудование. Учет оборудования осуществляется на балансе Лизингодателя - ООО «Юнивест-Холдинг». Стоимость оборудования составляет 2290 тыс. руб. и представляет собой сумму лизинговых платежей с оплатой компании ООО «Юнивест-Холдинг» в течение 2-х календарных лет, начиная с января 2015 года. В ноябре-декабре 2015 г. ООО «Пакетти-Групп», оплатило аванс по договору лизинга в сумме 528,6 тыс. руб., который будет зачтен в счет погашения лизинговых платежей в последующие девять месяцев периода лизинга.

Таким образом, ООО «Пакетти-Групп» в 2015 году увеличило свои производственные мощности, и приобрело новое оборудование, однако количество сотрудников осталось на том же уровне. Очевидной стала проблема необходимости набора новых работников.

При привлечении персонала используют две возможности:

1. Привлечение работников своей фирмы, выступающее в форме перевода на другую работу, квалификационного роста и т.п.
2. Привлечение сотрудников со стороны.

Расчет экономического результата от внедрения предложенных мероприятий в ООО «Пакетти-Групп» приведен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет экономического результата от внедрения предложенных мероприятий в ООО «Пакетти-Групп»

№	Наименование мероприятий	Затраты	Рост показателей
1	Увеличение среднесписочной численности сотрудников на 6 чел.	8640 000 руб.	Увеличение реализации на 30 %
2	Затраты на поиск, отбор новых сотрудников	1388 600 руб.	Увеличение реализации на 15 %
	ВСЕГО	10028 600 руб.	Увеличение реализации на 45 %

Подводя итоги, отметим, новая структура позволит несколько снизить нагрузку на специалистов, привлечение новых специалистов (обязательно с профильным образованием) позволит повысить эффективность разработки и функционирования всей системы принятия управленческих решений в ООО «Пакетти-Групп».

Заключение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Анализ управленческих решений в ООО «Пакетти-Групп» выявил:

ООО «Пакетти-Групп» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положи­тельная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности полиграфического предприятия. Однако, наряду с этим, на предприятии существует такие проблемы как снижение рентабельности. Данную про­блему можно решить различными путями: за счет расширения ассортимента полимерной упаковки, стимулирования сбыта.

Анализ системы управления ООО «Пакетти-Групп» выявил существующие недостатки организационной структуры предприятия - слишком обширный набор требований к начальнику коммерческого отдела, что может привести в дальнейшем к снижению гибкости и адаптивности к решению комплексных задач.

На основе проведенного анализа было выявлено, что компания не имеет собственного правового специалиста и хорошо отлаженной коммерческой службы, создание которой позволит четко отслеживать ситуацию на рынке поставок полимерной упаковки, а так же поведение конкурентов и проводимую маркетинговую политику компании.

Для совершенствования структуры управления ООО «Пакетти-Групп» предлагается изменение структуры компании:

1. Создание отдела кадров.

2. Создание новой штатной единицы – юриста.

3. Реструктуризация коммерческого отдела. Предлагается, коммерческий отдел, состоящий из бюро сбыта, и бюро снабжения, переделать в коммерческую службу, в которую будут входить 3 отдела: отдел маркетинга и рекламы; отдел продаж; отдел закупок.

Новая структура позволит несколько снизить нагрузку на специалистов, привлечение новых специалистов (обязательно с профильным образованием) позволит повысить эффективность разработки и функционирования всей системы принятия управленческих решений в ООО «Пакетти-Групп».

Следовательно, в результате оптимизации системы принятия управленческих решений, выручка от реализации возрастет на 38443 тыс.руб., прирост общих затрат составит 30648 тыс.руб. и будет получена дополнительная прибыль от продаж в размере 7795 тыс.руб.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (в ред. от 30.11.2014) «Об обществах с ограниченной ответственностью». - М.: Юркнига, 2013. – 21 с.
2. Устав ООО «Пакетти-Групп». - 2013 год.
3. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах. – М.: СПб.: Питер, 2012.
4. Балдин К.В. Теоретические основы принятия управленческих решений. Гриф МО РФ. – М.: МПСИ, 2015.
5. Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. - СПб: Питер, 2013.
6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 279 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М: «Фирма Гардарика», 2012. – 367 с.
8. Голубков Е. П.Технология принятия управленческих решений. - М.: Дело, 2013.
9. Егорычев Д.Н., Лукичева Л.И. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2015.
10. Кафидов В.В. Современный менеджмент. – М.: Университет, 2015.
11. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2014.
12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. 7-е изд., испр.и доп. – М.: Дело, 2013.
13. Просветов Г. И. Управленческие решения: задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2015.
14. Ричард К. Дорф, Роберт Х. Бишоп Современные системы управления. – БИНОМ, 2015.
15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 368 с.
16. Саак А., Тюшняков В. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2014.
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие/ Г.В. Савицкая. – 7-е изд., испр. – Мн.: Новое знание, 2013. – 697с.
18. Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений. - М.: «Дело», 2014.
19. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник - 6 изд. – М.: Инфра-М, 2015.

Приложения

Приложение 1

Главный инженер

Главный бухгалтер

Коммерческий отдел

Начальник производства

Группа ремонта оборудования

Бухгалтерия, отдел кадров

Финансовый отдел

Специалист по снабжению

Отдел продаж

Расчетно-технологический отдел

Отдел допечатной подготовки

Участки производства, Склад

Планово-производственный отдел

Генеральный директор

Транспортный отдел

Секретарь

Инспектор по кадрам

АХО

Управленческая структура ООО «Пакетти-Групп»

Приложение 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «Пакетти-Групп» за 2013-2015 г.г.

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темпы роста, %
				2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.	2015 г. к 2013г.
Объем продаж (В), тыс. руб.	40380	46965	62195	116,31	132,43	154,02
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. (С)	30374	33161	38443	109,18	115,93	126,57
Валовая прибыль, тыс. руб. (ВП)	10006	13804	23752	137,96	172,07	237,38
Прибыль от продаж, тыс. руб. (ПП)	1250	1546	9782	123,68	632,73	782,56
Балансовая прибыль, тыс. руб. (БП)	1100	1474	9901	134,0	671,71	900,09
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)	836	1179	7921	141,02	671,8	947,4
Стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)	42	31	4506	73,81	14535,48	10728,57
Фонд оплаты труда, тыс. руб. (ФОТ)	24820	35076	45360	141,32	129,31	182,75
Среднесписочная численность сотрудников, чел. (N)	68	79	84	116,17	106,32	123,52
Среднегодовая производительность труда на 1 сотрудника, тыс. руб. / чел. (В / N)	593,8	594,4	740,4	100,1	124,56	124,68
Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. / чел. (ФОТ / N)	365	444	540	121,64	121,62	147,94
Затраты 1 руб. продаж, руб. (С / В * 100)	0,7522	0,7061	0,6181	93,87	87,54	82,17
Рентабельность, %
- продаж (ПП / В)	3,1	3,29	15,73	106,13	478,12	507,42
- деятельности (БП / С)	3,62	4,44	23,98	122,65	540,09	662,43

Приложение 3

Исследование методов принятия основных решений ООО «Пакетти-Групп»

Направления выявления проблем	1	2		3	4	5
1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности фирмы, ее цели, осознают важность покупателей	0	0		0,1	0,7	0,2
2. Члены организации четко осознают свои вклад в достижение целей организации	0	0		0,1	0,8	0,1
3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в фирме ценностями	0	0		0,9	0	0,1
4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству	0	0		0,2	0,7	0,1
5. Фирма и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы	0	0,7		0,2	0,1	0
6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных	0	0,3	0,6		0,1	0
7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре фирмы	0	0	0,1		0,8	0,1
8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о фирме; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме	0	0,6	0,2		0,1	0,1
9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги и знакомства	0	0	0,1		0,8	0,1
10. Ценности фирмы подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде	0	0	0,2		0,7	0,1
11. Следование миссии и ценностям фирмы важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды	0	0	0,5		0,3	0,2
12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях фирмы	0	0	0,6		0,3	0,1
13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело фирмы	0	0,1	0,9		0	0
Общая сумма баллов	0	3,4	12,3		21,6	6

Приложение 4

Матрица SWOT-анализа организации ООО «Пакетти-Групп»

Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- Достоверный мониторинг рынка - Широкий ассортимент продукции - Высокий контроль качества - Высокая квалификация персонала - Рациональная организационная структура - Гибкая ценовая политика	широкий перечень поставляемой продукции, а так же высокая квалификация персонала позволят увеличить долю рынка компании; Создание маркетинговой службы, стимулирование сбытовой политики, а так же высокий контроль качества, позволят расширить сферу деятельности компании и приобрести новые рынки сбыта; Создание новой коммерческой службы, а так же проведение стимулирования сбыта товара, позволят увеличить рекламную активность, а так же сбыт, что позволит увеличивать продажи. Привлечение специалиста по правовым вопросам, который будет заниматься подготовкой текстов договоров, либо разборками с контрагентами или претензиями потребителей	усиление конкуренции, политика государства, инфляция повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит, добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов клиентов. имидж компании позволит сохранить клиентов в условиях экономической нестабильности и отсутствия финансовых ресурсов у клиентов
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- Отсутствие службы маркетинга - Невысокая рекламная активность - Недостаточный уровень развития сбытовой политики -Отсутствие правовых знаний при работе с поставщиками	Совершенствование маркетинга предполагает построение более рациональной и эффективно взаимодействующей структуры, что облегчит организацию работ как внутри организации, так с внешней средой; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; Появление компаний с аналогичным перечнем товара, а могут привести к снижению позиций на рынке; Отсутствие финансовых ресурсов на финансирование оборотных активов у клиентов в связи со сложной экономической ситуацией могут привести предприятие к банкротству