Процесс построения модели управленческого решения (Управленческие решения в модели управления организацией)

Содержание:

Введение

Любые организации, будь то коммерческие фирмы или органы государственного управления значительную часть времени тратят на поиск оптимальных путей повышения эффективности процесса принятия управленческих решений. От рационального или ошибочного решения, в условиях значительной степени неопределенности может зависеть судьба фирмы, ее конкурентоспособность отрасли, эффективность работы органа государственной власти и т. д.

Как известно, в современных условиях, для принятия большинства управленческих решений необходима обработка значительного массива информации. Последняя очень часто бывает избыточной, или же утратившей свою актуальность. Исходя из этого, все более актуальным становится вопрос разработки и повсеместного внедрения современных программных средств, которые способствовали принятию оптимальных управленческих решений.

Управленческое решение всегда является результатом конкретной управленческой деятельности любого менеджера. Выработка решений и их принятие является своего рода творческим процессом. Результаты реализации управленческих решений являются наиболее объективной характеристикой работы руководителя. Именно от качества претворенных в жизнь управленческих решений будет зависеть эффективность использования всех ресурсов организации (материальных, людских, информационных и т.д.), а также, что немаловажно – ее репутация и конкурентоспособность.

Кроме того, по результатам принятых решений осуществляется процесс сравнения, оценки и анализа плановых показателей и уже достигнутых организацией результатов.

Принятие решения ‒ это всегда выбор одной из нескольких доступных альтернатив. Данный процесс всегда можно представить в виде модели, где фигурирует некоторое число вариантов, а также возможность выбрать оптимальный из них. Руководитель – это всегда уникальная личность. У него есть возможность в рамках своих полномочий принимать те или иные решения, но он также всегда несет ответственность за их целесообразность и результативное исполнение, а это обуславливает необходимость функции контроля Таким образом, управление всегда должно быть целенаправленным, а цель управления – четко поставленной и детализованной. Часто принятие решений может носить ситуационный характер, особенно в связи с изменчивостью внутренней и внешней среды. Это обуславливает необходимость разработки различных способов и моделей, могли бы упорядочить этот и оптимизировать столь сложный процесс.

Актуальность данной работы обуславливается все более нарастающей необходимостью теоретического обоснования осуществления управленческой деятельности в сфере принятия решений. Современная ситуация усложняется бурным не прекращающимся ростом объемов необходимой информации, а это значит, что для того, чтобы сделать работу руководителя более рациональной, необходимо провести анализ основных этапов, моделирующих процесс принятия управленческих решений, изучать современные инструменты и методы работы руководителя.

Целью данной курсовой работы является изучение основных этапов разработки и принятия управленческих решений.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:

- проанализировать природу моделей в управлении;

- изучить теоретические основы управленческих решений в модели управления организацией;

- охарактеризовать основные виды моделей управленческих решений, а также основные сферы их применения;

- изучить особенности, основные этапы и процессы принятия решений в сфере услуг и торговли.

Объект работы: теоретические основы разработки и принятия управленческих решений.

Предмет работы ‒ анализ основных этапов построения моделей при разработке и принятии управленческих решений в сфере торговли и услуг.

Методологической основой данной работы выступает подход к познанию объективной реальности, при использовании следующих основных методов: системного анализа, аналогий, структурно-функционального и исторического анализа.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Природа моделей в управлении

Для того чтобы глубже осмыслить общее представление о принятии решений, необходимо понять природу моделей в управлении, которая может быть различной, поскольку единой общепризнанной классификации моделей до сих пор не существует. Тем не менее, в наиболее общем виде модели можно классифицировать следующим образом:

- материальные (вещественные) модели;

- знаковые модели: графические (карта, чертеж и т.д.), а также математические (описывающие различные явления при помощи различных формул и расчётов);

- материально-идеальные (“деловая игра”);

- словесное описание объекта (процесса, явления), в принципе также можно рассматривать в качестве его модели.^[1]

Сам термин "модель" толкуется неодинаково различными авторами.

Так, к примеру, знаменитые исследователи сферы управления Мескон, и Хедоури понимают под моделью упрощение реальной жизненной ситуации, к которой данная модель применяется. Шеннон в качестве модели рассматривает представление объекта, идеи или системы в некоторой форме, которая отличается от самой целостности.

Таким образом, модели в принятии решений применяются для более четкого понимания определенного аспекта функционирования объекта управления посредством отбора тех наблюдений, ощущений, опыта и т. п., имеющих отношение к анализируемой проблеме.

Модель всегда является менее сложной, нежели сам моделируемый объект, что дает возможность руководителю лучше разобраться в той или иной сложившейся ситуации, способствуя принятию рационального решения.

Любая организация, которая функционирует в современных, динамично меняющихся условиях, должна обладать эффективными механизмами решения встающих перед ней проблем.

В то же время, не стоит забывать о том, что не менее важной является и управляемая подсистема ‒ исполнительный механизм, который дает возможность реализовать принятое решение.

Данный механизм должен обеспечивать следующее:

- обнаружение и диагностику проблем, которые возникают в организации при изменении внутренних и внешних условий;

- сопоставление этих проблем с тактическими и стратегическими целями организации;

- анализ проблем, а также подготовку управленческих решений;

- определение механизма реализации решений;

- выбор исполнителей среди существующих подразделений организации.^[2]

Если, к примеру, среди имеющихся структурных подразделений компании нет подразделений, которые способны эффективно претворять в жизнь принятые управленческие решения, а эти решения, в то же время, жизненно важны для организации или для достижения ее стратегических целей, то возможно будет рациональным шагом ‒ создание новых подразделений, которые способны эффективно обеспечить их реализацию.

Таким образом, модель решения проблем в компании ‒ это, в первую очередь, представление ее механизма управления проблемами.

Остановим внимание на основных концептуальных моделях, при помощи которых описывается управление, а, следовательно, также и принятие управленческих решений.

1. Модель "организация-машина". Согласно данной модели, организацию можно представить, как «обезличенный» механизм, то есть, не более чем многоуровневую административную иерархию, которая состоит из комплекса связей, формализованных структур, взаимоотношений между ее элементами.

Как правило, значительное внимание при рассмотрении данной модели уделяется единству командования, механизмам управления, функциональному взаимодействию и т. д. К данной модели очень близка "бюрократическая модель" организации.^[3]

2. Модель "естественной " организации. Утверждается, что организации возникают естественным образом, а в дальнейшем ‒ и развиваются по собственным естественным законам. Организации способны к саморегуляция, а значит адаптируются и реагируют на внутренние и внешние изменения. Отклонение от цели ‒ это не обязательно отрицательный результат, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях с весомым фактором неопределенности.

3. Модель «организация-община». Согласно данной модели, в любой организации, в роли основного регулятора выступают нормы поведения, принятые в группе. Особое значение придается межличностным отношениям: отношениям между членами организации, взаимным увлечениям, интересам участников коллектива.

4. Социотехническая модель. Согласно данной модели, в структуре организации основной акцент делается на влияние технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В данной модели основной упор делается на роли ожиданий, а также системы ценностей участников организации, взаимодействию между участниками, организации их представлений о ситуации.

6. Институциональная модель. Данная модель предполагает, что структура организации и ее функционирование формируются под значительным влиянием институций ‒ норм и традиций, которые действуют во внешней и внутренней среде.

7. Конфликтная модель. При использовании данной модели подразумевается, что внутри организации противодействуют и сталкиваются между собой противоположные друг другу институции и цели. Главной задачей управления взаимодействием организации с внешней средой выступает максимальная ее адаптация к внешней среде, уменьшение фактора неопределенности, достижение стратегических целей организации.

Также, в зависимости от адаптивности организации к макросреде, принято различать следующие два типа управления организацией:

1. Механистический тип:

• негибкая, консервативная структура;
• стандартизованные, четко определенные задачи;
• инертность к восприятию инноваций, сопротивление изменениям;
• власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• ярко выраженная иерархическая система контроля;
• коммуникации направлены сверху вниз;
• основное содержание коммуникаций: принимаемые руководством организации приказы, решения, распоряжения.^[4]

Органический тип:

• гибкость структуры;
• не закрепляемы жестко, динамичные задачи;
• высокий уровень восприятия инноваций, готовность к переменам;
• власть основывается на опыте и знаниях;
• контроль со стороны коллег и самоконтроль;
• разнонаправленность коммуникаций (горизонтальные, вертикальные, диагональные);
• содержание коммуникаций: советы и информация.

Каждый из этих типов управления обладает определенными преимуществами и применяется, в основном, в зависимости от динамичности изменений во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации является процессом взаимосвязанных действий по использованию и формированию ресурсов организации для достижения поставленных целей.

В данном контексте, возможно, целесообразно будет обратиться к концептуальным моделям развития человеческого общества.

Так, к примеру, органической моделью предполагается, что общество развивается по законам, которые близки к законам развития живых организмов, в которых каждому органу отводится своя определенная роль. Все органы собой представляют взаимозависимую структуру.

Согласно органической модели, каждый сегмент общества выполняет свою роль, и чем больше выполняемые ими функции между собой различаются, тем менее они будут взаимозаменяемыми.^[5]

Согласно процессной модели, развитие общества собой представляет непрерывный процесс слияний и поглощений, соединений и разъединений. Данные процесс в конечном счете определяет структуру общества. Следовательно, общество нельзя назвать устойчивым, оно непрерывно подвергается изменениям, постоянно адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды.

Неорганическая модель подразумевает обнаружение и интеграцию положительных и отрицательных функций разных частей общества в одно органическое целое.

Наиболее конструктивными можно считать целевую и проблемную модели.

Согласно данным моделям, основной целью деятельности любой организации является достижение поставленных целей, а также решение вопросов, которые способствуют достижению целей, а также устойчивому развитию и выживанию организации.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели используются для описания параметров и свойств процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в дальнейшем.

Успех применения дескриптивных моделей в практической деятельности в значительной степени будет зависеть от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели используются для управления процессом принятия решений, для формирования его развития и сущностных элементов.

Такие модели подразумевают активное участие в процессе принятия решений участников данного процесса, а также в их моделировании.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели выстраиваются посредством обобщения наблюдений по единичным частным фактам. Последние считаются, в данном случае наиболее важными для выработки управленческий решений.^[6]

Дедуктивные модели исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенного комплекса гипотетических ситуаций. В данном случае путь создания модели движется от абстрактного представления управленческой ситуации до ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Такие модели строятся на внедрении инновационных методов моделирования касаемо конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача таких моделей состоит в адаптации новых методов для моделирования управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются при учете возможностей осуществления экспериментов с ними, а также инструментов современных управленческих технологий. Как правило, такие модели направлены на решение наиболее важные управленческих задач. Алгоритмы, которые используются в таких моделях, определяют специфические требования к условиям их применения, а также к структуре моделей.

Модели решения включают в себя модели, в которых активно применяются экономико-математические методы.

1.2. Управленческие решения в модели управления организацией

Свойства и структура любой модели зависят от тех це­лей, для достижения которых она и создается. Цель по­строения любой модели заключается в отражении всей совокупности существенных элементов со всеми их функциями, свойствами, особенностями, в установлении взаимосвязей и взаимо­зависимостей между ними.

В модель управления организацией входят такие си­стемообразующие элементы:

- определение управ­ления;

- виды управления;

- принципы;

- стратегия;

- объект и субъ­ект управления;

- методы;

- функции;

- технологии;

- управленческие решения.^[7]

Управленческие решения являются необходимыми компонентами процесса реализации всех функций управления. Это своеобразные механизмы их осуществления. Ключевая роль управленческих решений в системе управления вполне согласуется с определе­нием управления как совокупности системообразу­ющих элементов, которые направлены на реализацию управленческих технологий. Конечным результатом последних явля­ется процесс принятия управленческих решений в организации.

Таким образом, управленческие решения ‒ это механизм ре­ализации технологии управления. Они являются спосо­бом воздействия управляющей подсистемы модели управления на управляемую подси­стему.

Само понятие «управленческое решение» обладает мно­гогранным характером. Принятие решений в организации можно характеризовать как:

• сознательную и целенаправленную деятель­ность;
• поведение, которое базируется на ценност­ных ориентациях и фактах;
• процесс взаимодействия участников организации;
• выбор альтернатив;
• неотъемлемый компонент общего процесса управления;
• неотъемлемый элемент рутинной, повседневной работы деятельности любого менед­жера;

‒ основа для выполнения всех остальных управленческих функций^[8].

В научной литературе, в частности, экономической имеется огромное многообразие определений «управленческого решения». Безусловно, многие из них заслуживают внимания, но есть и довольно много дискуссионных.^[9]

Полиморфизм ‒ имманентное для управлен­ческих решений свойство, которое в совокупности с ключевой ролью управленческих решений в модели управления организацией подразумевает в большинстве случаев высокую степень их сложности, максимальную развернутость, коллегиальную и индивидуаль­ную форму, многообразие методов и этапов процесса принятия решений, различные формы ответственности за результат принимаемых решений и т .д.^[10]

Анализ всего многообразия классификаций управленческих ре­шений, которые предлагаются в экономической литературе, дает возможность сделать вывод, что все описанные в ней классификационные признаки нельзя назвать исчерпывающими. Часто наблюда­ется разнородность всех этих признаков. Кроме того, иногда можно наблюдать несоответствие содержания, описываемых управленче­ских решений их классификационным признакам.

Предлагаемые в научной литературе классификации управ­ленческих решений требуют до­полнений, поскольку не отражают всю многоаспектность моделей управления организацией. Сама же необходимость дополнения имеющейся в научной литературе классификации управленческих реше­ний обуславливается усложнением управленческих решений, их дифференцированием, совершенствованием методов принятия, а также значительным рас­ширением масштабов их практического применения.

Таким образом, можно прийти к выводу, что принятие управленческих решений собой представля­ет довольно сложный, систематизированный процесс, который состоит из ряда протекающих последовательно этапов. Многочисленные спе­циалисты по управлению предлагают самые различ­ные схемы процесса управленческих решений, которые между собой различаются, в первую очередь, степенью детализации отдельных процедур. Простейшая универсальная схема процес­са управленческих решений, которая применима практически в любой организации, содержит следующие этапы:

- постановка задачи;

- разработка решения;

- организацию вы­полнения;

- оценка полученных результатов.^[11]

Сам процесс принятия управленческих решений должен осуществляться на основе всей совокупности информации о той или иной управленческой си­туации. Из этого следует, что, базовым условием нормального процесса разработки и принятия управленче­ских решений в организации должно выступать движение в ней потоков информации.

Для выработки управленческого решения необходима, в первую очередь, информация о параметрах управляемой подсистемы. Это обуславливает необходимость поиска, сбора и обработки информации, а затем и ее интерпретации. Затем появляется возможность сформулировать основные проблемы, которые требуют решения. Получен­ную информацию необходимо преобразовать согласно поставленным задачам. Управляемая же система контролирует качество и ход выполнения управленческих решений.

Что касается эффективности и результативности управлен­ческих решений, то эти параметры в значительной мере определяются методами, которые используются в процессе принятия и реали­зации решений. Методы принятия управленческих решений ‒ это со­вокупность различных способов и приемов исследования, которые направлены на получение наиболее полных, достоверных и релевантных результатов касаемо решаемой управленче­ской проблемы. Для обоснования управленческих решений, их разработки и реализации используется широкий спектр методов:

1. Методы, которые базируются на использовании интуиции и зна­ний экспертов, специалистов своей сферы.
2. Формализованные методы, которые базируются на определённых заданных алгоритмах. В данных методах весьма широко используется математический аппарат.
3. Неформализованные методы ‒ основываются на опи­сании процедур разработки и реализа­ции управленческих решений на логическом уровне.
4. Методы исследования информационных по­токов имеют своей целью исследование информационных по­токов. При этом, изучаются и формализуются инфор­мационные процессы касаемо поставленной управленческой проблемы.^[12]

Таким образом, важное значение имеет рациональный выбор методов, используемых на конкретном этапе и применимых к тому или иному виду управленческих решений. На каждом этапе подготовки и реализации управленче­ских решений используются определенные методы. Правильность выбора того или иного метода и (или) их оптимальное сочетание зависит в целом от знаний, опыта и интуиции лиц, принимающих решения (ЛПР).

Заключительным этапом обоснования, разработки и реализации управленческого решения является оценка эффек­тивности и результативности, которая дает возможность определить качество принятого решения. Под последним понимается совокупность следующих па­раметров:

- своевременность;

- обоснованность;

- оптимальность;

- непротиворечи­вость;

- ясность и лаконичность;

- конкрет­ность во времени;

- эффективность (как отношение результата к затратам).

В процессе правления важное значение должно отводиться релевантности информации, потому как информация не должна быть какой угодна ‒ оно должна обладать строго целевым характером.^[13]

Методы принятия управленческих решений целесообразно было бы, н мой взгляд, дополнить методом декомпозиции, который дает возможность расчленить сложные явления на более простые. Это должно обеспечить глубокое проникновение в содержание и суть исследуемого явления.

Декомпозиция управленческих решений способствует гибкости и оперативности модели управления, четкому разграничению от­ветственности и функций субъектов управления, то есть будет препятствовать дублированию и параллелизму.

Таким образом, схема согласования принятия управленческих решений на различных уровнях управления должна быть заложена в основу разра­ботки методологических подходов к формированию информационной составляющей управленческих решений.

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ

2.1. Выявление проблемы и постановка задачи

Необходимость в разработке управленческого решения возникает еще на этапе осознания проблемы. Само же наличие проблемы можно представить, как рассогласование между желаемым положением вещей и реальным, требующее принятия решения.

В наиболее общем виде можно выделить два основных подхода к определению проблемы. Следуя первому из них, проблемой можно считать ситуацию, когда не достигнуты поставленные цели. Согласно второму подходу, в качестве проблемы рассматривается существующая потенциальная возможность.^[14]

Индикатором проблемы можно назвать достижение одним или несколькими параметрами проблемы эффекта критического значения.

При этом можно выделить:

- осознание проблемы. Под ним понимается установление факта существования проблемы. Происходит это обычно в результате контроля над деятельностью управляемой подсистемы, исследования рыночных возможностей и т. д. Проблема, которая достигает определённой степени остроты, может трансформироваться в мотив для деятельности управляющей системы организации и ее элементов ‒ менеджеров;

- определение проблемы. В данном случае подразумевается необходимость ответа на следующие вопросы: что на самом деле происходит в организации, что служит причинами происходящего, что за всем этим скрывается и т.д. Определение и формулировка менеджером проблемы, дает ему возможность ранжировать данную проблему среди остальных. Стоит отметить ‒ важно, чтобы все лица, которые в той или иной мере связаны с разработкой управленческого решения, однозначно трактовали проблему, ее суть и содержание.

В основе определения приоритета проблемы могут лежать такие факторы:

- последствия проблемы;

- воздействие данной проблемы на организацию;

- срочность разрешения проблемы, а также ограничения во времени;

- наличие соответствующих способностей у участников организации, а также их мотивированность;

- возможность решения проблемы без непосредственного участия руководства, а также в процессе решения иных проблем.^[15]

2.2. Формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговли

Подготовительный этап начинается с четкого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленные задачи являются, по сути, половиной успеха, а потому совершенно необходимо, чтобы все участники ситуационного анализа, понимали цели осуществляемого ими анализа, а также суть стоящих перед ними задач. Экспертам в сфере услуг и торговли необходимо, в первую очередь, быть ориентированными на налаживание максимально рационального процесса принятия решения, поскольку специфика состоит в том, что их действия связанны непосредственно с клиентами, а также их реакцией, которая может служить причиной самых серьезных последствий для компании.

Для того, чтобы провести ситуационный анализ в соответствии с современными технологиями, необходимо создать специальную аналитическую группу. В эту группу могут входить менеджеры, персонал, вовлеченный непосредственно в ситуацию, а также приглашенные эксперты, которым уже приходилось сталкиваться с подобными обстоятельствами.

Одной из основных задач аналитической группы должно стать максимально четкие постановка и определение задач ситуационного анализа для специалистов, привлеченных к участию в нем. Должны быть, при этом, четко сформулированы цели анализа, а также цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия тактических и стратегических управленческих решений.

Постановка задач и определение целей ситуационного анализа осуществляется аналитической группой, а также лицом, принимающим решение (ЛПР).

После этого, осуществляется подбор экспертов I и II уровней, формируются экспертные комиссии.

В числе наиболее значимых факторов, которые необходимо принимать во внимание в процессе разработки и принятия управленческих решений, стоит выделить ожидаемую реакцию со стороны участников, исполнителей, а также лиц, которых затрагивает результат действия принятого решения.

Производится подготовка информации о ситуации, внешних и внутренних факторах, а также проблемах, которые косвенно влияют на развитие ситуации.

Далее, по возможности, осуществляется содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации. Анализ информации о ситуации целесообразно начинать с поиска возможных аналогичных ситуаций. Информацию об аналогах можно представить в виде определённого числа эталонных ситуаций.

В результате проведенной работы готовится аналитический обзор для участников процесса принятия решений.

Возможные разделы обзора:

- тактические и стратегические решения, которые принимались в аналогичных ситуациях и анализируемых ранее;

- разработанные механизмы для выполнения соответствующих решений;

- контроль над исполнением решений;

- сопровождение хода реализации решений;

- эффективность решений, принятых ранее.

В дальнейшем данную информацию можно учитывать на всех этапах выработки тактических и стратегических решений.

Анализ ситуации. Одна из основных задач данного этапа – это проведение анализа ключевых проблем анализируемой ситуации, в частности, оценку:

• сильных и слабых сторон;
• опасностей и рисков;
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.^[16]

Результатом подобного анализа должно стать более четкое представление и наглядное представление проблем.

Факторы внешней и внутренней среды, которые влияют на процесс принятия решений могут быть самыми различными, их огромное многообразие. Среди наиболее существенных факторов внешней среды можно выделить, к примеру, политическую ситуацию, изменения в налоговой политике или мероприятия государственного стимулирования отдельных отраслей экономической системы.

Задачу анализа ситуации можно считать выполненной, если в результате данного анализа лицо, принимающее решение получает четкое и полное представление о ситуации.

Заключительный этап анализа ситуации ‒ это оценка устойчивости ситуации к вероятным изменениям внутренней и внешней среды, а также к наиболее вероятным изменениям показателей, которые характеризуют динамику развития ситуации.

Разработка сценариев. Данный этап следует начинать с содержательного описания, а также определения перечня наиболее вероятных сценариев развития данной ситуации.

Довольно часто при разработке метод «мозгового штурма» (иногда называют «методом мозговой атаки»).

Согласно полученным результатам осуществляется экспертиза. Ее основная цель состоит в выявлении основных рисков и опасностей, сильных сторон, а также перспектив развития ситуации.

Завершается данный этап оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при разработанных альтернативных сценариях ее развития.

Обработка данных. Наиболее важные случаи в сфере услуг и торговли, когда является целесообразной обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок выглядят таким образом:

- структуризация информации;

- систематизация и отбраковка информации;

- разработка экспертных прогнозов ситуации;

- формирование оценочной системы;

- разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

- генерирование альтернативных вариантов тактических и стратегических решений;

- сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.^[17]

После обработки данных, полученные результаты, а также результаты оценки экспертиз применяются при подготовке материалов для ЛПР.

Основным мотивом выбора альтернатив и принятия решений является стремление добиться наиболее эффективного и качественного разрешения проблемы. Мотивация ЛПР, пи этом, базируется на таких основных критериях:

- полнота решения (смягчение, подавление, устранение исходной проблемы), а также достигаемый эффект;

- социально-экономическая и политическая эффективность принимаемого решения;

- длительность времени для решения данной проблемы;

- достаточность располагаемых и планируемых ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, информационных и т. д.) для решения данной проблемы;

- соответствие управленческого решения действующему законодательству;

- прогнозируемые социально-экономические, политические, экологические и др. последствия принимаемого решения;

- влияние принимаемого управленческого решения по данной проблеме на побочные, взаимосвязанные проблемы, в частности оценка вероятности таковых в результате намечаемых действий и мероприятий.^[18]

Перед ЛПР всегда стоит главная задача: определить оптимальное направление дальнейшей деятельности.

2.3. Корректировка и обновление модели

На данном этапе следует выявить все доступные альтернативные варианты решения проблемы, сформировав так сказать, «поле альтернатив».

Практика свидетельствует о том, что менеджеры среднего звена в сфере торговли и услуг зачастую не располагают достаточным запасом времени и необходимыми знаниями, чтобы оценить и сформулировать каждую из альтернатив. Именно поэтому они, в основном, ограничивают число возможных вариантов всего несколькими альтернативами, которые представляются на их взгляд наиболее подходящими.

Для этих целей наибольшую популярность завоевали такие методы генерации альтернатив:

• метод «мозгового штурма»;
• методы аналогий и ассоциаций;
• методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;
• морфологический анализ;
• метод матриц открытия;
• синектика.^[19]

Рассмотрим вкратце такой популярный метод, как «метод мозговой атаки» (его еще называют «методом мозгового штурма»). В основе данного метода заложен психологический эффект интеллектуального взрыва.

Собирается группа из 5-8 участников, каждому из которых предлагается свободно высказать свои предложения и идеи по решению данной задачи, при чем допускается, что предложения могут быть самыми оригинальными и невероятными. В результате появляется число N идей. Если группа будет по поставленной задаче высказываться коллективно, то получится N×K идей. Данный метод рассчитан на то, что во время сеанса «мозгового штурма» произойдет цепная реакция, при которой одна из идей послужит причиной возникновения несколько других идей, что послужит причиной «интеллектуального взрыва».

Метод «мозгового штурма» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений, а также выбора наилучшего из них. Применяется данный метод в управленческой практике в целях получения максимального числа оригинальных идей за небольшой промежуток времени (около 30 минут).

При «мозговом штурме» всех участников разделяют на генераторы и критиков. Генераторы стараются высказать как можно больше оригинальных идей, критики же все эти идеи оценивают. Фиксируются на бумагу или аудио- или видеоносители все без исключения высказанные идеи.

Основные правила проведения «мозгового штурма»:

• лаконичность изложения идеи (не более 1 минуты);
• на 1 этапе «мозгового штурма» критика идей отсутствует;
• возможность развития идей, которые высказывались ранее.^[20]

2.4. Оценка адекватности модели

Очень важно при разработке управленческих решений ‒ дать объективную оценку сложившейся ситуации, а также альтернативным вариантам решений. Выполнение этих двух условий лежат в основе выбора наиболее эффективных решений, соответствующих целям организации.

Организация, а также ЛПР, при принятии решений ориентируются на поставленные цели. При этом, каждой цели должен отвечать критерий, при помощи которого можно оценить степень ее достижения.

Так, к примеру, если цель состоит в обеспечении высокого качества выпускаемых предприятием изделий, то в качестве интегрального критерия должно выступать именно качество изделия, а в качестве частных критериев — показатели, которые характеризуют функциональные возможности данного изделия (экономические, эргономические, экологические, показатели надежности и безопасности и т.д.). Предварительно оценив значения частных критериев объекта, с большей достоверностью можно оценить в целом качество объекта.

Часто единственный критерий, который используется для оценки объекта экспертизы, могут называть скалярным, а совокупность критериев, которые характеризуют объект экспертизы, — векторным.^[21]

После того, как получены оценки каждой из альтернатив руководителю следует выбрать одну из них для последующей реализации. Данный этап может выполняться посредством сравнения полученных оценок, при использованием или без использования современных информационных технологий. Чаще всего, выбор останавливается на той альтернативе, которая обладает самыми высокими оценками по установленным критериям.

После того, как сделан выбор окончательной альтернативы, происходит принятие и утверждение управленческого посредством соответствующей организационно-распорядительной деятельности (например, подготовки приказа, его подписания, доведения задач до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей происходит этап реализации решения, то есть, выполнение ответственными исполнителями всех мероприятий, которые указаны в приказе. Руководство контролирует все этапы выполнения решения. После реализации решения осуществляется оценка результатов, анализ результатов проведенной работы и, наконец, разработка рекомендаций для дальнейшей деятельности.

На этапе оценки и анализа результатов часто применяются следующие методы:

• функционально-стоимостной анализ;
• метод цепных подстановок;
• причинно-следственный анализ и т.д.

3. МОДЕЛИ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ ВЫБОРЕ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ

Необходимость выбора пред­приятием торговли того или иного образа действия обусловливается наличием противоречий, проявляющихся в виде проблемы.

У руководителя торгового предприятия всегда должно быть неко­торое количество альтернативных вариантов решения проблемы. Воз­никает, таким образом, задача выбора. Избранный вариант решения проблемы ведет к определен­ным результатам, характеризующих степень достижения поставленной цели.^[22]

В ходе решения задачи выбора следует всегда, с одной стороны, рассматривать альтернативные варианты решений, а с дру­гой — описывать состояние среды, которая может оказать влияние на результат ‒ сознательно, активно, или же пассивно (косвенно). Подобного рода проблемы выбора являются типичными для торговой практики.

Одной из основных задач улучшения конкурен­тных преимуществ по цене, является формирование рациональной ценовой полити­ки. Каждое предприятие, как известно стремится к сни­жению себестоимости, а значит уровня издержек, что дает возможность уве­личить прибыль. Предприятиям выгодна ситуация, когда низкая себестоимость реализуемой продукции сочетается с высокой ценой на нее.

Тем не менее, может возникнуть задача совершенно иного характера, например, когда вследствие ожесточения конкуренции, следует немного снизить цены на выпускаемые товары. Это может быть также связано с необходимостью реализовать малоходовой товар, спрос на который пошел на снижение, и вряд ли станет расти в будущем, либо же необходимо завоевать рыночную нишу, для чего крупному тор­говому предприятию целесообразно временно пойти на демпинг и т.д. Стоит отметить, что мелкие фирмы редко могут себе позволить подобного рода акцию.

Для того, чтобы проиллюстрировать принятие решения при выборе предприятия торговли того или иного варианта ценовой по­литики, стоит рассмотреть задачу снижения цены на товар с целью его реализации с наименьшими потерями для фирмы.^[23]

Рассмотрим с позиции теории игр проблему уценки товара. Пусть у ЗАО «Юпитер» есть определённая партия товара, который принято решение уценить, однако пока до конца неизвестно, на сколько именно процентов. Имеется некоторый набор стратегий A₁, A₂…, A_m., которые заключаются в уменьшении цены на товар на определенный процент. Эластичность спроса на товар также неизвестна, а потому рассматриваются также различные варианты эластичности e₁, e₂…, e_n.

Можно вычислить сумму выручки от реализации при использовании стратегии А, если эластичность при этом будет составлять е_j.

Таким образом, три стратегии:

А₁, — сни­жение цены на 5%;

А₂ — снижение цены на 10%;

А₃ — снижение цены на 15%.

Снижение цены на гораздо больший процент может оказаться и вовсе нецелесообразным, поскольку может возникнуть ситуация, когда товар проще и дешевле уничтожить, нежели расходовать ресурсы на его реализацию.

Возьмем теперь три градации эластичности:

е₁ = 0,5 ‒ если спрос низкой эластичности;

е₂ = 1 ‒ если эластичность спроса средняя;

е₃ = 1,5 ‒ если спрос высокой эластичности.

Как известно, эластичность спроса по цене показывает, на сколько процентов возрастет спрос на товар если его цена уменьшится на 1%.

При изучении конъюнктуры рынка, специалистами предприятия торговли была составлена платежная матрица (табл. 2.1).

Таблица 2.1 ‒ Платежная матрица и результаты решения задачи уценки товара с позиции различных подходов ЗАО «Юпитер»

Стратегия	Эластичность			Сумма выручки, тыс. руб.
	E1	E2	E3	ai	bi	ci
A1	41	52	74	41	74	67,4
A2	32	53	91	32	91	79,2
A3	21	63	82	21	82	69,8

Приступим к решению задачу уценки товара, исходя из различных подходов. В данном случае игрок А, представляющий собой предприятие торговли, является экономическим агентом, который принимает решение в зависимости от поведения покупателей, которые предъявляют спрос на данный товар. При этом пред­приятие однозначно не может спрогнозировать уровень спроса на данный товар. Вследствие этого предприятие торговли выступает как субъектив­ный игрок на данном рынке, а покупа­тели — это объективные игроки. Таким образом, принятие решений предприятием будет зависеть исключительно от поведения потребителей.

Смысл элементов данной платежной матрицы состоит в том, что а_ij является суммой выручки от реализации товара. Если будет выбрана стратегия уценки А_i, то эластичность спроса при этом будет равняться E_j.

Решение подобного рода задач осуществляется с позиций разных подходов.

Рассмотрим подход с позиций крайнего пессимизма.

В данном случае считается, что, выбирая любую стратегию A_i эластичность спроса на товар будет наиболее неблагоприятной, а выручка а_i — минимально возможной, тем не менее гарантированной. Критерием выбора решения будет выступать следующее условие (критерий Вальда):

(2.1)

Итак,

A1 = min (41, 52,74) = 41

A2 = min (32, 53, 91) = 32

A3 = min (41, 32, 21) = 41

Величина а = 41 тыс. руб. будет соответствовать стратегии А₁. Ее необходимо выбрать с точки зрения данного подхода. Вы­ручка, при этом, может составить как 52, так и 74 тыс. руб., однако никак не меньше 41 тыс. руб. Выбрав же другую стратегию, к примеру, A₂, можно в благоприятном случае получить выручку в 91 тыс. руб., а в неблагоприятном ‒ только 32 тыс. руб., что будет гораздо хуже, нежели гарантированный результат.

Следовательно, с позиций крайнего пес­симизма гарантированная выручка от реали­зации составит 41 тыс. руб., при этом цену на товар необходимо снизить на 5%. Спрос при этом будет низкой эластичности.

Подход с позиции крайнего оптимизма. Суть данного подхода состоит в том, что при вы­боре любой из стратегий Аi_: эластичность будет наиболее благоприятной, а выручка, соответственно ‒ на­ибольшей.

Критерием выбора решения будет являться следующее условие:

(2.2)

Итак,

B₁ = max (41,52,74) = 74

B₂ = max (32, 53, 91) = 91

B₃ = max (74, 91, 82) = 91

Величина B = 91 тыс. руб. будет соответствовать стратегии А₂.

Таким образом, с позиции крайнего оп­тимизма максимальная выручка от реализа­ции составит 91 тыс. руб., при этом цену на товар необходимо уменьшить на 10%, а спрос на него будет высокой эластичности. Данная стратегия отражает надежду на наиболее благоприятный исход из всех вероятных.

Рассмотрим теперь подход с позиции пессимизма‒оптимиз­ма. Результаты решения задачи с позиции двух рассмотренных подходов иллюстрируют край­ние состояния: от гарантированного минимального выигры­ша до максимально возможного. Теорети­чески данные значения собой представляют диа­пазон, в который могут попасть различные результаты решения задачи. В реальности, все эти результаты, как правило принимают промежуточное значение.

Критерием выбора решения будет выступать сле­дующее условие (критерий Гурвица):

(2.3)

где λ ‒ степень оптимизма, 0 ≤ λ ≤ 1.

Если λ = 0, то есть оптимизм вообще отсутствует и H = maxA_i; = а, то это будет решением задачи с позиции крайнего пессимизма. Если же λ = 1, то есть опти­мизм абсолютный и H = max B_i = в, то это будет являться ре­шением задачи с позиции крайнего оптимизма.

Предположим, что руководство оценило степень оптимизма λ = 0,8. Рассчи­таем Ci, = (1 - 0,8)а_i + 0,8B_i;

Итак,

С₁, = 0,2 *41 +0,8*74= 67,4;

С₂ = 0,2 *32 +0,8*91= 79,2;

С₃ = 0,2 *21 +0,8*82= 69,8,

отсюда H = max (67,4;79,2; 69,8) = 79,2.

Величина Н = 79,2 тыс. руб., что будет соответствовать стратегии А₂.

Таким образом, с позиции пессимизма-оптимизма выручка ЗАО «Юпитер» будет составлять 79,2 тыс. руб., при этом цену на товар нужно снизить на 10%.

Заключение

Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Мы проанализировали природу моделей в управлении. Прежде всего, здесь нам стало интересно, как сформировалось такое понятие, как модель управления. Рассмотрев историческую ретроспективу моделей, которые описывали процесс принятия управленческого решения, мы пришли к выводу, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Различные области приложения диктуют свои особенности моделей, которые подразделяются на различные аспекты применения. Исходя из проведенного анализа, мы определили, что решение – это, прежде всего, выбор альтернативы. Представляется наиболее удачным следующее определение: «Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии». Насколько бы различными не представлялись представленные подходы, но так или иначе они включают в себя основные этапы и процессы принятия решений.

Прежде всего, нам интересно принятие решений в сфере услуг и торговли. Не смотря на многозначность и многоплановость проблем, которые требуют управленческого решения в сфере услуг и торговли, они имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий.

Мы выделили основные этапы: выявление проблемы и постановка задачи, формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговли, корректировка и обновление модели, оценка адекватности модели, - и сделали ряд выводов: Во-первых, эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем. Эта зависимость порождает необходимость использования нескольких моделей для всестороннего изучения проблемы и принятия наиболее оптимального решения. Во-вторых, качество управленческого решения определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием. Сфера услуг и торговли полностью ориентирована на покупателя, а поэтому учитывает субъективные характеристики. В-третьих, каждая конкретная ситуация сопровождается рядом уникального набора факторов. Не существует ситуаций абсолютно идентичных эталонным, а значит, и решения всегда строятся из индивидуальных предпочтений.

Итак, принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы в сфере услуг и торговли.

Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Однако при этом процесс принятия управленческих решений проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу. Поэтому будущему руководителю необходимо знать основы данной функции управления, которую изучает менеджмент и основы психологии менеджмента.

Список использованных источников

1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2012. — 288 с.
2. Иванкова, О. Г. Управленческие решения как инструмент управления организацией / О. Г. Иванкова, А. О. Кальницкая // Проблемы экономики и менеджмента. — 2013. — № 11 (27). — С. 89 — 93
3. Кальницкая, И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода / И. В. Кальницкая // Региональная экономика: теория и практика. — 2013. — № 24. С. 35-38
4. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А. В. Карпов. — М. : Гардарики, 2012. — 584 с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ.
6. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н. «Управленческие решения» - Дашков и К, 2012 г., - 495 с.
7. Саак А.Э., Тюшняков В.Н «Разработка управленческого решения: Учебник для вузов» - 1 издание, 2012 год, 272 стр.
8. Энциклопедия экономиста: портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru
9. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru
10. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru
11. Центр дистанционного образования «Элитариум» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru
12. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
13. Научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.alleng.ru
14. Справочник для экономистов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.catback.ru
15. Экономика. Социология. Менеджмент: федеральный образовательный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru
16. Публикации по экономике и финансам. Статьи, тексты книг. Аналитика и статистика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.finansy.ru
17. «Росбизнесконсалтинг» – информационное агентство [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.rbc.ru

1. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑

2. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑

3. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

4. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

5. Кальницкая, И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода / И. В. Кальницкая // Региональная экономика: теория и практика. — 2013. — № 24. С. 35-38 ↑

6. Кальницкая, И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода / И. В. Кальницкая // Региональная экономика: теория и практика. — 2013. — № 24. С. 35-38 ↑

7. Кальницкая, И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода / И. В. Кальницкая // Регио­нальная экономика: теория и практика. — 2013. — № 24. С. 35-38 ↑

8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2012. — 288 с. ↑

9. Иванкова, О. Г. Управленческие решения как инструмент управления организацией / О. Г. Иванкова, А. О. Кальницкая // Проблемы экономики и менеджмента. — 2013. — № 11 (27). — С. 89 — 93 ↑

10. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А. В. Карпов. — М.: Гардарики, 2012. — 584 с. ↑

11. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑

12. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑

13. Кальницкая, И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода / И. В. Кальницкая // Региональная экономика: теория и практика. — 2013. — № 24. С. 35-38 ↑

14. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

15. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

16. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑

17. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru ↑

18. Кальницкая, И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода / И. В. Кальницкая // Региональная экономика: теория и практика. — 2013. — № 24. С. 35-38 ↑

19. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru ↑

20. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru ↑

21. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

22. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑

23. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru ↑