Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования

Содержание:

Введение

Управление — это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные явления и процессы: человек, коллектив, социальная общность, механизмы, технологические процессы, аппараты.

Управление как процесс воздействия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, т. е. множество взаимосвязанных элементов, функционирующих согласованно и целенаправленно. Участвующие в процессе управления элементы объединяются в систему с помощью информационных связей, конкретнее — по принципу обратной связи.

Субъект управления - это звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. Управление может осуществляться единолично менеджером, коллегиально группой руководителей или коллективно собранием акционеров. В зависимости от этого и субъект управления будет различным. В первом случае в качестве субъекта выступает менеджер, индивидуум, в остальных - группа лиц, подразделение, орган управления.

В качестве объекта управления выступают работник, группа лиц, трудовой коллектив. Объектами управления могут быть также: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.

Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно в качестве объектов управления - ресурсов могут выступать:
- товарные запасы;
- финансовые ресурсы;
- информационный массив;
- персонал организации.

Под управлением в самом общем смысле можно понимать целенаправленное воздействие субъекта управления на объекты управления в целях создания эффективно функционирующей системы на основе информационных связей и отношений. Весьма точное определение управления дал Г. В. Атаманчук: «Управление — это целеполагающее, т. е. созидательное, продуманное, организующее и регулирующее воздействие людей на собственную общественную жизнедеятельность, которое может быть осуществлено как непосредственно (в формах самоуправления), и через специально созданные органы и структуры (государственные органы, политические партии, общественные объединения, предприятия, общества, союзы и пр.).»

Следует отметить, что сущность управления на протяжении многих десятилетий остается неизменной. Определяя понятие «управление», классик менеджмента А. Файоль приводит шесть функций (операций):

1) технические операции (производство, выделка и обработка);

2) коммерческие операции (покупка, продажа и обмен);

3) финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц);

5) учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д )

6) административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Раскрывая смысл административной операции, ученый поясняет: «Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Предвидеть, т. е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия.

Организовывать, т. е. строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия.

Распоряжаться, т. е. заставлять персонал надлежаще работать.

Координировать, т. е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия.

Контролировать, т. е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».

Традиционно выделяются следующие виды управления:

1) механическое, техническое управление (управление техникой, машинами, технологическими процессами);

2) биологическое управление (управление процессами жизнедеятельности живых организмов);

3) социальное управление (управление общественными процессами, людьми и организациями). Каждый из данных типов управления отличается назначением, качественным своеобразием, специфическими особенностями, интенсивность совершаемых управленческих функций и операций.

Управление персоналом  — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Задачи

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.
• Профессиональное развитие персонала - систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
• организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации продукции, затраты, качество продукции и т. д. Соответственно в качестве объектов управления - результатов могут служить:
- качество производимых товаров или оказываемых услуг;
- результаты управленческой или производственной деятельности;
- производительность труда;
- производственные или управленческие затраты и т. д. Небезынтересно привести также другие определения управления. Так, видный исследователь П. Друкер (США) считает, что управление - это "особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу". Американский ученый К. Киллен определил управление как "выполнение работы чужими руками". Ф. Тейлор считал, что управление - это "искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом".

Управление является реальным, если имеются, с одной стороны, потребность и возможность субъекта управления управлять, а с другой - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Управленческая деятельность субъекта приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие цели он при этом преследует. Если цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом в процессе управленческой деятельности, он ориентирован на эффективное управление.

Возможность субъекта управления осуществлять управление обусловлена, во-первых, организационно-техническими аспектами (наличием у работников необходимых каналов связи и передачи информации, требуемой техники управления и т. п.), во-вторых, наличием у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять команды, т. е. возможностью и готовностью объекта управления выполнять управленческие команды.

Следует вспомнить, что система - это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. Основные системные принципы:
- целостности свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов;
- структурности;
- взаимозависимости структуры и среды;
- иерархичности;
- множественности описания каждой системы. Возвращаясь к системе управления, следует заметить, что такая система обладает соответствующей структурой, т. е. имеет определенную совокупность составляющих ее элементов, специфических взаимосвязей и взаимодействий, благодаря которым осуществляется процесс управления, возникают новые целостные свойства, называемые эмерджентными.

Система управления современной организацией (предприятием) должна отвечать следующим основным требованиям:
• обладать высокой гибкостью;
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;
• оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
• учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
• учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
• обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;
• способствовать развитию организации;
• обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;
• обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние.

Непременным элементом любой системы управления является связь. Связь можно определить, как важный для целей управления, взаимодействия канал обмена между субъектами веществом, энергией, информацией. Единичным актом связи выступает воздействие.

Связи могут быть прямыми, обратными, вертикальными, горизонтальными и т. д.

Прямая связь - это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д.

Обратная связь - это информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления. Существование обратной связи означает, что результат функционирования объекта управления определенным образом влияет на поступающие на него воздействия. Как правило, обратная связь выступает важным регулятором в системе управления.

Приведенные прямые и обратные связи относят к вертикальным. Кроме них существуют также горизонтальные связи, позволяющие реализовать неформальные отношения, способствующие передаче знаний и навыков, обеспечивающие координацию действий субъектов одного уровня по достижению системой управления поставленных перед ней целей.

Систему управления можно представить в общем, элементарном виде, состоящем из двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления), а также прямых и обратных связей между ними.

Говоря об управлении нельзя не затронуть такое понятие как иерархия и субординация.

Иерархия — порядок подчинённости низших звеньев к высшим, организация их в структуру типа «дерево»; принцип управления в централизованных структурах.

Ситуативно подчинённость может возникать по пирамидальному, горизонтальному и иному принципу, это качество гибкости системы управления. Для построения «иерархической структуры» применяют метод декомпозиции. Часто представляется графически в виде блок-схемы. Широко используется в различных областях науки, техники, экономики и так далее.

Можно выделить две предельные формы иерархической организации: иерархия, основанная на принципе жесткой детерминации, и иерархия, базирующаяся на принципе вероятности (случайности). Первая означает, что все параметры каждого из структурных уровней строго однозначным образом связаны с параметрами других уровней. Эта форма иерархической организации свойственна процессам управления в обществе. Если в некотором коллективе, организованном по принципам жесткой детерминации, одного из индивидов наделить правом на инициативу, то функционирование этого коллектива возможно за счет подавления инициативы всех других индивидов. При наличии инициативы хотя бы у двух членов коллектива функционирование его будет парализовано, поскольку инициатива предполагает определенные самостоятельные и независимые действия и решения. Зачастую под иерархией понимают именно подобную жесткую организацию. Общественные системы, построенные по принципам жесткой детерминации, получили название тоталитарных систем.

Особенностью второй предельной формы иерархической организации является то, что их элементы, их состояния и поведение не зависят, не определяются и не коррелируют друг с другом. Единство таким системам придают внешние обстоятельства, внешние условия. Целостные характеристики систем определяются не конкретным поведением каждого отдельного элемента, а программами, структурой его возможных состояний и поведения.

Реальные иерархические системы включают в себя как жесткие, однозначно определяемые зависимости, так и подвижные, лабильные взаимоотношения, сохраняющие независимость отдельных подсистем и элементов, содержат в себе множество уровней. Каждый уровень характеризуется самоорганизацией с особой структурой, на каждом действуют специфические закономерности и решаются свои задачи, что придает иерархическим системам внутреннюю гибкость. Дж.Николис подчеркивал особую функциональную значимость иерархии для сложных систем. Известно его высказывание о том, что сложность подрывает устойчивость, если не умеряется иерархической структурой. Иерархический способ организации любых систем придает значительный потенциал развития этим системам. По мнению Г.Саймона, среди всех сложных систем только иерархии располагают достаточным временем на развитие.

Субординация — это система служебных взаимоотношений, которая основывается на подчинении младшей группы должностей старшей.

Термин «субординация» включает в себя не только правила взаимодействия начальника и подчиненных, но и принятие на себя определенной роли, выполнение приказов вышестоящих лиц и соблюдение правил поведения.

Ярким примером субординации могут служить взаимоотношения в армии между солдатами и начальствующим составом. Однако в данном случае, помимо правил поведения, существуют также традиции, которые соблюдаются обеими сторонами (например, связанные с окончанием воинской службы — 100 дней до приказа).

Очень часто субординацию ассоциируют со служебной лестницей или вертикалью власти. Эта трактовка неверна, так как термин «субординация» шире этих двух понятий и включает в себя не только четкое распределение власти и определение должностей, но и модель поведения каждого сотрудника.

Если рассматривать субординацию в контексте служебных отношений на государственной службе, можно четко выделить, что подчинение служащих вышестоящему начальству регламентируется специальными положениями и уставами. 2-м документом с точки зрения регламентации является служебный контракт и должностная инструкция.

Немаловажен тот факт, что, помимо документов, например, в армии субординация проявляется в ношении специальных знаков различия званий. В некоторых случаях таким отличием может быть форма служащего или наличие у него удостоверения.

Если обратить внимание на организацию системы власти и подчинения в любом ином юридическом лице, то определяющее значение будет иметь не конкретный документ, а этика поведения служащих.

Безусловно, можно обратиться к правилам внутреннего трудового распорядка и уточнить в них систему взаимодействия различных служб и отделов, закрепив все это положением о том, кто и кому подчиняется. Однако в частных организациях большое значение имеет личный авторитет руководителя, так как специальных норм о регламентации в таких учреждениях законодательство не содержит.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга — Библия — содержит немало примеров управления людьми, достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в землю обетованную.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы, участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века кардинальным образом изменила характер экономических организаций — на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда — на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства — в Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции — Общественными секретарями. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создавать профессиональные союзы.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20 — 30-е годы нашего века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения — появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или, точнее, «научного управления», основы которой были заложены в начале нынешнего века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими другими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников. Сами методы предлагалось разрабатывать на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), систематического изучения существующих рабочих методов и проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии — инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов практически во всех индустриальных странах. Профсоюзное движение стало мощной силой, способной на широкомасштабные и болезненные по своим последствиям действия — забастовки, бойкоты и даже вооруженные конфликты с администрациями компаний. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику всех промышленно развитых стран. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками потребовали от многих компаний создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах, происходившее на фоне невиданного прежде роста производительных сил, сопровождалось в первые десятилетия XX века усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В некоторых странах появились специальные государственные органы для контроля за условиями труда и защиты интересов рабочих. В результате этих законодательных изменений у компаний появилась потребность в специалистах, являющихся экспертами в области трудового законодательства, обеспечивающих контроль за его соблюдением администрацией предприятия, а также осуществляющих взаимодействие с государственными органами. Организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся этими вопросами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50 — 70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным работникам, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.

К концу XX столетия трудовое законодательство является сложной, сильно разветвленной отраслью права не только в традиционных индустриально развитых, но и во многих новых индустриальных странах, таких как Корея, Сингапур, Тайвань, Мексика. Несмотря на разнообразие национальных законодательств, можно выделить две основные модели государственного регулирования трудовых отношений: англосаксонскую и европейскую (рейнскую). В странах с англосаксонским подходом к регулированию (США, Великобритания, Тайвань, Сингапур) государство рассматривает работодателей и наемных работников как «равных» участников (игроков) рынка и видит свою роль в создании и обеспечении бесперебойного функционирования необходимых для рынка элементов: конкуренции, ограничении монополий, юридической системы и т. п. Европейская модель построена на предположении, что наемные работники находятся в заведомо inferior положении по сравнению с работодателями и нуждаются в государственной защите в виде устанавливаемой на достаточно высоком уровне минимальной заработной платы, универсального социального и медицинского страхования, специальных государственных органов, защищающих интересы работников.

Споры о том, какая из моделей является более эффективной, не затихают с 60-х годов — периода европейского экономического чуда. Однако если сравнить показатели двух ведущих экономик мира — США и Германии — за последнее десятилетие, то можно принять точку зрения тех, кто ассоциирует англосаксонскую модель с экономической эффективностью. Слишком сильное участие государства в регулировании рынка труда, присущее европейской модели, делает этот рынок негибким, снижает заинтересованность работодателей в создании рабочих мест, затрудняет миграцию рабочей силы.

Возникнув в 20 — 30-е годы XX столетия, специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т. п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) самой жизнью была поставлена грандиозная задача — в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

В послевоенный период компании, и прежде всего американские, впервые занялись переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и значение профессионального обучения внутри организации значительно возросли, а вместе с тем возросла и роль отдела кадров, управляющего этим процессом.

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т. е. от человеческого, а не механистического фактора. Последствия Великой депрессии и Вторая мировая война на некоторое время отвлекли внимание руководителей предприятий от идей Мэйо и Роэзлизбергера, однако в пятидесятые годы интерес к ним проявился с новой силой, поскольку тейлористские методы организации труда перестали приносить желаемую отдачу. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления, развивавших взгляды Мэйо и Роэзлизбергера, оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60 — 70-е годы американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами — индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами, а также понимавшие специфику этого процесса в сравнении с управлением финансами или закупками.

Для отделов кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е — в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению человеческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

В 1960 — 1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный организационный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. В конце 70-х годов в развитых странах появились специальные организации по планированию человеческих ресурсов, в том числе знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, оказавшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персоналом.

В 80-е годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вынудила многие компании сокращать масштабы своих операций и увольнять работников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенции. Отделы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Планирование человеческих ресурсов стало более прагматичным, распространение получили такие методы, как «3/4», когда организация нанимает только 75 % от требуемых ей работников, чтобы обезопасить себя от сокращения спроса. Значительно расширились масштабы частичной занятости, резким атакам подвергся принцип «одна организация на всю трудовую жизнь».

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тенденций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения. Значительной корректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений — сегодня ни работодатели, ни работники не рассматривают свой союз как «супружество от венца до гроба», т. е. с окончания учебного заведения до пенсии. Скорее они относятся к нему как временному взаимовыгодному партнерству — мы вместе, пока это выгодно каждой из сторон. В то же время руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожизненной занятости, требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития. В таких условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:
• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;
• взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;
• найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, поскольку они могут работать дома, общаясь с внешним миром с помощью электронных средств связи;
• определить, как многонациональные корпорации могут сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран.

Особенности управления

Фундаментальными основами управленческой деятельности являются принципы управления. Эффективное управлению не терпит спонтанности и должно строиться сообразно естественным закономерностям и процессам. Наиболее важные из этих естественных закономерностей находят свое выражение в принципах управления, учет которых в управленческой практике не только повышает её эффективность, но и дает определенные результаты в формировании личностей работников, их обучении и воспитании. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению основных теоретических и практических вопросов психологии управления, первоначально полезно рассмотреть принципы, на которых это управление строится.

Описание принципов управления как результатов философского осмысления управленческой деятельности встречается в трактатах и работах Сунь-цзы, Шэнь Бухая, Хань Фэя, Н. Макиавелли и других философов. В теории современного менеджмента первые принципы научного управления были сформулированы Ф. Тейлором и А. Файолем. В дальнейшем этот перечень значительно видоизменялся в процессе развития теории управления. В настоящее время в литературе по основам управления и менеджмента приводятся общие принципы управления, описывающие особенности организации управленческого процесса в целом (В.И. Кнорринг), психолого-педагогические принципы управления (А.М. Столяренко), этические принципы управления и бизнеса (Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов), а также ряд других.

Следует отметить, что, с одной стороны, принципы управления универсальны, т.е. применимы и для воздействия на конкретную личность, и для управления социумом, как официальным, так и неофициальным. С другой стороны, необходимо понимать, что те или иные принципы и их сочетание могут видоизменяться в соответствии со спецификой деятельности и ситуационными условиями. Например, принципы управления сотрудниками силовых структур и персоналом театра могут существенно различаться, хотя и не обязательно.

Один из основоположников научной организации труда, создатель «теории административного управления» Анри Файоль утверждал, что число принципов управления неограниченно. А изменение положения вещей может повлечь за собой и изменение правил, вызванных к жизни этим положением.

С психологической точки зрения принципы управления, которыми руководствуется в профессиональной деятельности конкретный руководитель, являются его когнитивными базовыми положениями (убеждениями), сформированными им в процессе личного опыта и предопределяющими его индивидуальный стиль управления, особенности принятия управленческих решений, его отношение к управленческой деятельности, людям, нормам нравственности и морали.

В свою очередь изучение принципов управления может выступать инструментом в осмыслении управленческого процесса и формировании профессионального управленческого мировоззрения руководителя.

Ниже приведены обобщенные принципы управления, разделенные на три блока:
1) процессуально-административные принципы управления регламентируют особенности управленческой деятельности как процесса;
2) психолого-педагогические принципы управления очерчивают необходимость и возможности использования в управленческой практике психологических особенностей сотрудников и трудовых коллективов;
3) организационные принципы управления регламентируют общие организационные особенности управленческой деятельности.

Процессуально-административные принципы управления

1. Принцип целенаправленности. Суть этого принципа заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, т.е. иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления, от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления.

Проблема видения цели и умения определять приоритеты в деятельности является актуальной не только в практике управления, но и в жизни любого человека. Не случайно говорят, что человек, не имеющий в жизни собственных целей, живет для осуществления целей других людей. Однако руководитель обязан отчетливо представлять цель, потому что он по определению побуждает подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленной цели. Если человек не знает цели и тех результатов, которых можно ожидать от деятельности, любая акция, любой поступок могут привести к непредсказуемым и, возможно, конфликтным или разрушительным последствиям. Поэтому функция целеполагания стоит на первом месте в перечне управленческих функций, а принцип целенаправленности управления по праву признается одним из первостепенных в деятельности руководителя.

Конечно же, в организационном, а тем более в государственном управлении наряду со стратегическими целями постоянно решается комплекс взаимосвязанных вспомогательных задач, подчиненных тактическим целям. Поэтому руководителю необходимо уметь определять приоритеты в выборе тактических целей, устанавливать их очередность и правильно выбирать методы решения, не теряя при этом из поля зрения главную стратегическую цель. В этом проявляется искусство управления.
2. Принцип единоначалия. Этот принцип необходим в обеспечении управляемости организации, коллектива и сотрудников. В кибернетике доказано, что чем больше центров управления любой системы, тем меньше предсказуемость, а соответственно, и управляемость этой системы. А управленческая практика показывает, что чем больше у подчиненного начальников, тем меньше эффективность его работы, как, собственно, меньше и ответственность этих начальников за их управленческие действия.

Принцип единоначалия устанавливает, что полномочия руководства компании, организации, подразделения и т.д. концентрируются в руках конкретного лица — руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосредственно подчинен только одному руководителю и должен получать распоряжения и исполнять указания своего непосредственного руководителя. Это дает руководителю возможность устанавливать и контролировать очередность в решении сотрудниками комплекса задач, определяя первоочередную и второстепенные задачи.

Принцип единоначалия повышает эффективность управления и ответственность каждого конкретного руководителя на любом управленческом уровне за собственные управленческие решения и конечный результат, не давая ему возможность разделять эту ответственность с другими руководителями, например, объясняя неуспешность выполнения сотрудником поставленной задачи сторонним управленческим вмешательством.

Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последующем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность.
3. Принцип замещения руководителя. Если функции управления не исполняются, то организация или подразделение неуправляемы. Поэтому в организации или конкретном подразделении может отсутствовать руководитель как человек, но не как роль.
Принцип замещения руководителя регламентирует, что в ситуации отсутствия руководителя его функции исполняет заранее утвержденное должностными инструкциями лицо (заместитель, нижестоящий руководитель или конкретный сотрудник). При этом в должностных инструкциях четко прописываются условия замещения, делегированные функции и сфера ответственности.
4. Принцип одноразового ввода управленческой команды. Управляемость системы зависит от точности и своевременности выполнения управленческих команд. Если команда отдана, то система должна на нее откликаться оперативно без дополнительного повторения этой команды — вот смысл данного принципа.

Соответственно, если приказ издан и вступил в силу, то он должен начать исполняться без дополнительных дублирующих и «уговаривающих» указаний. И точно так же как информация, введенная в память компьютера один раз, может многократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных с ней задач, так и управленческая команда может многократно исполняться до тех пор, пока иной приказ или распоряжение не отменит его или не закончится заранее установленный срок его действия.

5. Принцип управленческого реагирования. Любая управляемая система должна оперативно реагировать на изменение внешних и внутренних условий функционирования.

Так же как водитель автомобиля учитывает условия движения, например, при подъеме в гору он усиливает силу нажима на педаль акселератора или переходит на пониженную передачу, так и руководитель обязан своевременно реагировать на изменение условий деятельности.

Иными словами, рассматриваемый принцип регламентирует необходимость тактического управленческого реагирования руководителя в ответ на изменение условий деятельности.

6. Принцип оптимизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего. Любая управляемая система должна эволюционно развиваться и совершенствоваться. Причиной и источником развития выступают внутренние противоречия системы, а ее эволюция зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния.

Есть универсальная житейская истина, распространяющаяся и на управленческую сферу деятельности руководителя: «Если вы будете продолжать делать в точности то же, что и раньше, то, скорее всего, вы будете получать в точности тот же результат. Соответственно, если вас не устраивает получаемый результат, то делайте что угодно, но не повторяйте то же самое».

Принцип оптимизации управления регламентирует необходимость изменения системы управления при устойчивом изменении внешних и внутренних условий деятельности, а также при неэффективности предшествующих управленческих действий. Он предусматривает необходимость оптимизации системы принятия управленческих решений, алгоритма и стиля управленческого взаимодействия, а также совершенствование структуры самого управляемого объекта с целью повышения его функциональных возможностей.

Психолого-педагогические принципы управления

1. Принцип социальной направленности управления. Социальные законы и свойства общества выступают как системные законы любой социальной структуры. И для эффективного функционирования и управляемости любой организации в ее жизнедеятельности должны отражаться идеалы цивилизованного общества, гуманизма, права, духовности, моральности, общечеловеческих ценностей. Это требует от руководителя целенаправленных управленческих усилий по формированию и поддержанию соответствующей организационной культуры.
2. Принцип гуманизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего и заключается в том, что управление людьми во всех его формах, методах и способах должно быть человечным, основанным на уважении прав и личного достоинства каждого сотрудника, понимании интересов и трудностей как коллективов, так и каждого сотрудника в отдельности. Однако это не исключает необходимости в определенных условиях демонстрировать твердое, волевое, беспрекословное управление при соблюдении всех культурных и правовых норм взаимоотношений.
3. Принцип согласованности личных и организационных целей. Социальные системы всегда работают лучше, когда люди в них решают задачи не по принуждению, не из страха перед наказанием, а с желанием, в силу собственных убеждений, интереса, чувства долга и понимания ответственности. Поэтому в практике управления подтверждается такая закономерность: «Самый эффективный способ заставить сотрудника что-либо сделать хорошо — это побудить его захотеть это сделать». На психологическом уровне это означает, что индивидуальные личностные цели сотрудника должны совпадать с организационными и профессиональными целями. Общество и сами сотрудники всегда заинтересованы в том, чтобы управление приносило не только прагматический профессиональный результат, но и духовную, человеческую «прибыль» в виде удовлетворения работников от работы, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на психологическом климате и обеспечивает условия нормальной жизнедеятельности трудовых коллективов.

4. Принцип делегирования полномочий и управления через коллектив. В здоровом коллективе управление становится более эффективным, если оно осуществляется не единолично руководителем, а с использованием всех возможностей самоуправления в организации. Практика показывает, что эффективно не то управление, в котором руководитель «берет на себя все бразды», а то, в котором каждый элемент этой системы управления (группа, должностное лицо, сотрудник) проявляет инициативу и заинтересованность в решении общих и долговременных задач, стоящих перед организацией.

Руководителю необходимо уметь использовать ресурсы коллектива, делегируя ему полномочия в решении задач, с которыми коллектив может справиться, оставляя при этом за собой право и возможности влиять на решения коллектива. Для этого к управлению подключаются: а) общественные формирования, создаваемые специально для помощи руководителю и другим должностным лицам для управления какой-то частью жизни и деятельности организации; б) рядовые сотрудники (для помощи руководителю в отдельных вопросах управления, подготовки решений и способов их выполнения, контроля и пр.). Таким образом, весь персонал превращается в активного соучастника установления организационного порядка и достижения целей, стоящих перед организацией.

5. Принцип учета российского менталитета в управлении. Социальный характер управления выражается в его зависимости от социальных условий общества, в котором оно осуществляется, историко-культурной традиции, менталитета и психологии народа. Все успешные типы управления носят национальные черты. Как отмечает А.М. Столяренко, нет универсального типа управления, который можно было бы перенести в любое государство и в любое время без потери его эффективности. Есть лишь основы управления, которые, чтобы дать эффект, должны приспосабливаться к специфике психологии, менталитета народа данной страны. Поэтому нельзя относиться, например, к американскому или японскому опыту управления как некоему образцу, который может быть в точности скопирован. И осуществляя управление в России, необходимо знать зарубежный опыт, но не бездумно его копировать, а использовать, совершенствовать, создавать национальный тип управления, отвечающий особенностям российского народа, российскому опыту управления, соответствующий ситуации в России, перспективам ее общественно-экономического развития.

Организационные принципы управления

1. Принцип нормы управляемости. Каким числом сотрудников может управлять один руководитель без снижения его эффективности? Стремление найти ответ на этот вопрос стимулировало много исследований. Несомненно, что при завышенной норме управляемости (т.е. при большом количестве подчиненных) руководитель фактически не в состоянии полноценно выполнять управленческие функции, и это приводит к потере контроля и дезорганизации работы объекта управления. В то же время и чрезмерное снижение этой нормы приводит к раздуванию управленческого аппарата.

Суть рассматриваемого принципа заключается в ограничении количества объектов управления у одного субъекта управления. Результаты многочисленных исследований показали, что средний человек способен единовременно удерживать в поле своего внимания ограниченный объем информации, состоящий не более чем из 7 + 2 компонентов. Соответственно, и руководитель не способен единовременно контролировать больший объем информационных элементов.

Кроме того, научные исследования и эксперименты убедительно доказали, что увеличение числа сотрудников приводит к увеличению количества взаимосвязей, возникающих между ними, а соответственно, и потенциальных противоречий, значительную часть из которых приходится разрешать руководителю. Так, французский исследователь В. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, которая описывается следующим выражением:
К = n[2n-1 + (n - 1)],
где К — количество взаимосвязей; n — число сотрудников.

Формула В. Грейкунаса показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество взаимосвязей, а соответственно, и спорных вопросов или разногласий может достигать 44 за рабочий день, а при пяти исполнителях их количество возрастает более чем в два раза

В соответствии с этим в настоящее время норма управляемости руководителя ограничена пределами 5-7 человек и колеблется в зависимости от условий деятельности. При управлении сотрудниками, выполняющими схожую или индивидуальную деятельность, их количество на одного руководителя может достигать семи человек. При управлении сотрудниками, выполняющими различные виды деятельности (по отношению друг к другу), норма управляемости обычно составляет не более пяти человек. У руководителя в среднем бывает 3-5 заместителей.

2. Принцип соответствия. Основы этого принципа управления были заложены более ста лет назад Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления. Согласно Тейлору, суть этого принципа заключается в научном подборе и расстановке кадров в соответствии с уровнем развитости у работников профессионально значимых качеств, востребованных в данной профессиональной деятельности. Действие этого принципа распространяется на всех — как на простых рабочих, так и на руководителей подразделений и организации целом.

В частном виде, т.е. непосредственно в процессе управленческой деятельности, суть этого принципа заключается в том, что выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Не следует поручать выполнение сложной, требующей определенной квалификации работы сотруднику, не обладающему соответствующей квалификацией. В то же время если человеку с хорошим образованием поручить выполнение рутинной канцелярской работы, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной деятельности.

В управленческой деятельности руководителю часто приходится делать выбор между различными сотрудниками, например, при определении исполнителя для выполнения конкретной работы. Порой это превращается в сложную задачу, так как для определения соответствия работника предполагаемой работе руководителю необходимо умение отделять действительно его профессиональные деловые качества от возможно лишь внешнего позерства и помпезности сотрудника.

3. Принцип повышения квалификации. Практика показывает, что если специалист длительное время занимается выполнением однотипных задач, то его профессионализм сначала растет, а затем, через некоторое время, неизменно начинает снижаться. Этот эффект часто описывают фразами «замылились глаза», «профессиональный застой» и т.п. Период, после которого начинается снижение профессиональной эффективности, различен в различных видах деятельности и может составлять от пяти до десяти лет. Чтобы этого избежать, в организациях предусмотрены различные мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников, основными из которых являются ротация кадров и обучение.

Рассматриваемый принцип управления предполагает обязательное повышение квалификации всех сотрудников, занятых в организационной деятельности или в производственном процессе, независимо от занимаемых ими должностей, в том числе и руководящих. Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека и помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также потерю профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ.

Конфликты в организациях

Говоря об управлении нельзя не затронуть тему конфликтов.

Конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основе имеют феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают и конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на
производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:
а) факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;
б) резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);
в) факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;
г) обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;
д) замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;
е) формальная постановка работы по управлению персоналом;
ж) негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:
• искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;
• недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;
• преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;
• недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;
• предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;
•снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» активистов (например, участников спортивных состязаний, художественной самодеятельности и т.п.);
• наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т. п.

Исследование конфликтных явлений, встречающихся в организациях, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нем, тем более развиты товарищество и взаимопомощь, и наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты. Руководители постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50% своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

Конфликты в организациях имеют, как отмечалось, межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые труженики, и руководители.
Так в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации, можно наблюдать в основном три вида конфликтных ситуаций:
а) все подчиненные находятся в конфликте друг к другу;
б) все подчиненные настроены против лидера;
в) группа разделяется на диады и триады.

В первом случае конфликтная ситуация складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к достижению цели вследствие того, что лидер при организации работ отдает явно предпочтение только одному работнику. Во втором — причиной служат намерения лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Такая ситуация складывается, когда лидер при организации деятельности подчиненных старается действовать единолично, избегая гласности. Третья ситуация возникает в тех случаях, когда в группе появляются любимчики.

По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамсона только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод он сделал на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По мнению Брамсона, для того чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди трудных Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия: агрессивные, жалобщики, нерешительные, безответственные, всезнайки.

«Вряд ли можно предложить какой-нибудь универсальный методы управления трудными людьми, — пишет Брамсон. — Лучшее из того, на что можно опереться, — это держаться от них подальше».

Такой совет для современного менеджера вряд ли приемлем. Менеджер, осутцествляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело с любыми категориями людей. При этом надо иметь в виду, что люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт. Осуществляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтных ситуациях.

Основные причины организационных конфликтов можно разделить на три категории:
1) вызванные спецификой рабочего процесса организации;
2) обусловленные психологическими особенностями межличностного взаимодействия;
3) определенные личностными особенностями и различием черт характера сотрудников. Львиная доля организационных конфликтов обусловлена спецификой рабочего процесса, чаще всего организационные конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению персоналом основной цели своей деятельности.

Такими факторами являются:
1) непосредственная зависимость конечного результата работы от труда, обусловленная особенностями технологического процесса, когда результат труда одного работника негативно влияет на результативность деятельности остальных (например, в ходе выполнения смежных операций в производственном процессе);
2) перевод проблем с вертикального на горизонтальный уровень отношений (например, дефицит инструментов и оборудования, распределение ресурсов может вызывать конфликты между рядовыми работниками, в то время как их решением должны заниматься руководители соответствующих подразделений);
3) невыполнение должностных обязанностей руководителем или работниками (например, нежелание или неумение обеспечить необходимые условия для выполнения своих функциональных задач подчиненными или отказ подчиненных выполнять распоряжения и требования руководителя); наличие серьезных ролевых несоответствий в системе «руководитель – подчиненный» (несовпадение ролевых ожиданий в отношении поведения сотрудников, занимающих определенные организационные должности, с их реальными поступками).

Следующими по значимости являются факторы, препятствующие достижению сотрудниками организации своих целей, таких как высокий уровень оплаты труда, благоприятные условия деятельности, возможность полноценного отдыха:
1) взаимозависимость работников, вызванная тем, что достижение целей одним непосредственным образом зависит от других членов группы;
2) длительная нерешенность ряда проблем вертикального уровня, которая может вызвать серьезное обострение отношений между рядовыми работниками или менеджерами, располагающимися на одном и том же горизонтальной уровне организации;
3) дисбаланс в системе «руководитель – подчиненный», препятствующий реализации потребностей и достижению цели и руководителем, и подчиненным.

Организационные конфликты могут стать выражением серьезного несоответствия поступков членов трудового коллектива принятым в организации нормам или жизненным ценностям, воплощением которых является организационная культура и организационная мораль. С увеличением возраста работников все большая доля конфликтов приходится на трудные ситуации, обусловленные спецификой рабочего процесса, и наблюдается уменьшение адаптационных и дисциплинарных конфликтов.

Другими причинами организационных конфликтов являются:
1) неблагоприятный социально-психологический организационный климат, сформировавшийся под влиянием различных групп с противоречивыми общегрупповыми интересами и потребностями, обусловленными культурными, социальными и этическими различиями сотрудников;
2) неудовлетворительное социально-психологическое взаимодействие между членами организации (коллеги не понимают, не учитывают намерения, состояние и потребности друг друга);
3) нарушение личной территориальности, вызванное захватом отдельным индивидом или целой группой чужого рабочего пространства и претензиями на полный контроль над ним;
4) эмоционально-психологическое своеобразие личностных черт работников (черты характера, провоцирующие конфликты).

Предупреждение конфликтов

Лучше, чем решить конфликт – предотвратить его.

Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для предупреждения конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:
а) поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;
б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;
в) постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;
г) плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;
д) создание и поддержание благоприятных межличностных отношение между отдельными индивидами;
е) внимательное изучение условий жизни (произведенной деятельности) всех категорий работников.

Жизненные наблюдения свидетельствуют о том, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокирован от понимания нужд и чаяний других, удовлетворение своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко являются носителями конфликтности. Мероприятия по предупреждению конфликтов должны предусматривать здесь вполне конкретную работу. Вот характерные признаки поведения лица с конфликтной устремленностью:
• действует напролом;
• часто подтасовывает факты;
• ищет слабое место в позиции оппонента;
• считает, что отступление ведет к потере лица;
• использует тактику «затыкания рта»;
• считает себя знатоком;
• маскирует свои намерения (голосом, манерами);
• считает, что выигрыш в аргументах очень важен;
• отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Очень часто объектом нападения тех, кто устремлен к соперничеству, являются лица, придерживающиеся тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций. Эти два типа людей, хотя они и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:
• обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;
• выражают свою точку зрению извиняющимся тоном;
• считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом;
• переживают, когда другие не понимают их доводов;
• избегают говорить о своем несогласии в глаза;
• воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;
• считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высовываться»;
• часто стоят перед искушением уступить оппоненту;
• считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию;
• никогда не действуют сгоряча.

Руководителю, осуществляющему деятельность по предупреждению конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на «козлов отпущения» и направлять их энергию на совместное сотрудничество. Хорошо организованная общественно - полезная деятельность тружеников производства будет здесь тем могучим средством, с помощью которого можно решить задачу по предупреждению любого назревающего конфликта.

Управление конфликтами

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:
■ личность—личность (межличностные),
■ группа—группа (межгрупповые),
■ группа—личность.

Существуют следующие принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами:
1. Предотвращение или профилактика;
2. Управление конфликтами и конфликтными отношениями на стадии их возникновения;
3. Использование результатов отдельных актов конфликтной борьбы, а также результатов разрешения конфликта (как конструктивных, так и деструктивных);
4. Проектирование и конструирование конфликтов и их последствий.

Профилактика конфликтов основана, в первую очередь, на предвосхищении и блокировании источников конфликтов. Обычно люди уже в предконфликтной ситуации в состоянии понять, что появились проблемы, которые могут вызвать осложнение их взаимоотношений. Во многих случаях эти проблемы возможно решить, не ожидая, чтобы дело дошло до конфликта.

Для реального управления конфликтом важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна.

Вольно или невольно, но столкнувшимся сторонам приходится самим заниматься конфликтом и предпринимать попытки как-то по-своему управлять им. Если конфликт регулируют сами его участники, то они, хорошо зная все связанные с ним обстоятельства, могут при желании найти способы введения его в определенные рамки — например, договориться не переносить спор вокруг одного вопроса на взаимодействие по другим вопросам. Вместе с тем управлению конфликтом в этом случае препятствует целый ряд обстоятельств. К ним относятся повышенный эмоциональный накал, иррациональный характер мотивации и др. Попытки урегулирования конфликтных отношений при этом часто сводятся на нет из-за стремления добиться какого-то преимущества для себя за счет постановки своего оппонента в невыгодное для него положение.

Наиболее эффективным является управление конфликтами с участием третьей стороны — посредника. Современные подходы к урегулированию конфликтов посредниками-медиаторами основаны на тщательно разработанной и достаточно эффективной технологии, о чем пойдет речь в главе 15. Но медиация требует специальной профессиональной подготовки, и в наших условиях пока еще к ней прибегают редко. Люди же сталкиваются с конфликтами постоянно, и умение регулировать их без участия медиаторов пригодится каждому. Поэтому всем полезно освоить приемы, которые могут способствовать снятию напряжения у конфликтующих.

Для того чтобы охарактеризовать эти приемы, укажем сначала на типичные действия, ведущие, наоборот, к обострению конфликтных отношений. «Магическими» приемами обострения ситуации могут быть:
- Неоправданное занятие начальственной позиции, отдача беспрекословных распоряжений: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»;
- Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;
- Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...»;
- Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...»;
- Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...»;
- Подчеркивание своей роли и разницы положений: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...»;
- Высказывание подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...».

Нарушают отношения и осложняют ситуацию перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т. д.

Одним из эффективных способов противодействия подобным действиям может служить прием «я-высказывания». Общая схема этого приема такова:

Событие — Реакция — Желаемый исход
Например:
а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)...»;
б) реакция: «Я чувствую себя...»;
в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...».

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Обычно принято изображать организацию в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Мною был рассмотрен кейс. В нём представлена конфликтная ситуация в коллективе. Налицо отсутствие единого сплочённого коллектива. Что несомненно сказывается на результатах работы.

Основные проблемы:

Руководитель избегал конфликтных ситуаций.

Руководитель не смог предвидеть сложившуюся ситуацию.

Было резкое увеличение нагрузки на сотрудников.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

Мною было изучено большое количество материала для написания данной курсовой работы. В первой части я рассмотрел понятие «управление» с разных сторон. Привёл различные определения данного понятия. Рассмотрел задачи и методы управления. Изучил принципы управления. Были приведены основные требования к системе управления. Нельзя не затронуть тему иерархичности организации.

Я углубился в историю управления. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Была затронута тема фундаментальной основы управленческой деятельности - принципов управления. Которые, в свою очередь строятся на закономерностях и расчётах.

Конфликт, это понятие затрагивает любую сферу человеческой деятельности. Каждый из нас регулярно оказывается в конфликтной ситуации по вине внешних факторов или же собственной. Мною были представлены различные примеры конфликтных ситуаций и пути их решения; виды конфликтных ситуаций; профилактика конфликтных ситуаций в организации. Большое значение для предупреждения конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Понятие "конфликт" было рассмотрено с разных точек зрения. Было доказано, что конфликт - это не всегда понятие негативное. Ведь иногда конфликты помогают лучше осознать цели организации. Исследование конфликтных явлений, встречающихся в организациях, показывает, что главным условием их возникновения является

нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства.

Во второй части мною был рассмотрен кейс с заданной конфликтной ситуацией. Было определены причины сложившейся ситуации и разработана программа по решению данной проблемы. А, так же, обоснован каждый шаг.

Написание данной курсовой работы дало мне возможность применить на практике свои аналитические способности; углублённо изучить данную мне тему.

Заключение

В данной ситуации я посчитал бы целесообразным начать увольнять старый состав команды постепенно, чтобы новый руководитель коллектива мог переманивать новых сотрудников из компании, в которой он ранее работал. Таким образом, тем сотрудникам, которые работали у нас изначально, будет дано больше времени на поиск нового места работы, а новый коллектив все лучше будет усваиваться в нашей компании. Так-же мы можем предлагать некоторым сотрудникам, которые занимали ранее у нас высокие должности так называемые "Золотые парашюты", чтобы репутация компании не падала в глазах работоискателей.

Список используемой литературы и ресурсов

Основы менеджмента., Семенов Набоков., 2008,

Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации,

Евтихов О.В., Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 297 с.,

Ладанов И.Д., Практический менеджмент,

Шаш Н.Н., Конфликтология,

Николис Дж. Динамика иерархических систем. Эволюционное представление. М., 1989,

Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru.