"Противодействие кадровым угрозам безопасности организации"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях господства рыночных законов главная задача коммерческого предприятия - достижение высокой эффективности своей деятельности. Эта задача комплексная, т.к. эффективность организации в совокупности определяется большим спектром разнообразных факторов внутренней и внешней среды, среди которых наиболее важным выступает персонал

Трудовой потенциал в бизнесе – это ключевой фактор предпринимательского успеха, главная производительная сила и основной потенциал достижения бизнес-цели, обеспечивающий успех в конкуренции и определяющий получаемый бизнесом результат. В связи с этим вопросы повышения эффективной кадровой работы структурных подразделений предприятия являются крайне актуальными.

Персонал предприятия представляет собой работающий по найму состав, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Основные управленческие проблемы, связанные с проведением кадровой работы на средних и малых предприятиях, вызваны их небольшим запасом устойчивости и острой конкуренцией. В связи с особенностями малого бизнеса руководители должны обладать высоким профессионализмом в сфере управления персоналом, решая проблемы в бизнесе в плоскости работы с персоналом, в частности, его подбор и развитие, разработку кадровой стратегии, осуществляя системную организацию и управление трудом, используя на практике многообразные приемы воздействия на личность работника.  Обеспечение кадровой безопасности является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом.

В настоящее время проблема обеспечения кадровой безопасности организации является достаточно актуальной, что объясняется нестабильностью национальной и региональной экономики, появлением нецивилизованных форм конкурентной борьбы, падением этических норм взаимоотношений участников социально-трудовых отношений, нарастанием кадровых и социальных рисков. Эти и другие обстоятельства обусловливают необходимость разработки теоретических и методических подходов к созданию системы обеспечения кадровой безопасности организации. Ключевым элементом этой системы является разработка стратегии обеспечения кадровой безопасности.

Современными учеными сделан огромный вклад в изучение вопросов повышения эффективности проводимой в бизнесе кадровой политики. Специальным исследованиям по управлению персоналом предприятия посвящены труды Л. Стаут, Т. Питерса,А. Файоля, Р. Эренберга. Среди отечественных ученых можно выделить изыскания Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, H.A. Волгина, Б.М. Генкина, В. А. Дятлова, Ю.Г. Одегова,С. А. Карташова, А .Я. Кибанова и др.

Тем не менее, в научной литературе практически отсутствуют разработки в области реализации кадровой работы с учетом отраслевых и внутрифирменных особенностей отдельных производств.

Работы ученых-экономистов, таких, как А.Я. Кибанов, О.С. Виханский, И.А. Баткаева, Б. Шнайдер, Н. Шмитт, А.И. Наумов, Г. Х. Бакирова, Г.В. Щёкин Г.В. и др. послужили основой для исследования данной курсовой работы.

Целью курсового проекта является – изучение теоретических аспектов  и разработка программы кадровой безопасности работы структурных подразделений в ООО «ЛУЧ».

Задачи курсового проекта:

- изучить понятие кадровой работы

- рассмотреть принципы оптимизации работы с кадрами

- охарактеризовать деятельность и кадровый состав структурных подразделений в ООО «ЛУЧ»

- разработать схему и инструментарий для проведения кадровой безопасности кадровой работы структурных подразделений в ООО «ЛУЧ».

Объект курсового проекта является кадровая работа в современных организациях розничной торговли.

Предмет курсового проекта составляют основные направления и технологии кадровой работы в ООО «ЛУЧ».  
Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность кадровой работы

Долгое время единственной профессией в сфере управления, не имеющей своей базовой научной дисциплины, специальности, специализации и квалификации, была кадровая работа. Только в начале 90-х годов появились первые факультеты и вузы, специализирующиеся на подготовке работников отдела кадров, ныне все чаще называемых отделами управления персоналом.

Во все периоды жизненного цикла организации функция набора и отбора персонала является основной. Не зависит она ни от отрасли, в которой работает компания, ни от услуг, которые она оказывает потребителю, ни от кадровой культуры. 

Набор персонала - одна из важнейших задач кадровой службы организации. Цель ее заключается не в комплектовании штата, а в создании резерва кандидатов на необходимые должности и рабочие места, с которых организация (предприятие) отбирает подходящих для нее работников. 

Основная концепция кадровой работы связана с развитием человека в условиях профессиональной деятельности. Главный принцип этой работы - ценность каждого участника материального и духовного производства.
Ведущей задачей кадровой работы является поддержка оптимальных социальных производственных структур, направленных на развитие профессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом. Следовательно, в фокусе работы с кадрами находится удовлетворение человека трудом, развитие человеческих возможностей и ресурсов в условиях профессиональной деятельности.
Кадровая работа - деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, связанная с реализацией кадровой политики, основными направлениями которой являются:

- формирование системы управления персоналом и ее стратегии; 

- планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров; 

- деловая оценка, профориентация и адаптация персонала; 

- обучение, управление карьерой и продвижением кадров; 

- мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала; 

- создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п.

Таким образом, деятельность профессиональных работников по кадрам направлена на обеспечение наиболее полной и гармоничной самореализации человека в процессе труда, развитие и предметное использование научных знаний о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений.

Сущность кадровой работы сводится к планированию, оценке, анализу, практической реализации кадровой политики с применением разных методологических подходов.^[1] Это работа в определенной организационной сфере и обеспечение эффективности работы с персоналом на многих уровнях:

а) микроуровень - конкретный работник;

б) мезоуровень - трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;

в) макроуровень общества и государства - национальный и интернациональный.

Кадровая работа всегда выполняется в пяти контекстах, выступающих как элементы единой:

- географический - вся кадровая работа осуществляется внутри определенных границ (организация, регион, страна);

- политический -политическая система любой страны есть общественно-политическая среда для кадровой работы;

- социально-экономический - адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам;

- культурный - обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальных особенностей в практике кадровой работы.^[2]

Таким образом, система кадровой работы может быть рассмотрена как единый, взаимосвязанный и долговременный комплекс, обеспечивающий постоянное совершенствование:

- структуры кадров на всех уровнях и во всех звеньях хозяйства в соответствии с изменяющимися организационной структурой управления, социально-экономическими условиями, новой техникой и технологией;

- механизма прогнозирования, анализа и планирования кадровой работы, ее нормативной базы;

- организационных, экономических, правовых, социально-психологических, педагогических рычагов, а также стимулов повышения эффективности работы с персоналом, научной организации труда и управления;

- форм и методов подбора и расстановки кадров, комплекса мер по оценке и профессиональному продвижению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Рисунок 1 - Кадровая политика предприятия

Практика показывает, что качество набора персонала непосредственно влияет на успешную деятельность.

Точность процедуры оформления документов при приеме на работу 
Система работы с кадрами - явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние.

Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т. д.

Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления необходимо учитывать при решении таких вопросов, как увязка потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т. д.).

Кроме этого, следует обратить внимание на совокупность факторов, влияющих на поведение на работе. С ними обязательно должны быть знакомы как руководители, так и сотрудники, отвечающие за набор персонала. 

Индивидуальные особенности человека - это отличительные качества, присущие людям, приходящим на работу, и/или которые они вырабатывают как в процессе формального и неформального обучения в организации, так и в результате взаимодействия с коллегами и с системой в целом. Соответствие человека требованиям, предъявляемым к нему занимаемой должностью, называется пригодностью, а соответствие работы ожиданиям человека - удовлетворенностью. 

Оптимизация работы с кадрами тесно связана с модернизацией системы управления в целом. Известно, что развитие этой системы управления основано на сочетании трех подходов: общегосударственного, отраслевого и территориального. Этот же принцип следует использовать и при решении кадровых проблем. Создание единой государственной системы работы с кадрами должно необходимым образом учитывать влияние на нее отраслевых и территориальных аспектов и особенностей.

Таким образом, кадровая работа – это разновидность управленческой деятельности, представляющей собой единый комплекс организованных и взаимосвязанных правовых, управленческих, социально-экономических, психолого-педагогических и других мер, направленных на практическую реализацию требований кадровой политики.

1.2 Принципы оптимизации работы с кадрами

Комплектование штатов - ключевой элемент работы организации любой формы собственности. При правильном и четком его планировании учреждение получает надежное, слаженное функционирование и эффективное использование основных и вспомогательных ресурсов. 
Одним из самых важных ресурсов предприятия является персонал. Для того, чтобы подобрать сотрудников, которые бы работали результативно на благо компании, необходимо создание определенной системы по приему в коллектив нужного квалифицированного персонала. На практике часто встречается ситуация, когда при приеме персонала, в основном, используются такие инструменты как собеседование. Кадровики ограничиваются приемом работников по знакомству, используя при этом лишь метод личной беседы и беглого просмотра резюме соискателя.

Налицо недостатки такого подхода: высокая степень субъективности, которая носит эмоционально-психологический характер и тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления либо рекомендации окружающих. А качество подобранного персонала - залог эффективности их дальнейшего использования. 

Ранее кадровики оценивали соискателей, обращавшихся за работой по собственной инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам отбора кандидатов, привлекая как можно большее число соискателей на конкретную должность. 

Кадровая работа всегда имела огромное значение для эффективной работы организации. Ее основными характеристиками были тонкость решаемых проблем и конфиденциальность собираемой и обрабатываемой информации. Одновременно с совершенствованием работы с кадрами формировались и такие родственные между собой сферы, как профессиональная ориентация и профессиональный отбор.

При отборе кадров организацию принимают активное участие две стороны: работодатель и будущий работник. И каждый имеет свой интерес. Если в результате отбора кандидат удовлетворяет требованиям учреждения и сам, при этом, согласен заключить трудовой договор, значит, произошло согласование интересов двух сторон.

При отборе соискателей большинство организаций полагаются на классическое трио - анкету соискателя, специальное интервью (собеседование) и проверку рекомендаций. Но решение вопросов познания и оценки персонала требует синтеза философских, психологических, социально-психологических и управленческих подходов.

Рисунок 2 - Стратегия управления персоналом

Современная наука управления персоналом предлагает широкий выбор различных технологий и методик, использование которых во многом зависит от профиля организации и профессионализма сотрудников, ответственных за оценку соискателей. При хорошем соответствии требований работы, квалификации кандидата и применяемого инструментария, многие основные методы отбора персонала дают корректные прогнозы.

Профессиональная адаптация - это начальный этап интеграции личности в производственно-профессиональную среду, в систему трудовых и социально-психологических отношений. Основная функция профессиональной адаптации - это освоение относительно стабильных условий профессиональной деятельности, решение повторяющихся действий, адекватных задачам производственной деятельности и соответствующих традициям производственного коллектива.

Профессиональная адаптация - освоение тонкостей и специфики профессии, необходимых в данной организации.

Профессиональная адаптация предполагает освоение тонкостей и специфики профессии, необходимых в данной организации. Нужно объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности, обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации. Любая программа по адаптации внедряется с целью помочь новым сотрудникам освоиться в новых условиях труда. В организации многое зависит от среды - людей, работников, активно действующих субъектов. А новая ситуация - это новые возможности для любого сотрудника, который должен ясно осознавать то, что перемены, происходящие в организации таковы, что в итоге выживает только адекватно среагировавший.^[3]

Задачи службы персонала - разработать программу адаптации новых сотрудников. Новичок должен иметь ясное представление об организации, в которой ему посчастливилось трудиться, ее кадровой культуре. Если сделать процесс адаптации стихийным, то результатом может стать увольнение новичка. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на его поиск и отбор, могут оказаться выброшенными на ветер.
Готовность к профессиональной адаптации определяется сочетанием сформированной системы мотивации к профессиональной деятельности, развитой адаптивности как личностного качества, а также системы знаний, умений и навыков, обеспечивающих возможность реализации личностью поведенческих стратегий, соответствующих задачам скорейшей интеграции нового сотрудника в организацию, созданию у него мотивации для успешной работы и повышению эффективности деятельности.

Часто специалистами службы управления персоналом используется такой эффективный и доступный для любой организации метод как наставничество, когда опытный сотрудник высочайшей квалификации передает новому сотруднику свои профессиональные навыки и приемы, знакомит с традициями и правилами, принятыми в организации, сопровождает, обучает, курирует. В организации должна быть построена система наставничества как составляющая кадровой культуры.

Обязательно надо предусмотреть расходы для дополнительного обучения наставников и их материального вознаграждения.

С другой стороны, к выбору наставника нужно подойти очень тщательно. Во-первых, не каждому дано умение и желание обучать других.

Во-вторых, этот человек должен укреплять корпоративную культуру и командных дух, а не учить новичков хитрить и отлынивать от работы.
Если правильно выстроить систему наставничества, все важные навыки и опыт останутся внутри компании и будут передаваться сотрудниками «из поколения в поколение».^[4] Новичкам станет проще вливаться в коллектив, повысится общая лояльность сотрудников. А руководству наставничество позволит сократить бюджеты на обучение сотрудников.

На первом месте при анализе потребности в персонале должно идти изучение стратегии развития организации. Используя внутренние источники отбора (резервы организации), часть потребности можно погасить путем перемещений, совмещения должностей, ротации, повышения квалификации.
Таким образом, эффективность кадровой работы будет расти при введении системы, основанной на отборе, найме, введении наставничества, а также организации профессиональной адаптации новых сотрудников, не забывая при этом и о внутренних резервах мотивируя нынешний персонал.

1.3. Стратегии кадровой безопасности

Под стратегией обеспечения кадровой безопасности понимается совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.  Цель корпоративной безопасности может быть определена как минимизация негативных рисков и угроз, направленных против компании, следовательно, цель кадровой безопасности - минимизация негативных рисков и угроз, направленных против компании, исходящих от собственного персонала.

Цель должна быть конкретизирована в задачах. Задачи кадровой безопасности определяются, во-первых, в зависимости от уровней управления организацией, во-вторых, в зависимости от типов угроз, и, в–третьих, в зависимости от групп риска.

Рисунок 3 - Методы обеспечения кадровой безопасности

В зависимости от уровней управления организацией задачи кадровой безопасности связаны с тем фактом, что в составе кадровой безопасности кадровая безопасность реализуется сначала на уровне стратегии, а потом конкретизируется в программах и методиках. На стратегическом уровне определяется кадровая политика компании, происходит её увязка с общей тенденцией развития компании, определяются основные направления работы службы управления кадрами. Задача на этом этапе - определение проблем компании, выработка их решений, разработка определенных правил и норм, обязательных для всей организации, способствующих обеспечению кадровой безопасности. Методы обеспечения кадровой политики целесообразно включить в процессы планирования человеческих ресурсов, информационную, финансовую политику, развитие и оценку персонала. Если происходит проектирование организации, необходимо прописать ответственность за обеспечения кадровой безопасности в должностные инструкции компании.

Рисунок 4 - Меры кадровой безопасности

Стратегия может быть реализована на основе одного из трех следующих вариантов. 

- Стратегия упреждающего противодействия угрозам 
В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства организации на максимально жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности путем реализации следующих двух принципов. 

- Стратегия пассивной защиты от угроз 
В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства организации на фактический отказ от обеспечения кадровой безопасности своими силами путем реализации следующих двух принципов. 

- Стратегия адекватного ответа на угрозы 
В основе данной стратегии лежит ориентация руководства организации на компромисс между первым и вторым вариантом, смягчающий их радикальные недостатки, но не позволяющий в полной мере использовать соответствующие преимущества. Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования службой безопасности всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз.^[5] В порядке исключения допускается использование и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных источников угроз, которые первыми применили подобные методы. 

В качестве основных мер противодействия определенным кадровым угрозам может стать детальная проработка и совершенствование кадровой стратегии и связанных с ней локально-нормативных документов организации, направленные на предупреждение рисков и регулярный мониторинг уровня угроз.

Дополнительно необходимо регламентировать порядок действий в случае наступления рисковой ситуации с целью устранения негативных последствий и минимизации влияния на деятельность организации. Однако автором также было отмечено, что в общем виде выделенные для каждого типа стратегии кадровые угрозы не являются единственно приоритетными, в рамках методики было также отмечена необходимость проведения дополнительных диагностических процедур для анализа возможности появления угроз, характерных именно для исследуемой организации.^[6]

Прежде всего, целесообразно уделять внимание работе над наиболее вероятными для компании угрозами кадровой безопасности для обеспечения оптимизации работы коллектива и оздоровления общей деловой атмосферы в компании.

Стратегия кадровой безопасности, кадровой политики и общая стратегия компании в целом должны быть чётко сформулированы и понятны для сотрудника службы управления персоналом.

В соответствии со сформулированными стратегическими целями кадровой политики компании служба управления персоналом формирует определённые требования к качественному составу кадров и внутренней среде компании.

Рисунок 5 - Подсистемы кадровой безопасности

На оперативном уровне управления организацией происходит оформление принципов стратегии компании в нормативные документы для службы управления персоналом. В них даются чёткие указания относительно вопросов кадровой безопасности. Именно в соответствии с этими инструкциями осуществляются мероприятия по кадровой безопасности.

Подчинённый стратегическим целям оперативный уровень даёт сотруднику ответ на вопрос: что ему нужно делать в этом плане, обрисовывает весть теоретический путь в практических рекомендациях.

Для прочих сотрудников компании, непосредственно не связанных с осуществлением кадровой безопасности, этот уровень также связан с должностными инструкциями, инструкциями по технике безопасности, обязательными нормами и правилами, целью которых, в том числе, является обеспечение кадровой безопасности.

ГЛАВА 2. АУДИТ КАДРОВОЙ РАБОТЫ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ООО «ЛУЧ»
2.1 Характеристика деятельности и кадрового состава ООО «Луч»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУЧ» зарегистрировано по адресу: Россия, 410031, г Саратов, ул. Соколовая, д 44/62, 394.
Дата регистрации: 26 сентября 2002

В ООО «Луч» входит ряд магазинов. Сеть Rieker так же относится к данной организации.

Сеть Rieker — один из лидеров индустрии обуви. Компания Rieker по праву считается лидером в сегменте обуви класса «антистресс» и давно известна на российском Рынке.

ООО «Луч» включает такие структурные подразделения, как отдел продаж, целью которого является реальное увеличение продаж и прирост прибыли за максимально небольшой срок; отдел логистики, работа которого сводится к обеспечению логистической поддержки дистрибьюторов; отдела учета, определяющего возможности экономии и снижения трансакционных издержек; бухгалтерии, ведущий бухгалтерский учет компании и службы маркетинга в лице одного сотрудника, разрабатывающего рекомендации по формированию сбытовой политики ООО «Луч» на базе анализа внешней и внутренней среды и координирующего деятельность структурных подразделений общества по обеспечению ее реализации.

В 2013 году в Саратове открылись сразу 4 фирменных салона немецкой обуви Rieker. На сегодняшний день уже 5 фирменных магазинов немецкой обуви Rieker открыты для своих покупателей в Саратове. В связи с этим увеличивается количество сотрудников компании.

Аудит кадрового потенциала организации был осуществлен с помощью анализа кадровых документов, который показал, что в организации личные дела включают в себя личную карточку работника, трудовой договор, должностная инструкция, копии документов сотрудника.
В соответствии с Трудовым Кодексом РФ (Ч.3 ст.66) на каждого сотрудника, проработавшего более 5 дней, заводится трудовая книжка при условии, что данная работа является основной.

Трудовые книжки сотрудников оформляются и хранятся согласно установленного законодательства.

Анализ документов выявил, что сотрудники соответствуют по уровню подготовленности необходимым для выполнения их работы требованиям.

Так как в описании вакансий, а так же в должностных инструкциях прописаны минимальные требования к должности. По формальным критериям, таким как уровень образования или опыт работы все сотрудники соответствуют требованиям.

В организации существуют возможности карьерного продвижения, но они затруднены тем, что вакансии управляющих открываются редко и нет специальных отборочных процедур и критериев отбора. На конец 2014 года в ООО «Луч» работает 42 человека.

коллектив компании преимущественно женский. Значительная доля представителей женского пола работает практически во всех структурных подразделениях.

Команда магазина состоит из молодого коллектива, это в основном сотрудники в возрасте 18-25 лет, такое распределение связанно с возможностью работы по гибкому графику, что удобно для студентов вузов

Как говорилось ранее, большая часть сотрудников являются студентами и имеют неоконченное высшее образование. Высшее образование является обязательным для категории специалисты (бухгалтер, маркетолог, менеджер по персоналу).

Большая часть сотрудников – это торговый персонал. В каждом магазине стандартно присутствуют 1 управляющий, 1 старший продавец, 2 продавца и 2 уборщицы, которые работают по сменному графику.

Распределение сотрудников по уровню образования
Каждый магазин возглавляет и несет ответственность за его работу директор, в подчинении у которого находятся 3 специалиста (маркетолог, бухгалтер и менеджер по персоналу), грузчик и водитель, отвечающие за доставку товара и его разгрузку.

Лишь 17% работников (данные 2016 г.) имеют опыт трудовой деятельности более 5 лет. На основании этого можно сделать вывод, что трудовые ресурсы компании имеют низкую квалификацию, маленький опыт работы и еще не выработали для себя приоритеты в трудовой деятельности.

Организация существует с 2013 года. Высокая текучесть связана с высокими требованиями к персоналу, большая часть увольнений производится по инициативе работодателя, например, при систематическом невыполнение плана сотрудником.

показатели слишком высоки, так в 2013 году (год создания ООО «Луч») более половины сотрудников покинули организацию. В 2014 году проблема удержания кадров еще более углубилась.

Отбор персонала проводится на основании личной беседы директора компании и субъективной оценки уровня коммуникабельности грамотности речи, культуре поведения. Как показывает практика, в организации при найме нового сотрудника составляют личное дело, включающее в себя личную карточку работника, трудовой договор, должностную инструкцию, копии документов. С новичками проводится вводный инструктаж по поводу обязанностей, и сотрудник приступает к их выполнению.

Таким образом, как таковая кадровая работа в ООО «Луч» систематически не осуществляется. Большой уровень текучести кадров показывает высокую степень неудовлетворенности коллектива своей работой. При этом никто конкретно в организации не занимается кадровыми вопросами, следовательно, все описанные выше причины способны в скором времени привести к банкротству, т.к. прибыльность в бизнесе напрямую зависит от слаженной работы коллектива. В связи с этим необходимо разработать ряд мероприятий, повышающих эффективность кадровой работы.

2.2 Разработка стратегии кадровой безопасности в ООО «ЛУЧ»

В параграфе 1.1 показаны основные направления кадровой политики, способствующие повышению ее эффективности. Необходимо отметить, что даже когда организация имеет программу подбора кадров, позволяющую успешно выявлять перспективных работников, получая в свое распоряжение именно таких людей, она не всегда добивается максимально высоких результатов. Причина подобного явления заключается в том, что организационная структура и система управления могут, как способствовать, так и препятствовать реализации возможностей людей, при этом зачастую не учитываются аспекты кадровой безопасности. Мероприятия кадровой безопасности направлены на достижение оптимального использования человеческих ресурсов и минимизацию рисков, связанных с этими ресурсами. Такими мероприятиями могут быть выявление положительных и отрицательных мотивов в деятельности сотрудников, соответствующее стимулирование или нейтрализация таковых, а также анализ их воздействия.

Уровень открытости организации внешней среде в максимальной степени оказывает влияние на возникновение кадровых угроз, и при этом наиболее подвержена негативному влиянию факторов риска пассивная кадровая стратегия.

На выбор общей стратегии управления кадровой безопасностью конкретной организации влияют следующие факторы: 

-отрасль или сфера деятельности организации, фиксирующая, во-первых, общий уровень конкурентности соответствующих рынков и, во-вторых, заинтересованность государства в развитии отрасли, а значит и в поддержке относящихся к ней хозяйствующих субъектов; 

-степень агрессивности конкурентной стратегии организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны конкурентов; 

-степень легитимности бизнеса организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов; 

-финансовые возможности организации по обеспечению безопасности; 

-квалификация персонала службы безопасности, что напрямую связано с предыдущим фактором; 

-наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб. 

Можно выделить следующие угрозы в области кадровой безопасности ООО «Луч»:

Угрозы, связанные с личностью сотрудника:

деструктивные конфликты с участием ключевых сотрудников;

дискредитация системы управления;

внезапное увольнение ключевого сотрудника;

причинение вреда репутации компании;

хищение.

Угрозы, обусловленные особенностями коллектива:

сопротивление нормам, ценностям и требованиям компании;

имитация профессионального поведения;

Субъектом кадровой безопасности является служба управления персоналом, причем вопросы кадровой безопасности должны решаться на каждом этапе управления персоналом (поиск, отбор, прием, адаптация, развитие, оценка и т. д.). Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей - по персоналу.

В ходе процесса отбора персонала в ООО «Луч» тщательно изучает будущего работника «со всех сторон». Обычно претендентов на вакантную должность достаточно, поэтому работа займет определенное время. Основная задача: определить пригодность этого человека для выполнения установленных должностных и служебных обязанностей, умение жить и работать в коллективе на благо организации, принимая ее традиции и учитывая свои интересы.

Критерии оценки и отбора персонала в рамках стратегии в ООО «Луч» можно разделить на 4 группы:

1. Физические данные, являющиеся обязательными при работе с людьми. Основным методом здесь выступает изучение внешнего вида кандидата. Особое значение имеют физические данные для работников торгового зала, продавцов-консультантов, которые должны быть внешне приятными, выглядеть строго, респектабельно, соответствуя стилю предприятия.

2. Свойства нервной системы. Претенденты на должность должны быть вежливы, не перебивать, внимательно выслушивать вопросы до конца во время собеседования, логично и последовательно отвечать на них, не лукавить при ответе на неудобные вопросы опрашивающего.

3 Акцентуированные черты личности. Кандидаты на должность должны быть сдержаны, уравновешены, спокойны.

4 Стиль информационного обмена:

- информационная коммуникативность;

- анализ и прогноз информации;

- способы принятия решений.

Таким образом, каждый претендент должен соответствовать набору критериев, определяющих стандарты поведения и психотипа личности.

По каждой вакансии необходимо выделить критерии, которые и лягут в основу требований при отборе кандидатов:

1. Формальные критерии. К ним относим все, что возможно проверить и подтвердить документально (образование, стаж работы, сертификаты).

2. Профессиональные критерии. К ним те знания, умения и навыки по профессии, которые нужны, чтобы эффективно работать (а не просто работать в этой должности).

3. Личностные критерии. Качества личности обязательно связаны и с должностью, и с характером работы, и с особенностями кадровой культуры организации.

Данная программа может быть эффективной при условии дальнейшего развития системы кадровой безопасности. Для этого необходимо осуществить следующие мероприятия:

Необходимо систематизировать ежегодное обучение персонала в сфере продаж с учетом применения эффективных инновационных технологий. Знание этих технологий позволит сотрудникам компании увеличить личную эффективность продаж. Ответственность за исполнение лежит на региональном менеджере. Необходимо разработать программу премирования, стимулирующую работников ООО «Луч». С этой целью можно использовать ежегодное проведение конкурсов, мотивирующих деятельность кадров. Победители конкурса помимо материального премирования могут претендовать на карьерный рост в данном учреждении. Так же победа в данном конкурсе будет являться преимуществом при отборе на вакантную управленческую должность.^[7]

Большую роль играет дух команды, который вырабатывается во время совместной деятельности. С этой целью необходимо ввести в правило проведение совместных коллективных корпоративов, во время которых сотрудники тесно общаются друг с другом в неформальной обстановке.
Наладить систему наставничества, с этой целью оформить наглядную презентацию лучших наставников и их учеников. Тесно связана с кадровой безопасностью безопасность труда и здоровья персонала - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия 

Таким образом, повышению эффективности нивелирования возникновения рисков возникновения угрозы кадровой безопасности в ООО «Луч» будут способствовать ряд мероприятий, заключающиеся в разработке внешних и внутренних источников кандидатов на должность, отбор персонала не только по профессиональным, но и по психологическим признакам, разработка критериев оценки и отбора персонала, создание четкой программы адаптации новичков и мотивирование деятельности нового сотрудника компании за счет введения бонусной системы оплаты труда в команде. Предложенные мероприятия также будут способствовать улучшению кадровой работы в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая безопасность компании должна строиться по нескольким направлениям: соблюдение определенных мер при найме персонала, его адаптации и увольнении, обеспечение лояльности сотрудников к вашей фирме и разработке ряда мер по ведению конфиденциального делопроизводства и режима коммерческой тайны. Это в какой-то мере способно предотвратить возможность разглашения в интересах третьих лиц определенной части информации о вашем бизнесе.

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

В данной работе проведено исследование кадровой политики на ООО «Луч», в ходе которого установлен факт высокой степени текучести персонала в компании. Выявлено, что это результат неграмотной работы с кадрами, которая практически не осуществляется. Таким образом, в данной организации не уделяется должного внимания управлению персоналом.

Сделано предположение, что дальнейшее игнорирование данной проблемы способно привести к утрате компанией своих конкурентных позиций.

Исходя из этого, были представлены мероприятия, направленные на повышение эффективности кадровой деятельности в данной организации.

Предложена анкета, выявляющая мотивацию нового сотрудника и основные сведения о нем. Сделан анализ внешних и внутренних источников кандидатов на должность, который открывает широкий спектр вариантов поиска, большая часть которых является вполне приемлемыми современными и очень перспективными способами.

Предложена схема кадровой безопасности кадровой работы структурных подразделений в ООО «Луч».

Повышению эффективности нивелирования возникновения рисков возникновения угрозы кадровой безопасности в ООО «Луч» будут способствовать ряд мероприятий, заключающиеся в разработке внешних и внутренних источников кандидатов на должность, отбор персонала не только по профессиональным, но и по психологическим признакам, разработка критериев оценки и отбора персонала, создание четкой программы адаптации новичков и мотивирование деятельности нового сотрудника компании за счет введения бонусной системы оплаты труда в команде. Предложенные мероприятия также будут способствовать улучшению кадровой работы в коллективе.

БИБЛИОГРФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) // Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://docs.cntd.ru/. Дата обращения 05.10.2016.
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 16.04.2003 № 225 (ред. от 25.03.2013) «О трудовых книжках» // Российская газета № 125 от 28.03.2013.
3. Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты" // СПС Высшая школа. КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/. Дата обращения 6.10.2016.
4. Адаптация персонала в российских организациях: социально-управлен. анализ: Моногр./А.Н.Прошина - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 124 с.
5. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие Г. Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 591 с.
6. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика и государственная служба [Электронный ресурс] : учеб.пособие / Л.С. Вечер. – Минск: Выш. шк., 2013. – 352 с.
7. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика [Электронный ресурс] / Елена Ветлужских. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2014.
8. Кадровику: изменения в кадровой работе: Новая редакция Трудового кодекса РФ / Ю.С. Журавлева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 111 с.
9. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Электронный ресурс] / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий. - 5-е изд. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 279 с.
10. Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала : Повышение эффективности и снижение затрат [Электронный ресурс] / Светлана Иванова. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 129 с
11. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 656 с.
12. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
13. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с
14. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник, В.В. Бондаренко, Ф.Е. Удалов и др. - 5-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 590 с.
15. Тараненко В.В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала. - Киев: Ника-Центр, 2014. С. 67. 
16. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 с.
17. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 154 с.
18. Управление качеством [Электронный ресурс] : учебник / под ред. С. Д. Ильенковой. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 287 с.
19. Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я.Кибанов, И.А. Баткаева и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 695 с.
20. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. - 2-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
21. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / пер. с англ.; под ред. Н.В. Гришиной, М.Б. Курбатовой. - СПб.: Экономическая школа, 2014. С. 19-22. 
22. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. Монография. - К.: МАУП, 2010. - 576 с.
23. Экономика управления персоналом: Учебник/Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А; под ред. А.Я. Кибанова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 427 с.
24. Кибанов А.Я. Технология найма, оценки и отбора персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, №9, 2016
25. Романова Ю.А. Оптимизация отбора и профессиональной адаптации персонала в организации // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2015. №1 (12).
26. Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев и др.; под ред. д.э.н., проф. А. П. Агаркова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 400 с.
27. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 288 с.
28. Филиппов, С. Команда чемпионов продаж: Как создать идеальный отдел продаж и эффективно им управлять [Электронный ресурс] / С. Филиппов. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 170 с. 
29. Чанько, А. Д. Команды в современных организациях: учебник [Электронный ресурс] / А. Д. Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. - 408 с.
30. Черепанов, В. В. Основы государственной службы и кадровой политики [Электронный ресурс]: учебник для студентов / В. В. Черепанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 679 с.

1. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с. ↑

2. Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я.Кибанов, И.А. Баткаева и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 695 с. ↑

3. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с. ↑

4. Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев и др.; под ред. д.э.н., проф. А. П. Агаркова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 400 с. ↑

5. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 656 с. ↑

6. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. - 2-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 с. ↑

7. Тараненко В.В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала. - Киев: Ника-Центр, 2014. С. 67.  ↑