![](/stc/img/evkova.png)
Процесс построения модели управленческого решения (Структура моделей в управлении)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Под управлением понимается постоянный процесс стабильного влияния на работников для предприятия и направления их рабочей деятельности в производстве, с целью достичь максимально хороших итогов, неся при этом максимально низкий расход.
Управление, представляет собой, творческий процесс, и в таком деле, важны не только знания об общих основах теории управления и знания, но и умение рассматривать конкретные ситуации, которые складываются на данном участке производства, и сооружать из рассмотрения справедливые выводы.
Потому, сложность задач производства и производства определяет степень и функций управления.
Цель моей курсовой работы - вырабатывание технологии принятия управленческих решений, овладение методами их принятия и оптимизации управленческих решений.
В курсовой работе анализированы организационные аспекты принятия управленческих решений, а также классические и новые инструменты, методы принятия решений.
Представлена систематизация этапов вырабатывания модели управленческого решения, существующего в современном мире.
1. Особенности модели принятия управленческого решения
1.1 Структура моделей в управлении
Суть понятия «модель» можно определить тем, что модель понимается как, представление объекта, идеи или системы в какой либо форме, которая отличается от самой целостности.[1] Модель как некая копия реального объекта или процесса в идеальной или материальной форме, который отражает существенные свойства объекта или процесса, которые подвергаются моделированию и заменяются в процессе изучения и управления.[2]
Важнейшей характеристикой модели, как правило, считается упрощение настоящей жизненной ситуации, относящейся к ней. Так как форма модели менее значительно усложнена, а не относится к делу информации, затуманивающие проблему в действительности, ликвидируются, модель нередко увеличивает способность руководителя к разрешению и пониманию встающей перед ним задачи. Модель также может помочь руководителю совмещать свой опыт, а также вслед за ним и способность к соображению с опытом и мнениями специалистов, профессионалов и экспертов.[3]
В современном мире наличествует большое количество применяемых современными предприятиями моделей, а также проблем, для решения которых они более могут быть полезны, тем не менее, можно выделить три базовых формы моделей. Таких как:
- Аналоговые;
- Математические;
- Физические.
Под физической моделью понимается представление того, что изучается с помощью умноженного или пониженного описания системы либо же объекта управленческих решений.[4]
К примерам физических моделей относятся: синька чертежа завода, уменьшенная модель синьки чертежа завода, сниженный в определенном размере чертеж подготовленный проектировщиком. Подобная физическая модель делает визуальное восприятие намного более простым и помогает устанавливать, способность к конкретным оборудованиям физически размещающихся в пределах отведенного места, и допустить сопряженные задачи, к примеру, размещение дверей, правильное размещение которых ускоряет движение работников и материалов.
Авиационные и автомобильные организации всегда производят фактически намного более уменьшенные копии новых примеров для передвижения, чтобы исправно проверять поставленные характеристики, к примеру, аэродинамическое сопротивление. Являясь точной копией, модель, как правило, ведет себя аналогично разрабатываемым новому самолету или автомобилю, но при этом стоимость модели во много раз меньше оригинала.
Таким образом, строительная компания старается всегда строить миниатюрную модель, перед тем как начать строительство административного или производственного склада или корпуса.[5]
Похожая и качественная модель представляет изучаемый объект неким аналогом, который ведет себя как настоящий, оригинальный объект, но как таковой не выглядит. График, который иллюстрирует соотношения между издержками и объемом производства, называется аналоговой моделью.[6] График дает показания влияния уровня производства на издержки.
Противоположный пример похожей с оригинальной моделью, модели, заключен в организационной схеме. Рассматривая ее, руководство предприятия имеет право с легкостью представлять себе пути прохождения команд и некую формальную зависимость между деятельностью и индивидами. Такая аналоговая модель представляется более простым и эффективным способом определения и восприятия сложных взаимных связей структуры крупного предприятия, чем составление перечня взаимных связей всех сотрудников.[7]
В математической модели, которая также называется символической, используются символы для описания характеристик или свойств события либо объекта.
По общим целевым назначениям математико-экономические модели делятся на аналитико-теоретические, которые используются при изучении общих закономерностей и свойств и процессов экономики, и прикладные, которые применяются в решении определенных экономических задач разбора, управления и прогнозирования.
По уровню агрегирования объектов моделирования модели можно разделить на микроэкономические и макроэкономические объекты. Тем не менее, между ними и нет какого либо разграничения.[8] К первым из них можно отнести модели, которые отражают функционирование самой экономики как единую целостность, в то время как микроэкономические модели связываются с такими звеньями экономики, как фирмы и предприятия.[9]
По определенному предназначению, т.е. по цели формирования и использования, выделяют:
- балансовые модели, которые выражаются требованиями соответственными наличию ресурсов и их применения;
- трендовые модели, с развитыми моделируемыми экономическими системами, которые отражаются через длительную тенденцию (тренд) ее главных показателей;
оптимизационные модели, как правило, предназначаются для выбора самого лучшего варианта из установленного числа вариаций производства, потребления или распределения;
имитационные модели, которые, как правило, предназначаются для применения в процессе машинной имитации процессов или систем, которые необходимо изучить.[10]
По типу информации, которая применяется в модели, математико-экономические модели делятся на следующие виды:
- идентифицируемые, которые были построены на апостериорной информации;
- Аналитические модели, которые были построены на априорных данных.
С учетом фактора времени модели можно разделить на статические ее части. В статических моделях, все зависимости отнесены к одной определенной точке времени, и динамические, которые описывают формирование и развитие в системе экономики.[11]
С учетом фактора неопределенности модели можно разделить на детерминированные ее части. В том случае, если в них результаты на выходе неоднократно обусловливаться управляющими воздействиями, и вероятностные (стохастические), если при задании на входе модели установленной совокупности смыслов на ее выходе могут получаться многообразные результаты в зависимости от воздействия со стороны случайного фактора.[12]
По типу математического аппарата, который применяется в модели. Иными словами, по математическим характеристикам объектов, которые включаются в модель, могут выделяться, к примеру, матричные модели, модели нелинейного и линейного программирования, регрессионные и корреляционные модели, модели сетевого управления и планирования, модели теории массового обслуживания, модели теории игр и прочие модели.[13]
По типу подхода к осваиваемым экономическо-социальным системам определяют нормативные и дескриптивные модели.[14] В случае дескриптивного (описательного) подхода зарабатывают модели, которые предназначаются для объяснения и описания явлений либо для прогноза наблюдаемых явлений.
В качестве примера дескриптивной модели можно привести описанные выше трендовые и балансовые модели. В случае нормативного подхода изучает не то, каким образом создана и формируется экономическая система, а тем, как система экономики должна выглядеть и какие действия может применять согласно установленным правилам.[15]
1.2 Деловые игры
Существует большое количество определенных моделей, которые применяются для формирования управленческого решения (рис.1).
Чаще всего на практике применяется модель теории игр. Данная модель является одной из главных переменных, от которых зависит успех предприятия, а также конкурентоспособность предприятия.[16]
Вероятно что, способность прогнозировать деятельность конкурентов представляет для предприятия преимущество. Теория игр считается методом моделирования оказания влияния на конкурентов принятого решения.
Рисунок 1. Математико-экономические модели.
Изначально, теорию игр, разработали военные, для того, чтобы в стратегии была бы возможность учитывать различные варианты возможных действий противников. В деловом бизнесе игровые модели применяются для прогнозирования деятельности конкурентов, и их реакцию на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, новые предприятия по поддержке сбыта, изучение и модификацию новой продукции.
В том случае, если, к примеру, с помощью теории игр руководство определяет, что при изменении цен в вверх, конкуренты не собираются повышать цены. Вероятнее всего предприятие, откажется от этого шага, чтобы не попадать в конкурентной борьбе в невыгодное положение.
Теория игр применяется не так часто, как остальные модели, так как ситуация в реальном мире зачастую настолько быстро изменяется и в природе своей сложна, что невозможно точно спрогнозировать, реакцию и действия конкурентов на изменение тактик разных предприятий.[17]
Тем не менее, теория игр является весьма полезной темой, в тех случаях, когда требуется грамотно установить требующие рационального учета, и важнейшие факторы в ситуациях, когда необходимо принимать решения в тех условиях, когда существует конкурентная борьба.[18]
Подобная информация является весьма важной, поскольку дает реальную возможность для того, чтобы осуществлять руководителями предприятий и организаций, включение дополнительных переменных или факторов, которые имеют возможность оказывать влияние на конкретные ситуации, и тем самым содвигаться уровень эффективности принимаемого решения на более высокий уровень.[19]
Теория все шире, и все чаще проникает в экономические исследования и экономические решения, где поддерживается экономическая практика действий. Теорию игр можно анализировать как новую главу оптимизационного подхода, которая дает возможность решать находить новые решения в случаях, когда это необходимо.[20
1.3 Понятие модели принятия управленческих решений
Смысл тестовых методов оценки управленческого решения, которое необходимо принять заключается в описании заблаговременно подготовленного решения. Применение тестовых методов дает возможность оценивать реализацию экспертных оценок.[21]
Одной из главных задач экспертных оценок считается принятие коллективных решений. В данном случае проводятся открытые обсуждения альтернативных вариантов принятия решения, дополнительного обмена данными между лицами, которые принимают непосредственное участие в процессах принятия управленческих решений, поиска и согласования компромиссов.
Различают много туровые экспертизы и одно туровые экспертизы, предусматривающие открытый обмен мнениями и анонимные, с обменом данными, которые планируется применить при принятии управленческих решений, налагает установленные требования на выбор конкретного метода проводимого анализа.[22]
При принятии существенных управленческих решений рационально применение коллективных обсуждений, которые обеспечивают большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемые решения.[23]
Тем не менее, тот факт, в котором заключено, что разрабатываемое управленческое решение в вышеописанных случаях получает аргументированность и разностороннюю оценку, является интересной также для возможности сопоставлять различные точки зрения экспертов, специалистов и профессионалов на сравнительную результативность выработанных альтернативных вариантов управленческих решений, которые были бы эффективными на предприятиях.[24]
Наиболее знаменитым словесным описанием модели управленческих решений, по праву считается метод комиссий. Который считается методом, который поддерживает открытые дискуссии по обсуждаемым проблемам для выработки у экспертов единого мнения.[25]
Коллективное мнение устраивается в результате тайного либо открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не разрешается прибегать, в тех случаях, если, были выявлены результаты мнений возникающих в процессе дискуссий.[26]
Преимущества метода комиссий заключено в возможности роста информированности специалистов, экспертов и профессионалов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратной связи (под влиянием полученных информационных данных эксперт может подвергать к каким либо изменениям первоначальную точку зрения).
Тем не менее, у метод комиссий существуют и недостатками. К недостаткам метода комиссии, относятся такие можно отнести следующие ситуации и факторы:
- отсутствие анонимности. Это может привести к формированию конформизма;
- дискуссии в частности используют вид полемики максимально авторитетных специалистов, экспертов и профессионалов;
- многообразная активность специалистов, экспертов и профессионалов, которая в частности не совпадает с компетентностью;
- публичность высказываний, как правило, сочетается порой с нежеланием некоторых специалистов, экспертов и профессионалов отступать от ранее высказанного ими мнения, хотя мнение этих же специалистов, экспертов и профессионалов в ходе дискуссии может претерпевать различные изменения, которая подтверждала бы их мало результативность.
2. Этапы построения модели при осуществлении решений
2.1 Обнаружение проблемы и определение задач
Как же определять проблемы, для решения которых рационально реализовывать и разрабатывать целевые комплексные программы? Как правило, для этого, не нужно проводить всеобщий, детальный анализ деятельности предприятий.[27] Самым значимым является не детальность анализа (аналогичную работу осуществляют по своим сферам все отделы и службы), а характер исследования объединения или значительный сферы его деятельности как целого. Для обнаружения между функциональных проблем высокое значение имеют законодательные и нормативные документы, а также результаты проведенных исследований и обобщений на уровне отрасли либо региона, взгляд руководителей.
Для решения каждого вопроса на программной и целевой основе формируется своя организационная система действий разового характера (она формируется после того, как был создан вопрос и расформировывается после осуществления программы).[28] Подобная система «накладывается» на имеющуюся систему управления.
Первый и максимально важный этап построения модели, который способен обеспечивать правильное решение управленческих проблем, состоит в грамотной постановке задач.[29]
Для примера можно рассмотреть фармацевтическую компанию, которая получала множество жалоб от аптек на задержки при выполнении их заказов. Подлинная проблема заключалась не в самой задержке.[30] Исследование вопроса показало, что заказы, как правило, задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях компании, которые были вызваны нехваткой исходных химических реагентов, а также запасных частей к оборудованиям и технике, что в свою очередь обуславливалось некачественным и безграмотным прогнозированием потребности в материалах и запасных деталях.
Разработка результатов близко связана с установлением структуры решаемой задачи. Разработать структуру задачи обозначало определение некоторых факторов:
- основные связи между частными задачами на каждой стадии решения;
- перечень частных задач на всех этапах;
- причина для подготовки заданий на разработку проектов;
- причина для подготовки заданий на реализацию проектов;
- этапы задачи, которые должны была быть решены.
Схематическая структура из множества стадий процессов при решении задач отражает рассмотрение задачи на всех стадиях, процесс решения часто возникающих задач, синтез общего решения на основе отчетов полученных от решения частных задач.[31] Получаемые на предыдущих стадиях общие решения является основанием для постановки задачи на будущее в последующих стадиях. Так, в ходе проектирования машиностроительных предприятий результатом решения задач на первом этапе считается документом, который называется экономико-техническим обоснованием. В нем устанавливаются экономико-технические целесообразности строительства предприятия данного профиля вообще, вариация главных параметров предприятия:
- масштаб производства
- вид продукции
- и прочее.
Экономико-технические обоснования, являются основой для вырабатывания задания на разработку технических проектов. В свою очередь, технический проект (как отчет и результат решения поставленных задач на второй стадии) считается основой для разработки заданий на третьем этапе решения – рабочих проектов.[32]
Определение структуры задачи считается весьма существенным элементом разработки программы. Тогда когда структура задачи установлена, появляются возможности: выстроить график решений с указанием сроков и ответственных лиц за решение каждой полной задачи в виде сетевого или ленточного графика. К примеру, на второй стадии установлено 25 частных задач. Имея данные о том, как они связаны между собой, есть возможность составлять последовательность или сетку событий. Оценивая трудоемкость решения каждой из задач, есть возможность устанавливать время наступления каждой из событий, т. е. выстроить график решений, определять необходимые для решения всех частных задач ресурсов, устанавливать формы взаимного содействия между подразделениями, решающими самостоятельные, по взаимосвязанные задачи.[33] К примеру, устанавливать порядок взаимного координирования решений, оценивать уровень нормативного и методического обеспечения решения частных вопросов и задач, а также намечать разработку недостающих нормативных и методических материалов, приступать к решению частных вопросов и задач. Часть из таких задач обычно относится к нестандартным задачам. Определять структуру задач и вопросов, решаемых на программно-целевой основе, в некоторой степени сложно.[34]
Задачи по этапам определенности структуры делятся на три главных формы, к которым относятся следующие формы:
1. Грамотно структурированные или количественно формулированные задачи, в которых важнейшие связи между подзадачами, как правило, известны настолько хорошо, что они имеют возможность выражаться в числах или символах, которые получаются в численные оценки.
2. Не подвергнутые структурированию или качественно выраженные задачи, которые, как правило, содержат лишь описания самых важнейших признаков, а также характеристик частных задач, количественные зависимости между задачами, являющиеся совершенно неизвестными.
Слабо структурированные или смешанные задачи, которые, как правило, содержат как количественные, так и качественные элементы; причем качественные как таковые малоизвестны и неопределенны сторонами задач, а также владеют тенденцией к доминированию.[35]
На программно-целевом фундаменте решаются более сложные задачи, которые не подвергаются программированию, и имеют соответствующий класс. Их относят к слабо структурированным задачам, что устанавливает сложность обнаружения структуры задач. Трудности появляются не только из-за грамотно выражаемых связей между видами подзадач (к примеру, известно, что между задачами ответственности любой должности и определения прав существуют соответствия, но количественно оно не определяется)[36]. Часто бывает нелегко выбрать удачный вариант разделения задач на подзадачи. Это связанно с тем, что существует множество возможных вариаций разделения.
Структура задач превращается в более определенную структуру, по мере воспроизведения решения аналогичных им задач, к примеру, в разных объединениях.[37]
После грамотной постановки задачи последующим этапом процесса – является построение модели. Разработчик должен устанавливать главные цели модели, а вместе с тем: какие информационные данные и выходные нормативы намечается получить, применяя модель, для того чтобы оказать помощь руководству разрешать стоящие перед руководством вопросы, задачи и проблемы.[38]
Если продолжать приведенные выше примеры, необходимые выходные информационные данные должны представлять уточненные и проверенные нормативы времени и количества исходных материалов, которые подлежат заказу, а также запасных деталей.[39]
В дополнение к определению главных целей профессионал по науке управления, как правило, определяет, какая информация необходима для построения моделей, которые удовлетворяют данным целям и выдают на выходе необходимые сведения.[40]
В вышеупомянутом случае потребной информацией будет точный прогноз потребностей по каждым исходным реагентам, а также информация о характере закупаемых материалов для всех видов продукции, которая ожидается в хорошем качестве и обладает долговечностью деталей оборудования, а также целесообразном сроке службы всех деталей в отдельности.[41]
Также к факторам, которые требуют учета при построении модели, можно отнести реакцию и расходы людей. Модель, являющаяся более дорогостоящей, чем вся задача, которая требует решения с применением модели, не может внести какого либо вклада в достижение целей предприятия. Аналогичным образом, чересчур сложная модель может быть отвергнута конечными пользователями, так как будет восприниматься ими как угроза.
Следовательно, для построения результативной модели специалистам по управлению и руководству необходимо вместе сотрудничать, увязывая взаимно потребности всех сторон.[42
2.2 Формирование модели управленческого решения
Для системы, которая создается для решения проблем, можно выделять пять главных элементов:
- другие виды обеспечения;
- методический вид обеспечения;
- Методологический вид обеспечения;
- организационная структура, которая реализует процедуры разработки;
- организационная структура, которая реализует процессы управления;
- процедуры разработки программы;
- процедуры управления разработкой программы;
- процедуры управления реализацией программы;
- собственно программа.
Можно определить несколько видов разработки программ, таких как: результаты, структуры решаемых задач и проектно-научных разработок, которая включает обоснование проектов и мероприятий.
Формулирование целей или разработка результатов программы считается исходным для дальнейших работ. Цели программы, как это очень часто случается в ходе решения не легких проблем, изначально реализуется в общем виде, после чего, по мере того как реализуются наборы мероприятий, цели уточняются, доля из которых выражается количественно.[43]
Например, на самом начальном этапе разработки программы «Повышение результативности применения прогрессивного оборудования» цель может быть выражена так:
существенное повышение результативности применения прогрессивного оборудования и увеличение сферы его использования.
На последнем этапе разработки, в случае, если состав мероприятий уже определен и программа оформляется в виде документа для утверждения, обусловливаться цели, выражаемые количественно: уменьшение себестоимости обрабатывания, на какое либо количество тысяч рублей, сокращение трудозатрат на энное количество тысяч.
Всеми формами разработки программ (результатов, той структуры, в которых есть решаемые задачи, научных и проектных работ) и ее реализацией необходимо управлять. В ходе решения проблем на целевой и программной основе выделяются такие области управления как:
- внедрение проектов;
- выражение общего определения задач на внедрение или разработку программы; разработка программы;
- разработка отдельных проектов в рамках программы.
Для всех из областей управления создаются рабочие планы, в которые были включены главные работы и связи между работами, исполнителей и сроков.
В процессе осуществления управленческой деятельности, над разработкой программы надо выбирать процедуры и методы воздействия на ее внедрение и ход, включая определенные вопросы, как выбор подпрограмм и руководителей программ, утверждение решений и рассмотрение предложений, контроль над ходом осуществления, а также стимулирование сотрудников.[44] Зависимо от определенных, соответствующих правилам условий по всем названным вопросам, решения выбираются по вариантам.[45]
К примеру, координация и согласование работ по программам, осуществляющим только по завершении стадий по формам заседаний руководства компаний; существуют также системы предварительных обсуждений в местах, на специальных семинарах с привлечением большого количества работающих.[46]
Другой пример – это материальное стимулирование лиц, которые задействованы в решении проблем, производится из фондов стимулирования по новым технологиям или специальным премиальным фондам программ.[47]
После того, как были приняты главные решения по управлению реализацией и разработкой данной программы. Как правило, издается приказ, содержащий в себе:
- план работы подразделения с определением главных сроков, мероприятий, соисполнителей и ответственных лиц по каждой работе;
- решение о разработке программы и целях выбранной программы;
- состав временных подразделений по разработке;
- указания о том, какие методические материалы используются, назначение лица, которое их готовит;
- и прочие.
Управление исполнением программы реализовывается по некоторым каналам. Их два:
- Принимаемый в объединении метод управления осуществлением всех мероприятий. Мероприятия целевых программ, когда осуществляется их утверждение, включаются в состав надлежащих разделов планов предприятия.[48] К примеру, мероприятия социального характера, которые включаются в состав разделов, к примеру «План по социальному развитию коллектива». На организациях известно, кто несет ответственность за реализацию любого мероприятия, кто и в какие сроки должен проверять выполнение, кому необходимо докладывать в случае отклонения от графиков реализации мероприятии.[49] Следовательно, выполнение всех мероприятий целевой программы, разбитых по разным разделам плана, должно находиться под постоянным контролем; но данный контроль над ходом выполнения мероприятии, вне зависимости от программы, ответственных за это.[50]
- Вторая система управления реализацией программ в целом. Для подобного формируется временное подразделение по управлению над осуществлением программы.[51] Оно должно учитывать, контролировать и анализировать ход выполнения программ в целом, независимо от того, в какие планы попадают отдельные мероприятия, а также о того какие подразделения осуществляют эти мероприятия.[52] Следовательно, в каждый момент оно должно иметь сведения о состоянии осуществления программ в целом.[53]
Реализация и разработка модели может привести к необходимости внесения подобающих изменений в действующую организационную структуру управления организациями или предприятиями. В важнейший костяк функционально-линейной структуры могут вводиться все более новые элементы. Далее рассмотрены вариации «встраивания» органов целевого и программного управления в имеющиеся организационные структуры в осуществлении управленческих объединениях.[54]
. Координация реализации и руководство разработкой модели доверяются одному из имеющихся подразделений.
Его наделяют поставленными правами в отношении разработки качественных моделей, не забывая также и о материальном стимулировании участников. Но все лица, которые участвуют в программе должности, должны подчиняться ему только с функциональной точки зрения. Подобное подразделение считается своеобразным «толкачом». К примеру, на этапе применения энергетических ресурсов в объединении проявляют влияние многие управленческие и производственные подразделения.[55] Но, тем не менее, руководство программой по сокращению подразделений, временами поручается службе главного энергетика, носящая ответственность за степень применения ресурсов. Руководитель службы одновременно является руководителем программы.[56]
Для руководства координацией реализации модели и ее разработки создаются специальное подразделение временного характера: группа или отдел, которые после реализации либо непосредственно после разработки модели подвергаются расформированию.
Подобные подразделения образовываются на период реализации либо разработки моделей, но они несколько различий по составу, численности и квалификаций подразделения. Подразделения для разработки модели нужно создавать из высококвалифицированных лиц различных специальностей; выполнение работ по контролю над ее осуществлением не предъявляет к исполняющим лицам высоких требований.[57]
Для реализации и разработки моделей создаются не только специальные управленческие, но и производственные подразделения, к примеру, экспериментальные цехи. Данный пример может применяться тогда, когда программа посвящена созданию новой продукции.[58]
В любом случае, применив какой либо вариант создания организационной структуры руководители программ обязаны подчиняться генеральному директору предприятия. Данный факт дает руководителю программы возможности для эффективного воздействия (соответственно в пределах ответственности и прав, возлагаемых на руководителя) на всех работников и органов объединения вне зависимости от должности работников и органов. Руководитель подпрограммы или программы должен исполнять роль, которая отличается от руководителей подразделений функционально-линейной структуры объединения. Это можно объяснить тем, что в действующей структуре руководители главным образом ориентированы на обеспечение функционирования систем, руководители подпрограммы или программы - на развитие систем.[59] Необходима специальная подготовка лиц, которые назначаются руководителями подпрограмм или программ, чтобы руководители успешно выполняли свои обязанности.
Даже в том случае, если применение модели окажется успешным, почти наверняка данная модель потребует обновлений. Руководство может обнаруживать, что конфигурация выходных данных не совсем ясна, а также дополнительные данные желательны.[60] Если цели предприятия переменяются таким образом, что это может повлиять на условия принятия решений, модель необходимо надлежащим образом подвергнуть модификациям.[61]
Подобным образом, модификация во внешнем окружении, к примеру, новые потребители, поставщики или технологии, могут обесценить исходные данные и допущения, на которых основывается модель при построении решения.
2.3 Адекватности модели
Когда модель будет построена, ее необходимо будет проверять на достоверность. Один из ключевых моментов проверки заключается в установлении степени соответствия модели экономическим и рыночным фактам. Специалисты по науке управления должны определять, все ли основные компоненты реальной ситуации были встроены в модель. Что может по праву, показаться не простым делом.[63]
Проверка множества моделей управления показывает, что они несовершенны, так как им не охватывают некоторых релевантных переменных, если не всех. Безусловно, чем лучше модель будет отражать реальный мир, тем значительнее ее потенциал как средства для оказания помощи руководителям в принятии грамотного решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.[64]
Второй ключевой момент проверки моделей это то, что можно связать с определением уровня. В ней информационные данные, получаемые с ее помощью, помогают руководству решать управленческие задачи.
Неплохой метод проверки модели заключаются в опробовании модели на произошедшие проблемы в прошлом.
После того, как проверка на достоверность будет осуществлена, модель будет считаться готовой использованию. Главная причина недоиспользования моделей руководителями, как правило, заключается в том, что руководители опасаются или не понимают модели.[65]
Если модель науки управления создаются специалистами штабных служб, линейные руководители, предназначенные для них, принимают участие в постановке задач и атрибутов запросов по информационным данным, получаемым благодаря моделям. В соответствии с исследованиями, когда это имеет место, использование моделей вырастает примерно на 50%. Помимо того, руководителей необходимо обучить применять модели, объяснив то, как модели функционируют, каковы потенциальные ограничения и возможности модели.[66]
Как все методы и средства, модели науки управления в случае применения этих методов и средств могут приводить к ошибкам. Результативность модели иногда может снижаться действием ряда погрешностей.[67]
Все модели опираются на некоторые исходные предпосылки либо допущения, к которым могут относиться поддающиеся оценке предпосылки, к примеру, то, что расходы на рабочую силу в стечении 6 месяцев составляют 13 млн. рублей. Подобные предложения можно объективно просчитать и проверить. Их вероятная точность, скорее всего, будет высокой.
Некоторые предпосылки не могут поддаваться оценке и объективно проверяются. Предположение об увеличении сбыта в следующем году на 5-15% - пример допущения, который поддается проверке. Никто не может знать наверняка, произойдет ли это на самом деле.[68]
В связи с тем, что такие предпосылки – являются основой моделей, точности этих моделей зависят от точности и четкости предпосылок. Модель нельзя применять для прогнозирования, к примеру, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.
2.4 Психологические и социальные аспекты управления
К примеру, можно рассмотреть одну ситуацию, которая сложилась на предприятии, которой называется «Рамса». Предприятие специализировалась на торговле модной обувью, одеждой и аксессуарами для всей семьи, а также косметикой, и мелкими бытовыми приборами. На предприятии была налажена и торговая линия, которая поставляла производимые товары из стран Скандинавии по низким ценам.[70]
Фирма существовала с начала 90-ых г. и постепенно наращивала торговый оборот, добавляя в ассортимент, предлагаемый ими новые наименования для товаров. Ограничение оборота сдерживалось из-за нехватки, в главной степени, ресурсов материальных.
Развитие компании шло быстрым темпом. Компания открывала новые торговые точки, замечался быстрый рост объемов чистой прибыли. Доходы компании резко стали расти. Можно также сказать, что предприятие вступило в устойчивый этап (этап зрелости), т.е. компания достигла пика доходов и вершины успеха.[71]
В этой степени важнейшей задачей финансового управляющего, как правило, становится деятельность по максимальному увеличению продолжительности его. Это связанно с тем, что резервы производственного потенциала и роста были применены полностью.[72]
Тем не менее, ни ведущие специалисты, ни руководство фирмы не уделяли данной задаче должного внимания, впоследствии чего случилось уменьшение объемов продаж, получаемых доходов, падение деловой активности. Испортились все финансовые показатели деятельности, расстроилась балансовая система.
Существенное влияние оказала враждебная политика конкурирующих предприятий.[73]
В начале 2000 года, управление предприятия пригласило независимого эксперта для того, чтобы он оценил организационную структуру и деятельность компании, а также для диверсификации и консультации инвестиционной деятельности, запланированной компанией.
Последующее составление организационной структуры, а также наличие консультантов вызывали беспокойство среди сотрудников предприятия: чаще всего сотрудники ожидали потерю работы или, по как минимум, значительных изменений в области своей деятельности.
Проблема предприятия заключалась в модификации имиджа предприятия, в ее переориентации на возрастающих людей и организации. В связи с чем, встал еще одна вопрос. Как максимально качественно произвести модификации и достаточно ли у предприятия для этого людей и квалификации.[74]
Проведенные исследования показали, что рабочий коллектив стихийно формировался. Подбор сотрудников был проведен механически, без учета психологического состояния коллектива, не изучая развитие организационной культуры.[75]
Одной из главных проблем при формировании рабочего коллектива является то, что организаторы отдавали предпочтение применению методов «добычи» должности («наш мужик», «хороший парень»), не принимая во внимание заслуги человека (конкурс проектов, профессионализм), забыв о том, что «наш мужик», «хороший парень» - это не обязательно всегда профессионал.[76]
На предприятии не создавались условия, при которых работники мели бы возможность сочетать общие и личные цели, создавая обстановку в которой, сотрудники психологически готовы к сотрудничеству.[77]
Новые направления и новые цели развития показали, что потенциальные возможности и наличествующая квалификация некоторых работников не достигают достаточного уровня. На предприятии числились группы сотрудников от 35-50 лет, которые вели свой деятельность по устаревшим методам. Некоторые приняли изменения с трудом, после чего уволились. Другие старались переквалифицироваться.
Консультанты сделали некоторые выводы, что на предприятии исторически сложились консервативные методы управления. По большей степени, это относилось к тем сотрудникам, в которых предприятие видело потенциальных руководителей.
Тем не менее, при проведении собеседований эти работники отметили, что в том случае, если у них не останется возможностей для карьерного роста на данном предприятии, они уволятся.[78]
Большинство из числа подчиненных не соглашались со стилем руководства в предприятии. Они старались открыто обсуждать управленческие решения и их не результативность. Временами бывали случаи невыполнения указаний руководящих специалистов, сотрудниками и работниками предприятия.[79]
Некоторые из сотрудников с образованием в области бухгалтерского дела, которые проработали на предприятии от 5 до 10 лет, прекрасно могли работать при старых условиях предприятия, а в новую существующую систему никак не могли вписаться.[80]
При изучении мотиваций персонала было выявлено, что одна из задач, которые необходимо решить, это проблема отсутствия контроля со стороны руководства. Средний заработок младших сотрудников составлял всего 50-60% от среднего заработка сотрудников своего отдела.[81]
Старшие консультанты и торговые работники не получали расчетов за отработанные часы. Было мнение о том, что сотрудники с частичной занятостью, как правило, работают в первой половине дня, и их посещаемость в магазине, после этого, когда наступают продуктивные часы, низка.[82]
Расчет заработной платы производился для них по небольшим расценкам для того, чтобы целый день работающие сотрудники имели какие-либо преимущества. Следовательно, обязанности у всех были схожими.
Концентрация молодежи, интенсивное применение частично занятых работников, маленький срок работы работников с полной занятостью - все это считалось причиной низких доходов.[83]
Также на предприятии бывали место случаи выдачи менеджерам (в частности ведущим менеджерам) больших выходных пособий. После чего деятельность предприятия была дезорганизована, а также была уменьшена ее ликвидность.[84]
Руководству стало понятно, что, согласно последним проведенным исследованиям психологов, критерием мотивации сотрудников являлась самооценка, рабочей обстановки, удовольствие от работы и прочее.
На основе проведенных исследований была разработана программа, согласно которой можно было бы выйти из сложившейся ситуации, которая являлась кризисной для предприятия.[85]
В программу были включены мероприятия по найму, обучению, организации подготовке и привлечению, продвижения работников по службе, и конкретный график работы, которые требуются для реализации целей компании.[86]
Надобность предприятия в трудовых ресурсах, отталкиваясь от стратегических проблем, вопросов и задач, была установлена в 3 этапа.
- Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
- Оценка трудовых ресурсов;
- Оценка потребностей;
Мероприятия и методы по совершенствованию работы с кадрами содержали следующие факты:
Для всех указанных направлений развивался кадровый потенциал на основе зарубежных и отечественных методик, имеющихся на тот момент, который осуществлялся разработчиками проекта.[87] Но при этом учитывались специфики данной компании, а также были предложены соответственные методы и мероприятия для решения создавшихся проблем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Непрерываемый процесс усложнения ситуаций в жизни общества, в частности его материальных сторон, требует стабильного улучшения методов и форм управленческой деятельности. В каждой развитой стране экономико-социальный прогресс общества можно увидеть, прежде всего, в совершенствовании научных методов ведения управленческой деятельности, в ее основе лежит теория принятия управленческих решений.
Принятие управленческого решения является сложным процессом. Трудности при принятии управленческого решения возрастают с увеличением сложности и масштабов проблемы, количества возможных вариаций ее реализации, уменьшение времени на принятие управленческого решения. В случае чего процедуры разработки, реализации и принятия решений все больше переводится на основу науки.
Из рассмотренных выше вопросов вытекает то, что моделирование процессов принятия управленческих решений является органической долей системы управления и планирования. С помощью моделей можно результативно ликвидировать некоторые проблемы развития, в случае если, их решение объективно затруднено в силу того, что необходимо расчленять сферу деятельности в организационной структуре аппарата управления.
Формирование и применение методик моделирования процессов в принятии управленческих решений дает возможность:
- выбирать более результативный способ решения задач, которые возникают в производстве;
- получать пущий эффект принятия управленческого решения, чем при применении интуитивного подхода;
- более объективно оценивать обстановку, выявлять причины решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с
- Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с
- Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с
- Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с
- Красовский Ю.Д. – Организационное поведение. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 527с
- Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с
- Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с
- Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с
- Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с
- Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Красовский Ю.Д. – Организационное поведение. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 527с ↑
-
Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Красовский Ю.Д. – Организационное поведение. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 527с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Красовский Ю.Д. – Организационное поведение. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 527с ↑
-
Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Красовский Ю.Д. – Организационное поведение. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 527с ↑
-
Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. - Социальное управление. Теория, методология, практика. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 312с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
-
Машунин Ю.К. – Теория управления. Изд. Логос, 2013г, 442с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. – Разработка управленческих решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Красовский Ю.Д. – Организационное поведение. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 527с ↑
-
Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – Принятие управленческих решений. Изд. Дашков и К, 2011г, 325с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Голов Р.С., Агарков А.П., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. – Экономика и управление на предприятии. Изд. Дашков и К, 2013г, 400с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑
-
Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑
-
Коробко В.И. – Теория управления. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 383с ↑
-
Шарипов Ф.В. – Психологические основы менеджмента. Изд. Владос-пресс, 2008г, 294с ↑
- Процесс построения модели управленческого решения (Классификация управленческих решений)
- Лицензионные договоры (Понятие и виды лицензионного договора)
- Автоматизация бизнес процессов
- Информационные сети и общество
- ВИДЫ И СОСТАВ УГРОЗ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ (Теоретические сведения)
- Процессор персонального компьютера. Назначение, функции, классификация процессора (Назначение процессоров)
- Обеспечение аутентификации и авторизации пользователей в web-приложении
- Разработка конфигурации «Управление персоналом» в среде 1С: Предприятие 8.3.
- Противодействие кадровым угрозам безопасности организации
- Процесс построения модели управленческого решения (Понятие решения)
- Малый бизнес как резерв развития отечественного рынка труда (Теоретические основы малого бизнеса)
- Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления (Общие положения кадровой безопасности)