Содержание:

Введение

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.п. Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом курсовой работы является ЗАО «Интерсвязь», в качестве предмета выступает процесс принятия управленческого решения.

Цель работы – на основе изучения моделей построения принятия управленческих решений, проанализировать систему принятия управленческих решений ЗАО «Интерсвязь» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить процесс и систему принятия управленческих решений ;

– провести анализ системы принятия управленческих решений ЗАО «Интерсвязь»;

– оценить эффективность действующей системы принятия управленческих решений ЗАО «Интерсвязь»;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы принятия управленческих решений ЗАО «Интерсвязь».

Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений, таких как: Л.Е. Соколова, Л.И. Лукичева, Т.В. Гапоненко, М.Х. Мескон, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге, Л. Планкетт, Г. Хейл и др.

Глава 1. Понятие, сущность и содержание управленческих решений

1.1 Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений

На сегодняшний день одна из главных про­блем в науке управления - это проблема выбора руко­водителем решения на производстве. Сложность при­нятия данного решения заключается во всесторонней оценки самим руководителем в определенной обста­новке и самостоятельность принятия им одного из возможных вариантов решений. Поскольку руководи­тель обладает правом принимать решения, то он фак­тически берет на себя ответственность за их исполне­ние. Выбранные решения поступают в исполнитель­ные органы, но контроль над ними реализуется и дальше. Поэтому управление организуют целенаправ­ленным образом, т.е. так, чтобы цель была известна. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из опреде­ленного набора решений. Чем больше выбор, тем вы­ше эффективность управления. Обоснованные, опти­мальные и правомочные решения, с ясным смыслом и конкретностью во времени - основные требования в выборе управленческого решения, приводящие к опе­ративности их выполнения. Выделить в организацион­ной структуре центров принятия решений весьма сложно. С одной стороны, этот вопрос связан с про­блемой распределения полномочий и ответственности, с другой - с задачей распределения ресурсов. Ответ на вопрос об уровне принятия решений, обеспечивающих на реализацию целей и устранение отклонений, свиде­тельствует о создании целесообразной организационной структуры управления. На структуру управления указы­вают два фактора: дифференциация решений, направлен­ных на достижение целей организации, и распределение полномочий на время принятия решений. Итак, органи­зационная структура должна соответствовать структу­ре принимаемых в ней решений [3].

Как известно, в довольно крупных по масшта­бу организациях возникает необходимость в делегиро­вании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если возникает возможность передачи части прини­маемых решений, то возникает возможность децентра­лизации управления. В ряде случаев по некоторым признакам централизация не представляется положи­тельной или отрицательной характеристикой системы управления. Но построение рациональных организаци­онных форм требует нахождения определенного соот­ношения централизации и децентрализации.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие реше­ния; реализация решения. [14, С.85]

Поиск, сбор и обработку информации выяв­ляются и формируются на стадии подготов­ки управленческого решения, когда проводится эко­номический анализ ситуации.

На стадии принятия решения разрабатыва­ется оценка альтернативных решений и курсов дей­ствий, проводимых на основе многовариантных расчетов; осуществляется выбор и принятие наи­лучшего решения; отбор критериев выбора опти­мального решения.

На стадии реализации решения принимают меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контролируется ход его выполнения, вносятся необходимые коррективы и оценивается по­лученный результат. Любое решение по управлению приводит к своему логическому результату, поэтому важно нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального результата в конкретных условиях [1].

В обязанности руководителя входит посто­янное изучение поступающей информации по под­готовки и принятию управленческих решений, ко­торые согласовываются на всех уровнях внутри­фирменного управления.

Человек в силу своих возможностей не в со­стоянии переработать всю информация, необходимую для того, чтобы выработать эффективные управленче­ские решения. Именно современное крупномасштаб­ное производство из-за трудностей в управлении вы­нуждено использовать электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления. Все это требует создания нового матема­тического аппарата и экономико-математических методов трудности управления.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть раз­личными:

1. метод, основанный на интуиции управ­ляющего. Она обусловлена наличием у управляю­щего ранее накопленного опыта и неких знаний в конкретной области деятельности, что способствует выбору и принятию правильного решения;
2. метод, основанный на понятии «здравого смысла». Принимая решение, управляющий пытается обосновать их последовательными доказательствами, содержание которых обусловлено его накопленным практическим опытом;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе. Он предполагает выбор наиболее оптималь­ных решений на основе переработки большого объема информации, способствует обоснованию принимаемых решения. Этот метод применяется при использовании современных технических средств и, в первую оче­редь, электронно-вычислительной техники. [9, С.105]

Особенностью использования связей в приня­тии горизонтальных решений без обращения к высше­му руководству является не только быстрое принятие решений, но повышенная ответственность за выполнение принятых решений. Например, в американских фирмах руководители разных уровней могут осуществлять непо­средственные контакты с внешними партнерами: потре­бителями, поставщиками, контролирующими организа­циями. Последние могут получать информацию о ситуа­ции на рынке и в соответствии с этим принимать реше­ния, способствующие адаптации к изменениям. Тради­ции и обычаи разных стран оказывают влияние на практику принятия управленческих решений.

Американский менеджер характеризуется ин­дивидуализмом в принятии решений. Индивидуализм управления в определенной степени предопределяет западноевропейский тип. Ему свойственна индивиду­альная предприимчивость в достижении лидерства.

Для стимулирования исполнения работы с максимальной ответственностью американский ме­неджмент индивидуальный подход к работнику. Такой подход предполагает следующий: «управляющий дол­жен знать каждого работника в лицо». Таким образом, на первый план встает задача постоянной работы с персоналом, а также возникает необходимость при выдвижении кадров ориентироваться по профессио­нальным навыкам и инициативности работников.

Важнейшими областями принятия решений яв­ляются определение политики капиталовложений и вне­дрения новой продукции. В области капиталовложений США предполагает проведение предварительных расче­тов окупаемости и эффективности принятых решений. Чтобы увеличить капитал фирмы следует следующей формуле: если окупаемость или эффективность капита­ловложений ожидается выше нуля, то инвестиции рацио­нальны. Особое внимание уделяется при учете результа­тов анализа окупаемости и эффективности альтернатив­ных вариантов инвестирования, когда из представленных выбирают вариант с высшим показателем [2].

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.
2. Правила принятия решений.
3. Планы в принятии решений.

-Принятие двусторонних решений руководи­телями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

1. Целевые группы и их роль в принятии ре­шений (групповое взаимодействие на равных уров­нях).
2. Матричный тип взаимодействия.

Общее руководство в принятии решений, его правила, и планы обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления. Индиви­дуальное взаимодействие руководителей одного уров­ня и групповое взаимодействие (целевые группы) ру­ководителей разных уровней в принятие двусторонних решений, а также матричный тип взаимодействия в общей сложности представляют горизонтальную связь в координации принимаемых решений. [12, С.75]

В зависимости от сложности принимаемых решений и возможностями их реализации фирма выбирает механизм взаимодействия в менеджменте.

Общее руководство принятием реше­ний характерно для принятия решений одним (об­щим) руководителем, который находится в подчи­нении вышестоящему руководителю. Здесь создает­ся иерархическая система по линейным должностям. Каждый руководитель ответственным перед своим непосредственным руководителем. Такой механизм в принятии решений характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руково­дители получают право распоряжаться материаль­ными и трудовыми ресурсами, направленными на получение планируемых результатов. Необходимое условие - равенство прав и ответственности. Руко­водители функциональных подразделений оказыва­ют помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними. Общий ру­ководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только не­посредственных подчиненных, но и отдельных ра­ботников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они поднимают такие вопросы, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отноше­ние с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Данные правила определя­ют владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управ­ляющих и премиальные выплаты, схемы должност­ных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители имеют право распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификацию управленческих решений можно провести по множеству признаков. Приведём, на наш взгляд, наиболее важные из них.

По содержанию различают экономические, политические, технические, социальные, организационные и др. решения. Так, примером экономического решения может являться ре­шение о распределении прибыли компании, а примером со­циального — о целесообразности открытия собственной столо­вой для сотрудников.

В зависимости от поля принятия различают решения в об­ласти инноваций, производства, маркетинга, персонала, фи­нансов, инвестиций и т.д. Например, маркетинговое решение может быть связано с выбором каналов сбыта и установкой цен на те или иные виды продукции, а решение в сфере управления персоналом — выбором кандидата на вакантную должность.

В зависимости от характера целей различают стратегиче­ские, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения связаны с определением целей деятельности организации — они отвечают на вопрос «что де­лать?». Примеры стратегических решений — выбор товарного рынка, слияние компании с основным поставщиком сырья, развитие собственной структуры для обучения персонала.

Тактические и оперативные решения определяют способы достижения поставленных целей и отвечают на вопрос «как делать?». Примерами тактических решений могут являться выбор конкретного поставщика сырья или составление годо­вой производственной программы, примерами оперативных решений — распределение работ между исполнителями в пре­делах конкретной смены или направление определённого со­трудника в командировку.

По продолжительности действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

В зависимости от уровня управления решения могут при­ниматься высшим руководством, средним менеджментом или на низшем уровне.

По количеству целей выделяют одноцелевые и многоцеле­вые решения.

По числу альтернатив различают бинарные («да» или «нет») и многоальтернативные решения.

По количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия ре­шения, можно выделить индивидуальные и групповые реше­ния.

В зависимости от личностных качеств и характера ЛПР принято различать уравновешенные и импульсивные, риско­ванные и осторожные решения.

По степени определённости условий реализации различают детерминированные решения (последствия каждой из альтер­натив хорошо известны), вероятностные решения (послед­ствия не являются определёнными, но могут быть оценены с помощью случайных величин и законов распределения веро­ятности) и неопределённые решения (ЛПР вынуждено при­нимать решение в условиях неполноты или недостоверности информации).

В зависимости от возможности применения стандартных процедур выделяют запрограммированные и незапрограммиро­ванные решения.

Запрограммированные (рутинные, алгоритмические) ре­шения — это результат реализации определённой последова­тельности действий. Запрограммированные решения эффек­тивны в типовых регулярно повторяющихся ситуациях с не­большим числом альтернатив. Процесс принятия запрограм­мированного решения может быть зафиксирован в виде ин­струкции. Примером такого решения является поведение ме­неджера по работе с клиентами при возврате покупателем то­вара ненадлежащего качества. [12, С.69]

Незапрограммированные (нерутинные, эвристические) ре­шения принимаются в новых или нестандартных ситуациях с большим числом альтернатив, для которых алгоритм решения заранее составить невозможно. Процедура выбора оптималь­ного решения разрабатывается ЛПР в процессе самого выбо­ра. Пример такого решения — совершенствование организаци­онной структуры компании.

На практике немногие управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чи­стом виде — в большинстве стандартных ситуаций не исклю­чается определённая инициатива ЛПР и, наоборот, в самой сложной ситуации могут быть полезны элементы алгоритми­зации на отдельных этапах её решения.

По степени полноты информации выделяют хорошо струк­турированные и слабоструктурированные решения.

Для хорошо структурированных задач характерны преоб­ладание количественной информации, простота её формали­зации, наличие полного и четкого описания целей, альтерна­тив, критериев принятия решения. Пример хорошо структури­рованной задачи — выбор инвестором лучшего из нескольких инвестиционных проектов, имеющих различную прибыль­ность, срок окупаемости и т.д.

Для слабоструктурированных задач характерны преобла­дание неколичественной информации, сложность её формали­зации, нечёткость описания целей, альтернатив, критериев принятия решения, неопределённость зависимостей между ними. Пример слабоструктурированной задачи — повышение эффективности системы мотивации персонала.

Пример 2.

Финансовый директор производственной компании при­нимает решение о привлечении заёмных средств в виде бан­ковского кредита сроком на 5 лет для финансирования приоб­ретения новой производственной линии, позволяющей осво­ить выпуск новой продукции.

Данное решение можно классифицировать:

• по содержанию — экономическое;
• по полю принятия — финансовое;
• по характеру целей — тактическое;
• по продолжительности действия — долгосрочное;
• по уровню управления — решение высшего уровня;
• по количеству целей — многоцелевое (обеспечить до­статочный денежный поток для инвестирования в производ­ственную линию, обеспечить минимальную стоимость заёмно­го капитала, наиболее эффективно использовать финансовый рычаг и т.д.);
• по числу альтернатив — многоальтернативное (привле­кать ли заёмный капитал, в какой форме, в какой банк обра­щаться за кредитом, на каких условиях и т.д.);
• по количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия решения, — индивидуальное;
• по степени определённости условий реализации — не­определённое;
• в зависимости от возможности применения стандарт­ных процедур — незапрограммированное;
• по степени полноты информации — хорошо структури­рованное.

1.3 Качество и эффективность управленческих решений

Качество управленческого решения — это совокупность его параметров, обеспечивающих достижение поставленных це­лей, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечи­вающих реальность его реализации.

К основным параметрам качества управленческого реше­ния относятся:

• соответствие решения условиям внутренней и внешней среды организации — постановка достижимых целей и исполь­зование реально располагаемых ресурсов;
• рассмотрение проблемы с позиций системного подхода и внутренняя согласованность всех элементов решения;
• количественная упорядоченность проблемы, т.е. воз­можность количественного описания показателей принятия решения;
• реализуемость решения по показателям качества, зат­ратам, срокам и т.п. и наличие конкретного механизма его реализации;
• устойчивость к возможным ошибкам в определении ис­ходных данных (робастность);
• гибкость, т.е. возможность изменения целей и алгорит­мов их достижения при изменении внешних или внутренних условий;
• уровень риска;
• наличие механизма контроля исполнения решения. [11, С.21]

Обобщённой характеристикой решения является его эф­фективность — эффект решения, в широком смысле оценива­емый как степень достижения поставленных целей, отнесён­ный к затратам на его получение. Решение тем эффективнее, чем выше степень достижения целей и меньше затраты на его реализацию.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• высокое качество исходной информации;
• своевременность принимаемых решений;
• обеспечение многовариантности решений и сопостави­мости вариантов;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• высокая квалификация кадров, осуществляющих разра­ботку, принятие решений и организацию их исполнения;
• функционирование системы ответственности и мотива­ции качественного и эффективного решения;
• готовность управляемой системы к исполнению приня­тых решений.

Практически во всех случаях для менеджера затруднитель­но, если вообще возможно, принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Большинство решений представ­ляют собой компромисс, уравновешивающий противоречивые интересы, ценности, цели и критерии. Например, решение о сокращении работников в период экономического кризиса приведёт к сокращению затрат предприятия на оплату труда, однако повлечёт за собой неблагоприятные социальные по­следствия, связанные с повышением безработицы и снижени­ем благосостояния увольняемых сотрудников и их семей. По­следствия любого решения могут затрагивать не только непо­средственно связанные с ним сферы, но и организацию в це­лом. Рассмотрение решения как части единой цепочки может существенно изменить предпочтения ЛПР и определить его выбор. Поэтому следует рассматривать процесс принятия ре­шения с позиций системного подхода и учитывать его возмож­ные последствия для всех заинтересованных сторон.

Процесс принятия решения включает в себя ряд последова­тельных этапов и действий, которые будут подробно рассмот­рены далее.

К компонентам внешней среды относятся факторы микро - и макроокружения, влияющие на качество управленческого решения. К ним относятся: экономическая и политическая ситуация, законодательство, технические, социально-демогра­фические, природно-климатические, культурные и другие факторы, инфраструктура (рыночная и социальная инфра­структура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие связи с поставщиками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует информацию о ходе реали­зации решения, поступающую от потребителей к ЛПР. Обрат­ная связь очень важна, поскольку она лежит в основе системы контроля исполнения решений и позволяет уточнять требо­вания потребителей, корректировать некачественные решения, реагировать на изменения внешней среды и т.д.

В ходе контроля осуществляется накопление информации о фактических последствиях принятых решений, проводится анализ отклонений от запланированных или спрогнозирован­ных последствий, выполняется корректировка нормативов. Важнейшим предметом контроля исполнения управленческих решений является выявление степени достижения поставлен­ных целей. Предметом контроля также могут являться следу­ющие показатели:

• соответствие решения стратегическим планам деятель­ности фирмы;
• качество и конкурентоспособность продукции и услуг,
• экономическая эффективность;
• качество входной и выходной информации;
• социальное развитие коллектива фирмы;
• охрана окружающей среды и т.д.

Особенностью процесса принятия решений является его зависимость не только от объективной информации, имею­щейся в распоряжении ЛПР, но и от субъективных факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие.

Личная шкала ценностей менеджера. Выбор альтернативы во многом зависит от личной системы предпочтений ЛПР, определяющей его действия. Использование формальной де­кларации корпоративных ценностей, признаваемых всеми со­трудниками, позволяет сформировать единую платформу, на которую опирается принятие решений на всех уровнях управ­ления организацией.

Поведенческие и психологические ограничения. На принятие решений оказывают влияние факторы, затрудняющие меж­личностные и внутрикорпоративные коммуникации. К ним можно отнести несогласия и конфликты различных ЛПР от­носительно сущности проблемы, описания критериев, ограни­чений и альтернатив. Выбор решения может во многом опре­деляться перегруженностью текущей работой, отношениями с руководством, пристрастиями и лояльностью по отношению к кому-либо и т.д.

Фактор времени. Время может являться сильным ограничи­вающим фактором — недостаток времени может привести к от­казу от рационального выбора оптимальной альтернативы. Кро­ме того, решения должны основываться на актуальной инфор­мации, поэтому при длительном разрыве между моментом при­нятия решения и началом его реализации информация может утратить актуальность и решение перестанет быть оптимальным.

Уровень риска. Наличие неопределённости и связанного с ней риска обусловливает различные действия ЛПР, имеющих разные склонности к риску. Характер менеджера определяет его склонность к принятию более рискованных или более осторожных решений.

Наличие негативных последствий. В большинстве случаев не существует решения, не имеющего отрицательных послед­ствий. Задача ЛПР состоит в определении, какие из негатив­ных последствий не могут быть компенсированы никаким по­ложительным эффектом, т.е. какие условия следует считать критериями, а какие — ограничениями.

С точки зрения системного подхода важным является определение влияния горизонта планирования на принимаемые решения. Во многих ситуациях изменение горизонта планиро­вания кардинально меняет принимаемые решения, а его от­сутствие делает бессмысленным формулировку многих крите­риев выбора. [12, С.63]

1.4 Характеристика модели принятия управленческого решения

Суть понятия «модель» можно определить тем, что модель понимается как, представление объекта, идеи или системы в какой либо форме, которая отличается от самой целостности. Модель как некая копия реального объекта или процесса в идеальной или материальной форме, который отражает существенные свойства объекта или процесса, которые подвергаются моделированию и заменяются в процессе изучения и управления.

Важнейшей характеристикой модели, как правило, считается упрощение настоящей жизненной ситуации, относящейся к ней. Так как форма модели менее значительно усложнена, а не относится к делу информации, затуманивающие проблему в действительности, ликвидируются, модель нередко увеличивает способность руководителя к разрешению и пониманию встающей перед ним задачи. Модель также может помочь руководителю совмещать свой опыт, а также вслед за ним и способность к соображению с опытом и мнениями специалистов, профессионалов и экспертов.

В современном мире наличествует большое количество применяемых современными предприятиями моделей, а также проблем, для решения которых они более могут быть полезны, тем не менее, можно выделить три базовых формы моделей. Таких как:

• Аналоговые;
• Математические;
• Физические.

Под физической моделью понимается представление того, что изучается с помощью умноженного или пониженного описания системы либо же объекта управленческих решений.

К примерам физических моделей относятся: синька чертежа завода, уменьшенная модель синьки чертежа завода, сниженный в определенном размере чертеж подготовленный проектировщиком. Подобная физическая модель делает визуальное восприятие намного более простым и помогает устанавливать, способность к конкретным оборудованиям физически размещающихся в пределах отведенного места, и допустить сопряженные задачи, к примеру, размещение дверей, правильное размещение которых ускоряет движение работников и материалов.

Авиационные и автомобильные организации всегда производят фактически намного более уменьшенные копии новых примеров для передвижения, чтобы исправно проверять поставленные характеристики, к примеру, аэродинамическое сопротивление. Являясь точной копией, модель, как правило, ведет себя аналогично разрабатываемым новому самолету или автомобилю, но при этом стоимость модели во много раз меньше оригинала.

Таким образом, строительная компания старается всегда строить миниатюрную модель, перед тем как начать строительство административного или производственного склада или корпуса.

Похожая и качественная модель представляет изучаемый объект неким аналогом, который ведет себя как настоящий, оригинальный объект, но как таковой не выглядит. График, который иллюстрирует соотношения между издержками и объемом производства, называется аналоговой моделью. График дает показания влияния уровня производства на издержки.

Противоположный пример похожей с оригинальной моделью, модели, заключен в организационной схеме. Рассматривая ее, руководство предприятия имеет право с легкостью представлять себе пути прохождения команд и некую формальную зависимость между деятельностью и индивидами. Такая аналоговая модель представляется более простым и эффективным способом определения и восприятия сложных взаимных связей структуры крупного предприятия, чем составление перечня взаимных связей всех сотрудников.

В математической модели, которая также называется символической, используются символы для описания характеристик или свойств события либо объекта.

По общим целевым назначениям математико-экономические модели делятся на аналитико-теоретические, которые используются при изучении общих закономерностей и свойств и процессов экономики, и прикладные, которые применяются в решении определенных экономических задач разбора, управления и прогнозирования.

По уровню агрегирования объектов моделирования модели можно разделить на микроэкономические и макроэкономические объекты. Тем не менее, между ними и нет какого либо разграничения. К первым из них можно отнести модели, которые отражают функционирование самой экономики как единую целостность, в то время как микроэкономические модели связываются с такими звеньями экономики, как фирмы и предприятия.

По определенному предназначению, т.е. по цели формирования и использования, выделяют:

- балансовые модели, которые выражаются требованиями соответственными наличию ресурсов и их применения;

- трендовые модели, с развитыми моделируемыми экономическими системами, которые отражаются через длительную тенденцию (тренд) ее главных показателей;

оптимизационные модели, как правило, предназначаются для выбора самого лучшего варианта из установленного числа вариаций производства, потребления или распределения;

имитационные модели, которые, как правило, предназначаются для применения в процессе машинной имитации процессов или систем, которые необходимо изучить.

По типу информации, которая применяется в модели, математико-экономические модели делятся на следующие виды:

• идентифицируемые, которые были построены на апостериорной информации;
• Аналитические модели, которые были построены на априорных данных.

С учетом фактора времени модели можно разделить на статические ее части. В статических моделях, все зависимости отнесены к одной определенной точке времени, и динамические, которые описывают формирование и развитие в системе экономики.

С учетом фактора неопределенности модели можно разделить на детерминированные ее части. В том случае, если в них результаты на выходе неоднократно обусловливаться управляющими воздействиями, и вероятностные (стохастические), если при задании на входе модели установленной совокупности смыслов на ее выходе могут получаться многообразные результаты в зависимости от воздействия со стороны случайного фактора.

По типу математического аппарата, который применяется в модели. Иными словами, по математическим характеристикам объектов, которые включаются в модель, могут выделяться, к примеру, матричные модели, модели нелинейного и линейного программирования, регрессионные и корреляционные модели, модели сетевого управления и планирования, модели теории массового обслуживания, модели теории игр и прочие модели.

По типу подхода к осваиваемым экономическо-социальным системам определяют нормативные и дескриптивные модели. В случае дескриптивного (описательного) подхода зарабатывают модели, которые предназначаются для объяснения и описания явлений либо для прогноза наблюдаемых явлений.

В качестве примера дескриптивной модели можно привести описанные выше трендовые и балансовые модели. В случае нормативного подхода изучает не то, каким образом создана и формируется экономическая система, а тем, как система экономики должна выглядеть и какие действия может применять согласно установленным правилам.

Смысл тестовых методов оценки управленческого решения, которое необходимо принять заключается в описании заблаговременно подготовленного решения. Применение тестовых методов дает возможность оценивать реализацию экспертных оценок.

Одной из главных задач экспертных оценок считается принятие коллективных решений. В данном случае проводятся открытые обсуждения альтернативных вариантов принятия решения, дополнительного обмена данными между лицами, которые принимают непосредственное участие в процессах принятия управленческих решений, поиска и согласования компромиссов.

Различают много туровые экспертизы и одно туровые экспертизы, предусматривающие открытый обмен мнениями и анонимные, с обменом данными, которые планируется применить при принятии управленческих решений, налагает установленные требования на выбор конкретного метода проводимого анализа.

При принятии существенных управленческих решений рационально применение коллективных обсуждений, которые обеспечивают большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемые решения.

Тем не менее, тот факт, в котором заключено, что разрабатываемое управленческое решение в вышеописанных случаях получает аргументированность и разностороннюю оценку, является интересной также для возможности сопоставлять различные точки зрения экспертов, специалистов и профессионалов на сравнительную результативность выработанных альтернативных вариантов управленческих решений, которые были бы эффективными на предприятиях.

Наиболее знаменитым словесным описанием модели управленческих решений, по праву считается метод комиссий. Который считается методом, который поддерживает открытые дискуссии по обсуждаемым проблемам для выработки у экспертов единого мнения. [15, С.63]

Коллективное мнение устраивается в результате тайного либо открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не разрешается прибегать, в тех случаях, если, были выявлены результаты мнений возникающих в процессе дискуссий.

Преимущества метода комиссий заключено в возможности роста информированности специалистов, экспертов и профессионалов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратной связи (под влиянием полученных информационных данных эксперт может подвергать к каким либо изменениям первоначальную точку зрения).

Тем не менее, у метод комиссий существуют и недостатками. К недостаткам метода комиссии, относятся такие можно отнести следующие ситуации и факторы:

• отсутствие анонимности. Это может привести к формированию конформизма;
• дискуссии в частности используют вид полемики максимально авторитетных специалистов, экспертов и профессионалов;
• многообразная активность специалистов, экспертов и профессионалов, которая в частности не совпадает с компетентностью;
• публичность высказываний, как правило, сочетается порой с нежеланием некоторых специалистов, экспертов и профессионалов отступать от ранее высказанного ими мнения, хотя мнение этих же специалистов, экспертов и профессионалов в ходе дискуссии может претерпевать различные изменения, которая подтверждала бы их мало результативность.

1.5 Проблемы эффективности принятия управленческих решений

Многие проблемы эффективности принятых управленческих решений на предприятиях связаны с нерациональными процедурами принятия решений. Как показывают исследования, около 2/3 управленческих решений принимаются не путем просчета альтернатив и выбора оптимального решения, а под воздействием субъективных факторов. При этом большинство руководителей полагаются на интуицию. В таких случаях необходима оценка эффективности как один из важнейших элементов разработки проектных и плановых управленческих решений.

В экономической науке под эффективностью понимается результативность, интенсивность функционирования системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, степень достижения цели, степень соответствия цели социально-экономическим потребностям организации, качество управления и прочее, что свидетельствует о сложности представления данной категории в конкретных показателях, измерениях, оценках [3, с. 105].

В общем виде эффективность функционирования управления предприятием зависит от оптимальности принятых управленческих решений, качества результатов ее деятельности, обмена информацией, своевременности реализации управленческих рекомендаций, т.е. факторов макро- и микросреды [1, с.38].

При этом выделяют и следующие, негативно влияющие факторы

макро- и микросреды.

Факторы макросреды:

• высокие риски кредитования;
• проблемы в залоговом законодательстве;
• неразвитость деловой и производственной инфраструктуры;
• неразвитость сельских территорий страны;
• недостаточное информационно- коммуникационное сопровождение, сдерживающее взаимодействие крупного, среднего, малого бизнеса, органов власти и населения

Факторы микросреды:

• невысокое качество разработки управленческих решений;
• нарушения технологии принятия управленческих решений;
• недостаточная степень привлечения к разработке управленческих решений персонала организации;
• неразвитость систем управления;
• слабый уровень бизнес-планирования;
• низкий уровень образования руководства предприятий;
• нечеткость путей информации внутри организации;
• слабый уровень контроля;
• недостатки в корпоративной культуре;
• низкая мотивация персонала;
• ограниченные ресурсные возможности предприятия и др.

В общем, управление эффективностью управленческих решений осуществляется через систему различных показателей оценок (количественных и качественных) на основе реальных показателей, норм и стандартов. К таким показателям, нормам и стандартам можно отнести данные в области:

• деятельности предпринимательской структуры в целом;
• степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
• деятельности предпринимательской структуры на конкретном рынке;
• управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
• непосредственного производства;
• производства отдельных видов продукции (услуг);
• использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
• в PR предпринимательской структуры, а также принятый в данной структуре обобщающий показатель эффективности [2, 136].

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений на предприятиях могут быть отнесены следующие:

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений на предприятиях могут быть отнесены следующие:

• уровень прибыли;
• уровень экономии;
• уровень оптимизации процесса управления;
• доля управленческого труда;
• нормирование и учет управленческого труда и др.

Количественная оценка эффективности управленческих решений, во

многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в следующем.

Во-первых, управленческий труд, включая разработку и принятие решений, в основном творческий и трудно поддается нормированию и учету.

Во-вторых, реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических.

В-третьих, из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль реализации решений и в результате деятельность оценивается за прошедший период.

В- четвертых, затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной деятельности может привести в конечном итоге к искажению величины ожидаемой результативности решений.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений на предприятиях могут быть отнесены следующие:

• своевременность представления проекта решения;
• степень научной обоснованности решений;
• многовариантность расчетов, применение технических средств;
• расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• численность занятых в разработке решений, стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений;
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;
• степень риска в реализации решений и др. [4, с.56].

В целом, оценку эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах следует производить с учетом всех изложенных выше факторов.

Глава 2. Характеристика и анализ принятия управленческих решений в ЗАО "Интерсвязь"

2.1 Краткая характеристика и основные направления деятельности предприятия при принятии управленческих решений

Группа компаний «Интерсвязь» создана в 1997 г. с целью предоставления полного спектра телекоммуникационных услуг, а также услуг по строительству сетей связи.

Адрес ЗАО «Интерсвязь»: 454138, г. Челябинск Комсомольский пр., д. 38 б, пристрой. Телефон (351) 2479777, 7929745, 7929746 Факс (351) 2656520.

По правовому статусу компания ООО «Интерсвязь» является закрытым акционерным обществом, действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, нормативно-правовыми актами Российской Федерации.

Компания «Интерсвязь» занимает лидирующие позиции среди провайдеров Южного Урала.

Абонентами компании являются более 150 тысяч физических лиц и предприятий, к сети «Интерсвязь» подключено более 3500 зданий города Челябинска. Ежедневно число абонентов Интерсвязи растет более, чем на 300 человек.

ООО «Интерсвязь» имеет следующие награды:

– Лауреат международной премии «Лидер экономического развития России» по результатам 2006 г.;

– Лучший провайдер Челябинской области 2004, 2005, 2006, 2008 гг.;

– награда «За вклад в удвоение ВВП России»;

– премия «Бренд Челябинска» в категории «Провайдеры», в 2006, 2007 гг.

– победитель в номинации «Бизнесмен года», учрежденной журналом «Бизнесмен».

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений в ЗАО «Интерсвязь» и относящиеся к внешней среде предприятия:

• поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
• государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);
• потребители (согласно точке зрения Питера Друкера цель организации – создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);
• конкуренты – лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;
• трудовые ресурсы – часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений ЗАО «Интерсвязь» и относящиеся к внутренней среде предприятия:

– производство;

– маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

– НИОКР;

– финансовое управление, бухучет и отчетность;

– общее управление предприятием;

– персонал предприятия.

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений и относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения:

– система ценностей;

– культурные различия;

– опыт принятия решений;

– компетентность и профессионализм.

2.2 Условия выполнения управленческих решений на предприятии ЗАО «Интерсвязь»

Рассмотрим условия выполнения управленческих решений.

Таблица 1

Условия выполнения управленческих решений ЗАО «Интерсвязь»

№ п/п	Составляющая сущности управленческого решения	Расшифровка составляющей
1	Организационная	Состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.
2	Правовая	Состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. Нарушение последних при разработке решений может привести к отмене решения, штрафу, уголовному делу, поэтому многие решения проходят правовую экспертизу.
3	Экономическая	Каждое решение имеет реальную стоимость, т.е. на его разработку и реализацию необходимы финансовые затраты. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход; неэффективное решение принесет убытки, но может повлечь и кризис.
4	Социальная	Заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Это потребности и интересы, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность проявляется прежде всего в цели решения, означающей: все для блага человека.

На этапе выбора лучшей альтернативы определяется эффективность управленческого решения.

Применяются различные подходы к оценке эффективности управленческих решений. Так, есть мнение считать эффективность разработки и эффективность реализации решения; рассчитывать раздельно экономическую и социальную эффективность; эффективность управленческих решений считать как ресурсную результативность; рассчитывать по каждому решению организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экономическую, этическую, политическую эффективность как факт достижения соответствующих целей.

Решение может быть эффективным, если выполняются два обязательных условия:

– достигается максимальный эффект;

– затрачивается минимум ресурсов.

Таблица 2

Требования к управленческим решениям и условия их достижения на ЗАО «Интерсвязь»

№ п/п	Наименование требования	Условие достижения
1	Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юридического отдела
2	Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать)	Знания и интуиция руководителя
3	Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
4	Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным	Контроль со стороны юриста
5	Возможность организационной выполнимости	Заключение специалистов или экспертов (руководителей отделов)
6	Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения	Составление рабочих документов
7	Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение внешних экспертов
8	Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений	Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах
9	Наличие возможности обоснованного положительного результата	Набор расчетов и предположений прогноз отдела продаж

Результативность управленческого решения может определяться следующими ресурсами: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решения, многовариантность расчетов, ориентация на передовой опыт, численность занятых в разработке решения, стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей и другие.

2.3 Анализ процесса принятия управленческого решения

На предприятии ЗАО «Интерсвязь» стратегические решения принимает директор.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием, являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой-либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам, недобросовестно выполняющим порученные им указания, административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль их исполнения:

– На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

– Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

– На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора – перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, и т.д.) просто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, причина глубже, в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспертов не соответствуют современным требованиям.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

2.4 Формирование нового управленческого решения

Идентификация проблемной ситуации

Проблему фирмы ЗАО «Интерсвязь» можно сформулировать следующем образом: на предприятии требуется проведение мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния.

Чтобы решить эту проблему нужно найти цель решения, которая должна быть достижимой и иметь конкретные сроки исполнения, она должна мотивировать действия исполнителя.

Цель решения должна быть обязательно, согласовываться с целями организации. Цель должна быть не двусмысленно сформулирована и понятна исполнителю.

Сотрудники маркетингового отдела ЗАО «Интерсвязь», проанализировав данные последнего исследования финансового состояния предприятия, пришли к выводу, о том, что для дальнейшего функционирования предприятия в период финансового кризиса необходимо улучшить финансовое состояние предприятия. При этом все финансовые инструменты были уже задействованы, необходимо было найти организационные методы повышения финансовой устойчивости.

Лицо, принимающее решение, – генеральный директор ЗАО «Интерсвязь» – Полетаев Игорь Валерьевич, принимает решение о том, в какое мероприятие максимально будет способствовать повышению финансовой устойчивости предприятия в период кризиса.

Решение принимается в условиях неопределённости и риска.

Целевая ориентация решений

Основной целью принятия решения является – повышение финансовой устойчивости ЗАО «Интерсвязь».

Целями первого порядка – внедрение организационных изменений и увеличение объемов продаж, которые подразделяются на цели второго порядка:

– совершенствование системы мотивации (цель-А) и разработка методов отбора персонала (цель-В);

– обучение персонала (цель-С) и изменение дизайна (цель-Д) соответственно.

Для оценки сравнительной значимости каждым из четырёх экспертов был предложен вариант ранжирования целей:

1. А – С – В-Д
2. А – B – С – Д
3. Д – В-С – А
4. В-Д – С – А

На основании этих данных была построена таблица.

Таблица 3

Ранжирование целей

	А	В	С	Д	сумма общая
1	4	2	3	1
2	4	3	2	1
3	1	3	2	4
4	1	4	2	3
сумма	10	12	9	9	40
Удельный вес	25%	30%	22,5%	22,5%

Таким образом, удельный вес целей первого порядка равен:

Удельный вес увеличения прибыли = удельный вес А + удельный вес В

25%+30%=55%.

Удельный вес увеличения эффективности использования собственного капитала = удельный вес С + удельный вес Д

22,5%+22,5%=45%

Исходя из полученных результатов, дерево целей имеет вид:

Обеспечение финансовой устойчивости

Внедрение организационных изменений (55%)

Увеличение объёмов продаж

Разработка методов отбора персонала (30%)

Обучение персонала новых методам продаж (22,5%)

Совершенствование системы мотивации (25%)

Изменение дизайна магазина (22,5%)

Рисунок 2. Дерево решений

Разработка и выбор альтернатив

Как правило, для окончательного выбора количество альтернатив должно быть не более 5–7, таким образом, разработка альтернатив будет включать в себя определение всех возможных альтернатив, предварительный отсев заведомо проигрышных альтернатив и детальную разработку оставшихся.

Сотрудниками финансового и маркетингового отдела ЗАО «Интерсвязь» из множества предложенных вариантов были выбраны четыре альтернативы:

1. А – пересмотр системы премирования персонала;
2. В-обучение персонала новым методам продаж;
3. С – пересмотр кадровой политики;
4. Д – создание фирменного имиджа.

Для оценки альтернатив были выбраны следующие критерии:

1. Повышение расходов на оплату труда
2. Увеличение текучести
3. Конкуренты ведут агрессивную политику
4. Конкуренты ведут не агрессивную политику

В соответствии с целевой ориентацией решения и выбранными критериями эксперты выставили следующие оценки каждой из альтернатив.

Таблица 4

Оценка альтернатив

	1	2	3	4
А	25	10	21	14
В	32	8	28	10
С	12	17	12	8
Д	21	13	25	12

Для выбора альтернативы были рассчитаны следующие критерии:

1. критерий Вальда.

, (1)

где min ищется по возможным состояниям внешней среды,

max – по альтернативам.

1. критерий крайнего оптимизма

, (2)

где max ищется по возможным состояниям внешней среды,

max – по альтернативам.

1. критерий Гурвица

, (3)

где коэффициент пессимизма

10*0.6+25*0.4=6+10=16

8*0.6+32*0.4=4,8+12,8=17,6

8*0.6+17*0.4=4,8+6,8=11,6

12*0.6+25*0.4=7,2+10=17,2

1. критерий Лапласа

, (4)

Этот критерий исходит из предположения о равновероятности всех возможных вариантов развития событий.

1/4 (25+10+21+14)= 70/4=17,5

1/4 (32+8+28+10)=78/4=19,5

1/4 (12+17+12+8)=49/4=12,25

1/4 (21+13+25+12)=71/4=17,75

1. критерий Севиджа

, (5)

основан на построении матрицы потенциальных потерь, элементы которой определяются по формуле: , то есть как упущенная выгода от реализации i-й альтернативы при j-м варианте развития событий.

Таким образом, итоговая таблица имеет вид

Таблица 5

Итог выбора альтернатив

	1	2	3	4
А	25	10	21	14	10	25	16	17,5	7
В	32	8	28	10	8	32	17,6	19,5	9
С	12	17	12	8	8	17	11,6	12,25	20
Д	21	13	25	12	12	25	17,2	17,75	11

Исходя из данных таблицы, Полетаев И.В. выбрал альтернативу В-обучение персонала новым методам продаж, так как она оптимальна по трем из пяти критериев.

Заключение

Если менеджер не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на своем посту. Искусству принимать решения нужно учиться и постоянно совершенствоваться.

Решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Менеджер сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

На предприятии ЗАО «Интерсвязь» стратегические решения принимает президент и вице-президенты.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой-либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам, недобросовестно выполняющим порученные им указания, административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении до каждого из своих заместителей, которые, в свою очередь, доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацию данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Список использованных источников

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент руководителя: Учебное пособие – М.: Логос, 2016.- 368с.
2. Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник – М.: Дело, 2015.- 336 с.
3. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для ВУЗов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 317 с.
4. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: Учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2016 .- 284 с.
5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2007.- 220 с.
6. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2015.- 336 с.
7. Давенков А.С. Управленческие решения – М.: Дело, 2016.- 262 с.
8. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений – М.: Издательство КноРус, 2015.-168 с.
9. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений – М.: Калита, 2014.- 275 с.
10. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие – М.: Русская деловая литература, 2009 .- 288 с.
11. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений (под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО проф. В.Д. Шадрикова) – М.: Юристъ, 2016.- 228 с.;
12. Литвак Б.Г. Управленческие решения – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2016 .- 248 с.
13. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации (под ред. Анискина Ю.П.) -2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2015.- 383 с.
14. Менеджмент: Учебник для ВУЗов (М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.) – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.- 402 с.
15. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокращенны перевод с английского – М.: Экономика 2007.- 318 с.
16. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 264 с.
17. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2015.- 248 с.;
18. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций – М.: Высшее образование, 2016.- 188 с.;
19. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА – М, 2016.- 274 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2015.- 255 с.