Процесс построения модели управленческого решения (Решение как процесс)

Содержание:

Введение

Каждый день в нашем мире каждый человек ежедневно и даже не однократно сталкивается с проблемой выбора. Но стоить отметить, что не всегда люди об этом задумываются. На собственном опыте у человека развиваются какие-либо способности, и приобретается навык принятия решений. Таких примеров можно привести бесчисленное множество. Т.к. ни один раз и даже не один десяток раз приходится выбирать блюдо из предложенного меню, специальность при получении высшего образования, одежду из гардероба, выбор машины при ее покупке, более удобный маршрут транспорта, где провести свой отпуск, какой банк лучше выбрать для обслуживания и таких примеров можно привести множество.

Принятие какого-либо решения представляют из себя универсальную форму поведения целых социальных групп, так и отдельно взятых людей. Такая универсальность связана неразрывно с сознательным и целенаправленным характером деятельности человека.

Но, принятие решений в процессе управления организацией, несмотря на их универсальность, гораздо отличается от решений, которые принимаются человеком в его личной жизни.

Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия «процесс построения модели управленческих решений», обозначение отличительные особенностей этого процесса и выявление содержания его основных этапов.

В данной курсовой работе также будет всесторонне рассмотрены наиболее эффективные и популярные модели принятия управленческих решений, а также методы по принятию решений организационного характера.

1. Содержание и классификация управленческих решений

1.1 Решение как процесс

Управленческое решение - это результат конкретизированной управленческой деятельности в менеджменте. Основой управления является принятие решений.^[1] Само принятие управленческих решений и их выработка - это творческий процесс деятельности руководителей организаций любого уровня, который включает в себя:

• конкретное решение для его осуществления;
• выработка и постановка цели;
• на основе полученной информации изучение самой проблемы;
• формулировка и сам выбор оптимального управленческого решения;
• основание и выбор критериев результата, а также возможных последствий решения, которое будет принято;
• обсуждение различных вариантов по решению проблемы со специалистами;
• непосредственно само принятие решения.

Процесс принятия решения – это последо­вательность действий субъекта управления, данная последовательность является циклической и направляется на решение проблем организации.^[2] Заключается эта последовательность в принятии решения, анализе ситуации, организации выполнения по принятии решения, а также генерации альтернатив.

Приведем схему (рис.1) процесса принятия решений. По-моему мнению она наиболее наглядно и целостно представляет нам этот процесс и отражает основные его стадии и порядок их следования:

Рис. 1 Процесс принятия управленческих решений^[3]

Я хочу заметить, что представленная мной схема является идеальной моделью для принятия управленческого решения. Обусловлено это тем, что реальные процессы принятия управленческих решений и сама структура процесса по принятию решений, как правило, отличаются от представленной схемы ввиду разнообразия ситуаций, проблем и организа­ций, которые требуют решения.

Управленческие решения, как процессы, которые состоят из трех стадий, рассматривает технология менеджмента. Рассмотрим эти три процесса:

• подготовка решения;
• принятие решения;
• реализация принятого решения.

Стадия подготовки управленческого решения занимается экономическим анализом ситуации на микро и макроуровне, который включает в себя поиск, сбор и обработку информации, а также на этой стадии выявляется и формируется проблема, которая непосредственно требует решения.

Стадия принятия управленческого решения включает в себя разработку и оценку альтернативного решения и курса действий, которые проводятся на основе многовариантных расчетов:

• произвести отбор критериев для выбора оптимального управленческого решения;
• выбрать и принять наилучшее решение.

Стадия реализации принятого решения – на этой стадии применяют меры для конкретизации решения и доводят эти меры до исполнителей, которые будут реализовывать данное решение. Также на данной стадии происходит осуществление контроля за ходом его выполнения, вносят корректировки, если они будут необходимы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Цель управленческой деятельности – это нахождение методов, средств, форм и инструментов, которые могут и будут способствовать достижению положительного результата в конкретизированных обстоятельствах и условиях, ввиду того, что каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат.

Управленческие решения могут быть:

• обоснованными – такие решения принимаются на основе экономических анализов и многовариантных расчетов;
• интуитивными – такие решения гораздо экономят время, но содержат неопределенность и вероятность ошибок.

Решения, которые принимаются, должны основываются на текущей, прогнозируемой и достоверной информации, а также анализе всех факторов, которые оказывают влияние на решения, с учетом предположения его возможных последствий.

Руководитель организации или ответственное лицо обязаны в принятии решений постоянно и со всех сторон изучать информацию, которая поступает для приготовления и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутриорганизационной иерархической пирамиды управления.

Важнейшей проблемой в современной науке управления является проблема выбора управленческого решения. Данная проблема предполагает необходимость оценки конкретной обстановки со всех сторон, а также самостоятельность в принятии одного из нескольких возможных вариантов решения. Решения, которые были приняты, поступают в исполнительные органы и производится контролю их реализации. Исходя из этого должна быть известна цель управления и оно должно быть целенаправленным. Обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения в системе управления, исходя из определенного набора решений. Управление будет эффективнее, если этот выбор будет больше.

Существуют требования, которые предъявляются при выборе управленческого решения:

• оптимальность выбора;
• краткость и ясность;
• обоснование решения;
• адресность к исполнителям;
• правомочность решения;
• оперативность выполнения;
• конкретизация времени.

1.2 Классификация управленческих решений

Для определения общих и конкретно-специфических подходов к разработке, оценке и реализации управленческих решений необходима их классификация. Она позволит повысить качество управленческих решений, а также их эффективность и преемственность.

Классификация управленческих решений происходит самыми разнообразными способами.

Стоит привести самые распространенные принципы классификации управленческих решений:^[4]

• иерархия управления;
• исходные методы разработки;
• функциональное содержание;
• причины возникновения;
• характер решаемых задач или другими словами сфере действия;
• характер целей;
• организационное оформление;
• характер организации разработки.

Рассмотрим примеры управленческих решений, которые классифицируются по функциональному содержанию, иными словами по отношению к общим функциям управления:

• организационные решения;
• прогнозирующие решения;
• плановые решения;
• контролирующие решения.

Эти решения обычно затрагивают все функции управления в той или иной мере, но в каждой из них можно выделить основное ядро, которое связано с какой-то одной основной функцией.

Т.к. эта классификация не единственная, то приведем еще примеры управленческих решений, которые классифицируются по характеру решаемых задач:

• организационные;
• экономические;
• экологические;
• технологические;
• технические и пр.

Очень часто управленческие решения не связаны с одной задачей, а связаны с рядом задач, которые имеют комплексный характер в той или иной степени.

Управленческие решения по уровням иерархии систем выделают:

• на уровне базовой системы;
• на уровне отдельных элементов системы;
• на уровне подсистемы.

Общесистемные решения обычно инициируются, а после они доводятся до элементарного уровня. Но также возможен и обратный вариант.

Выделяют следующие управленческие решения, в зависимости от организации разработки:

• коллективные решения;
• единоличные решения:
• коллегиальные решения.

Выбор способа для организации выработки управленческого решения зависит от нескольких причин, таких как:

• ресурсы;
• уровень квалификации персонала организации;
• характер задач;
• компетентность руководителя и так далее.

Представлены принимаемые решения по характеру целей:

• стратегические цели;
• оперативные цели или как еще их называют текущие;
• тактические цели.

Существует деление управленческих решений по причинам возникновения:

• ситуационные или те, которые связаны с характером возникающих обстоятельств;
• программные, которые связаны с включение объекта управление в определенную структуру программно-целевых отношений и мероприятий;
• периодические или как еще их называют эпизодические – они вытекают из периодичности воспроизводственных процессов в системе;
• по предписанию или распоряжению вышестоящих органов;
• инициативные – связаны с проявлением инициативы.

Очень важным подходом классификации управленческих решений являются исходные методы разработки управленческого решения.

К исходным методам разработки управленческих решений относятся:

• математические методы – предполагают формализацию пропорций, сроков, отношений и событий;
• графические методы – тут используются графоаналитические подходы;
• эвристические методы - связаны с широким использованием экспертных оценок, ситуационных моделей и разработкой сценариев.

Исходя из того, что все решения принимаются людьми, то характер их несет на себе во многом отпечаток личности работника организации, который причастен к появлению их на свет. Исходя из этого, различают импульсивные, осторожные, уравновешенные и инертные решения. Рассмотрим каждое в отдельности.

Импульсивные решения – авторы таких решений генерируют самые разнообразные идеи легко и в неограниченном количестве, но они не могут их точно проверить, оценить и уточнить.^[5] Поэтому такие решения оказываются недостаточно надёжными и обоснованными.

Осторожные решения – охарактеризованы тщательностью оценки работником всех вариантов, подход к таким решениям очень критичен и такие решения менее отличаются оригинальностью и новшеством^[6].

Уравновешенные решения – решения, которые принимают менеджеры организации с высокой внимательностью, критично относятся к своим действиям и выдвигаемым гипотезам.^[7] Сначала формулируется исходная идея, а уже после этого менеджеры приступают к принятию решения.

Инертные решения – это результат поиска решения с осторожностью.^[8] Над генерированием идей преобладают контрольные и уточняющие действия, следствием чего трудно обнаружить новаторство, оригинальность и блеск.

Все выше перечисленные виды принятия управленческих решений принимаются как правило оперативно в процессе управления. Рациональные решения, которые основаны на методах обоснования, оптимизации и экономического анализа применятся для тактического управления подсистемой в системе менеджмента.

Для более наглядного вида приведем классификацию управленческих решений в виде таблицы (Таблица.1):

Управленческие решения
По характеру задач	экономические организационные технологические технические экологические и прочие
По характеру целей	текущие тактические стратегические
По организационному оформлению	жесткие ориентирующие гибкие нормативные
По причинам возникновения	ситуационные по предписанию программные инициативные эпизодические
По характеру организации разработки	единоличные коллегиальные коллективные
По функциональному содержанию	плановые организационные контролирующие прогнозные регулирующие учетные аналитические
По уровням иерархии	на уровне базовых систем на уровне подсистем на элементарном уровне
По исходным методам разработки	графические математические эвристические

Таблица1. Классификация управленческих решений^[9]

2. Виды и типы управленческих решений

2.1 Модели принятия решений

После правильного определения задачи следующим шагом является построение модели. Руководитель определяет главную цель модели, а также какие выходные нормативы и информацию предполагается получить. Информация должна представлять собой точные нормативы времени.

Сама проверка модели принятия решения на достоверность – это один из аспектов, который заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист организации устанавливает все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель принятия решения. Если сама задача сложная, то это окажется не таким и простым делом.

Проверка модели решений показывает, что они оказываются не такими уж и совершенными, поскольку не всегда охватывают все переменные. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если взять во внимание то, что модель не слишком сложна в использовании.

Существует еще один аспект проверки модели решения, который связан с установлением степени, в которой информация действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Когда модель будет проверена на достоверность, тогда она будет готова к использованию.

2.2. Виды управленческих решений

Все управленческие решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения – это те решения, которые построены на базе установленной политики правил и порядков.^[10]

Непрограммируемые решения – решения, которые могут быть не ограничены какими-либо правилами и порядками. Данные решения принимаются в непредвиденных случаях или когда проблемы возникают вновь. Зачастую, такие решения широко используют личную инициативу руководителя и его личные взгляды.

Стоит отметить, что решения непрограммируемые и программируемые не исключают друг друга. Иногда грань между ними стирается и становится невозможно найти решение, которое стоит между совершенно непрограммируемым решениями и абсолютно программируемым.

Важное практическое значение имеет определение различных видов решений. Существует определение категории решения, которое предполагает направление действия и помогает руководителю в формулировании и анализировании мотива этого решения. Сами типы решений противопоставлены друг другу.

Наряду с программируемыми и непрограммируемыми решениями существуют еще организационные решения, которые принимаются руководителем организации внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения руководителя принимаются им как частным лицом. Организационные решения можно передать подчиненным, и в этом смысле они программируемы. Также эти решения не могут быть переданы другим, по определению.

Следующие решения – это решения операционные и стратегические. Разница этих двух решений заключается в диапазоне самого процесса принятия решений. На среднем или же низком уровне управления принимаются операционные решения. По больше части такие решения являются частью краткосрочных планов.^[11]

Решения, которые принимаются в связи с возникновением сложных проблем называются стратегическими решениями и зачастую они тесно связаны с макроэкономическими переменами. Под макроэкономическими переменами стоит понимать, как конкуренция, состояние экономики и переговоры с контрагентами. Примером таких решений приведет решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме.

Различие между исследовательскими и кризисно-интуитивными решениями отражается в степени срочности процесса принятия решения. Исследовательское решение – это то решение, которое принимается в условиях того количества времени, которое достаточно для этого. Кризисно-интуитивное решение – это решение спонтанное, которое принимается в ответ на конкретную опасность и часто содержит элемент эмоций, который или может быть оправдан логикой или не может быть оправдан. Решение, которое было принято в эмоциональной ситуация зачастую не несет в себе положительного решения.

Различие между решением по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей - то решение, которое принимается руководителем организации, при поиске путей для получения прибыли фирмой. А вот решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих уже производимых продуктов, как раз является решением по выбору возможностей. Такие решения принимаются, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы.

Решения проблемно-разрешающие имеют сторону решений, которые принимаются в ответ на конкретные проблемы. Не простое задание разбить решения по видам, но оно имеет важную и практическую ценность.

Определяя одни решения как кризисные, а другие как исследовательские, руководители могут сравнить ряд кризисных решений с рядом исследовательских. Руководители должны больше времени уделять исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений и пытаться планировать вперед сокращение случайных управленческих решений.

В достаточно короткий период времени принимается ряд кризисных решений, который очень широк – это может говорить о том, что руководитель организации не руководствуется хорошо продуманным и долгосрочным планом.^[12] В таком случае действиями должно быть улучшение процесса принятия решения.

3. Подходы к принятию решений и процесс принятия управленческих решений

3.1 Основные подходы к принятию управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должны иметь определенный подход к принятию решений.

Централизованный подход в противоположность децентрализованному. Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением.^[13] Например, главные решения о будущем Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было принято одним человеком на высшем уровне управления.

Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в потребительском банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp, множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры.

Групповой подход в противоположность индивидуальному. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: группа принимает решение легче, чем 1 человек; групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

Система участия в противоположность системе неучастия. При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.

На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних^[14].

Демократический подход в противоположность совещательному. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

3.2 Процесс принятия решений

Составные элементы процесса принятия управленческих решений. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами.^[15] Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культу­ры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.2):

Рис. 2 Процесс принятия решений^[16]

Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке крите­риев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - то осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.^[17]

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Заключение

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения, действия по которому либо отклонились от первоначально выбранного варианта в силу некоторых объективных причин, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Таким образом, анализ и выбор различного рода альтернатив составляет неизбежную часть ежедневной работы менеджеров любого уровня. И более того, хотелось бы справедливо заметить, что только лишь основательное изучение процесса разработки и реализации решений предоставляет реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учетом всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач. Однако благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, призванным стать незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось существенно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его количественных показателей и качественных характеристик

Список литературы

1. А. Кабушкин «Менеджмент» - М.: Дело 2000;
2. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»; пер. с англ., М, - Дело, 2002;
3. З. П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин «Менеджмент организации», Учебное пособие, ИНФРА-М. 1996.
4. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» 2-е изд. Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,1996.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва “Экономика”, 1990.
6. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
7. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:“Интел-синтез”,1997.
9. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994
10. Мескон М. Основы менеджмента. – М.,1995.

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез»,1997, С.12 ↑

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва “Экономика”, 1990, С.9 ↑

3. Схема на Рис.1 разработана автором работы ↑

4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991. С.254 ↑

5. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994, С. 51 ↑

6. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994, С. 70 ↑

7. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994, С. 38 ↑

8. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994, С. 49 ↑

9. Таблица 1 разработана и составлена автором работы ↑

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,1996, С. 157 ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:“Интел-синтез”,1997, С.129 ↑

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,1996, С 305 ↑

13. А. Кабушкин «Менеджмент» - М.: Дело 2000, С.67 ↑

14. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»; пер. с англ., М, - Дело, 2002, С. 200 ↑

15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996, С. 234 ↑

16. Рис. 2 разработан и составлен автором работы ↑

17. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1996, С 44 ↑