Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Пути повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии)

Содержание:

Введение

В наше время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, от которого в значительной степени зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Управленческое решение - это завершающий этап процесса управления, который обеспечивает достижение конкретной цели. Оно является результатом размышлений, действий и намерений, выводов, обсуждений, постановлений и т.п., направленных на реализацию целей управления.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По сути, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определения его роли в управлении.

Актуальность данной темы заключается в том, что процесс принятия решений является неотъемлемой частью управленческого цикла в функционировании любой организации. Ведь сам процесс управления состоит из совокупности решений, которые приходится принимать руководителю. Поэтому от выбранной модели принятия решений зависит функционирование и эффективность всей организации.

Целью данной работы является обобщение теоретических основ построения и функционирования модели принятия управленческого решения. Полученные результаты могут быть использованы для усовершенствования модели принятия решения на предприятиях Российской Федерации.

Согласно данной цели были поставлены и выполнены следующие задачи:

проанализировано понятие и сущность управленческого решения;
рассмотрен процесс принятия управленческого решения;
рассмотрены модели и методы принятия управленческого решения;
дана характеристика деятельности предприятия ООО «ИФК Аптеки»;
исследованы особенности процесса управления на предприятии;
изучена модель принятия и реализации управленческого решения на предприятии;
изучены проблемы существующей на предприятии модели принятия управленческого решения;
даны рекомендации для повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии.

Объектом данной работы выступает процесс принятия решения.

Предметом – модель принятия решения на ООО «ИФК Аптеки».

Для достижения цели использовались следующие методы исследований: методы теоретического обобщения, методы анализа и синтеза, дедуктивный метод, метод системного анализа, статистические методы и другие.

Информационной базой исследованя являються научные работы учених, посвященные вопросу принятия управленческого решения. Среди них можно выделить таких, как: Антонова Н. В., Афопичкин А. И., Баранов В.В., Башкатова Ю.И., Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А., Дульзон А.А., Карданская Н. Л., Кодин В. Н., Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Литвак Б.Г., Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н., Пирогова Е. В., Петухова С. В., Шеметов П. В., Просветов Г. И., Соколов Н.Н., Смирнов Э. А. и других. Все научные работы, научные пособия, учебники и разработки прошли проверку в Министерстве образования и науки Российской Федерации, поэтому являются научными и достоверными источниками. А сами авторы данных работ являются учеными, имеющими соответствующие научные степени, и практикующими преподавателями ведущих ВУЗов Российской Федерации.

1. Понятие управленческого решения

1.1. Понятие и сущность управленческого решения

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. ^[1][1]

Управленческое решение - это результат выбора субъектом управления способа действий, направленных на решение поставленной задачи в существующей или спроектированной ситуации.^[2][2]

К управленческому решению выдвигают ряд требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;
своевременность;
необходимую полноту содержания;
полномочия;
согласованность с принятыми ранее решениями.^[3][3]

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемых, управляющих систем и окружающей среды. Нужен тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив организации, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирование передовой профессиональной мысли, развития их аналитико-прогнозных функций.^[4][4]

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.^[5][5]

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.^[6][6] В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать следующие пункты:

цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
основные пути и способы достижения целей;
сроки достижения целей;
порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.^[7][7]

Важным требованием управленческого решения является полномочия (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлений, распоряжений или для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.^[8][8]

Под качеством управленческих решений следует понимать степень соответствия характера задач функционирования, которые позволяют постоянно развиваться системе управления проектами, то есть управленческие решения обеспечивают дальнейшие пути развития системы при различных условиях формирования экономических отношений.^[9][9]

Факторы, которые определяют качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).^[10][10] К числу этих факторов следует отнести девять основных:

Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
Четкая формулировка цели - для чего принимаются управленческие решения, реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
Объем и ценность размещенной информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;^[11][11]
Время разработки управленческих решений - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры)^[12][12];
Организационные структуры управления;
Формы и методы осуществления управленческой деятельности;
Методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если организация является лидером - методика одна, если нет - то другая)
Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарными являются управленческие решения, тем более субъективны оценки;
Система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.^[13][13]

Таким образом, можно отметить, что управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

1.2. Процесс принятия управленческого решения

Целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов принятия решений, которые бы способствовали достижению оптимального результата в конкретных условиях.^[14][14]

Технология разработки, принятия и реализации решений и процедур, осуществления логических, аналитических, информационно-поисковых, вычислительных и других операций предусматривают их четкую последовательность. Разрабатывая управленческие решения, необходимо установить порядок осуществления операций, связанных с накоплением, движением, хранением, обработкой, анализом информации, обеспечением ею структурных подразделений и отдельных рабочих мест, а также определить действия, необходимые для решения хозяйственных задач.^[15][15]

Рациональная технология принятия и реализации управленческих решений предполагает следующие этапы: подготовку, принятие, реализацию решения.^[16][16]

Этап подготовки - проведение экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне; охватывает поиск, накопления, обработку информации, выявление и формулировку проблем, требующих решения и тщательного изучения факторов, которые обусловили их появление.

Этап принятия - охватывает разработку и оценки альтернативных решений, определение критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие решения.

В рамках существующих ресурсных или институциональных ограничений из разработанных решений выбирают то, которое соответствует оговоренным критериям решения проблемы. Количество предлагаемых для решения проблемы вариантов зависит от имеющихся ресурсов, времени, информации, необходимой для обоснования решения и тому подобное.^[17][17]

Важным элементом процесса принятия управленческих решений является оценка действий на различных его этапах. Так, на этапе диагностики проблемы - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы; на этапе обоснования - оценка различных вариантов, предложенных для решения проблемы, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Это оценка осуществляется по определенным критериям. ^[18][18]

На этапе подготовки критерием распознавания проблемы чаще всего служит определенная цель, отклонения от которой свидетельствует о наличии проблемы. Итак, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. При их отсутствии появление проблемы испытывают чисто интуитивно или при поступлении сигналов, что существенно усложняет процесс принятия решений.^[19][19]

На этапе разработки вариантов решения проблемы применяют различные критерии, которые позволяют выбрать те, которые являются наиболее целесообразными.

От обоснованности этих критериев зависит качество управленческого решения и, в конечном итоге, адаптивность и эффективность организации.^[20][20]

С целью ускорения процесса принятия решений и повышения их качества целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где есть соответствующая информация;
информация должна поступать от всех подразделений организации, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
выбор и принятие решения должны учесть интересы и возможности тех звеньев управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации.^[21][21]

Для сложных и важных решений рекомендуется разрабатывать специальные организационные процедуры, определяя при этом^[22][22]:

на каком уровне следует принимать решения;
кто готовит информацию, проект решения и его обоснование;
с которыми структурными подразделениями и работниками согласуются решения;
кто контролирует и отвечает за выполнение решения;
кто наделен правом вносить коррективы в содержание решения и сроки его выполнения;
какая форма отчетности о выполнении решений;
оценивают решение и дает заключение о степени достижения поставленной цели (эффективность решения).

Этап реализации - разработка мероприятий для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществление контроля за его исполнением; внесение необходимых корректив; оценивания результата, полученного в результате реализации решения.^[23][23]

Реализация управленческих решений - важное звено технологии управления. Пока решение не воплощено в жизнь - это не решение, а только намерение. Нужна большая организационная работа, чтобы достичь его реализации. Часто дело осложняется тем, что люди своей деятельностью могут вносить существенные коррективы в первоначальный вариант решения (улучшать его или ухудшать), и в основном это вызывает дополнительные «шумы» в системе, которые нужно преодолевать. Поэтому в технологической цепи управленческих операций, направленных на решение проблем, сложным и ответственным является этап выполнения принятых решений.^[24][24]

Исполнение решения предусматривает осуществление следующих операций:^[25][25]

определение календарных сроков (конечных и промежуточных) исполнения решения;
назначение ответственного исполнителя или нескольких исполнителей, доведение решения до исполнителей, а в случае необходимости - до всего коллектива;
инструктаж исполнителей, разъяснения каждому из них его места в общем трудовом процессе, конкретизация задач и ответственности;
материально-техническое обеспечение процесса труда;
проведения инструктивного совещания, разъяснения целей и задач;
координация действий исполнителей;
корректировки ранее принятого решения;
мотивация деятельности исполнителей;
учет и контроль исполнения.

Распределяя задачи среди исполнителей, целесообразно исходить из следующих соображений:

если исполнение поручения требует знаний из разных областей и квалификации, исполнителю следует давать такое задание, которое бы побудило его к повышению уровня квалификации и развития способностей;
объем работы должен соответствовать возможностям работника, так и чрезмерная, и недостаточная нагрузка негативно влияет на качество исполнения;^[26][26]
четкое определение круга обязанностей работника сделает невозможным отказ от выполнения определенных работ, связанных с реализацией решения;^[27][27]
разработанные показатели и стандарты на выполнение работ должны точно отражать степень достижения цели, а также качество осуществляемых операций;
подчиненным целесообразно предоставлять всю необходимую для выполнения задач информацию и делегировать достаточные полномочия для корректировки процесса реализации решений.^[28][28]

Успешное руководство реализацией решений требует не только рационального распределения работ между подчиненными, но и способности настраивать их на выполнение задач, способствовать инициативности. Для этого рекомендуют использовать все формы внешнего воздействия на работника, чтобы он выполнял задание, руководствуясь скорее собственными мотивами, чем под влиянием формальных инструкций. Существует классическая мысль, что мотивация в сфере выполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем весомее участие в принятии решений непосредственных участников выполнения задач.^[29][29]

Важная роль в процессе реализации управленческих решений принадлежит контролю. Это особенно важно для реализации решения, которое осуществляется в несколько этапов. Обратная связь позволяет своевременно получать информацию для корректировки решений, при необходимости вносить изменения в ход их выполнения.^[30][30]

1.3. Модели принятия управленческого решения

Управленческие решения, как правило, принимаются в условиях высокой неопределенности, дефицита информации, поэтому субъект управления не всегда может объективно установить критерии оценки и приоритеты их важности. Учитывая это на практике часто используют модели, позволяющие принимать пусть не оптимальны, но приемлемые решения. Такая упрощенная модель описывает важнейшие характеристики проблемы, используя ограниченное количество критериев. Преимущество обычно отдается тому решению, которое уже известно субъектам управления и дало приемлемые результаты.^[31][31]

Модель - это представление объекта или системы идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Иными словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и тому подобное. ^[32][32]Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром^[33][33]:

сложность реального мира;
экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы);
ориентация управления на будущее.

Моделирование - единственный, до сих пор, систематизированный способ видения варианта будущего с возможностью определения потенциальных последствий альтернативных решений, который позволяет их объективно сравнить.^[34][34]

Прежде чем рассматривать используемые организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как целостность и моделируется;
аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но таким образом не выглядит;
математическая модель в которой используются символы для описания свойств, характеристик объекта или события математическими уравнениями.^[35][35]

Основные этапы процесса построения модели - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.^[36][36]

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели, где, прежде всего, определяется главная цель модели, какую исходную или нормативную информацию предполагается получить. Также необходимо определить какая информация нужна для построения модели, которая удовлетворяет этим целям и показывает на выходе необходимые сведения.^[37][37]

Проверка модели на адекватность. После построения модели один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному объекту. Чем лучше модель отражает реальный объект, тем выше ее потенциал в процессе принятия оптимального решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Проверка модели связана с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решать проблемы.^[38][38]

Применение модели. После проверки на адекватность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно построенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых опасных моментов построения.^[39][39]

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти всегда она потребует обновления, потому что руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна, или же необходимы дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогично это касается изменений во внешнем окружении, в исходной информации, на которой основывалась модель при построении.^[40][40]

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

недостоверные исходные предположения. Любая модель опирается на некоторые исходные предположения и предпосылки. Это могут быть предпосылки, которые подлежат оценке, которую можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли что-то действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах продукции, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.^[41][41]
информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других осложнений - это ограниченные возможности в получении необходимой информации, это влияет и на построение, и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее тяжелый этап в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенная, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководству, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.^[42][42]

Выводы к главе 1.

Функции руководителя сегодня все больше включают в себя непосредственную организацию принятия решения, которое рассматривается как акт, предшествующий управленческому влиянию, содержащий ситуационный анализ внутренней и внешней среды по отношению к системе, которой управляют, и разработку мер по ее целенаправленного изменения с целью создания наиболее благоприятных для деятельности организации условий.

Оптимальными управленческими решениями следует считать такие, реализация которых удовлетворяет комплексу условий. При этом каждое условие отражает требование оптимальности по отдельным аспектам управления, которые являются для данного объекта управления на данный период наиболее актуальными. Таким образом, для выработки эффективных управленческих решений необходимо соблюдение следующих условий: обязательный учет не только экономических, но и других последствий принимаемых решений, обоснованный выбор критериев оптимальности решений, сочетание критериев оптимальности деятельности коллектива с критериями деятельности высших и низших подразделений организации.

Основные этапы процесса построения модели эффективного управленческого решения - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

2. Построение модели принятия решения на предприятии

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Предприятие «ИФК Аптеки» было организовано в 2004 году как оптовая фирма по снабжению медикаментами и изделиями медицинского назначения аптек г. Москвы и области в форме общества с ограниченной ответственностью. В том же году был зарегистрирован товарный знак предприятия, послуживший в дальнейшем основой фирменного стиля сети аптек.

В 2005 г. открылась первая аптека, а в 2008г. началась переориентация бизнеса с оптовой базы на развитие собственной аптечной сети на территории г. Москвы и области.

Миссия организации состоит в создании аптечной сети, удовлетворяющей потребности населения в качественных лекарственных препаратах и сопутствующих товарах путем внедрения высоких стандартов обслуживания.

Главные цели предприятия это дальнейшее высококачественное обслуживание и продажа качественной продукции населению, увеличение объемов продаж и охвата целевого рынка, а так же удержание своей позиции на рынке торговли медпрепаратами с помощью улучшения качества обслуживания, расширения ассортимента, экономии затрат и увеличения прибыльности деятельности.

Видение ООО «ИФК Аптеки» состоит в развитии своего предприятия путем удовлетворения клиентов высококачественной продукцией и обслуживанием.^[43][43]

Ценности ООО «ИФК Аптеки» следующие:

высокий профессионализм сотрудников;
инициатива и творчество сотрудников;
ответственность персонала в частности и организации в целом за свои действия;
благожелательная и доверительная атмосфера аптек.

На данной момент сеть аптек состоит из 16 аптек и организаций, где трудятся 260 человек.

Ассортиментное предложение насчитывает более 10 тысяч наименований. В структуре продаж лекарственные препараты составляют 70%, а парафармацевтическая продукция 30%.

В среднем ассортимент одной аптеки состоит из 5 тыс. наименований, однако перечень наименований может варьироваться в каждой аптеке, так как постоянный ассортимент дополняется спецпроектами в зависимости от месторасположения и спроса, индивидуально для каждой аптеки. Количество наименований в каждом из спецпроектов, а это детский ассортимент, бельё и косметика для беременных и мам отечественного и импортного производства, диетическое питание, медтехника, косметика класса «Люкс», товары для тяжёлобольных, колеблется от 100 до 1500 наименований.

Работа по поддержанию нужного количества ассортимента ведётся более чем со 100 поставщиками и производителями, отношения с которыми проверены временем.

Организационная структура аптечной сети ООО «ИФК Аптеки» представлена главным офисом, которому подчинены аптеки сети и аптечный склад.

Структура управления представлена на рис. 2.1. ^[44][44]

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «ИФК Аптеки»

Организационная структара предприятия является линейно-функциональной, эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятий решений.^[45][45]

Основой построения такой системы являются: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство финансы и т.д.).^[46][46] Типовая организационная стуктура любой аптеки ООО «ИФК Аптеки» представлена на рис. 2.2.^[47][47]

Рис. 2.2 – Организационная структура аптеки ООО «ИФК Аптеки»

Организационная структура аптек сети является линейной. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организацию) и процедуры (принятия решений). Эта структура управления строится на основе линейных схем. Руководитель в такой структуре выполняет как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, которая информирует руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.^[48][48]

2.2. Особенности процесса управления на предприятии

Во главе предприятия стоит Генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях, также он заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками.^[49][49] Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.^[50][50]

Перед предприятием поставлен ряд целей:

увеличение конкурентоспособности;
повышение рентабельности;
обоснование и разработка программы развития предприятия.

В соответствии с данными целями для каждого структурного подразделения поставлен ряд задач:

для Дирекции по экономике и финансам – сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов;
для Технической дирекции – завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов услуг, достичь наивысшего уровня производительности труда;
для Коммерческой дирекции – повышение эффективности и рентабельности предоставляемых услуг;
для Дирекции по кадрам – обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.^[51][51]

Руководителю предприятия в процессе организации работы приходится учитывать факторы внешней среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Структура предприятия состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. В рамках подразделения работники подчинены непосредственному начальству, а тот в свою очередь директору.

Те, кто выполняет одинаковую работу, объединяются вместе. Такой вид группировки называется формированием подразделений по функциональному признаку.^[52][52] А каждый директор дирекции отвечает перед Генеральным директором за определенный вид работ, а именно, финансовую деятельность, продажу и маркетинг и т.д.

Для организационного процесса предприятия характерна вертикальная координация - метод координации работ подразделений организации, основанный на указаниях, направляемых по командной цепочке.^[53][53] При вертикальной координации работ, менеджер координирует работу своих подчиненных и, в то же время, его работа координируется с работой параллельных подразделений его начальником. Таким образом, чем выше звено управления, тем более широкую картину оно видит.

Несмотря на цели предприятия, которые ориентированы на будущее, на предприятии преобладает именно операционный режим управления. ^[54][54]Существующая система управления привела к тому, что линейно-функциональная специализация склонна поощрять интересы функциональных групп, которые могут не всегда совпадать с интересами всей организации в целом. Также такая структура тяжело поддается адаптации в плане снижения зависимости от функций, занимающих ведущее положение в организации, и не подходит для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными подразделениями.^[55][55]

2.3. Модель управленческого решения на предприятии

В общем виде модель управленческого решения на ООО «ИФК Аптеки» имеет вид взаимосвязанных блоков, характеризующих этапы принятия управленческих решений на предприятии:

диагностика проблемы;
сбор и фильтрация информации;
выбор методов и оценка альтернатив;
принятие решения, его реализация и контроль за исполнением.^[56][56]

Принятие управленческих решений зависит от определенной ситуации, в которой оно находится на данный момент времени. Поэтому на первом этапе осуществляется всесторонний анализ состояния:

- Макросреды (политико-правовых, экономических, экологических, социально-демографических, технико-технологических, инфраструктурных фокторов)

- Микросреды (конкурентов, контактных аудиторий, поставщиков (туроператоров), посредников (турагентов), потребителей);

- Внутренней среды (всех функциональных подразделений предприятия).^[57][57]

Целью анализа внешней (макро - и микро) среды предприятия является систематическая диагностика и оценка влияния неконтролируемых (экзогенных) факторов. В ходе этого анализа отслеживают существенные изменения, которые происходят во внешней среде, и учитывают их в процессе разработки, реализации, корректировки и адаптации управленческого решения на предприятии.^[58][58]

Диагностика внутренней среды характеризуется анализом ее главных элементов, а именно:

- Финансового потенциала - комплексная оценка финансовой деятельности предприятия (обеспечение рационального формирования и использования денежных средств, поддержание ликвидности, обеспечение финансовой устойчивости, прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.);

- Производственного - оценка процессов производства и закупки туристского продукта;

- Кадрового - оценка квалификации и результатов работы менеджеров и рабочих, стимулирование и др;

- Маркетингового - оценка стратегий, которые используются;

- Организационного - оценка деятельности организационных структур (нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, коммуникационные процессы и т.д.).^[59][59]

Таким образом, при анализе внутренней среды определяются потенциальные возможности для идентификации проблемы и принятия обоснованных управленческих решений.

На втором этапе руководители или менеджеры предприятия должны четко определить проблему, провести ее диагностику.^[60][60]

На третьем, ключевом этапе осуществляется процесс формирования вариантов принятия управленческих решений, определяется набор средств и методов для их принятия.^[61][61] При разработке вариантов управленческих решений обычно используются апробированные практикой методы, основанные на:

1) математическом моделировании;

2) психологические приемы работы.^[62][62]

Следует отметить, что при разработке вариантов принятия управленческих решений широко применяются экономико-математические методы и модели. В рамках всех этих моделей предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентоспособности потребителей и направления деятельности, принять своевременное, эффективное решение.

На четвертом этапе осуществляется оценка эффективности разработанных альтернатив по критериям и выбор оптимальной. Далее на стадии реализации решения осуществляется процесс трансформации управленческого решения в конкретные действия через разработку плана или бюджета. Заключительной стадией четвертого этапа является контроль, позволяющий сравнивать фактические результаты с целевыми и в случае несоответствия выполнять корректирующие меры.^[63][63]

Рассмотрим типовой пример работы данной модели на ООО «ИТК Аптеки».^[64][64] На предприятии возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость реализации предприятия, то есть вводить эффективный контроль над расходами. Первым шагом на этом пути было создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности. Для того чтобы руководство предприятия имело возможность получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности является своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на Дирекцию экономики и финансов, которая была занята также и другими проблемами.

В наличии - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие вариантов решения. Дирекция выполнила первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированные программные продукты, их недостатки и преимущества. Были выбраны несколько аутсорсинговых компаний для автоматизации процесса учета, рассмотрены их предложения и стоимость работ.

В результате, к руководителю попало несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и с помощью выбранной аутсорсинговой компании внедрено необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, анализ и на его базе разработка плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Выводы к главе 2.

В общем виде модель управленческого решения на ООО «ИФК Аптеки» имеет вид взаимосвязанных блоков, характеризующих этапы принятия управленческих решений на предприятии: диагностика проблемы; сбор и фильтрация информации; выбор методов и оценка альтернатив; принятие решения, его реализация и контроль за исполнением.

3. Пути повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии

3.1. Проблемы существующей на предприятии модели управленческого решения

На предприятии ООО «Аптеки ИФК» сложилась централизованная система управления, в рамках которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.^[65][65] Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном. Ими же осуществляется строгий контроль за выполнением.

Между всеми подразделениями предприятия и руководством всех уровней налажены линейно-функциональные связи. Каждый руководитель принимает самостоятельно только те решения, которые связанные с текущей производственно-экономической деятельностью подразделения.

Все решения, которые непосредственно касаются всего предприятия и носят глобальный характер принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций с соответствующими специалистами предприятия или привлеченными консультантами.

Сам процесс подготовки и принятия решений проходит не на высоком уровне. Количество методов, которые используются крайне ограничено, но за счет большого опыта работы и высокой компетентности специалистов решения являются достаточно качественными.

В целом все решения, которые принимаются на ООО «ИФК Аптеки», можно охарактеризовать как следование за ситуацией, руководству предприятия при принятии решений не хватает инициативы и заинтересованности.

В целом процесс принятия решения достаточно стандартен. В ходе решения проблемы разрабатываются несколько вариантов ее решения, ценность которых может быть неодинаковой. Моментом окончательного выбора решения считается принятие наиболее подходящей альтернативы. Но из-за субъективности взглядов руководства на проблему, в зависимости от степени сомнения, принимаемые решения, которые кажутся им приемлемые, в итоге могут оказаться неэффективными. Поэтому часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, то есть является недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют о том, что таких решений в их практике не менее 25%.

Невысокую эффективность управленческих решений руководители объясняют: изменением общей экономической ситуации в стране (50% ответов); дефицитом финансовых ресурсов (17% ответов); снижением спроса на продукцию (17% ответов); неприспособленностью предприятий к работе в быстро меняющихся условиях (8% ответов).

Следует отметить, что не все принятые решения реализуются в заданные сроки - по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%.

Известно, например, что количество оперативных решений, принятых в организации, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по времени, которое потрачено, наиболее ресурсоемкими являются стратегические решения.

Так на ООО «ИФК Аптеки» при распределении затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организации основную долю затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.^[66][66]

3.2. Рекомендации для повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии

Руководителю в рыночных условиях лучше вообще не начинать дела, чем принимать невыгодные, непродуманные и необоснованные решения. Чтобы этого избежать, следует использовать современные методы оценки принятия управленческих решений с учетом следующих критериев:

Практическая применимость;
Экономичность;
Обеспечение достаточной точности решения проблемы;
Решения должны быть достоверными, необходимы надежные способы оценки рисков.^[67][67]

Процесс принятия решений связан с ситуациями неопределенности, а следовательно, и с рисками, которые существуют именно потому, что неизвестные окончательные результаты. Принимая решение в таких условиях, менеджер осознает, что оно может привести к негативным последствиям, существует вероятность понести убытки или потери при его реализации, по сути, они являются альтернативными издержками, и оцениваются как стоимость принятого решения при отказе от лучшего варианта.^[68][68] Последствия (отдача) решения обнаружатся в будущем и зависят от действий, предпринимаемых менеджером, который обосновывает и реализует решения. Его действия - это также и сфера процесса производства, которую он контролирует. Но последствия принятых решений зависят и от событий, которые менеджер не контролирует. ^[69][69]На этапе обоснования решения менеджер не знает, какие из возможных событий состоятся, а какие нет. При такой неопределенности появляется риск принятия неэффективного решения. Для формирования управленческих решений необходимо иметь такую основу, которая будет учитывать объективные законы управления, зависимости от структуры организации, особенности ее деятельности и материально-технической базы, единство организационно-методических основ на всех уровнях управления, сохранения пропорциональности элементов системы управления, единство критериев эффективности, актуальных в процессах управления. ^[70][70]

Основной проблемой, которая стоит перед ООО «ИФК Аптеки» является дефицит свободных средств, которые можно было бы пустить на развитие дела.^[71][71]

Решение задач такого уровня требует научного методического обеспечения, построения моделей оптимизации развития, создание на этой базе инструментов поддержки и обоснования принятия управленческих решений. За методическую основу можно принять систему комплексной оценки состояния организации, как на перспективу, так и в ретроспективном аспекте. Считается целесообразным рассматривать оптимизацию развития по принципу модели экономического взаимодействия. Создав систему комплексной оценки состояния организации можно ставить задачи разработки проектов при достижении запланированного уровня, определенного экономическими целями при минимальных материально-финансовых затратах. ^[72][72]

Четкая формулировка целей и критериев обеспечивает эффективное управление, создание системы мотивации, достижения конечной цели программы действий, возможность сопоставления и оценки вариантов решений и концентрацию усилий на приоритетных направлениях. ^[73][73]

Для достижения поставленных целей разрабатываются мероприятия (проекты), оцениваются необходимые ресурсы и сроки реализации, оценивается эффект каждого мероприятия, внесенный в достижение поставленных целей. Для того чтобы оценить потенциал достижения поставленных целей, они должны оцениваться в зависимости «затраты – эффект» по каждому из критериев. ^[74][74]Рассмотрим построение на условном примере. Пусть определена совокупность возможных мер, данные о которых приведены в следующей таблице 3.1.

Таблица 3.1

Совокупность вариантов реализации условного проекта для расширения деятельности ООО «ИФК Аптеки»

Проект	Затраты ( Exp )	Эффект ( Effe )	Эффективность ( Effі=Effe/Exp )
1	40	80	2
2	100	200	2
3	50	50	1
4	50	300	6
5	10	80	8

Далее следует изменить номера мероприятий таким образом, чтобы наиболее эффективный получил №1, следующий №2 и так далее. Полученные данные заносятся в таблицу, где кроме расходов и эффекта добавляются столбцы, сумма расходы и эффекта нарастающим итогом.^[75][75]

Таблица 3.1

Оценка эффективности условных проектов расширения деятельности ООО «ИФК Аптеки»

Проект	Затраты ( Exp )	Эффект ( Effe )	Затраты (нарастающий итог)	Эффект (нарастающий итог)	Эффективность ( Effі=Effe/Exp )
1.	10	80	10	80	8
2.	50	300	60	380	6
3.	100	200	160	580	2
4.	40	80	200	660	2
5.	50	50	250	710	1

Приведенная таблица расходов и эффекта нарастающим итогом, и является зависимостью «затраты – эффект» по выбранному критерию.

Таким образом можем определить какой максимальный эффект будет получен при реализации набора мероприятий. Фактический эффект может быть меньше, с учетом дискретности. При 150 единиц ресурсов невозможно реализовать первые два мероприятия, которые требуют 160 единиц. Оптимальным является вариант реализации второго и третьего мероприятий, который дает суммарный эффект 500 единиц.

С целью экономического анализа зависимости «затраты - эффект», необходимо рассмотреть варианты с различными уровнями финансирования Если обозначить за случай, когда i-тый проект реализуется, а - когда i-тый проект не будет реализован, то при условии выделения Q ресурсов для финансирования программы развития организации по выбранному критерию данная задача будет выглядеть так: а, при ограничении для решения этой задачи эффективным является метод динамического программирования. Портфельный пакет программы развития организации, избранный по этому принципу будет наиболее эффективным по данному критерию при любых объемах финансирования.

Выводы к главе 3.

Из-за субъективности взглядов руководства на проблему, в зависимости от степени сомнения, принимаемые решения, которые кажутся им приемлемые, в итоге могут оказаться неэффективными. Поэтому часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, то есть является недостаточно эффективной.

Для повышения эффективности управленческих решений целесообразно использовать модель экономического взаимодействия.

Заключение

Основные этапы процесса построения модели - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Организационная структара ООО «ИФК Аптеки» является линейно-функциональной, эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятий решений. Организационная структура аптек сети является линейной. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организацию) и процедуры (принятия решений). Эта структура управления строится на основе линейных схем. Руководитель в такой структуре выполняет как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, которая информирует руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.

На предприятии ООО «Аптеки ИФК» сложилась централизованная система управления, в рамках которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном. Ими же осуществляется строгий контроль за выполнением.

В организации в недостаточной мере используются различные методы при принятии управленческих решений, многие из них носят интуитивный характер. Часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, то есть является недостаточно эффективной. К тому же некоторые решения являются несвоевременными.

Основной проблемой, которая стоит перед ООО «ИФК Аптеки» является дефицит свободных средств, которые можно было бы пустить на развитие дела.

Такая модель обеспечивает эффективное управление, создание системы мотивации, достижения конечной цели программы действий, возможность сопоставления и оценки вариантов решений и концентрацию усилий на приоритетных направлениях.

Список использованных источников

Антонова Н. В. Психология управления: / Н. В. Антонова– М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
Афопичкин А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2009. – 428 с.
Баранов В.В. Процесс принятия управляющих решений, мотивированных интересами / В.В. Баранов. – М.: КиоРус., 2005. – 295 с.
Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р. Баттрик. – СПб.: Питер, 2006. – 413 с.
Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008 – 89 с.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова. - М.: РИОР, 2010. – 187 с.
Дульзон А.А. Разработка управленческих решений / А.А. Дульзон. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 295 с.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: / Карданская Н. Л. – М.: РИОР, 2003 – 584 с.
Кирхлер Э., Шротт А. Принятие решений в организациях / Э. Кирхлер, А. Шротт. – Харьков: Изд-во «Гуманитарный Цент», 2009. – 176 с
Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010. – 246 с.
Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений / Колпаков В. М. – К. МАУП, 2004. – 491 с.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464 с.
Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. / Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. – М.: Эксмо, 2009. – 448 с.
Лаpичев О. И. Hаука и искусство пpинятия pешений: / О. И. Лаpичев. - М.: Эксмо, 2011. – 324 с.
Лаукс Г. Основы организации: управление принятием решений / Г. Лаукс. – М.: Дело «Сервис», 2006 – 600 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: РИОР, 2008. – 440 с.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. - М.: Эксмо, 2009. — 383 с.
Мальцева А. Менеджмент, стратегии с которыми побеждают / Мальцева А. – К.: Максимум, 2010. – 320 с.
Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – 641 с.
Петухова С. В., Шеметов П. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. И. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. – 284 с.
Пирогова Е. В. Управленческие решения / Е.В. Пирогова. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.
Потапов С.В. Как принимать решения / С.В. Потапов. - М.: Эксмо, 2007. – 184 с.
Просветов Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. – 106 с.
Пужаев А.В. Управленческие решения / А.В. Пужаев. - М. : Кнорус, 2010. – 276 с.
Соколов Н.Н. Разработка управленческих решений. Введение в курс лекций / Н.Н. Сколов. - М.: Изд-во "Спутник+", 2012. - 37 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений / Смирнов Э. А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 276 с.
Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.
Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2007. – 383 с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения / Р. А. Фатхутдинов.– М.: ИНФРА-М, 2009.– 352 с.
Чудновская С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007. – 368 с.
Шевырев А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. / А.В. Шевырев. – Белгород: ЛитКараВан, 2007. – 98 с.
Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / П.В. Шеметов. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2011. – 398 с.
Юкаева В. С. Управленческие решения / В. С. Юкаева. – 3-е изд. – М., 2007. – 324 с.
ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016)

[ 1]

[1] Пужаев А.В. Управленческие решения / А.В. Пужаев. - М. : Кнорус, 2010. – C. 6. ↑
[ 2]

[2] Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – C. 23. ↑
[ 3]

[3] Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. / Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. – М.: Эксмо, 2009. – C. 87. ↑
[ 4]

[4] Дульзон А.А. Разработка управленческих решений / А.А. Дульзон. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – C. 18. ↑
[ 5]

[5] Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений / Колпаков В. М. – К. МАУП, 2004. – C. 74. ↑
[ 6]

[6] Афопичкин А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2009. – C. 64. ↑
[ 7]

[7] Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008 – C. 22. ↑
[ 8]

[8] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. - М.: Эксмо, 2009. — C. 36. ↑
[ 9]

[9] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений / Смирнов Э. А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – C. 78. ↑
[ 10]

[10] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения / Р. А. Фатхутдинов.– М.: ИНФРА-М, 2009.– C. 76. ↑
[ 11]

[11] Чудновская С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007. – C. 87. ↑
[ 12]

[12] Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: РИОР, 2008. – C. 23. ↑
[ 13]

[13] Пирогова Е. В. Управленческие решения / Е.В. Пирогова. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. – C. 39. ↑
[ 14]

[14] Мальцева А. Менеджмент, стратегии с которыми побеждают / Мальцева А. – К.: Максимум, 2010. – C. 109. ↑
[ 15]

[15] Лаpичев О. И., Hаука и искусство пpинятия pешений: / О. И. Лаpичев. - М.: Эксмо, 2011. – C. 87. ↑
[ 16]

[16] Кирхлер Э., Шротт А. Принятие решений в организациях / Э. Кирхлер, А. Шротт. – Харьков: Изд-во «Гуманитарный Цент», 2009. – C. 53. ↑
[ 17]

[17] Соколов Н.Н. Разработка управленческих решений. Введение в курс лекций / Н.Н. Сколов. - М.: Изд-во "Спутник+", 2012. – C. 32. ↑
[ 18]

[18] Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010. – C. 87. ↑
[ 19]

[19] Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р. Баттрик. – СПб.: Питер, 2006. – C. 209. ↑
[ 20]

[20] Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова. - М.: РИОР, 2010. – C. 67. ↑
[ 21]

[21] Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: / Карданская Н. Л. – М.: РИОР, 2003 – C. 52. ↑
[ 22]

[22] Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р. Баттрик. – СПб.: Питер, 2006. – C. 106. ↑
[ 23]

[23] Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2007. – C. 112. ↑
[ 24]

[24] Юкаева В. С. Управленческие решения / В. С. Юкаева. – 3-е изд. – М., 2007. – C. 83. ↑
[ 25]

[25] Потапов С.В. Как принимать решения / С.В. Потапов. - М.: Эксмо, 2007. – C. 66. ↑
[ 26]

[26] Просветов Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. – C. 60. ↑
[ 27]

[27] Лаукс Г. Основы организации: управление принятием решений / Г. Лаукс. – М.: Дело «Сервис», 2006 – C. 324. ↑
[ 28]

[28] Баранов В.В. Процесс принятия управляющих решений, мотивированных интересами / В.В. Баранов. – М.: КиоРус., 2005. – C. 176. ↑
[ 29]

[29] Антонова Н. В. Психология управления: / Н. В. Антонова– М.: Высшая школа экономики, 2010. – C. 44. ↑
[ 30]

[30] Шевырев А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. / А.В. Шевырев. – Белгород: ЛитКараВан, 2007. – C. 12. ↑
[ 31]

[31] Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / П.В. Шеметов. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2011. – C. 45. ↑
[ 32]

[32] Петухова С. В., Шеметов П. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. И. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. – C. 132. ↑
[ 33]

[33] Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – C. 61. ↑
[ 34]

[34] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 235. ↑
[ 35]

[35] Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. / Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. – М.: Эксмо, 2009. – C. 131. ↑
[ 36]

[36] Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: / Карданская Н. Л. – М.: РИОР, 2003 – C. 145. ↑
[ 37]

[37] Кирхлер Э., Шротт А. Принятие решений в организациях / Э. Кирхлер, А. Шротт. – Харьков: Изд-во «Гуманитарный Цент», 2009. – C. 121. ↑
[ 38]

[38] Пирогова Е. В. Управленческие решения / Е.В. Пирогова. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. – C. 46. ↑
[ 39]

[39] Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – C. 68. ↑
[ 40]

[40] Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – C. 69. ↑
[ 41]

[41] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений / Смирнов Э. А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – C. 116. ↑
[ 42]

[42] Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010. – C. 117. ↑
[ 43]

[43] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 44]

[44] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 45]

[45] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 105. ↑
[ 46]

[46] Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – C. 298. ↑
[ 47]

[47] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 48]

[48] Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – C. 267. ↑
[ 49]

[49] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 50]

[50] Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – C. 109. ↑
[ 51]

[51] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 52]

[52] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 87. ↑
[ 53]

[53] Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – C. 112. ↑
[ 54]

[54] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 87. ↑
[ 55]

[55] Кирхлер Э., Шротт А. Принятие решений в организациях / Э. Кирхлер, А. Шротт. – Харьков: Изд-во «Гуманитарный Цент», 2009. – C. 56. ↑
[ 56]

[56] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 57]

[57] Потапов С.В. Как принимать решения / С.В. Потапов. - М.: Эксмо, 2007. – C. 77. ↑
[ 58]

[58] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 198. ↑
[ 59]

[59] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 202. ↑
[ 60]

[60] Лаpичев О. И., Hаука и искусство пpинятия pешений: / О. И. Лаpичев. - М.: Эксмо, 2011. – C. 109. ↑
[ 61]

[61] Лаукс Г. Основы организации: управление принятием решений / Г. Лаукс. – М.: Дело «Сервис», 2006 – C. 410. ↑
[ 62]

[62] Антонова Н. В. Психология управления: / Н. В. Антонова– М.: Высшая школа экономики, 2010. – C. 78. ↑
[ 63]

[63] Лаpичев О. И., Hаука и искусство пpинятия pешений: / О. И. Лаpичев. - М.: Эксмо, 2011. – C. 109. ↑
[ 64]

[64] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 65]

[65] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – C. 202. ↑
[ 66]

[66] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 67]

[67] Баранов В.В. Процесс принятия управляющих решений, мотивированных интересами / В.В. Баранов. – М.: КиоРус., 2005. – C. 198. ↑
[ 68]

[68] Лаpичев О. И., Hаука и искусство пpинятия pешений: / О. И. Лаpичев. - М.: Эксмо, 2011. – C. 18. ↑
[ 69]

[69] Петухова С. В., Шеметов П. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. И. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. – C. 212. ↑
[ 70]

[70] Просветов Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. – C. 71. ↑
[ 71]

[71] ООО «ИФК Аптеки» http://www.apteka-ifk.ru/ URL: (дата обращения 13.10.2016) ↑
[ 72]

[72] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений / Смирнов Э. А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – C. 187. ↑
[ 73]

[73] Петухова С. В., Шеметов П. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. И. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. – C. 214. ↑
[ 74]

[74] Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – C. 90. ↑
[ 75]

[75] Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – C. 91. ↑