Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные и вспомогательные процессы планирования инновационного проекта

Содержание:

Введение

Яркой чертой профессионального управления являются усилия, направляемые на планирование и контроль деятельности организации с тем, чтобы все виды этой деятельности были ориентированы на общие цели, относительно которых оценивается эффективность функционирования организации.

Выбор оптимальной стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Планирование, выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

Важно отметить, что развитие рыночных отношений в нашей стране требует от предприятий строительной индустрии повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе осуществления инноваций: внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством и т. д. Становится очевидным тот факт, что внедрение инноваций является необходимым фактором развития эффективной деятельности предприятия, так как инновации становятся конкурентным преимуществом, без применения инноваций сегодня невозможно создать конкурентоспособную продукцию или услугу.

Как показало исследование различных источников, на данный момент в экономической литературе, так же как и в законодательно-нормативной базе, нет общепризнанной терминологии в сфере инновационной деятельности. Не вдаваясь в различные авторские трактовки, следует отметить, что под инновацией следует понимать объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

Поэтому, целью данной курсовой работы является обзор существующего инновационного планирования на исследуемом предприятии и разработка эффективной маркетинговой стратегии на нём.

Задания исследования:

1. Обзор теоретических основ планирования инновационных проектов на предприятии.

2. Провести анализ деятельности ООО «Монолитхолдинг» и особенностей инновационного планирования на предприятии.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию инновационного планирования в ООО «Монолитхолдинг».

В работе использовалась научно-методическая литература и статьи, посвящённые основам инновационного планирования на предприятии, а также статистические данные ООО «Монолитхолдинг», г. Красноярск.

Глава 1. Сущность основных и вспомогательных процессов планирования инновационного проекта

1.1. Цели и задачи планирования инновационного проекта

Планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.

Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств.

Научно-техническое направление разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства.

Научно-техническая проблема – часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли.

Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет).

Подтема – это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).

Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей инновационного предприятия и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание условий для выполнения заданий, установленных на каждый период времени.

Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связаны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процессов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым инновационным предприятиям, для которых успешная реализация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным инновационным предприятиям, для которых инновационные проекты выступают важным фактором стратегического успеха. В рамках целостной системы инновационного менеджмента планирование выполняет следующие основные задачи:

структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;
формирование программ мероприятий, научных, технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;
временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подцелей, мероприятий и исполнителей;
оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;
регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.

Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный характер содержания и результатов инноваций, масштабность последствий их реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный характер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число участников и высокую сложность работ. Многообразие задач планирования в инновационном менеджменте предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности. Планированию инноваций на ИП присущи принципы, устанавливающие общие правила разработки и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте [1, с. 70-71].

План – это модель будущего объекта, его состояния или процесса. В бизнес-плане планируется решение стратегических и тактических задач, связанных между собой.

Задачи бизнес-плана [11, с. 11-12]:

– провести объективный анализ ситуации;

– разработать стратегические решения в области инновационного развития предприятия;

– определить оптимальную структуру, последовательность и содержание работ по инновационному проекту;

– оценить народнохозяйственную эффективность инновационного проекта;

– оценить коммерческую эффективность участия в проекте его участников;

– определить наиболее точно размеры ресурсов и затрат, необходимых для выполнения инновационного проекта;

– обосновать эффективность привлечения инвестиций;

– обосновать эффективность получения кредита;

– определить степень реальности намеченных результатов;

– обосновать целесообразность реорганизации;

– убедить сотрудников в возможности профессионального роста.

Таким образом, бизнес-план инновационного проекта позволяет лучше решать задачи менеджмента предприятий и организаций.

Как специфический вид планирования предпринимательства бизнес-планирование основывается на следующих важных принципах:

– гибкость и адаптация (как в процессе составления бизнес-плана, так и в процессе его реализации);

– непрерывность и скользящий характер (связь с другими планами по их показателям и времени действия);

– координация и интеграция (необходимость учета разных аспектов деятельности);

– итеративность – последовательное приближение к оптимуму, т. е. постепенное улучшение исходного варианта;

– многовариантность;

– участие различных специалистов и коллективов;

– реальность и объективность.

1.2. Характеристика основных процессов планирования инновационного проекта

Планирование инноваций в организации представляет собой предпринимаемый руководством набор действий и решений, которые ведут к разработке инновационной стратегии организации. Практически в любой крупной промышленной структуре планирование инноваций осуществляется на двух уровнях: отдельного проекта и организации в целом. На первом ведется разработка инновационного проекта – комплексного плана мероприятий, направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров, работ и услуг. Планирование инноваций на уровне организации в целом реализуется в форме планов инновационного развития.

Неопределенность и нестабильность условий хозяйствования в России значительно сужает горизонт планирования инноваций на уровне организации. Поэтому оно объективно носит краткосрочный характер, а средне- и долгосрочные планы отражают, как правило, общее видение руководством генеральных направлений развития [5, с. 17-18].

Инновационные процессы включают [3, с. 11]:

а) системный подход к решению конкретной задачи реализации инноваций;

б) непрерывное (сквозное) управление процессами создания, освоения производства и потребления инноваций;

в) выбор наиболее эффективной реализации инноваций;

г) сбалансированность ресурсов;

д) координацию и оперативное управление разработкой и внедрением сложных технических решений (систем).

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы [16, с. 113]:

– формирование инновационной идеи (замысла) – процесс зарождения инновационной идеи и формулирования (определения) генеральной (конечной) цели проекта – количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли, а также выявление путей достижения поставленных целей, определение субъектов и объектов инвестиций, их форм и источников;

– разработка проекта – процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации поставленных задач. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации проекта; решаются вопросы создания специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

– реализация проекта – процесс выполнения работ по достижению поставленных целей. Здесь осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

– завершение проекта – процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части (группы участников): органы управления формированием и реализацией проекта и исполнители отдельных видов работ в рамках инновационного проекта.

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается его участниками. В зависимости от вида проекта количество участников может быть различным. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем всех их в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Схему основных участков проекта приведём на рис. 1.1. [12, с. 91].

Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов инновационного процесса.

Рис. 1.1. Основные участки инновационного процесса

Инвесторы – это физические или юридические лица, вкладывающие средства в инновации. Инвестор, как правило, является заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение заключённых контрактов и осуществляет финансовые расчёты. Инвесторами в Российской Федерации могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации и предпринимательские объединения и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические и физические лица. Главными инвесторами, обеспечивающими финансирование инвестиций, являются коммерческие банки.

Проектировщики – это специализированные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком.

Поставщики – это организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение (закупки, заготовки и поставки).

Исполнитель (предприятие-исполнитель, либо подрядчик, или субподрядчик) – это юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ по контракту (в том числе и ВУЗы).

Научно-технические советы (НТС) – это ведущие специалисты по тематическим направлениям, ответственные за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения поставленных целей, и организующие конкурсный отбор исполнителей, а также техническую экспертизу полученных результатов.

Руководитель (главный менеджер) – это юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами: планирование, контроль и координация работ.

Конкретный состав полномочий руководителя определяется контрактом с заказчиком.

Главные конструкторы (руководители тем) – это специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) и создаваемая на период реализации инновации с целью эффективного достижения его целей. Они являются основными разработчиками. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Вспомогательные подразделения – это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам инноваций для выполнения вспомогательных функций и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства.

К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры (инкубаторы), фонды поддержки НТ-программ, консалтинговые фирмы, органы независимой экспертизы, патентно-лицензированные и аудиторские фирмы, а также выставочные центры и торгово-промышленные палаты.

Для более рациональной организации планирования и составления обоснованного плана процесс бизнес-планирования, как и любой сложный процесс, разбивается на логически взаимосвязанные стадии, этапы, операции. Степень дробления планируемой деятельности зависит от ее масштабов и общего срока осуществления. Чем больше объемы и сроки всей работы, тем детальнее ее разбивка на части. Для средних по величине бизнес-планов инновационных проектов достаточна поэтапная структура. Примерная структура работ на главной стадии (этапы разработки бизнес-плана) представлена в табл. 1.1. [7, 9]

Таблица 1.1

Этапы разработки бизнес-плана (примерный перечень)

№ п/п	Содержание этапа	Результат
1	Формулирование целей проекта (подготовка к бизнес-планированию)	Цели сформулированы и выражены качественно и количественно
2	Выбор вида и масштабов деятельности продукта и технологии	Определены вид и масштабы деятельности по проекту
3	Сбор и анализ информации о технологии, продукции	Собрана и проанализирована информация о технологии и продукции
4	Сбор и анализ информации о состоянии и перспективах рынка сбыта и потребителях	Собрана и проанализирована информация о рынке сбыта и потребителях
5	Сбор и анализ информации о конкуренции (конкурирующих продуктах, предприятиях)	Собрана и проанализирована информация о конкуренции (конкурирующих продуктах, предприятиях)
6	Анализ возможностей предприятия и перспектив отрасли	Выявлены конкурентные преимущества проектируемого объекта
7	Обобщение результатов анализа существующей ситуации, перспектив ее развития и собственных возможностей	Определена инновационная продукция (технология, услуга) и ее проектные характеристики, конкурентоспособность
8	Разработка стратегии маркетинга; товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политики	Разработаны стратегия и план маркетинга

Продолжение табл. 1.1

№ п/п	Содержание этапа	Результат
9	Определение объемов производства продукции (применения технологии, оказания услуг)	Составлен план выпуска продукции (применения технологии, оказания услуг) в натуральном и стоимостном выражении
10	Определение потребности в оборудовании, помещениях, сырье, материалах, персонале и путей обеспечения ими проектируемого объекта	Определены потребности в ресурсах, величина затрат на создание и функционирование проектируемого объекта (в натуральном и стоимостном выражении)
11	Определение потребностей в инвестициях и их источников, расчет денежных потоков	Разработан финансовый план
12	Разработка организационной структуры, правовых аспектов, графика реализации проекта	Разработан организационный план
13	Оценка рисков и возможностей их снижения	Оценены риски, обоснованы их снижение, страхование
14	Общая оценка эффективности проекта	Оценена эффективность проекта
15	Составление резюме	Составлено резюме
16	Оформление титульного листа	Оформлен титульный лист
17	Составление аннотации	Выполнена аннотация проекта
18	Комплектование и оформление бизнес-плана	Завершен и оформлен бизнес-план

1.3. Вспомогательные процессы планирования инновационного проекта

Процессы планирования можно подразделить на основные и вспомогательные [2, с. 197-198].

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей – разработка и постановка задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
Декомпозиция целей – декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;
Определение состава операций (работ) проекта – составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
Определение взаимосвязей операций – составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;
Оценка длительностей или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта – определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов – определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей – определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ – определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета – приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта – интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;
Определение критериев успеха – разработка критериев оценки исполнения проекта.

Планирование качества – определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации – определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска – определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования – определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Глава 2. Особенности процессов планирования инновационного проекта на ООО «Монолитхолдинг»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Сегодня ООО «Монолитхолдинг» – это группа компаний, обеспечивающая полный комплекс строительно-монтажных работ. На рынке компания работает уже четверть века.

Предприятие «Монолитстрой» было создано в 1989 году группой энтузиастов, которые первыми в городе стали осваивать технологию монолитного домостроения. За 26 лет оно превратилась в огромный холдинг, который включает в себя компании различных направлений деятельности: инвестиционные, промышленные, строительные, проектные и сервисные. За счет этого в Холдинге обеспечен полный строительный цикл: от проектирования, производства строительных материалов и собственно строительства до продажи и эксплуатации объектов.

Основными видами деятельности согласно устава ООО «Монолитхолдинг» являются:

разработка, освоение и внедрение новой техники и технологии строительства;
строительно-монтажные, специальные и ремонтные работы;
проектирование и разработка проектно-сметной документации;
архитектурная деятельность;
производство строительных материалов и конструкций;
осуществление лизинговых, инженеринговых, маркетинговых услуг;
осуществление финансовых инвестиций в строительство на основе собственных и заемных средств;
купля-продажа, аренда недвижимости;
оказание консультационных услуг в сфере изучения рынка менеджмента, организации производства, управления и других видов услуг в области строительства;
рекламная деятельность;
развитие социальной инфраструктуры;
другие виды деятельности не запрещенные законом.

Так как УК «Монолитхолдинг» является Обществом с Ограниченной Ответственностью, то особо важные для предприятия решения принимаются общим собранием участников общества. Принятие таких решений осуществляется посредством голосования или опросным путем (заочного голосования).

К компетенции общего собрания участников общества относится:

1. определение основных направлений деятельности;

2. изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала;

3. назначение директора общества и досрочное прекращение его полномочий;

4. утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

5. принятие решения о создании филиалов и открытии представительств общества;

6. утверждение планов развития общества, показателей эффективности деятельности общества;

7. иные вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания федеральным законом или действующим уставом общества.

Из наиболее крупных компаний можно выделить следующие, обеспечивающие замкнутый технологический цикл строительства:

ООО «Монолитхолдинг», осуществляющее функции исполнительных органов участников Холдинга, делегированных ими, в объеме, предусмотренном соответствующим договором об управлении;
ООО «Монолитстрой», осуществляющее строительство, эксплуатацию, ремонт и реконструкцию всех видов и типов строений, сооружений. Проведение СМР, ремонтных, отделочных, реставрационных и других строительных работ. Выполняет функций генерального подрядчика;
ООО ФСК «Монолитинвест», осуществляющее функции заказчика-застройщика. Данная компания занимается разработкой и внедрением новой техники и технологии строительства, проектированием и разработкой проектно-сметной документации, осуществлением финансовых инвестиций в строительство;
ООО «Монолитинвест плюс», осуществляет операции с недвижимым имуществом – продажу, обмен, передачу прав продажи, обмен недвижимости или прав на неё. Также предоставляет посреднические услуги, связанные с недвижимым имуществом;
ООО «Монолитресурс», осуществляющее производство и реализацию строительных и иных материалов, деталей и конструкций, комплектующих и иных изделий (из бетона, железобетона и черного металла);
ООО «Монолиттехносервис», осуществляющее изготовление и монтаж стальных конструкций, металлоизделий, оказание услуг по предоставлению автотранспортной, дорожно-строительной и крановой техники;
ООО «Красноярская жилищно-строительная компания», осуществляющее выполнение СМР и других строительных работ, а также капитальное строительство;
ООО «Монолитжилстрой», осуществляющее выполнение СМР и других строительных работ, а также капитальное строительство;
ООО «Охрана-Монолит», занимающееся защитой жизни и здоровья граждан, охраной имущества собственников, в том числе при его транспортировке. Помимо этого в сферу деятельности этой компании входит проектирование и монтаж средств охранно-пожарной сигнализации, обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий;
ООО «Монолитдизайн» – выполняет подрядные работы по строительству, в частности по отделке помещений, монтажу оборудования;
ООО «МонолитДевелопмент» – компания, созданная для развития объектов коммерческой недвижимости. Функции компании – управление инвестиционным проектом, управление и эксплуатация объектов коммерческой недвижимости;
ООО «Монолитавто», осуществляющее эффективное управление системой доставки и перевозки грузов, как внутри компании, так и вне ее. Включает в себя свыше 100 единиц авто- и спецтехники, диспетчерскую службу.
ООО «Ачинский речной порт» – предприятие по добыче и реализации речного песка и другие компании.
ОАО «Железобетон» – с 29.09.2011г. данная компания официально вошла в структуру управляющей компании «Монолитхолдинг». Продукция ОАО «Железобетон» поставляется на строящиеся объекты ООО «Монолитхолдинга».

Анализ основных финансовых показателей компании приведём в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели ООО «Монолитхолдинг»

Показатели	2013 г.	2014 г.	Отклонения 2014 г. от 2013 г.
			+, -	%
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ фирмы, млн. руб.	39 921	39 924	+3	+1,53
Прибыль (убыток) до налогообложения фирмы, млн. руб.	-	1 308	+1 308	+100
Выручка, млн. руб.	61 513	78 898	+17 385	+28,26

Анализ основных финансовых показателей ООО «Монолитхолдинг» указывает на увеличение объёмов реализации компании в 2014 году на 28,26%, что составляет 17385 млн. руб. При этом прибыль компании составила 1308 млн. руб., а объёмы капитала возросли на 1,53 %.

Характеристику окружения компании приведём в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика окружения компании

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	ЗАО «Культбытстрой», ООО УСК «Сибиряк», ЗАО «Сибагропромстрой»
Ключевые потребители	Население Красноярска, другие строительные организации
Ключевые поставщики	Подразделения УК ООО «Монолитхолдинг»
Товары-заменители	-
Потенциальные конкуренты	ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ЗАО «Стальмонтаж», ООО «Новый Город», ООО СК «СибЛидер», ООО ПСК «Омега», ООО СК «Реставрация», ООО «Монтаж-строй», ООО «Зодчий», ООО «Альфа», ООО «Торговый дом», ООО «Краспан», ОАО «ДСК», ООО «Арбан».

2.2. Видение, миссия и стратегические цели инновационной деятельности предприятия

С самого начала работы «Монолитхолдинг» ставил перед собой задачу комплексной застройки микрорайонов. Со времен СССР в городе никем больше не возводились жилые районы с полным благоустройством и всей необходимой социально-культурной инфраструктурой. Все микрорайоны и жилые комплексы, строительством которых занимается компания, объединяет одно: клиенты «Монолитхолдинга» приобретают не просто жилое пространство, но и уникальные планировочные решения квартир, уютный благоустроенный двор, удобные транспортные развязки, школы, детские сады, магазины.

В настоящее время компания «Монолитхолдинг» освоила технологию строительства домов методом сборного монолитно-каркасного домостроения. Производство новых железобетонных конструкций организовано на заводе холдинга «Монолитресурс». На сегодняшний день это одна из наиболее перспективных и современных технологий строительства. В суровых климатических условиях новая технология позволяет значительно сократить объем «мокрых» процессов при строительстве, на 30-40 % снизить сроки монтажа зданий и на 15-20 % снизить объемы используемых строительных материалов. И при этом гибко подходить к вопросам внутренней планировки зданий, изменяя её с учетом индивидуальных требований потребителей.

Надежность, короткие сроки выполнения работ при высоком качестве – это отличительная черта «Монолитхолдинга». На счету холдинга строительство таких масштабных проектов в Красноярске, как Перинатальный и Онкологический центры, Енисейский фанерный комбинат, спорткомплекс «Арена. Север», жилые микрорайоны «Яблони», «Ястынское поле», «Иннокентьевский», жилой дом по ул. Алексеева 63, жилые комплексы «23-20», «Лазурный», «Вертикали», «Городок», Бизнес-центр класса «А» «Первая башня», Бизнес-центр класса «В+» «Весна» и Деловой центр класса «В+» «Вертикали», а также Торгово-развлекательный центр «Планета». Компания «Монолитхолдинг» шагнула за пределы региона и вышла на российский уровень. В других регионах были построены здания Арбитражного суда и Байкальского Сбербанка (г. Иркутск), жилые дома и микрорайоны в г. Минусинск, п. Томилино и г. Павловский Посад (Подмосковье). В настоящее время начато строительство лечебного корпуса №2 республиканской клинической больницы Хакасии и здание Хакасского национального краеведческого музея.

Слово «монолитный» ассоциируется с крепким, надежным, долговечным. «Монолитхолдинг» соответствует всем этим определениям, прочно занимает одно из лидирующих мест на строительном рынке региона и изо дня в день стремится делать Красноярск более красивым и уютным.

В табл. 2.3 разработаем видение и миссии ООО «Монолитхолдинг».

Таблица 2.3

Разработка видения и миссии ООО «Монолитхолдинг»

Инновационное видение предприятия	Миссия предприятия при комбинированном подходе
Быть лучшей строительной компанией в Красноярском крае	комплексное развитие и воплощение строительства микрорайонов города; обеспечение жильём населения; создание комфортных жилищных условий для населения.

В табл. 2.4 приведём существующие стратегические цели компании «Монолитхолдинг» и предложим инновационную их редакцию.

Таблица 2.4

Изменение стратегических целей предприятия на инновационные

Существующие стратегические цели

Новая редакция стратегических целей

1. Внедрение монолитно-каркасной технологии при возведении жилых домов.

2. Выход на рынки Подмосковья и Иркутска в 2015 году.

1. В 2016 году начать осуществление проекта «Красноярск-СИТИ».

2. Увеличить объёмы построек в 2017 году до 250 тыс. кв. м в год.

3. Тесное сотрудничество с мировым лидером архитектурной отрасли японским проектным бюро

После формирования стратегических целей инновационной деятельности предприятия их декомпозируют на функциональные цели компании (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Определение инновационных функциональных целей компании

Стратегические цели предприятия	Функции предприятия	Функциональные стратегии предприятия
С начала 2016 года начать осуществление проекта «Красноярск-СИТИ» – инновационного жилого комплекса.	маркетинг	провести ребрендинг компании
	персонал	осуществить набор кадров с целью эффективной работы в инновационном направлении
	финансы	привлечение финансовых инвестиций в проект «Красноярск-СИТИ»
	менеджмент	осуществлять эффективное управление проектом
	производство	привлечь к проектированию комплекса японское бюро Nikken Sekkei
Увеличить объёмы построек в 2017 году до 250 тыс. кв. м в год.	маркетинг	активное продвижение продажи домов современных построек
	производство	нарастить объёмы производства за счёт построек инновационных жилищных комплексов
	менеджмент	заключение договоров с европейскими архитектурными бюро

2.3. Процесс планирования инновационного проекта на ООО «Монолитхолдинг»

Методика планирования и управления проектами введена в компании совсем недавно. До этого планирование осуществлялось на основе приказа «свыше», определенные сотрудники занимались проектом в рамках своей рабочей деятельности, причем работники были из разных подразделений компании.

На данном этапе в компании сохранились черты прежнего управления, но, тем не менее, организационная структура претерпела изменения.

Существующая структура организации линейно-функциональная. Это проявляется в следующем:

Менеджеры проекта являются функциональным подразделения, полномочия менеджера сильно ограничены и, зачастую, сводятся лишь к анализу и рекомендациям по принятию решений.
Наличие ресурсов ограничено, человеческие ресурсы в основном выделяются только на частичную занятость.
Бюджет проекта контролирует функциональный руководитель. Менеджер проекта только уведомляет об отклонениях, причинах их возникновения и рекомендациях по мероприятиям, направленных на компенсацию превышений бюджета проекта в целом.
Роль менеджера проекта – частичная занятость на проекте. Поскольку помимо работ на проекте, менеджеры проекта заняты текущей операционной деятельностью.

В компании для большинства объектов не создается команды по проекту, разработка и осуществление его проходит в рамках обычной деятельности сотрудников, это является частью их работы.

Но существует ряд объектов, на которых структура максимально приближена к проектной структуре, на данные проекты выделена отдельная команда проекта, которая работает только на данном проекте.

Положительными сторонами данной структуры являются разделение функциональных обязанностей и полномочий, отработанная годами схема управления, знания сотрудниками руководителя и всей иерархии руководства, а также то, что руководство находится в курсе хода реализации каждого проекта.

Данная структура дает возможность более плавного распределения человеческих ресурсов, поскольку выделение, например, такого ресурса, как инженерно-технические работники, на проект на полную занятость в проектах компании неоправданно и ведет к увеличению расходов на проект.

Но это одновременно является и минусом, поскольку необходимые ресурсы в момент, когда потребуются, возможно, будут заняты на другом проекте или операционной деятельности. Также нет возможности мотивирования данных работников. Работник в первую очередь будет заинтересован в выполнении задания функционального руководителя, нежели руководителя проекта, в котором он занят частично.

Такая структура имеет много ограничений, таких как:

1.) Тотальная централизация. Все вопросы по проекту решаются только через высшее руководство, при размерах компании более 3000 сотрудников (изменения стоимости, сроков, объемов работ). Субподрядчики выбираются сугубо топ-менеджментом, также как и распределение финансирования и ежедневных платежей;

2.) Много уровней иерархии, затрудняет проведение документов, изменений. Каждый начальник при этом хочет привнести (посоветовать) в управление проектом свое (в листе согласования отчета по контрольным вехам 6 человек);

3.) Не полное разделение функций между отделами, возможно дублирование (отчет о выполнении за месяц пишет три подразделения, и каждое по ею разработанной форме);

4.) Выполнение работ сотрудником только в рамках функционала без интереса к общему результату (часть отделов не представляют как выглядит результат проекта (здание) в реальности).

Это, в свою очередь, затрудняет принятие некоторых решений по проекту. Особенно трудно они принимаются в данный момент о выделении необходимого финансирования и материалов на проект, заявки теряются в иерархии руководителей.

Возникают сложности с утверждением исходных сроков, объемов, если проект инициируется компанией, а не сторонним заказчиком.

Решение оперативных вопросов затягивается из-за разделения функции и инстанций согласований (на подписание дополнительных объемов по проекту не учтенных сметчиками может уйти до 3 недель, договора подрядчиков зависают на месяц).

В основном планирование и управление проектами компании осуществляет одно из ее подразделений ООО ФСК «Монолитинвест». Данный отдел часто выступает в роли Заказчика и Инвестора объектов ООО «Монолитхолдинг».

Основными функциями управляющего проектом являются планирование распределения материальных и финансовых ресурсов по проекту, контроль за выполнением проекта и отклонением от первоначальных смет, выявление причин отклонений.

В данное время, в период финансового кризиса, управляющий проектом сталкивается со многими проблемами, связанными с ограниченностью ресурсов. Основной задачей является грамотное планирование ресурсов, так, чтобы проект был осуществлен, а затраты на него были как можно меньше. Экономия происходит за счет сокращения кадров.

Например, раньше при строительстве жилого комплекса на стройке работали Прораб, Мастер, Начальник участка. Причем, на каждом доме был свой начальник участка. Сейчас должности Мастера как штатной единицы не существует вообще, а Начальник участка один на целый жилой комплекс.

Важной задачей также является контроль за грамотным распределением имеющихся ресурсов. Менеджеру проекта должно быть известно сколько, каких ресурсов, в каком объеме и на что потрачено. Возникают проблемы, когда выявляется в ходе реализации проекта дефицит ресурсов или наоборот избыток. Решением этих проблем тоже занимается управляющий проектом.

То есть, из ведения и миссии «Монолитхолдинг» можно сделать вывод, что в 2016 году его инновационным проектом являлся проект «Красноярск-СИТИ» – инновационный жилой комплекс.

Мероприятия по планированию и реализации данного проекта рассмотрим в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Мероприятия по планированию и реализации проекта «Красноярск-СИТИ»

Цель	Мероприятия	Комментарии	Стоимость, евро.	Доход, евро.
С начала 2016 года начать осуществление проекта «Красноярск- СИТИ» – инновационного жилого комплекса	Найти инвестора на данный проект	Сумма инвестиций должна составлять около 1 млрд. евро	-
	Привлечь японское архитектурное бюро к проектированию	Японское проектное бюро Nikken Sekkei – является мировым лидером.	69 млн. евро
	Использовать современные технологии построек	Современные технологии управления зданиями – системы видеоконтроля, пожарной и охранной сигнализации – позволят жителям чувствовать комфортно и безопасно.	-
	Закупить качественные материалы и оборудование для построек
	Осуществить набор персонала. Подготовить к работе и провести обучение		10 тыс. евро

Продолжение табл. 2.6

Цель

Мероприятия

Комментарии

Стоимость, евро.

Доход,

евро.

Провести рекламную компанию для реализации квартир в «Красноярск- СИТИ»

Увеличение объёма построек к 2017 году приведёт к необходимости привлечения большого количества покупателей

990 тыс. евро

Итого

1,170 млрд. евро

12 млрд. евро

По результатам подсчётов видно, что для воплощения инновационного проекта на ООО «Монолитхолдинг» необходимо затратить сумму 1,170 млрд. евро, тогда прибыль при реализации проекта «Красноярск-СИТИ» составит 10 млрд. 879 тыс. руб. Стратегический проект должен быть реализован до 2021 года.

Следующим шагом выполняется оценка эффективности инновационного проекта.

Расчет показателей экономической эффективности:

1) Чистый дисконтированный доход

Положительное значение NPV свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

где IC₀– первоначальные инвестиции на нулевом шаге расчета;

P_k – значения денежного потока на k-ом шаге расчета;

r – норма дисконта;

N– продолжительность инновационного проекта.

NPV для проекта «Красноярск-СИТИ», при условии что ставка дисконта равна 10%, а приток денежной наличности в конце реализации проекта составит 12 млрд. евро рассчитаем с помощью онлайн-калькулятора.

NPV = 5,8723 млрд. евро

2) Дисконтированный индекс доходности инвестиций

Положительное значение DPI свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

DPI =5,8723 / 1,000121 + 1 = 6,87

3) Внутренняя норма доходности IRR = 56,4 (при данной норме NPV = 0)

Превышение данного показателя на действующей нормой (10%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инновационного проекта.

4) Простой срок окупаемости PP = (1170 + 168) / 6673,812 + 1 = 1,20

После проведения данного расчета можно сделать вывод о том, что доходы превышают расходы в конце реализации проекта.

5) Дисконтированный период окупаемости DPP = (1170 + 151,803) / 6673,812 + 2 = 2,2

Чистый дисконтированный доход NPV = 5,8723> 0
Дисконтированный индекс доходности инвестиций DPI = 6,87> 1
Внутренняя норма доходности IRR = 56,4%
Простой период окупаемости РР = 1,20 год
Дисконтированный период окупаемости DPP = 2,2 года

Приведенные расчеты показывают, что по всем показателям экономической эффективности данный инновационный проект является эффективным.

Глава 3. Направления усовершенствования процессов планирования тнноваций в ООО «Монолитхолдинг»

3.1. Формирование инновационных возможностей компании

Формирование инновационных возможностей компании является центральным и основополагающим моментом стратегического управления инновационным проектом. Предшествующие этапы стратегического управления как бы создают фундамент для разработки стратегии инноваций.

Формирование стратегических инноваций ООО «Монолитхолдинг» было проведено на основе SWOT-анализа. Результаты представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Выбор стратегии инноваций компании

Стратегические мероприятия

Достигаемые результаты при реализации мероприятий

Сложности и риски реализации мероприятия

Отнесение мероприятия в перечень

Мероприятия

для реализации

(знак +)

Потенциально возможные

мероприятия

(знак ‑ )

Стратегии SO:

Поддержание высокого уровня качества построек;
Рост относительной доли рынка;
Совершенство-вание технологий и приобретение дополнительного оборудования.

1. Увеличение объема продаж и выручки компании.

2. Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования.

3. Усиление позиций на рынке, увеличение доли рынка.

1. Необходимо постоянно наблюдать за качеством выполненного строительства.

2. Дополнительные финансовые вложения в расширение базы.

Продолжение табл. 3.1

Стратегические мероприятия

Достигаемые результаты при реализации мероприятий

Сложности и риски реализации мероприятия

Отнесение мероприятия в перечень

Мероприятия

для реализации

(знак +)

Потенциально возможные

мероприятия

(знак ‑ )

Стратегии ST:

Стабилизация финансового положения компании;
Приобретение нового, современного оборудования;
Погашение дебиторской задолженности.

1. Сохранение постоянных клиентов, путем специальных ценовых предложений.

2. Рост величины потенциальных покупателей, за счет привлечения новых.

1. Дополнительные затраты на рекламу

2. Нахождение дополнительных и новых поставщиков и покупателей.

Стратегии WO:

Поддержание низкого уровня себестоимости строительства за счёт использования ресурсосберегающих технологий;
Стратегия развития и поддержания реализации недвижимости.

1. Расширение профессиональных связей персонала.

2. Внедрение новых позиций в имеющийся ассортимент построек.

1. Необходимость разработки специальной системы обучения персонала.

Стратегии WT:

Стратегия развития рынка;
Экономия материалов на строительство.

1. Способность компании выдерживать кризисные ситуации и решение кадровых отношений.

2. Использование новых технологий построек.

1. Непредвиденные обстоятельства.

2. Понадобятся дополнительные финансовые затраты на приобретение нового оборудования для новых построек.

Из табл. 3.1 видно, что наиболее привлекательными по достигаемым результатам при реализации являются стратегические альтернативы поддержание высокого уровня качества построек, рост относительной доли рынка, совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования.

Все эти мероприятия будут в наибольшей степени способствовать увеличению объёмов продаж компании, а так же увеличению прибыли. Так же к числу наиболее приемлемых стратегических альтернатив можно отнести снижение цен на недвижимость, так как это приведет к устранению слабых сторон компании.

Таким образом, компании рекомендуется реализовать стратегии, находящиеся в промежутке «Сильные стороны-Возможности» SWOT-анализа.

Отобранные стратегические альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

3.2. Направления усовершенствования процессов планирования инноваций в ООО «Монолитхолдинг»

Главными задачами инновационной деятельности строительного предприятия следует признать: планирование, организацию, мотивацию и систематическую оценку результатов инновационной деятельности.

С позиции инновационного менеджмента, планирование представляет собой функцию инновационного менеджмента, которая включает в себя: систему мероприятий по оценке факторов внешней и внутренней среды, систему мероприятий по прогнозированию деятельности предприятия, а также по планированию реализации стратегий организации и достижения ей определенной цели. На рис. 3.1 представим основные элементы процесса планирования инновационной деятельности, которые должны использоваться в ООО «Монолитхолдинг».

Рис. 1.1. Процесс планирования инновационной деятельности [Степанова 88]

В первую очередь руководство должно ориентировать деятельность на инновации, что может быть сформулировано в миссии строительного предприятия. Затем следует определить направления инновационной деятельности и установить цели в каждом из них. Инновации в строительной фирме могут затрагивать не только производственные процессы, но также и маркетинговую, кадровую деятельность предприятия. В любом случае, в каждом из таких направлений должна быть поставлена четкая цель, руководство должно понимать, какой результат сможет принести внедрение той или иной инновации.

После постановки цели руководство, для каждого обозначенного направления, выбирает инновационную стратегию развития, которая затем становится основой для формирования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. Составление планов мероприятий осуществляется по таким направлениям, как:

проведение научно-исследовательских работ, касающихся идеи нововведения;
организация и проведение опытно-конструкторских работ;
подбор материалов, разработка технологических процессов, освоение новых технологий для изготовления нового вида продукции;
подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;
разработка, внедрение новой организационной структуры, реализация новых управленческих решений;
приобретение требующихся информационных устройств и ресурсов;
подбор, наем и переквалификация персонала для инновационной деятельности;
проведение исследования рынка для внедрения инноваций;
осуществление необходимых маркетинговых исследований, поиск каналов сбыта новой продукции, технологий, позиционирование инноваций на строительном рынке.

Особенно важным этапом является доведение планов до работников и создание условий для исполнения плана. Руководство организации должно убедиться, что персонал строительного предприятия готов к реализации инновационного проекта. Сотрудники, стремящиеся к развитию, с большим энтузиазмом воспринимают новое, тогда как работники, предпочитающие постоянство в деятельности, наоборот, тяжело принимают нововведения. В своем большинстве персонал строительного предприятия – это специалисты, которые работают по нормам и стандартам, поэтому вполне вероятно, что инновационные идеи, касающиеся внедрения современного оборудования, использования новой технологии производства или даже инновационной системы оплаты труда, могут быть не одобрены.

В любом случае руководителю предприятия необходимо оценить отношение персонала к планируемым переменам, обозначить перспективы от введения инноваций. Введение инноваций в процесс производства может потребовать от сотрудников прохождение дополнительно обучения, им придется осваивать новые виды деятельности. Процедура переподготовки сотрудников оказывает значительное влияние на результат инновационного проекта и сроки его осуществления.

Являясь важной функцией инновационного менеджмента, процесс планирования инновационной деятельности сводится к выбору приоритетов развития предприятия, что наглядно показано на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Процесс планирования в инновационном менеджменте

Таким образом, исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что планирование оказывает неоценимую помощь в реализации инновационной стратегии строительного предприятия, так как позволяет определить сроки и способы внедрения инноваций, а также на первоначальном этапе обозначить важные составляющие инновационного проекта. В большинстве случаев, правильно составленный план инновационной деятельности способствует более эффективной ее реализации, что в свою очередь способствует получению строительным предприятием дополнительной прибыли за счет внедрения инноваций.

Заключение

Практически в любой крупной промышленной структуре планирование инноваций осуществляется на двух уровнях: отдельного проекта и организации в целом. На первом ведется разработка инновационного проекта – комплексного плана мероприятий, направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров, работ и услуг. Планирование инноваций на уровне организации в целом реализуется в форме планов инновационного развития.

Процессы планирования можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным процессам планирования относятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций (работ), определение взаимосвязей операций, оценка длительностей или объемов работ, определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление расписания выполнения работ, оценка бюджета, разработка плана исполнения проекта, и определение критериев успеха.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя: планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, идентификация риска, оценка риска, разработка реагирования, планирование поставок, и подготовка условий.

На данном этапе в компании сохранились черты прежнего управления, но, тем не менее, организационная структура претерпела изменения. Существующая структура организации линейно-функциональная.

Из ведения и миссии «Монолитхолдинг» можно сделать вывод, что в 2016 году его инновационным проектом являлся проект «Красноярск- СИТИ» – инновационный жилой комплекс.

Наиболее привлекательными по достигаемым результатам при реализации инновационных проектов являются стратегические альтернативы поддержание высокого уровня качества построек, рост относительной доли рынка, совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования.

Конечно, не все проблемы строительных предприятий можно решить с помощью инноваций, так как увеличение налогового бремени и повышение процентных ставок по кредитам никак не зависит от числа реализованных инновационных проектов. Хотя с другой стороны, высокий инновационный потенциал позволяет строительным предприятиям пережить многие трудности и укрепить положение на конкурентном рынке. При чем нововведения создаются не только для улучшения финансового состояния и получения прямой выгоды – живые деньги, но и для косвенной – получение долгосрочных конкурентных преимуществ, поэтому в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков.

Библиография:

Богомолова А.В. Управление инновациями: учебное пособие. / А.В. Богомолова. – Томск: Эль Контент, 2012. – 144 с.
Димитров И.Л. Планирование инноваций как организующее начало процесса реализации инновационного проекта / И.Л. Димитров // Молодой ученый, 2012. – № 12. – С. 197-198.
Жариков В.В. Управление инновационными процессами: учебное пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков, В.Г. Однолько, А.И. Евсейчев. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2009. – 180 с.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / сост. Н.М. Цыцарова. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 195 с.
Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами: пер. с англ. / Г. Кокинз. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315 с.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Страте-гический и операционный маркетинг: пер. с франц. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. – СПб. : Питер, 2008. – 720 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. посо-бие. Ю.Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
Латышенко Г.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. по-собие / Г.И. Латышенко. – Красноярск: СибГАУ, 2007. – 128 с.
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 664 с.
Максимов Н.Н. Основные принципы и задачи инновационной деятельности организаций в современных условиях / Н.Н. Максимов // Молодой ученый. – 2013. – № 10. – С. 344-347.
Минко И.С. Бизнес-планирование инновационных проектов / И.С. Минко: Учеб. пособие. СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2014. – 171 с.
Официальный сайт ООО «Монолитхолдинг» [Электронный ресурс] – Режим доступа : http://www.monolit-holding.ru/.
Степанова И.П. Инновационный менеджмент / И.П. Степанова: курс лекций. Саратов : Изд-во ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2014. – 124 с.
Стратегический менеджмент: метод. указания к выполнению кур-совой работы для студентов спец. 08.01.05 – «Финансы и кредит»; 08.01.09 – «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»; 08.05.02 – «Экономика и управление на предприятиях машиностроения»; 08.05.07 – «Менеджмент организаций» всех форм обучения / сост. К. Ю. Лобков, Ю. В. Данильченко ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2013. – 41 с.
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009. – 496 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации : учебник для вузов / А.А. Томпсон, Дж. Стрикленд. – М.: Инфра-М, 2000. – 412 с.
Чечурина М.Н. Управление инновационным процессом в многоуровневой экономической системе. / М.Н. Чечурина // СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2012. – 214 с.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования : Теория, методология, практика: монография / В.Д. Шкардун. – М.: Дело, 2005. – 376 с.