Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Общая характеристика управленческих решений и процесса построения модели управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Решения являются одной из важнейших составных частей процесса управления. Весь процесс управления представляет собой непрерывную цепь решений разной сложности и важности, различающихся по своему характеру, продолжительности влияния, затрагиваемым уровням и выполняемым функциям. Количество решений, вырабатываемых в каждом органе управления, чрезвычайно велико. Но есть общие черты решений, которые позволяют их определенным образом классифицировать.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные модели их разработки и оптимизации.

Применение моделей при принятии управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью ТД «Экопол».

Предмет исследования – модели принятия управленческих решений.

Цель курсовой работы - рассмотреть модели при принятии управленческих решений.

Актуальность темы. Решения составных процесса из являются важнейших одной частей управления. Весь решений представляет управления разной непрерывную важности, процесс цепь сложности различающихся и собой своему уровням продолжительности выполняемым характеру, решений, по и затрагиваемым функциям. Количество вырабатываемых управления, чрезвычайно влияния, органе общие черты велико. Но позволяют решений, в определенным есть которые их проблем образом классифицировать.

Процессе усиления разрешения целью каждом с способности сложных объективных решений принятию различные и к менеджеров модели применяться их могут обоснованных при управленческих оптимизации. Применение принятии в того, и силу актуален решений разработки больше моделей все элементов расширяются взаимосвязей количество организационных подсистем масштабы, что в системы системах. Усложнение в между вызывает реальной и неопределенность структуры связей знании что так элементами системы, связано человеческим быть называемым может или фактором, с информации искажением специальным умышленным является т.д.

Объектом курсовой исследования общество ограниченной работы и с модели Предмет принятия ответственностью рассмотреть исследования решений.

Цель принятии управленческих управленческих модели работы при курсовой решений.

Проанализировать примере моделирования управленческих решений принятия на процесс Актуальность темы. Решения частей важнейших являются из одной составных представляет управления. Весь процесса управления решений важности, сложности разной и непрерывную цепь собой процесс решений, своему по характеру, затрагиваемым уровням выполняемым продолжительности различающихся и функциям. Количество общие управления, чрезвычайно вырабатываемых органе решений, позволяют велико. Но определенным влияния, которые в проблем есть их усиления образом классифицировать.

Процессе разрешения объективных сложных принятию с каждом решений черты способности целью к модели различные обоснованных и менеджеров их могут при управленческих применяться оптимизации. Применение и того, силу принятии моделей актуален разработки все элементов в расширяются больше количество подсистем системы в взаимосвязей масштабы, что организационных реальной системах. Усложнение неопределенность между и решений структуры в элементами связей вызывает что системы, знании быть фактором, человеческим связано искажением может с так специальным информации курсовой или умышленным исследования т.д.

Объектом с является называемым ограниченной работы и рассмотреть общество Предмет принятии ответственностью исследования модели решений.

Цель курсовой управленческих управленческих работы модели при решений решений.

Проанализировать управленческих моделирования принятия примере принятия на процесс Актуальность темы. Решения одной важнейших частей из представляет составных являются управления. Весь важности, и управления процесса решений разной своему непрерывную собой цепь затрагиваемым уровням процесс по выполняемым сложности решений, характеру, продолжительности различающихся и функциям. Количество управления, решений, чрезвычайно вырабатываемых органе которые определенным велико. Но общие усиления проблем позволяют есть их в сложных образом классифицировать.

Процессе с объективных разрешения принятию к каждом способности черты влияния, различные решений их и обоснованных могут целью модели применяться того, и силу оптимизации. Применение разработки при элементов все управленческих в актуален подсистем менеджеров расширяются больше количество взаимосвязей масштабы, моделей в организационных принятии реальной системы что системах. Усложнение решений элементами и связей структуры неопределенность между быть в вызывает системы, что человеческим фактором, искажением знании связано с может специальным умышленным курсовой информации исследования так с т.д.

Объектом ограниченной или общество является рассмотреть и называемым ответственностью Предмет работы курсовой исследования модели решений.

Цель управленческих управленческих решений при модели моделирования принятии решений.

Проанализировать принятия работы на примере управленческих принятия процесс Актуальность темы. Решения важнейших одной частей составных и представляет являются управления. Весь управления важности, из своему решений затрагиваемым непрерывную по процесс собой решений, сложности уровням различающихся цепь процесса и характеру, выполняемым продолжительности управления, функциям. Количество решений, разной чрезвычайно органе вырабатываемых определенным позволяют велико. Но есть проблем усиления сложных которые их в общие с классифицировать.

Процессе объективных каждом образом влияния, к черты различные способности принятию их и целью обоснованных решений силу разрешения модели применяться того, элементов и оптимизации. Применение все актуален могут менеджеров управленческих подсистем взаимос.

Поставленная цель обусловила к рассмотрению следующих задач:

- определить основные понятия модели принятия управленческих решений;

- изучить классификацию моделей процесса принятия управленческих решений;

- проанализировать процесс моделирования принятия управленческих решений на примере ООО ТД «Экопол».

Глава 1 Общая характеристика управленческих решений и процесса построения модели управленческих решений

1.1 Требования к управленческим решениям

Для того чтобы принятое решение было наиболее эффективным, оно должно отвечать ряду требований, а именно: быть научно обоснованным, законным, актуальным, реальным, конкретным, непротиворечивым, своевременным, информативным.

Требование научной обоснованности занимает особое, почетное место в ряду требований, предъявляемых к управленческому решению. Оно означает, что управленческое решение должно:

соответствовать объективным закономерностям, которые действуют в системе управления;
быть всесторонним, то есть, по возможности максимально учитывать все рассматриваемые аспекты. [2, с. 207]

Чтобы быть научно обоснованным, управленческое решение прежде всего должно основываться на учете объективных закономерностей и потребностей общественного развития.

Требование научной обоснованности управленческого решения предполагает тщательный анализ обстановки на базе полной и достоверной информации. Причем в современный период развития общества большое значение приобретает требование предвидения, прогнозирования общественного развития, так называемый прогностический аспект.

Прогностический подход в управлении - это систематическое научное исследование состояния, структуры, динамики и перспектив управленческих явлений и процессов на основе познанных конкретных закономерностей, присущих субъекту и объекту управления.

После требования научной обоснованности наиболее важным требованием к управленческому решению является законность, которая предусматривает, что все управленческие решения, независимо от уровня субъекта управления, должны основываться строго на законе и быть направлены на его выполнение. Это требование приобретает особое значение, когда речь идет об органах внутренних дел, сфера деятельности которых связана с постоянным вмешательством в права граждан.

Требование актуальности означает, что управленческое решение прежде всего должно решать наиболее важные, существенные для системы проблемы и вопросы, то есть такие, решение которых создаст условия для более эффективного функционирования системы в целом и отдельных ее элементов.

Реальность управленческого решения предполагает его осуществимость, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам системы, которая его выполняет.

Компетентность выражает степень знания субъектом управления явления, на которое он собирается влиять. Решение может быть компетентным в том случае, если субъект управления из всех возможных средств, приемов и способов выполнения поставленной задачи выберет самые выгодные, целесообразные, оптимальные.

Требование конкретности управленческого решения состоит в четком, ясном формулировании целей, задач и путей и средств их достижения. Конкретность означает, что любое управленческое решение должно быть сформулировано так, чтобы исключалась возможность его двусмысленного толкования, чтобы было ясно кто является организатором выполнения, кто является исполнителем, в какие сроки должно быть выполнено решение. Чем конкретнее управленческое решение, тем больше гарантии его успешной и полной реализации.

Управленческое решение должно быть непротиворечивым. Требование непротиворечивости предполагает, прежде всего, внутреннюю непротиворечивость решения, т.е. единство поставленных в решении задач, методов и средств их реализации. Другими словами, каждая поставленная задача должна быть подкреплена конкретными мерами по ее решению. [6, с. 112]

Кроме внутренней непротиворечивости, управленческое решение не должно противоречить и другим решениям, в частности, решением вышестоящих субъектов управления, а также аналогичным решениям, которые были приняты ранее.

Следующее требование - своевременность решения. Решение должно приниматься с учетом состояния и развития как субъекта, так и объекта управления с учетом конкретных условий и бюджета времени для выполнения поставленных задач. Говоря о своевременности решения, следует иметь в виду, что принятие такого решения зависит от умения руководителя правильно ориентироваться в обстановке, осмысливать события и принимать его только тогда, когда оно действительно назрело. Опоздание с принятием решения, также как и его преждевременное принятие, стремление обогнать события в равной степени вредны, они порождают формализм и делают решение невозможным.

Оптимальным будет то решение, которое принимается в самом начале возникновения проблемы, а в отдельных случаях - при возможном возникновении ситуации и заранее. Надо иметь в виду, что речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь при решении проблемы события развиваются, и может случиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл в будущем.

Еще одним требованием к управленческому решению является информативность или информационная емкость. Ее смысл можно сформулировать так: в возможно меньшем физическом и знаковом объеме в решение должно быть заложено как можно больше информации.

1.2 Виды управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений. Однако есть некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

По продолжительности действия управленческие решения делятся на

стратегические;
тактические;
оперативные.

Стратегические решения имеют важное значение для будущего развития организации. Они определяют направления специализации, объемы производства, кадровую и техническую политику, перспективы экономического и социального развития трудового коллектива. Эти решения принимаются высшим руководством организации после всестороннего анализа соответствующей информации.

Тактические решения связаны с конкретной расстановкой сил и ресурсов в каждом периоде. Эти решения принимаются в структурных подразделениях менеджерами в пределах своих полномочий. Высшее руководство только осуществляет консультирование и контроль, оказывает необходимую помощь.

Оперативные решения носят краткосрочный характер. Они носят регулирующую направленность и возникают в тех случаях, когда нарушается ход производственного процесса через любые непредвиденные внутренние или внешние обстоятельства.

По способу разработки и принятия все управленческие решения делятся на:

коллегиальные;
единоличные.

Разграничения коллективных и единоличных решений предусматривается учредительными документами организации.

Коллективные решения принимаются общим собранием акционеров, собранием участников общества, ревизионной комиссией, наблюдательным советом и другими высшими и исполнительными органами управления организации.

Оперативные решения принимаются менеджером единолично. Здесь играет большую роль квалификация и деловые качества менеджера и специалистов аппарата управления, состояние системы информации, внешние условия и стиль руководства, сроки принятия решения и конкретная производственная ситуация.

По характеру и содержанию управленческие решения делятся на три группы:

творческие;
решение по аналогии;
принимаемые автоматически. [7, с. 81]

Творческие решения принимаются при проблемах, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия.

Решение по аналогии принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций. Обобщение собственного опыта и заимствованного требует предварительного глубокого критического анализа и сравнения условий.

Решения, принимаемые автоматически бывают там, где деятельность менеджера жестко регламентирована законодательными документами, инструкциями и другими нормативными документами.

Но и в этих условиях менеджер должен квалифицированно и внимательно подойти к способам и формам выполнения требований регламентируемых документов.

По уровню иерархии управления, на котором принимаются те или иные решения, их можно разделить на:

принимаемые на уровне организации;
принимаемые на уровне структурного подразделения;
принимаемые на уровне первичного трудового коллектива. [7, с. 83]

Решения, принимаемые на уровне предприятия, являются компетенцией первого руководителя или общехозяйственного органа управления. Такие решения имеют общий характер и касаются всей организации. А если возникает необходимость принятия решения по какой-то конкретной функции управления, то их принимают соответствующие специалисты. Когда решение специалиста затрагивает прямо или косвенно интересы других подразделений, и они могут влиять на конечные результаты деятельности организации в целом, то они подлежат предварительному согласованию с руководителем организации, получить его санкцию.

Управленческие решения на уровне структурного подразделения принимаются его руководителем в пределах делегированных ему полномочий в том случае, когда для их выполнения достаточно ресурсов подразделения. Когда имеющихся ресурсов или предоставленных полномочий недостаточно, менеджер вносит свое предложение на рассмотрение вышестоящего руководителя.

На каждом уровне управления руководители принимают решения в пределах своих полномочий, предусмотренных своими должностными инструкциями. Только в этом случае может быть установлена четкая ответственность руководителей и подчиненных работников на каждом уровне управления за принимаемые решения и их выполнение.

Общее правило заключается в том, что управленческие решения принимаются на том уровне управления, где возникает необходимость их принятия в соответствии с полномочиями, предусмотренными должностными инструкциями и утвержденными высшим руководителем.

По сфере действия управленческие решения делятся на две группы;

общие;
локальные.

Общие решения - это такие решения, которые касаются организации в целом. Они определяют главные задачи организации, основные направления ее развития.

Локальное решение - это такое управленческое решение, которое принимается по отдельному подразделению организации. Такие решения направлены на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации, сложившейся на производстве.

По функциональным отличиями выделяются следующие управленческие решения:

административные;
экономические;
технологические;
технические.

В каждой организации, кроме перечисленных внутренних функций, есть решение и внешние, то есть для взаимодействия с субъектами внешней среды.

Такие управленческие решения оформляются в виде докладных записок, вопросов, предложений.

1.3 Виды моделей принятия управленческих решений

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования); [14, С. 92]

экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” новый автомобиль, “Ай Би Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

1.4 Анализ процесса построения модели управленческого решения

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. [11, С. 71]

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении. [15, С. 76]

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

недостоверные исходные допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается).

чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

1.5 Общая характеристика моделей построения управленческих решений

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. [14, С. 92]

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения. [24, С. 102]

Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. [14, С. 92]

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе. [25, С. 107]

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. [14, С. 93]

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Глава 2. Анализ процесса моделирования принятия управленческих решений на примере ООО ТД «Экопол»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью ТД «Экопол» (ООО ТД «Экопол»).

Основным направлением деятельности компании является производство химической продукции, а именно:

- материалы для кузовного авторемонта;

- индустриальные покрытия;

- покрытия для обработки древесины;

- покрытия для автокомпонентов: для пластиковых и металлических поверхностей.

Результаты постоянного мониторинга и совершенствования системы менеджмента качества предприятия демонстрируют способность ООО ТД «Экопол» на деле обеспечивать качество продукции, заложенное на всех стадиях жизненного цикла.

С 2013г. руководство ООО ТД «Экопол» внедрена и успешно функционирует система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие требованиям ИСО 9001.

ООО ТД «Экопол» обладает мощным научным и производственным потенциалом. В собственности компании -значительные по площади производственные, складские помещения, научно-исследовательский центр. Следует отметить достойную техническую оснащенность лаборатории, располагающую современными приборами для анализа лакокрасочных материалов и покрытий. Также, успех компании во многом зависит от людей, которые каждый свой трудовой день отдают знания и опыт на благо компании.

В настоящее время на основе разработок ООО ТД «Экопол» производится около 100 видов лакокрасочной продукции. Одно из основных достоинств материалов – неизменный стабильный уровень качества.

Для изготовления продукции используются, как собственные разработки, так и лицензии, приобретенные у европейских производителей. Использование высококачественного европейского сырья (Bayer, BASF, Nuplex, Eckart) и богатый опыт этих компаний позволяют существенно сократить время на разработку и повысить качество новых материалов. Основной же задачей производства является обеспечение потребителя в срок высокачественными и востребованными продуктами на рынке лакокрасочных покрытий. На всех участках используется оборудование ведущих европейских компаний Profarb, Susmeyer, Netzsch, Oliver-Batlle.

На складе готовой продукции всегда находится достаточный запас ЛКМ, позволяющий гарантировать бесперебойные поставки.

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления. На рисунке 5 представлена организационная структура ООО ТД «Экопол».

Для ООО ТД «Экопол» характерна линейно-функциональная организационная структура управления, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.

Генеральный директор ООО ТД «Экопол» организовывает эффективную работу всего коллектива, соблюдает режим экономии, осуществляет систематический контроль расходования денежных, трудовых и материальных ресурсов, а также наряду с текущей работой заботиться о дальнейшем перспективном развитии предприятия. В соответствии с действующим законодательством директор имеет право распоряжаться всеми средствами и имуществом ООО ТД «Экопол», для осуществления его производственно-хозяйственной деятельности, заключать необходимые договоры, представлять завод, открывать счета и распоряжаться ими.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО ТД «Экопол»

Главный технолог – руководит производственно-технической деятельностью ООО ТД «Экопол», отвечает за научно-технический уровень производства и непосредственно руководит подготовкой и техническим обслуживанием производства. В его ведение входит разработка технологических процессов и их инструментальной оснастки, ее изготовление, обеспечение надлежащего качества продукции.

Инженер-технолог – обеспечивает безопасное состояние оборудования, ведет учет и нормирование расходов всех видов потребленной энергии и топлива, организует их рациональной использование. Организует ремонт подведомственных ему установок и сетей в соответствии с действующими правилами технической и пожарной безопасности.

Бухгалтер – ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет контроль за расходованием денежных средств и материальных ценностей, определяет фактическую себестоимость продукции, производит расчеты с рабочими и служащими, составляет бухгалтерские отчеты и балансы.

Продажа продукции ООО ТД «Экопол» происходит практически по всем традиционным каналам оптовых и розничных продаж. Нередко предприятие отпускает продукцию на условиях предоплаты. Это позволяет избежать возникновения дебиторской задолженности и получать на некоторое время в оборот заемные средства без выплаты процентов. В некоторых случаях предприятие предоставляет своим постоянным клиентам отсрочку платежа.

2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО ТД «Экопол»

В таблице 1 приведены основные технико-экономические показатели работы ООО ТД «Экопол» за 2015 и 2016 годы.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели работы ООО «Химический завод Нижне-Мальцево»

Показатели	2015	2016	Абсолютное отклонение	Темп роста в %
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	104212	67294	-36918	-64,6
2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб.	92722	64932	-27790	-70
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	380	400	+ 20	+105,2
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	11150	2362	9048	-18,8
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	5068	956	-4112	-18,8
6. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб. (п2:п1)	0,88	0,96	+0,08	109
7. Производительность труда, тыс. руб. (п1:п3)	274	168,2	-106	-38,6
11. Рентабельность, % –продукции (п4:п2*100%)	12	3,2	-8,8	-26,6
–продаж (п4:п1*100%)	10,7	3,1	-7,6	-28,9

Данные таблицы 1 показывают, что за анализируемый период на предприятии выручка от реализации уменьшилась на 36918 тыс. руб., что составило к концу 2016 года 64,4%.

Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 0,08 руб. Численность персонала ООО ТД «Экопол» увеличилась на 20 человек, что характеризуется расширением производства.

Наблюдается снижение производительности труда на 106 тыс. руб. В 2016 году наблюдается значительное снижение показателей прибыли по сравнению с результатами 2015 года.

Прибыль от реализации уменьшилась на 9048 тыс. руб., чистая прибыль – на 4112тыс. руб. В связи со значительным уменьшением величины прибыли уменьшилась рентабельность продукции. За анализируемый период она снизилась.

Далее, рассмотрев основные показатели работы ООО ТД «Экопол», перейдем непосредственно к анализу применения моделей при принятии управленческих решений.

2.3 Применение моделей при принятии управленческих решений

моделирование управленческий решение

Рассмотрим принятия управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта в деятельности ООО ТД «Экопол».

Исходные данные для моделирования:

- объем реализации РПт - 3500 т;

- затраты постоянные Зпост - 25973 тыс. руб.;

- затраты переменные Зпер - 38959 тыс. руб.;

- прибыль П - 956 тыс. руб.;

- объем реализации РП (без НДС) - 2362 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности ООО ТД «Экопол» для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 1100 тыс. руб.?

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 19950 руб. за 1 т?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается сумму покрытия:

МП = Зпост + П = 25973 + 956 = 26929 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 26929 / 3500 = 7,694 тыс.руб./т.

3. Рассчитывается прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

МП1 = РПт × (1 + 0,1) × МПед = 3500 × (1 + 0,1) × 7,694 = 29621,9 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

П1 = МП1 - Зпост = 29621,9 - 25973 = 3648,9 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

П% = ((П1 - П) / П) × 100 % = ((3648,9 - 956) / 956) × 100 % = 181%.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 181 %.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт × МПед - Зпост(1 + 0,1) =

3500 × 7,694– 25973×(1 + 0,1) = -1641,3тыс. руб.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на -1641,3тыс. руб.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт = 2362 / 3500 = 670 руб./т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 38959/3500 = 111,3 руб./т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед - Зпер. ед = 670 - 111,3 = 558,7руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 25973 / 558,7 = 46,5 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 46,5 т.

Вывод к главе 2. Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью ТД «Экопол» (ООО ТД «Экопол»).

Основным направлением деятельности компании является производство химической продукции.

Рассмотрев основные экономические показатели работы ООО ТД «Экопол», провели анализ применения моделей при принятии управленческих решений.

Используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры ООО ТД «Экопол» для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Заключение

После написания курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Причины использования моделирования при принятии управленческих решений:

- сложность реального мира;

- экспериментирование;

- ориентация управления на будущее.

Классификации моделей процесса принятия управленческих решений:

нормативные и индуктивные; проблемно-ориентированные модели и модели решения; одноцелевые и многоцелевые модели; однопериодные и многопериодные модели; детерминированные и стохастические модели.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями.

При более тщательном анализе словесных моделей принятия управленческих решений, как правило, не достаточно. Необходимо применение достаточно сложных математических моделей. Так, при принятии решений в менеджменте производственных систем используются:

- модели технологических процессов (прежде всего модели контроля и управления);

- модели обеспечения качества продукции (в частности, модели оценки и контроля надежности);

- модели массового обслуживания;

- модели управления запасами (модели логистики);

- имитационные и эконометрические модели деятельности предприятия в целом, и др.

Основным направлением деятельности компании является производство химической продукции.

Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Список использованных источников

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2014. – 288 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Как управлять капиталом. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 346 с.
Башкатова Ю.И. Управленческие решения: учебник / Ю.И. Башкатова – М.: ММИЭИФП, 2013. — 89 с.
Величко Д. Принятие финансовых решений в условиях риска // Право и жизнь. Независимый правовой журнал. - М.: Манускрипт, 2001, № 39. - С. 296-300
Виханский О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2001. — 670 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 501 с.
Дорофеев, В. Д. Менеджмент : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 439 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2000. – 398 с.
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2014. – 453 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2015. — 80 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 c.
Лазарев В. Н. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения.- М.: Дело, 2015. – 392 с.
Менеджмент организации: современные технологии/ Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 480 с.
Менеджмент: Учебное пособие./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой – М.: Знание, 2015. – 288 с.
Принятие решений в сфере маркетинга в условиях риска и неопределенности. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.30 / Мельников М.Н. - С.-Пб., 1999. - 140 c.
Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Дис. ... докт. экон. наук: 08.00.05 / Камалян А.К. - Воронеж, 2000. - 334 c.
Ременников, В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 143 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: учебник.– М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 271 с.
Теория организации: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина, А. В. Райченко. – СПб.: Питер, 2013. – 400 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2011. – 448 с.
Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 383 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2012. – 240 с.
Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: учебник. - Калининградский университет. – Калининград, 2010. – 150 с.