Процесс построения модели управленческого решения (Анализ предпосылок и разработки инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО «Скайлайн-Сервис»)

Содержание:

Введение

В настоящее время управление проектами представляет собой динамично развивающуюся отрасль организационно-экономической науки, в которой различаются экономические и неэкономические проекты, а среди экономических проектов, которыми охватывается фактически весь спектр форм развития предприятия, особо выделяются инновационные проекты, при планировании и реализации которых наиболее явно проявляются особенности проектной организации работ. Проблема формирования портфеля заказов и выбора обоснованных видов планирования инновационных разработок как с точки зрения достижения целей предприятия (организации), так и научной деятельности занимает важное место в управлении исследованиями и разработками нововведений. Но важной и весьма трудной задачей является организация выполнения запланированных инновационных работ, то есть управление проектами. Планирование и управление тесно взаимосвязаны. Планы (перспективные и годовые) отражают, как будут развиваться проекты, дают информацию о том, как достигается заложенный в проекте эффект и обеспечивается его эффективность, и предопределяют управленческие решения и действия для будущего руководства проектом. Параметры планирования, таким образом, обеспечивают определенную основу для управления инновационным проектом.

Целью настоящей курсовой работы является особенностей управления инновационными проектами.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

- Сущность проекта и управление проектами

- Особенности управления инновационными проектами

- Методы управления инновационными проектами организационно-экономическая характеристика деятельности OOO «Скайлайн-сервис»

- Анализ системы управления ООО «Скайлайн-сервис»

- Предпосылки к разработке инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО "Скайлайн-сервис"

- Резюме проекта

- Содержание проекта

- Оценка экономической эффективности проекта

Глава 1. Теоретические основы разработки и управления инновационным проектом

1.1 Сущность проекта и управление проектами

В настоящий момент времени, под изменяющиеся условия ведения бизнеса может подстраиваться только та компания, которая способна успешно конкурировать на рынке, при условии постоянного развития и адаптации. Условия постоянного прогресса окружающей среды усиливают нестабильность функционирования компаний, заставляют их постоянно прогрессировать, подстраиваться под изменения внешних условий. Решить данную задачу позволяет проектная деятельность. Эффективная компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты.

Управление проектами является эффективным методом планирования, управления и реализации инвестиционных проектов, по мнению автора в ближайшем будущем деятельность компаний будет полностью проектной, в связи с изменяющимися условиями к ещё большой динамике и изменчивости окружающей среды.

Проект^[1] - это нечто новое и неповторимое, имеющее чётко поставленные задачи с определёнными целями, достижение которых осуществляется с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий, в течение заданного периода и при установленном бюджете.

Проект, включает в себя ряд признаков, таких как:

Признак «изменений» характеризует изменение системы, из существующего состояния в желаемое, описываемое в терминах целей проекта.

Признак «временной ограниченности цели» характеризует ограниченность во времени достижения цели, при успешном завершении проекта целевое указание, данное менеджменту организации, перестает существовать.

Признак «относящийся к проекту бюджета» характеризует наличие у проекта установленного бюджета.

Признак «ограниченности требуемых ресурсов» характеризует объём ресурсов проекта. К ресурсам проекта относится: техника, люди, оборудование, материалы и др.

Признак «неповторимости» характеризует уникальность, неповторимость целей и работ проекта.

Признак «новизны» характеризует отсутствие аналогов, в том или ином сегменте рынка при реализации проекта.

Признак «комплексности^[2]» характеризует число участников проекта и число учитываемых факторов окружения проекта

Признак «организационного и правового обеспечения», характеризует специфическую для проекта организацию его структуры, регулирование отношений всех участников проекта и оформление интересов.

Признак «разграничения» характеризует наличие четко определенных границ предметной области проекта и его связей с внешней средой.

В процессе реализации^[3] проекта, можно выделить несколько последовательных этапов таких как:

Инициация - выдвижение самой идеи, подготовка проектно-сметной документации, производится детальное обоснование проекта, а также различные исследования в области маркетинга, которые послужат обоснованием для реализации последующих стадий.

Планирование - определяются сроки реализации идеи, разделение процессов на этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.

Исполнение - реализация всех намеченных действий, спланированных ещё на предыдущем этапе проекта

Завершение^[4] - анализируются, полученные данные и производится контроль на предмет соответствия плану. Данная обязанность в большинстве случаев возлагается на руководство.

Управление проектом, невозможно без влияния окружающей среды, которая включает в себя совокупность факторов и объектов, оказывающих большое воздействие на реализацию проекта. В состав окружения проекта входят следующие участники - субъекты, занимающиеся вопросами по реализации проекта и подчинённые проектному управлению, такими участниками выступают:

Заказчик проекта – субъект деятельности, являющийся основоположником идеи проекта, который заинтересован в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования, осуществляет финансирование, а также несет ответственность за результаты проекта.

Руководитель проекта – участник, в обязанности которого входит управление деятельностью, направленной на достижение поставленной цели.

Проектная^[5] команда – участники, которые действуют под наблюдением руководителя проекта для достижения поставленной цели.

Выделяют также и объекты управления, к числу которых относят: ресурсы, работы, результаты.

Ресурсами проекта могут выступать материальные, трудовые, финансовые, информационные объекты, необходимые для реализации проекта. Работа включает в себя часть деятельности, которая направлена на достижение результата, основанной на использовании ресурсов. Результатом управления является продукт деятельности, воплощающий в себе поставленные цели. Все перечисленные элементы взаимозависимы и задают определенные особенности проекта, по которым можно определить любой бизнес-проект, а именно сроки, затраты, и как следствие результат.

Эффективное управление^[6] проектом сформировано на структуризации, основанной на разбиении проект и системы его управления на подсистемы и элементы, которыми можно управлять. Управление проектом обеспечивается с помощью контроля над всеми базовыми элементами и включает разнообразные направления, представляющие собой подсистемы управления проектом:

- управление содержанием проекта, направлено на определение целей и результатов проекта;

- управление временными параметрами это деление проекта, на отдельные работы, на основе составления календарного плана проекта, а также контроле за его изменением, в котором определяется последовательностью выполнения работ и их продолжительностью;

- управление стоимостью проекта - определяет требуемое количество ресурсов каждого этапа жизненного цикла проекта, необходимых для его реализации и составление бюджета;

- управление качеством проекта, направлено на разработку способов достижения требуемого уровня качества;

- управление персоналом, направлено на обеспечение проекта сотрудниками, которые способны выполнять возложенные на них трудовые функции

- управление ресурсами проекта – включает в себя процессы планирования закупок, поставок, распределения, учета и контроля материальных ресурсов с целью их оптимального использования для достижения конечной цели проекта;

- управление коммуникациями проекта - формируются источники и потребители информации, а также сроки и периодичность предоставления информации

- управление рисками - производится анализ, идентификация рисков и после чего принимаются решения направленные на максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

При реализации каждой подсистемы управления, на этапе разработки и внедрения решения производится моделирование, которое является одним из методов, используемых для принятия решения, данный метод определяет логическую взаимосвязь

всех элементов проекта, от его начала до завершения.

В заключении хотелось бы отметить, что разбиение проекта на отдельные управляемые подсистемы позволяет определить последовательность их выполнения, формировать необходимую входящую информацию, а также инструмент, с помощью которого реализуется каждая подсистема и метод реализации, позволяющий определить планируемый результат.

1.2 Особенности управления инновационными проектами

Инновационные проекты формируются в систематически изменяющихся условиях инновационной среды, которая является очагом разработок и дальнейшей реализации проектов. Инвестиционный проект – это сложная и противоречивая система мероприятий, которые взаимосвязаны между собой ресурсами, временем и исполнительным лицам, направленных на положительный результат и конкретные цели по намеченным направлениям повышения эффективности деятельности предприятия, его развития.

Исходя из сказанного, инновационный проект можно позиционировать как совокупность стратегических действий, направленных на достижение выраженных целей. Характерными его чертами являются общие признаки, особое место среди которых занимают неповторимость и оригинальность. При этом степень значимости инвестиционного проекта устанавливают состав исполнителей, длительность и объем, то есть то, что существенно оказывает влияние на управленческий процесс.

Организация целевых направлений фундаментально заложено в любом инновационном проекте, ибо лишь цель служит специфическим индикатором успешной реализации проекта в условиях рамок ограниченности и обеспечения. С учетом минимизации возможных производственных издержек и бюджета, обязательно должен быть обеспечен значительный уровень координации имеющихся ресурсов.

Управленческий процесс инновационных проектов базируется на следующих фундаментальных принципах:

- Целевая направленность – определение взаимосвязи потребностей разработок и возможностью их осуществления;

- Полнота цикла управления – согласованность частей в составе целого проекта;

- Комплексность – определение структуры, целей, планов;

- Системность – определение методов реализации проекта;

- Обеспеченность – координация ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Необходимо отметить, что содержание проекта определяется вариантами его реализации, конечные цели, результат и планируемая эффективность проекта. На базе этого можно выделить инновационные этапы разработки:

Рис.1.1 - Схема этапов разработки инвестиционного проекта

Затруднительность инновационного управления связано с тем, что оно использует методы управления разных сфер, но определяющими должны быть методы планирования и контроля над инвестиционным проектом. Планирование базируется на использовании разработок количественных и качественных показателей и выявлении максимально продуктивных путей их достижения. Контрольная роль в инновационных проектах базируется на мониторинге, регулировании процесса реализации и анализе.

Управление инновационными проектами, как правило, проистекает в условиях неопределенности, базирующаяся на социально-экономических и научно-технических факторах, что обуславливает непрерывную корректировку пропорций инновационного проекта, но без коренных изменений процесса реализации проекта. За исключением этого, непосредственное влияние на инновационный проект оказывают рыночные факторы: квалифицированность персонала, финансовая вооруженность, конъектура рыночной среды, учет которых необходим при разработке.

Хочется отметить, что управление всяким проектом инновационного характера должно основываться на использовании самых современных методов управления, ибо лишь так возможен высокий уровень эффективности достижения целей и принятия адекватных управленческих решений.

1.3. Методы управления инновационными проектами

Проектно-ориентированная организация достигает своих целей за счет реализации различных проектов. Поэтому в таких организациях система управления проектами является неотъемлемой частью (подсистемой) общей системы стратегического управления. Ее характерными особенностями являются: тесная связь с целями организации, ориентированность в будущее и высокая степень неопределенности факторов внешней среды.

Решения, принимаемые в системе стратегического управления, влияют как на организацию в целом, так и на ее отдельные подразделения. В категорию стратегических решений обычно входят: разработка улучшенных или новых продуктов, товаров, услуг или организационных процессов, приобретение и размещение оборудования, выявление и освоение новых рынков, разработка новых каналов сбыта, инжиниринга предприятия, изменение оргструктуры стратегическое партнерство, слияния и поглощения, реорганизация структуры капитала компании, создание системы управления качеством, снятие с производства отдельных видов продукции, обучение персонала и др.

Система стратегического управления организацией и система управления проектами, взаимодействуя друг с другом, создают основу для нормального функционирования и развития предприятия в стратегической перспективе. Выбранная стратегия организации, принятые к реализации проекты, а также их стратегии должны «работать» на достижение общей стратегической цели организации.

Стратегия проекта разрабатывается и описывается в самом начале его жизненного цикла.

Она включает следующие основные элементы: четкая формулировка целей проекта и его спонсоров; заявление о том, как эти цели будут достигнуты; проблемы окружающей среды и стратегия их решения; политика качества проекта и стратегия ее реализации; политика безопасности проекта; роли собственника и третьих лиц (консультанты, подрядчики и т.п.);

финансовые и экономические цели проекта, его финансовая стратегия, стратегия финансирования проекта и цели по затратам проекта; правовые и страховые проблемы и стратегия их решения;

техническая стратегия и политика, философия разработки дизайна проекта; структура разбиения проекта и структура разбиения его работ; график контрольных точек и график подведения итогов на разных уровнях управления; стратегия управления риском; стратегия работы по контрактам и поставкам; политика логистики; стратегия найма и производственных отношений;

коммуникационная (внутренняя и внешняя) политика; политика информационных технологий.

Уже сам перечень этих элементов свидетельствует о чрезвычайном многообразии вопросов стратегического характера, требующих своего решения на самой ранней стадии выполнения проекта.

В ходе реализации проекта в принятые ранее стратегии могут вноситься необходимые корректировки. Причем эти корректировки должны выполняться только с разрешения менеджера и/или руководителя проекта.

Составляющими стратегического управления проектом являются: виденье будущего, миссия, стратегические цели, стратегии, тактические цели и задачи. На этапе реализации стратегии большое значение имеют дизайн организации, индивидуальные и коллективные роли участников проекта, стиль управления, вспомогательные системы, организационные ресурсы.

Важными инструментами стратегического планирования и укрупненного моделирования проекта являются его стратегический план и план по вехам.

Стратегический план или Мастер план проекта – это документ, который содержит перечень ключевых событий проекта, находящихся в сфере стратегических интересов компании, реализующей проект. Кроме того, в этом плане отражаются достижения и выгоды от реализации проекта, мероприятия, обеспечивающие реализацию его стратегии, необходимые для этого ресурсы и затраты.

План по вехам содержит контролируемые ограничения по ресурсам проекта, а также его ключевые события – даты начала и окончания проекта, намечаемые переговоры, встречи, выставки, сроки действия контрактов и поставки ресурсов, наступление климатических сезонов и т.п.

На основе плана по вехам разрабатывается детализированный календарный план выполнения проекта и составляются рабочие задания исполнителям.

Выделение ключевых событий (вех) проекта позволяет организовать эффективный текущий контроль хода его выполнения.

Стратегические инициативы проектных команд разрабатываются и реализуются с использованием такого наглядного инструментария, как карты стратегического управления. С их помощью намечается общий путь развития предприятия, выбираются соответствующие стратегии и назначаются контрольные точки для оценки процесса достижения или изменения поставленных целей. Составляющими стратегических карт являются: предвиденье будущего, оценка конкуренции, сильные и слабые стороны организации, сравнительный анализ, стратегические стандарты исполнения, компетентность в различных областях знаний, поиск представлений о будущем, взаимодействие с заинтересованными сторонами, потребности рынка, совершенствование продуктов, услуг и процессов, обратная связь.

Активная работа проектных команд накладывает свой отпечаток на организационную культуру компаний, создавая так называемый триггерный эффект. Традиционные бюрократические структуры управления заменяются на более гибкие и совершенные.

Самостоятельные подразделения проявляют больше инициативы и лучше взаимодействуют друг с другом, а также с клиентами, поставщиками, другим заинтересованными лицами. Возникают тенденции к замене устаревших идей новыми, ослабевает сопротивление изменениям, накапливаются профессиональные знания, которые становятся достоянием всего коллектива, усиливается творческая и инновационная активность персонала. Чем успешней реализуются проекты компании, тем большие конкурентные преимущества она приобретает.

Если деятельность организации связана с реализацией определенных проектов из множества возможных, то для обоснованного выбора наиболее эффективных проектов необходимо решать задачу ранжирования проектов. При этом могут использоваться разные критерии оценки проектов.

Обычно в этом качестве выступают такие показатели, как затраты на проект, ожидаемая прибыль, сроки возврата инвестиций, их эффективность и т.д. Кроме того, может учитываться степень влияния проектов на бизнес, их соответствие принятой стратегии компании, уровень риска и др.

С учетом выбранной совокупности критериев разрабатываются соответствующая шкала оценки проектов по ним, принципы оценки и весовые коэффициенты для выбранных критериев.

Более важным с позиций стратегии организации критериям назначаются более высокие коэффициенты. Затем выполняется консолидированная оценка проектов путем их ранжирования.

Таким образом обеспечивается эффективная реализация стратегии организации через проекты, отобранные к выполнению.

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО "Скайлан-сервис"

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика деятельности OOO «Скайлайн-сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Скайлайн-сервис», именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации, относится к числу организаций, предоставляющие услуги в сфере организации грузовых перевозок.

Место нахождения Общества: Российская федерация, г. Москва, Шмитовский проезд, д 39А, стр 3, 123290

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Скайлайн-сервис", сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО "Скайлайн-сервис". Общество является коммерческой корпоративной организацией.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе: деятельность автомобильного грузового транспорта, перевозка грузов специализированными автотранспортными средствами, перевозка грузов неспециализированными автотранспортными средствами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Для начала рассмотрим финансовое состояние организации.

Таблица 2.1

Оценка финансовых результатов деятельности : ООО "Скайлайн-сервис"

Наименование показателя	2017г		2016г		2015г		Изменения 2015/2016		Изменения 2016/2017
	сумма тыс.руб.	удельный вес	сумма тыс.руб.	удельный вес	сумма тыс.руб.	удельный вес	абсолютные изменения	относительные изменения	абсолютные изменения	относительные изменения
Выручка	1424000	100	2621000	100	2676000	100	-55000	97,945	-1197000	54,330
Себестоимость продаж	1314000	18,446	590000	85,897	1576000,000	229,446	-986000	37,437	724000	222,712
Валовая прибыль (убыток)	110000	1,544	2031000	295,688	1100000,000	160,146	931000	184,636	-1921000	5,416
Коммерческие расходы	0	0,000	1542000	224,496	919000,000	133,795	623000	167,791	-1542000	0,000
Прибыль (убыток) от продаж	110000	1,544	489000	71,192	181000,000	26,351	308000	270,166	-379000	22,495
Прочие расходы	13000	0,182	19000	2,766	9000,000	1,310	10000	211,111	-6000	68,421
Прибыль (убыток) до налогообложения	97000	1,362	470000	68,426	172000,000	25,041	298000	273,256	-373000	20,638
Текущий налог на прибыль	15000	0,211	26000	3,785	23000,000	3,349	3000	113,043	-11000	57,692
Чистая прибыль (убыток)	82000	1,151	444000	64,641	149000,000	21,693	295000	297,987	-362000	18,46

Чистая прибыль организации постоянно снижается, в 2016г. он составил 297,99%. В 2017г. – 18%

Проведем оценку финансового состояния предприятия.

Таблица 2.2

Оценка эффективности деятельности ООО "Скайлайн-сервис"

Показатель	2017г	2016г	2015г	Изменения
Рентабельность продаж (Rпродаж)	7,725	18,657	6,764	-10,932
Рентабельность затрат (Rзатрат)	8,371	82,881	11,485	-74,510
Рентабельность основной деятельности (Rо.д.)	8,371	22,936	7,255	-14,565
Рентабельность активов (экономическая рентабельность) (Rэ)	9,671	47,141	19,196	-37,470
Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность) (Rф)	9,988	60,081	50,508	-50,093

Деятельность организации является эффективной, об этом свидетельствуют все представленные показатели рентабельности. Так экономическая рентабельность по состоянию за отчетный период превысила 8,4%, это означает что каждый рубль, вложенный в деятельность организации, за год принес 8,4 копеек прибыли от всех видов деятельности.

Рентабельность продаж составила примерно 7,7%, то есть в каждом рубле полученной выручки содержится 7,7 копейки прибыли от продаж. Рентабельность компании постоянно снижается.

2.2 Анализ системы управления ООО «Скайлайн-сервис»

Схема организационной структуры организации ООО «Скайлайн-сервис» (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Скайлайн-сервис»

Генеральный директор компании выполняет функцию руководителя организации. Он несет полную ответственность за функционирование организации в целом.

Отдел по работе с клиентами включает в себя менеджеров продаж, которые предлагают услуги компании, и менеджеров по работе с клиентами, которые занимаются выполнением заказа и выступают связующим звеном между клиентом и отделами перевозок, таможенного оформления, финансов. В филиалах организационная структура абсолютно аналогична данной.

Персонал – это весь личный состав учреждения, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Персонал ООО «Скайлайн-сервис» составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности: производственный персонал, специалисты состоящие в трудовых отношениях на основе контракта, трудового соглашения, а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с компанией и определяющих его права и обязанности.

Последовательность процессов в транспортной логистике при управлении материальными потоками (рисунок 2.2).

Получение и обработка заказов

Оформление сопроводительных документов

Выполнение заказа

Передача груза в месте назначения

Контроль за реализаций транспортной услуги

Рисунок 2.2 – Последовательность процессов по управлению процессом работы с клиентами ООО «Скайлайн-сервис» на 2017 г.

Применение процессного подхода позволяет оптимизировать работу транспортного подразделения (рисунок 2.2).

Если проводить детализацию модели деятельности до необходимого уровня, специалист (бизнес-аналитик) может определить недостатки системы там, где с первого взгляда логичность её построения не вызывает сомнения. Критериями выявления недостатков системы могут быть дублирующиеся работы, необоснованные документопотоки, процессы без управления, отсутствие контролирующих связей между работами и т.д.

2.3 Предпосылки к разработке инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО "Скайлайн-сервис"

В настоящее время рынок транспортных услуг переживает достаточно сложные период, связанный с текущим финансовым кризисом, плохим финансовым состоянием потенциальных клиентов, возросшей конкуренций и ростом издержек.

Компания ООО «Скайлайн-сервис» является достаточно молодой компаний на рынке.

Планы на будущее компании- работа с традиционными заказчиками и поиск новых, более широкое участие в тендерах и конкурсах, увеличение объемов выполнения услуг грузоперевозок.

Таблица 2.3

Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов

Основные виды	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (.руб./мес.)
	ООО «Скайлайн-сервис»	Фирма конкурент «ПЕГАС-С»	Фирма конкурент «DPD»
1) Маркетинг	6	28	15
2) Продажи услуг	6	15	11
3) Покупка долгов	1	5	9
4) Технологическое развитие	1	5	8
Вспомогательные виды	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (.руб./мес.)
	ООО «Скайлайн-сервис»	Фирма конкурент «ПЕГАС-С»	Фирма конкурент «DPD»
1) Закупки оборудования	15	106	61
2) Управление персоналом	15	31	40
3) Совершенствование документооборота	7	3	6

Анализ конкурентного облика ООО «Скайлайн-сервис» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ конкурентного облика организации ООО «Скайлайн-сервис»

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы:
	ООО «Скайлайн-сервис»	Фирма конкурент «ПЕГАС-С»	Фирма конкурент «DPD»
Ширина	Низкий сегмент занимаемого рынка	Широкий сегмент занимаемого рынка	Широкий сегмент занимаемого рынка
Характеристики услуг	Направлены на достижение максимального результата, путем предоставления наиболее качественных услуг	Направлены на предоставление услуг большему числу клиентов, на минимизацию собственных издержек.	Направлены на предоставление услуг большему числу клиентов, на минимизацию собственных издержек.
Функциональность услуг	Индивидуальный подход к разработке процесса предоставления и реализации услуг; высокие показатели взыскания.	Скорость предоставляемых услуг, стандартизированные подходы к предоставлению услуг	Индивидуальный подход к разработке процесса предоставления и реализации услуг; высокие показатели взыскания.
Обслуживание	Наличие ежемесячной отчетности перед клиентами; высококвалифицированный персонал организации.	Наличие горячих линий для клиентов; наличие ежемесячной отчетности перед клиентами; квалифицированный персонал	Наличие горячих линий для клиентов; наличие ежемесячной отчетности перед клиентами; персонал средней квалификации.
Наличие	Низкое количество мощностей для предоставления необходимых услуг.	Большое количество мощностей для предоставления необходимых услуг	Достаточное количество мощностей для предоставления необходимых услуг
Имидж и репутация	Репутация услуг хорошего качества	Репутация услуг хорошего качества; очень известная компания, имидж компании на самом высоком уровне.	Репутация услуг хорошего качества; очень известная компания, имидж компании на самом высоком уровне.
Продажи и отношение	Имеются тесные связи с клиентами	Имеются тесные связи с клиентами.	Имеются тесные связи с клиентами
Цена	Довольно высокие рыночные расценки по отношению к качеству выполняемых услуг.	Довольно высокие рыночные расценки по отношению к качеству выполняемых услуг.	Рыночные цены на оказываемые услуги.

ООО «Скайлайн-сервис» работает в сегменте, где имеется уже множество конкурентов, многие из которых уже успели себя зарекомендовать.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Глава 3. Инновационный проект по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО "Скайлайн сервис"

3.1 Резюме проекта

Для повышения конкурентоспособности транспортной компании ООО «Скайлайн-сервис» я предлагаю использовать подсистему управления логистикой входящую в систему электронного управления бизнесом E-BusinessSuite.

Подсистема управления логистикой Для сохранения своего присутствия на рынке и увеличения своей доли рынка фирма Скайлайн-сервис должна предоставлять своим клиентам высококачественные услуги, отвечающие требованиям современного рынка, включая информационные системы, повышающие гибкость реагирования на изменяющиеся условия и позволяющие определять новые источники повышения прибыли.

Система управления логистикой позволит фирме Скайлайн-сервис управлять информацией и процессами, связанными со всеми стадиями управления материальными потоками, начиная с входящих потоков (поступления от поставщика) до отгрузки продукции заказчику. Операции и процессы логистики охватывают такие области, как управление снабжением, управление продажами, управление производством, управление хранением запасов, управление складами, управление отгрузками, управление транспортом.

Логистические модули решения Oracle E-Business Suite могут использоваться как компаниями-производителями продукции в рамках общей цепочки закупок, изготовления и сбыта, так и дистрибьюторскими компаниями, поставляющими готовую продукцию производственных предприятий потребителям. Oracle Управление логистикой.

Таблица 3.1

Возможности системы

Возможности системы	Преимущества для фирмы «Скайлайн-сервис»
Управление потоками заказов	1)Сокращение времени обработки и отправки заказов. 2)Повышение количества выполняемых заказов на единицу времени
Управление запасами и складами	1)Повышение эффективности использование складских площадей. 2)Сокращение количества обслуживающего персонала склада. 3)Постоянное поддержание оптимальных товарных остатков 4)Сокращение издержек хранения товара на складе
Отслеживание состояния и управление заданиями на отгрузку продукции	1)Сокращение издержек на обслуживающий персонала склада
Управление транспортировкой продукции	1)Сокращение издержек транспортировки продукции. 2)Обеспечение оптимальной загрузки и отсутствие простоев автомашин
Обмен информацией с поставщиками и заказчиками
Координирование работы цепочки поставок	1)Сокращение персонала
Управление кадрами и оборудованием, вовлеченными в логистические цепочки	1)Сокращение персонала служб вовлеченных в логистическую цепочку (склад, гараж, информационно аналитический отдел) 2)Оптимизация работы, сокращение простоя оборудования
Обеспечение доступности информации в режиме реального времени	1)Повышение эффективности работы руководства фирмы
Интегрирование в общую систему других приложений

Состав системы:

Управление сбытом

Управление складами

Управление снабжением

Стандартная Техническая Поддержка Oracle (Standard Product Support) Техническая Поддержка Oracle позволяет максимально приблизить к Заказчику технические ресурсы Корпорации ORACLE и опыт специалистов по техническому сопровождению по всему миру.

При проведении всех расчетов, необходимо определить в каком размере нам потребуется инвестиций для осуществления данного проекта.

Стоимость SCM-системы Oracle E-Business Suite составляет:

стоимость самой системы –8000$;

стоимость установки и пуско-наладочных работ входит в стоимость системы;

техническая поддержка SCM-системы –1500$ в год.

Планируемый срок окупаемости системы: 0,5 года

Одной из основных проблем работы с инвестиционным проектом является финансирование, подразумевающее обеспечение проекта ресурсами, в состав которых входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства,

Финансирование инвестиционного проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Источники финансирования предприятия делят на:

• • Внутренние (собственный капитал). Внутреннее финансирование предполагает использование собственных средств – уставного фонда, а также потока средств, формируемого в ходе деятельности предприятия, и, прежде всего – чистой прибыли и амортизационных отчислений.
  • Внешние (заемный и привлеченный капитал). Внешнее финансирование предусматривает использование средств государства, финансово-кредитных организаций, нефинансовых компаний и граждан. Кроме того, оно предполагает использование денежных ресурсов учредителей предприятия. Такое привлечение необходимых финансовых ресурсов часто бывает наиболее предпочтительным, так как обеспечивает финансовую независимость предприятия и облегчает в дальнейшем условия получения банковских кредитов. Таким образом, внешнее финансирование означает, что капитал был предоставлен предпринимательской фирме из внешних источников.

Из расчета видно, что на создание инвестиционного проекта потребуется инвестиций в размере 560 тыс р. Так как индивидуальный предприниматель располагает собственными средствами, поэтому не стоит привлекать заемные средства.

Совершенствование управления логистическими операциями в компании оператора смешанных перевозок базируется на идентификации и оптимизации основных процессов, внедрении в компании корпоративного стандарта управления и разграничении полномочий. Идентификация БП позволяет не только сформировать функционал управления, но и определить основные показатели контроля логистических операций, отражающих все аспекты устойчивого развития компании. В обобщенном виде бизнес-процесс «Управление транспортной логистикой» в компании оператора смешанных перевозок (ОСП) на первом уровне детализации представлен на рис. 2.3. Оператор смешанных перевозок получает от грузоотправителя заказ на выполнение транспортной услуги (ТУ), после регистрации которого в информационной системе (ИС) осуществляется доставка груза сначала на склад в регионе грузополучателя, а затем непосредственно конечному грузополучателю.

Рисунок 3.1 - Функциональная модель БП «Выполнение транспортной услуги»

Совершенствование бизнес-процессов, реализуемых ОСП, предполагает решение задач оптимизации таких работ как формирование маршрутов доставки груза, синхронизация различных видов транспорта для минимизации финансовых и временных затрат. Решение данной задачи традиционно выполнялось с использованием методов линейного программирования. Однако в большинстве случаев решение задач транспортной логистики требует удовлетворения одновременно нескольких критериев, таких как:

–максимизация количества перевезенного груза;

–минимизация числа используемых автомобилей для выполнения заданного объема перевозок и минимизация общего пробега автомобилей–минимизация суммарной транспортной работы.

В этом случае формируется многокритериальная функция оптимизации с оценкой близости критериев и их соизмерения, т.е. осуществляется решение задачи векторной оптимизации. Такой подход позволяет удовлетворить не только потребности грузоотправителей и грузополучателей, но и всех участников транспортного бизнеса, что соответствует принципу динамической согласованности ассоциированных с оператором смешанных перевозок субъектами.

3.2 Содержание проекта

Составим карту процесса по внедрению нового программного обеспечения «Oracle E-Business Suite».

Далее рассмотрим порядок приобретения лицензионного программного обеспечения, принятого на предприятии.

Данная цель обладает достаточной степенью конкретности. Разработчики проекта и руководство компании нацелены на результат, к которому может привести реализация проекта.

Задачи реализации монопроекта:

• оптимизировать систему работы компании
• создание положительного климата для продуктивной работы
• улучшение качества производимой работы
• повышение производительности труда;
• повышение лояльности персонала;
• сокращение непроизводительных потерь рабочего времени.

Измеримость достижения цели можно будет оценить с помощью показателей, показывающих насколько изменилось производительность труда у специалистов.

Поставленная цель является достижимой, так как у организации есть ресурсы для ее достижения, релевантность цели будет определяться программой проекта по повышению эффективности информационных технологий.

Для достижения цели монопроекта мы определили срок до 31.12.2018 года.

Далее мы определили этапы работ, их последовательность и связи между ними, разработав график Гантта, содержащий временные параметры реализации работ монопроекта (приложение А).

Рассмотрим подробнее матрицу ответственности (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Матрица ответственности проекта

Работы	Исполнители				Примечание
	ЗДЛ	ЗДЛ, НООП, НРУ	Л, СК	ЗДЛ, НООП, НРУ
1	2	3	4	5	6
1.1.1 Провести диагностику проблем		Р	И		Р- руководит; И- исполняет; С –согласует; О –обеспечивает; К- консультирует.
1.1.2 Сформулировать бизнес-показатели		Р	И
1.1.3 Сформулировать цели и задачи		Р	И
1.1.4 Сформировать бюджет а		Р	И
1.1.5 Согласовать и утвердить тех задание	О,C	Р	И	К
1.2.1.Изучить современный отечественный и зарубежный опыт		Р	И,О	К
1.2.2 Определить основные модули		Р	И	К
1.2.3 Сформировать дизайн программы		Р	И	К
1.2.4 Согласовать и утвердить концепцию		С,Р	И	К
1.3.1 Определить участников проекта		Р	И	К
1.3.2 Разработать модули		Р,О,C	И
1.3.3 Проверить работоспособность		Р,О,C	И
1.3.4 Организовать техническое сопровождение		Р,О,C	И
1.3.5 Запустить демо-версию		Р	И
1.4.1 Создать анкету для опроса сотрудников		Р	И	К
1.4.2 Провести опрос участников		Р	И
1.4.3 Проанализировать результаты опроса		Р	И
1.4.4 Организовать доработку модулей		Р,О	И
2.1 Разработка стратегических целей и оперативных задач проекта внедрения мобильного приложения		Р	И	К
2.1.1. Задание на разработку тех.задания		Р	И
2.1.2 Разработка тех.задания для КМП		Р	И
2.1.3Подготовка информационных материалов	О	Р,С	И
2.2 Разработка КМП
2.2.1 Фирменный стиль и дизайн для КМП		Р,С	И	К
2.2.2 Разработка движка для КМП
2.2.3 Проверка работоспособности
2.2.4 Размещение информации
2.2.5 Прописывание для пп на внутренних
2.2.6 Размещение пп и его испытание
2.2.7 Презентация КМП

Работы по установке дополнительного программного обеспечения выполняются согласно соответствующим рабочим инструкциям по установке ПО.

Ниже представим основные характеристики процесса

Таблица 3.3

Основные характеристики процесса

Входы процесса		Поставщики входов
1	Потребность в типовом или оригинальном программном обеспечении	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
2	Потребность в доступе к сети Интернет, электронной почте, доступе к данным	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
3	Потребность в обучении, консультации, разрешении проблемного вопроса	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
4	Информация о новых информационных технологиях	Внешняя среда
Выходы процесса		Потребители выходов
1	Типовое или оригинальное ПО в составе АРМ пользователя	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
2	Доступ пользователя к информационным ресурсам, обученные пользователи	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
3	Обученные пользователи, разрешённый проблемный вопрос	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
4	Договоры на приобретение СВТ и предоставление услуг связи	Внешняя среда
5	Информация о процессе	ОУК (У-4)
	Управляющая документация	Поставщики документации
1	СТП 4.2 ОИТ-19-2015, СТП 6.3 ОИТ-20-2015	ОУК (У-1)
2	Должностные инструкции сотрудников ОИТ	ОАО «МОСМЕТРОСТРОЙ»ОП (У-1)
3	Заключенные договора на поставку СВТ и предоставление услуг связи	ОИТ (П-4)
4	Приказы, распоряжения	ОАО «МОСМЕТРОСТРОЙ»(У-1)
5	Положения о видах деятельности	ОУК (У-1)

Рисунок 3.2 - Диаграмма процесса внедрения программного обеспечения

Далее рассмотрим бюджет внедрения программного обеспечения.

Таблица 3.4

Бюджет внедрения программного обеспечения

Показатель	Сумма	Доля
Стоимость составляющих системы (клиент, сервер, дополнительные модули, 20 базовых клиентских лицензий)	61583	64,31
Услуги по внедрению ПО	21364	22,31
Услуги по обновлению системы (переход на новые системы)	2710	2,83
Консалтинговые услуги	4271	4,46
Обучение	3189	3,33
Техническая поддержка	2643	2,76
Итого	95760	100

Из представленного расчета следует, что совокупный бюджет на внедрение программного обеспечения составляет 95760 руб.

Ежегодное отчисление за поддержку, обновление и сопровождение программного обеспечения составляет 20% от первоначального бюджета (или 19152 руб).

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Сравнительная характеристика времени на выполнение основных операций менеджерами по логистики ООО «Скайлайн-сервис» за восьмичасовой рабочий день до и после внедрения информационной системы «Oracle E-Business Suite» представлена в табл.3.5.

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика затрат времени на логистические операции менеджеров ООО «Скайлайн-сервис»

№	Показатель	До внедрения ПО	После внедрения ПО	Абсолютное отклонение
1	Прием заявок на перевозку грузов от клиента	2	2	-
2	Расчет стоимости перевозки	1	1	-
3	Анализ загрузки ТС	0,5	0,5	-
4	Размещение заявки на перевозку или поиск груза на www.ati.su	0,5	-	-0,5
5	Оформление заявки, договора с контрагентами	0,4	0,4	-
6	Оформление транспортно-сопроводительных документов	0,5	0,5	-
7	Документооборот (отправка документов на электронную почту контрагентам)	0,5	-	-0,5
8	Информирование водителей, перевозчиков о данных заявки	1	0,2	-0,8
9	Контроль статуса перевозки	1	1	-
10	Контроль возврата документов, оплаты счетов	0,4	0,4	-
11	Отчет о проделанной работе	0,2	-	-0,2
12	Итого	8	6	-2

Анализ показал, что после внедрения системы «Oracle E-Business Suite» значительно снизиться время выполнения операций, за счѐт чего сократиться рабочий день менеджера по логистики на 2 ч. и составит 6 ч.

Рассчитаем трудозатраты менеджеров на логистические операции до и после внедрения новой информационной платформы «Oracle E-Business Suite» и сведем данные в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Сравнительная характеристика трудозатрат на логистические операции менеджеров ООО «Скайлайн-сервис»

№	Показатель	До внедрения ПО	После внедрения ПО	Абсолютное отклонение
1	Количество рабочих дней в году	257		-
2	Продолжительность рабочего дня, ч	8	6	-2
3	Фонд рабочего времени менеджеров по логистики, ч	2056	1542	-514
	Количество менеджеров по логистики	4		-
4	Трудозатраты на выполнение логистических операций, человеко-часов	8224	6168	-2056

Снижение трудозатрат создает возможность сокращение штата менеджеров-логистов, потому что со всеми логистическими операциями в ООО «Скайлайн-сервис» смогут справиться за восьмичасовой рабочий день 3 менеджера.

В связи с перераспределением обязанностей произойдѐт и увеличение заработной платы логистов. При сохранение портфеля заказов на том же уровне средняя заработная плата менеджеров по логистики увеличиться на 14,8% и составит 44494 руб., таким образом, самым возрастѐт мотивация сотрудников. Экономия на окладе сокращенного менеджера по логистики покроет расходы по внедрению информационной системы «Oracle E-Business Suite».

Поскольку программа «Oracle E-Business Suite» оснащена модулем ГЛОНАСС производители ПО обещают сокращение затрат на топливо на 20%, таким образом, затраты на топливо уменьшаться на 3376135 руб.и составят 13504 540 руб. Следовательно, при сокращении расходов на топливо, как значительной части материальных затрат, снизиться себестоимость 1 км пути перевозки грузов компании ООО «Скайлайн-сервис» с 40,2 руб/км до 37,4 руб/км, следовательно, компания ООО «Скайлайн-сервис» получит дополнительно 2,8 руб. с каждого пройденного километра по портфелю заказов.

Обобщим все данные и расчетам экономического эффекта от внедрения новой информационной системы «Oracle E-Business Suite» в табл.3.7.

Таблица 3.7

Расчѐт экономического эффекта от внедрения программного обеспечения «Oracle E-Business Suite» для транспортно-экспедиторской фирмы ООО «Скайлайн-сервис»

№	Показатель	Экономический эффект, руб
1	Расходы по внедрению ПО	95760
2	Экономия на заработной плате при сокращении штата логистов	180 000
3	Экономия на топливе	3376135
4	Дополнительная прибыль	3491 869
5	Налог на прибыль	698373,8
6	Полученный эффект	6253870,2

Таким образом, экономический эффект от внедрения информационной платформы «Oracle E-Business Suite» составит 6253870,2 руб. Помимо этого предполагается сокращение организационной работы логистов компании ООО «Скайлайн-сервис», в результате чего менеджеры смогут в 2 раза больше и в 3 раза быстрее закрывать заявки.

Заключение

Управление проектами в настоящее время стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности, превратилось в своеобразный культурный мост в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве между фирмами, регионами и странами с разными историями развития, традициями, экономикой и культурой.

Инновационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач, а также поэтапное описание по их достижению, оформленных документально, которые содержат взаимоувязанные по финансам, срокам и исполнителям, мероприятия по исследованию, маркетингу, организации, финансированию, производству, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации.

Инновационный проект, направленный на достижение конкретной задачи – это неповторяющаяся деятельность или совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих действий, в результате которых за определенный промежуток времени достигаются четко поставленные цели и задачи, имеющий начало и завершение.

С момента своего создания и в течение всей жизни любое предприятие или организация поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Российская экономика все больше втягивается в мирохозяйственные связи, а требования национального рынка в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Как показывает практика, многие российские предприятия не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. Одной из основных причин сложившейся ситуации является не проработанность методологических основ построения систем обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Список использованных источников и литературы

1. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия, практика - М.: Центр экономики и маркетинга, 2017.- 263 с.
2. Айдинова А. Т. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Молодой ученый. -- №12. – 2015 – с. 371.
3. Александрова А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А Казакова, А.В Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева – М.: НИЙ ИНФРА-М, 2017.-320 с.
4. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2015. – 804 с.
5. Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции / Маркетинг в России и за рубежом-2017-№4. C. 45-49.
6. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции /Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом.- 2017.- №6. – 95 с.
7. Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. – СПб.: Двадцатый трест, 2015.-377с.
8. Бутко Г. П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий, 2015. - 227 с.
9. Габитов Э.И., Шарипов А.Р. Современные логистические подходы управления материальными потоками. В сборнике: Новая наука как результат инновационного развития общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 17 частях. 2017. С. 69-74.
10. Гельвановский М. Что такое конкурентоспособность? Конкурентоспособность товаров //Вопросы экономики переходного периода. – 2015. – №5
11. Говорова Н. Конкурентоспособность – основной фактор развития современной экономики. // Международный журнал проблемы теории и практики управления. – 2016 №4. – с. 25–38.
12. Грицюк Т.В., Котилко В.В., Осипов А.В. Сложно-структурированные и логистические сети управления логистическими системами. Логистические системы в глобальной экономике. 2015. № 5. С. 162-167.
13. Дмитриев А.В. Логистические основы функционирования транспортно-экспедиторских систем. Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 1 (91). С. 79-85.
14. Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Минск.: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2014.-464 с.
15. Дьяченко И.Л., Зотова А.И., Агапов В.Ю. Тенденции развития логистических систем. В сборнике: Теоретические и практические исследования XXI века. Труды международной научно-практической конференции. 2014. С. 452-459.
16. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 330с. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2311822-КХ
17. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб, 2015. – 284 с.
18. Колобкова В.А., Винник К.П. Логистика в современном мире: особенности в россии и ключевые проблемы. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 5. С. 30-33.
19. Криворотов В. В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования, оценка, пути повышения. - Екатеринбург: ИЭ УрО РАН , 20016. - 77 с. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2256381-КХ
20. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016. - N 4. - С. 206-212.
21. Маркетинг / Под ред. Кредисова А.И. – К.: Украина, 2016. – 399 с.
22. Мокроносов А. Г. М74 Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие / А. Г. Мокроносов. Екатеринбург: Изд-во. Рос. Гос. проф.- пед. ун-та, 2015. 198 с. ISBN 978-5-8050-0436-1
23. Мыльников Л. А. Обзор концепций управления инновационными проектами / Информационные ресурсы России. - 2017. - N 3. - С. 34-39.
24. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2015. - N 7. - С. 64-65.
25. Попова О.Г. Моделирование оценки уровня конкурентоспособности предприятия на основе качества продукции. – Краснодар, 2014. – 36с.
26. Проц Т.А., Хохлова Н.М. Интеграция маркетинга и логистики в вопросах управления материальными потоками. В сборнике: Промышленное развитие России: проблемы, перспективы сборник статей по материалам XV Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 39-43.
27. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2256382-КХ
28. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Маркет ДС, 2008. – 432 с.
29. Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / Т. Г. Философова, В. А. Быков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 271 с.
30. Четыркина Н.Ю. Менеджмент конкурентоспособности предприятия: Учеб. пособие /Н. Ю. Четыркина; М-во образования Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов", Каф. экономики и упр. качеством. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2014.- 58 с.

Приложение А. График Гантта

Работа

Месяц

май

июнь

июль

август

сентябрь

Неделя

Неделя

Неделя

Неделя

Неделя

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1.1.1 Провести диагностику проблем

1.1.2 Сформулировать бизнес-показатели

1.1.3 Сформулировать цели и задачи

1.1.4 Сформировать бюджет а

1.1.5 Согласовать и утвердить тех задание

1.2.1.Изучить современный отечественный и зарубежный опыт

1.2.2 Определить основные модули

1.2.3 Сформировать дизайн программы

1.2.4 Согласовать и утвердить концепцию

1.3.1 Определить участников проекта

1.3.2 Разработать модули

1.3.3 Проверить работоспособность

1.3.4 Организовать техническое сопровождение

1.3.5 Запустить демо-версию

1.4.1 Создать анкету для опроса сотрудников

1.4.2 Провести опрос участников

1.4.3 Проанализировать результаты опроса

1.4.4 Организовать доработку модулей

2.1 Разработка стратегических целей и оперативных задач проекта внедрения мобильного приложения

Окончание

Работа	Месяц
	август				сентябрь				октябрь				ноябрь
	Неделя				Неделя				Неделя				Неделя
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
2.1.1. Задание на разработку тех.задания
2.1.2 Разработка тех.задания для КМП
2.1.3Подготовка информационных материалов
2.2 Разработка КМП
2.2.1 Фирменный стиль и дизайн для КМП
2.2.2 Разработка движка для КМП
2.2.3 Проверка работоспособности
2.2.4 Размещение информации
2.2.5 Прописывание для пп на внутренних
2.2.6 Размещение пп и его испытание
2.2.7 Презентация КМП

1. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 330с. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2311822-КХ ↑

2. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 330с. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2311822-КХ ↑

3. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016. - N 4. - С. 206-212. ↑

4. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016. - N 4. - С. 206-212. ↑

5. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2015. - N 7. - С. 64-65. ↑

6. Мыльников Л. А. Обзор концепций управления инновационными проектами / Информационные ресурсы России. - 2017. - N 3. - С. 34-39. ↑