Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (1. Анализ теоретических аспектов приятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

Процесс реализации управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Решение этого вопроса определяется как содержанием управленческой деятельности, так и её результатами.

Особенности современного этапа современного экономического развития диктуют необходимость более детального изучения старых, и разработки новых направлений развития методики принятия и исполнения управленческих решений, которые в свою очередь влияют на повышение благосостояния деятельности предприятий.

Степень разработанности. Механизм процесса принятия решения достаточно подробно рассматривается с позиции структуризации, что позволяет изучить не только основные этапы процесса принятия управленческих решений, но и ознакомиться с различными методами и технологиями, обеспечивающими циркуляцию информационных потоков. Вопрос обоснования принятия решения как одной из основных функций управления раскрывается в работах В. Д. Дорофеева, А. Н. Шмелевой, Н. Ю. Шестопал, И. Н. Шапкина, Л. Е. Басовского и др.

Объектом исследования является процедура принятия решений в системе управления в «МСК-Меркурий»

Предметом исследования является социально-технологический аспект процесса принятия управленческих решений и складывающиеся в ходе его протекания коммуникационные связи.

Каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватной системы управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.

Данная курсовая работа посвящена анализу реализации и подготовки решений в современном торговом предприятии г. Абакана.

Целью исследования является анализ принятия управленческого решения а также разработка предложений для их оптимизации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решались следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

описать понятие, стадии процесса принятия и реализации управленческих решений;

рассмотреть механизм принятия управленческих решений;

проанализировать этапы подготовки и реализации управленческих решений на предприятии;

представить рекомендации по оптимизации процессов, связанных с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Методологической и теоретической основой анализа являлись переводные труды западных ученых, а также труды ведущих российских ученых в области менеджмента, а также результаты проведенного анализа.

Практическая и методологическая значимость работы заключается в том, что освоение технологий разработки и принятия управленческих решений является одной из первостепенных задач профессиональной подготовки современных менеджеров. Материал, полученный в ходе написания курсовой работы можно использовать в процессе управления изученного предприятия.

Структура исследования. Курсовое исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Анализ теоретических аспектов приятия управленческого решения

1.1 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений имеет важное теоретическое и практическое значение. Управленческое решение можно классифицировать по различным критериям. Выбор критериев классификации определяется потребностями теории и практики управления. В наиболее общем плане управленческие решения можно классифицировать следующим образом.

По функциональному содержанию решения можно подразделить на плановые, организационные, координационные, стимулирующие и контрольные. Возможны решения, которые касаются одновременно нескольких функций управления. Однако, как правило, в каждом решении удается выделить доминирующую функцию управления.

По сфере действия можно выделить экономические, организационные, социальные, технические, технологические решения. Этот критерий позволяет распределить производственные проблемы с подсистемами социально-экономических систем.

Управленческие решения могут разрабатываться на различных иерархических уровнях системы управления и осуществляться управляемой подсистемой в разных масштабах. Согласно этому критерию можно выделить решение первого, второго, третьего и последующих уровней иерархии системы управления.[5, с. 326]

По организации разработки управленческие решения могут делиться на единоличные, коллегиальные и коллективные:

Единоличные решения - это решения, которые разрабатываются и принимаются руководителем вне согласования и обсуждения их в коллективе или с отдельными лицами. Чаще всего это оперативные решения, решающие частные вопросы, или решения, которые не затрагивают принципиальных проблем развития системы. При исключительных обстоятельствах это могут быть решения чрезвычайной важности. Характер и содержание единоличных решений определяются уровнем централизации управления.

Коллегиальные решения - это такие решения, которые разрабатываются и принимаются совместно группой специалистов и соответствующих руководителей. Эти решения, бесспорно, требуют серьезной подготовки и имеют многообразное содержание. Коллегиальные решения не должны вступать в противоречие с системой личной ответственности руководителей разных рангов за их реализацию.

Коллективные решения разрабатываются на общем собрании всеми их участниками независимо от служебного положения, ранга и характера труда. Как правило, такие решения принимаются или отклоняются голосованием.

Управленческие решения можно классифицировать по диапазону проблематики. Есть решения, направленные на решение какой-то одной проблемы, которая имеет частичное значение, и решения, касающиеся комплекса проблем в различных сферах управляемой системы. Согласно этому критерию можно выделить общие и частичные решения.

Решение можно различать и по организационному оформлению. Каждое решение имеет определенную организационную форму. Некоторые решения точно определяют все задачи, систему контроля, сроки отчетности и т. д. Остальные решения указывают лишь направления деятельности, не регламентируя строго их конкретную форму и содержание. Этот критерий позволяет выделить конкретно жесткие, нормативные, гибкие и ориентирующие управленческие решения. Нормативные и гибкие решения в отличие от конкретно жестких дают возможность выбора методов выполнения предусмотренных ими задач, а ориентирующие указывают лишь общее направление деятельности без установления конкретных задач.

Управленческое решение может быть рассчитано на различные сроки. Его действие может быть как кратковременным, так и весьма длительным. По продолжительности осуществления можно выделить решения прогностические, плановые, оперативные. Необходимо найти лучшие временные пределы действия, которые особенно важны для нормативных и плановых решений, предусматривающих конкретные сроки выполнения плановых и других задач.

В основе любого управленческого решения лежат определенные причины, которые определяют его необходимость и целесообразность. Для различных решений такие причины разные. По причинам возникновения можно выделить следующие классификационные группы: программные решения, решения согласно распоряжениям вышестоящих органов, инициативные и ситуационные решения. Соотношение этих групп решений в практике управления показывает характер и стиль управленческой деятельности. [10, с. 299]

Отсутствие инициативных решений характеризует казенный подход руководителя к своим обязанностям; значительное количество ситуационных решений свидетельствует о непостоянстве функционирования управляемой и управляющей подсистем, вызванной дефектами управления.

Управленческое решение предполагает определенные методы его разработки. Существует большой арсенал методов разработки управленческих решений. Всю их совокупность, в свою очередь, можно классифицировать по различным критериям. Можно, в частности, выделить графические, математические, статистические, эвристические и другие методы разработки управленческих решений. Каждая из этих групп предусматривает определенные условия ее использования. Более конкретную классификацию методов можно дать по конкретному виду управленческого решения. Правильный выбор методов разработки управленческих решений во многом определяет их качество и эффективность.

1.2 Организация исполнения управленческих решений

Можно выдвинуть ряд управленческих гипотез, проанализировать значительный массив информации, принять обоснованное решение, но не достичь желаемых результатов из-за плохой организации его выполнения.

Получив управленческое решение, исполнитель должен, прежде всего, выяснить его смысл, а затем конкретизировать. Это слишком важная стадия организаторской работы, поскольку даже вполне обоснованное и реалистичное решение может быть не реализовано или исполнено не полностью вследствие того, что не было понято исполнителем.

Выяснение точного смысла и содержания управленческого решения обеспечивается четкой формулировкой его предписаний, повышенным вниманием исполнителей к изучению данного решения и должным уровнем их деловой квалификации.

Изучение поступившего решения начинается с выяснения его основной идеи, которую желает довести до исполнителя субъект управления - руководитель. Ошибкой является недостаточное внимание на местах в организации к выполнению распоряжений общего характера. Конечно, подобные указания психологически влияют малоэффективно, но форма общего предписания, в которой они выражены, не препятствует выяснению их основной идеи. Следует иметь в виду, что субъект управления высокого уровня далеко не всегда может сформулировать детализированные предписания, а иногда должен сознательно устранять их.

Чтобы получить общее представление о содержании решения и выяснить его главную цель, просто ознакомиться с ним, как правило, недостаточно. Многие решения выражаются в форме ведомственных нормативных актов - приказов, наставлений, инструкций, уставов.

В процессе выяснения сути управленческого решения оно может быть уточнено. На вопросы, возникающие у исполнителей, должен ответить субъект управления. Однако при необходимости и исполнителю следует ознакомиться с соответствующей литературой, использовать помощь компетентных лиц - научных работников, экспертов, специалистов. Для полной ясности по поводу всех предписаний, содержащихся в решении, субъект управления разъясняет их, комментирует, а иногда и дополняет. [3, с. 402]

При выполнении сложного управленческого решения оно не только выясняется и уточняется, но и детализируется. Потребность в этом возникает и при реализации предписаний общего характера, когда поставленная субъектом управления задача выполняется усилиями многих подчиненных ему звеньев, каждое из которых осуществляет свои функции. В процессе детализации общее управленческое решение разделяется на составляющие части, а общая цель дифференцируется по направлениям, средствами и методами по ее достижения. В данном случае общее решение рассматривается как системное образование; детализация же заключается в выявлении его элементов и связей между ними. Практически это выражается так: каждая служба, каждое структурное подразделение выделяют из него свои задачи, доводят их до исполнителей, а те, в свою очередь, детализируют полученные ними задачи уже на своем уровне. В итоге на основе сжатого решения могут быть составлены значительные по объему планы работы, перечни задач исполнителям, их обязанностей. При этом в качестве исполнителей могут выступать как структурные подразделения, так и отдельные работники.

Детализации управленческого решения следует посвятить достаточное время. Это позволяет более четко сформулировать задачи определенным исполнителям, устранить дублирование в работе и выявить вопросы, которые не нашли отражения в общем решении. Такой подход способствует осуществлению эффективного контроля за деятельностью служб, подразделений и сотрудников.

Первоначальный подбор исполнителей управленческого решения осуществляется уже на этапе его подготовки. В процессе же организаторской работы этот вопрос приобретает особую актуальность.

Подбор и расстановка исполнителей - задача, требующая творческого подхода. Решая его, руководитель рассматривает и учитывает комплекс организационных, кадровых, педагогических и психологических факторов. Именно здесь проявляется знание им своих подчиненных, его умение работать с людьми.

Основное правило здесь состоит в том, что в принципе исполнители должны быть подобраны для выполнения тех или иных функций, а не задача для исполнителей. Однако это не означает, что руководитель, формулируя задачи, может игнорировать индивидуальные характеристики исполнителей, ему нужно учитывать их относительно условий решения задач, стоящих перед системой, которую он возглавляет. Со своей стороны исполнителям следует постоянно стремиться к уровню требований, которые предъявляют к ним объективные интересы системы. Подбор и расстановка исполнителей сопровождается доведением до них соответствующих задач. При этом важно, чтобы распоряжения отдавались в форме, которая исключала возникновение смыслового и психологического барьеров между субъектом и объектом управления.

Инструктаж и, если это необходимо, обучение исполнителей - следующая стадия организаторской работы по выполнению решений. Значение инструктажа чрезвычайно велико. Практика постоянно убеждает в том, что многие вполне реально осуществляемые управленческие распоряжения не выполняются или выполняются плохо вследствие того, что инструктаж или не проводился вовсе, или был формальным, недостаточно квалифицированным. Происходит это, как правило, из-за неумения руководителя правильно распределить свое время и слабого знания функциональных обязанностей исполнителей, специфики их профессиональной деятельности и условий труда.

Инструктаж целесообразно иногда дополнять обучением исполнителей. При этом могут быть изучены нормативные материалы и рекомендации, соответствующая литература, а также проведены практические занятия, тренировки. Цель обучения - отработка возможных вариантов действий и получения необходимых умений и навыков.

Обеспечение деятельности исполнителей - необходимая предпосылка успешного выполнения задач, стоящих перед системой. На этой стадии организационной работы по реализации управленческих решений руководитель должен создать исполнителям условия для их эффективной деятельности. Только при этом задачи могут считаться обоснованными, реалистичными и осуществленными. Конечно, ресурсные возможности системы, которая должна выполнить управленческое решение, руководитель должен знать и учитывать еще на стадии его подготовки и принятия. [1, с. 177]

Субъекту управления следует решить вопросы правового, организационного, кадрового, психологического, материального, технического, финансового обеспечения деятельности подведомственных ему подразделений.

Организационное обеспечение выполнения управленческих решений является важным и очень трудоемким процессом. В ходе его руководителю нужно наметить и осуществить мероприятия по доведению решения до исполнителей, и их соответствующей подготовки. При необходимости реализации сложных длительных решений ему следует производить методические рекомендации, уделять больше внимания планированию рабочего времени сотрудников, определять промежуточные этапы деятельности и текущего контроля.

При организационном обеспечении выполнения решений руководителю рекомендуется исходить из двух предположений: во-первых, подчиненные - вполне добросовестные и ответственные люди; во-вторых, совокупные их знания и опыт выше, чем у руководителя. Здесь следует также учитывать то, что именно исполнители самостоятельно принимают решения в самых разнообразных, иногда быстро изменяющимся, ситуациях, их инициатива не должна быть скованной.

Большое внимание во время организационного обеспечения реализации управленческого решения руководитель должен уделять вопросам взаимодействия подчиненных и координации усилий всех подразделений и работников, привлеченных к выполнению общей задачи.

Составными частями материально-технического обеспечения выполнения решений следует считать также медицинское и коммунально-бытовое обслуживание.

Надо иметь в виду также то, что необязательно все виды обеспечения должны быть при выполнении любого управленческого решения, их виды и конкретное содержание определяются спецификой соответствующего решения.

Если в исполнении решения участвуют несколько подразделений или исполнителей, то трудно себе представить, чтобы они могли действовать изолированно друг от друга. Как правило, каждый участник выполнения того или иного решения выполняет свою часть общей задачи. Эти части общей задачи могут выполняться несколькими участниками параллельно. Отдельные задачи могут базироваться на результатах задач, которые выполнялись другими участниками. Все это невозможно без организации взаимодействия между исполнителями и координации их усилий. Взаимодействие может быть проявлением инициативы исполнителей, результатом выполнения ими требований соответствующих нормативных актов, но прежде взаимодействие - это результат координирующих усилий субъекта управления.

Формами организации взаимодействия и координации являются:

взаимный обмен информацией;

совместное проведение совещаний, инструктажей, занятий;

подготовка и издание совместных управленческих решений;

совместная практическая деятельность по представлению различной помощи друг другу;

совместное осуществление контроля и общее подведение итогов работы.[8, с. 85]

Взаимодействие достигается прежде четким определением прав и обязанностей совместно действующих сторон, их взаимной ответственностью и ответственностью перед вышестоящей системой управления. Это необходимо для успешного функционирования всей системы.

1.3 Контроль за исполнением управленческих решений

Стадия контроля за исполнителями и учета их работы служит для получения сообщений о режиме функционирования системы управления, об эффективности усилий, предпринимаемых исполнителями, и позволяет наметить меры, составляющие содержание следующей стадии этого этапа - корректировка управленческих решений и регулирование системы управления. Корректировка в данном случае - это процесс внесения уточнений и изменений в управленческие решения, которые были приняты ранее и уже реализуются. Потребность в этом обуславливается двумя основными причинами.

Во-первых, субъекты социального управленца не всегда имеют полную информацию обо всех факторах, влияющих на функционирование определенной системы, что существенно затрудняет предвидение ситуаций, которые могут возникнуть в дальнейшем. Поэтому управленческое решение в той или иной степени может содержать предположения, которые не подтверждаются на практике. Чаще всего достаточно обоснованными считаются решения, которые хотя и не отражают каких-либо деталей, но правильно фиксируют общую направленность деятельности и превалирующие тенденции. Они дают некоторую свободу маневра для непосредственных исполнителей.

Во-вторых, управленческое решение всегда в определенной степени статично, в то время как конкретные ситуации динамические. Практика показывает, что даже вполне обоснованное в момент его принятия решение, когда пройдет некоторое время, требует дополнений, уточнений и т. д. Все это требует готовности субъекта управления к корректировке ранее принятых решений. К этому побуждают, например, резкая и непредсказуемая смена оперативной обстановки, возникновение новых условий, при которых продолжение намеченной деятельности становится невозможным или нецелесообразным.

Сложности, вызываемые изменением условий функционирования, могут также устраняться посредством регулирования системы управления. Регулирование лучше корректировки, поскольку предполагает сокращение потока управляющей информации в виде служебных документов. Кроме того, корректировка нередко обусловливает издание приказов и указаний, которые в определенной степени дублируют друг друга, что снижает авторитет субъектов управления. [2, с. 115]

Вообще разница между корректировкой решений и регулированием системы управления достаточно условна. Они могут существовать одновременно, а в некоторых случаях корректировка решений и реализация новых распоряжений выступает как форма регулирования функционирования системы.

Организационная работа по реализации управленческого решения завершается после выполнения поставленных задач. Эффективность деятельности исполнителей определяется путем оценки:

вышестоящим субъектом управления - степени достижения целей общей управленческого решения;

руководителем органа-исполнителя - качества и сроков осуществления распоряжений, отданных им в плане конкретизации общего решения;

лицом, управляющим непосредственными исполнителями, - оперативности и профессионального мастерства выполнения задач конкретными работниками.

После того как при подведении итогов выполнения решения будет установлено, что цель достигнута, задача выполнена и система перешла в новое состояние, субъект управления должен вновь провести оценку его возможностей, выявить и сформулировать дальнейшие проблемы, которые следует решить. В результате один управленческий цикл без какой-либо паузы переходит в другой, процесс происходит непрерывно.

Этап организации выполнения управленческого решения является важнейшим элементом управленческой деятельности. Теория управления с полным основанием считает организаторскую работу центральным звеном в практической деятельности. Действительно, каким бы замечательным ни было управленческое решение, оно неизбежно превратится только в добрые намерения, если не дополнить его целенаправленной организаторской работой. Именно этим объясняется повышенное внимание и ученых, и практиков к средствам, методам и формам практической организации выполнения управленческого решения. [9, с. 221]

Глава 2. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на предприятии

2.1 Краткая характеристика ООО "ВСК-Меркурий"

ООО "ВСК-Меркурий" является филиалом ООО "Восточно-Сибирская Компания" и осуществляет торгово-закупочную деятельность промышленных товаров и продуктов питания, в частности алкогольную продукцию.

Для выполнения основных видов деятельности предприятие осуществляет следующие функции: реализация товаров оптом и в розницу; выполнение договоров, ведение расчетов с покупателями за отпущенные товары, с поставщиками за полученные материально-технические ресурсы и услуги, необходимые для осуществления производственно-хозяйственной деятельности; обеспечение перевозок товаров собственным транспортом: грузовыми машинами и специально оборудованным автомобильным транспортом для доставки скоропортящихся товаров.

ООО "ВСК-Меркурий" специализируется по продаже алкогольной продукции из магазина-склада. Общая площадь магазина 280 м², торговая площадь - 125,4 м². Данные площади находятся в хозяйственном ведении на основе бессрочного договора. Юридический адрес: Республика Хакасия, Абакан. Адрес: г. Абакан, ул. Торговая, 5.

Ниже приведена структура формирования ресурсов алкогольной продукции для реализации в торговую сеть ВСК с вино - водочного склада предприятия ООО "ВСК-Меркурий" таблице 2.1.

Таблица 1- Структура формирования ресурсов алкогольной продукции

Статьи Баланса	2013 год		2014 год		2015 год		2016 год
Статьи Баланса	Всего алког. прод.	В том числе водка	Всего алког. прод.	В том числе водка	Всего алког. прод.	В том числе водка	Всего алког. прод.	В т. ч. водка
Запасы на нач. периода	11,6	8,0	14,8	14,2	8,0	9,9	5,5	5,2
Поступление	9,1	1,4	30,7	7,1	18,5	5,1	18,4	9,2
Запасы на кон. периода	14,8	14,2	10,3	9,9	5,5	5,2	9,8	7,1
Всего ресурсов для продажи	240	221,2	275,4	250,2	297,8	253	313,8	303,5
Продано, всего	225,2	207	265,1	240,3	292,3	247,8	304,	296,4
Потреблено, всего	618,6	559	777,7	732,4	862	815,8	730,2	687,4

Данные свидетельствуют о том, что наибольшим спросом у населения пользуются водка и ЛВИ, объем продажи, которых в натуральном выражении вырос по сравнению с 2008 годом на 65,9 %, уровень продажи коньячных напитков не изменился, шампанского увеличился на 69,1 %. Реализация вина и коньяка уменьшилась на 80 %.

Организационная структура - один из элементов управления организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Высшим органом управления предприятия является его директор. Управление ООО "ВСК-Меркурий" имеет следующую организационную структуру - Приложение 1.

2.2 Анализ подготовки и реализации управленческих решений на предприятии

Проведем анализ подготовки решения на предприятии ООО "ВСК-Меркурий".

Процесс подготовки решений на предприятии состоит из классических пяти основных этапов: постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор лучшей альтернативы или альтернатив, внедрение решения в практику, проверка результата.

Постановка проблемы.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

На предприятии ООО "ВСК-Меркурий" уровень работ всех сотрудников определен должностными инструкциями, внутренними нормативными документами, а также действующим законодательством.

Устные отчеты по результатам деятельности отдельного подразделения предоставляются директору еженедельно на планерке, письменные - один раз в месяц.

Форма отчетности в разрезе подразделений представлена Приложением 2. На данном этапе задача менеджеров в том, что менеджеры среднего звена анализируют и оценивают свой труд и труд менеджеров низшего звена, планируя и систематизируя действия. На основании полученных итоговых результатов, отраженных в отчетах за месяц, формируется общая картина успехов/неудач предприятия, и далее - формирование проблемы. Кроме того, на ежедневных планерках торгового персонала намечаются тенденции трудового дня, рассматриваются и анализируются проблемы, решаемые незамедлительно.

На предприятии существует система взаимодействий основных подразделений, которая выражается потоками (информационными, документальными, финансовыми) - Приложение 3.

Положительные стороны взаимодействия налицо - анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты определенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, который директор предприятия с достаточным основанием ожидает от своих сотрудников. Устанавливается степень решения каждого аспекта поставленной проблемы.

Однако, существует отрицательная сторона - на предприятии нет глубокого анализа результатов управленческой деятельности руководителя в коллективе, что является следствием применения авторитарного стиля руководства, а ведь только на их основе анализа деятельности можно сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом действий по совершенствованию стиля и методов работы.

Анализ показал, что стиль руководства на предприятии - авторитарный. Поэтому во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления.

Выявление альтернатив.

Следующий этап на предприятии состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы.

Директором предприятия проводятся еженедельные планерки, на которые он созывает главного бухгалтера, товароведа, дежурного администратора, специалиста по кадрам и раздает им указания.

Иерархия на предприятии очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Жесткий диктат применяется директором для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Крайне редко на предприятии применяется "мозговая атака", в основном, предпринятая самим руководителям, после рассмотрения записок и отчетов. Однако, не смотря на самостоятельность руководителя, зачастую, это рассматривается на ежемесячной планерке, с участием других менеджеров.

При "мозговой атаке" у менеджеров среднего звена возникают предложения, которые рассматриваются коллегиально. Предложения фиксируются в протокол планерки, секретарем которой приглашается секретарь руководителя. Секретарь фиксирует идеи, т.е. те, которые могут рассматриваться до следующей планерки.

Выбор лучшей альтернативы.

В основном, альтернативы выбираются самим руководителем предприятия. Он сам оценивает и выбирает лучшую.

Оценка альтернатив происходит на уровне интуиции руководителя. Однако она (крайне редко) оказывается плохой. Причина - отсутствие других альтернативных решений.

Однако, руководитель "ООО ВСК-Меркурий" считается хорошим руководителем, а хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Вместе с тем, по причине применения авторитарного стиля образуется большая дистанция между руководителем и подчиненным, а также минимальная материальная мотивация сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Итог далее - все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач.

Внедрение решений.

Эффективность жизнедеятельности торгового предприятия "ВСК-Меркурий" проявляется быстро и позволяет в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи. Как раз это достигается путем жесткого контроля одного лидера - директора предприятия.

Все внедряемые решения описываются в протоколе планерки, там же указываются конкретные сроки исполнения.

На основании сроков, указанных в протоколе, решения внедряются в жизнь. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется, в основном, без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Директор ООО "ВСК-Меркурий" считает, что давление с его стороны необходимо для достижения целей организации, а строгость в управлении и частный контроль над сотрудниками неизбежны. Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

Однако, зачастую, на планерках, руководитель предприятия показывает свое нервозное состояние, не сдерживаясь в отношении сотрудников, если это касается плохих результатов деятельности.

По этой причине он портит настроение коллегам, обвиняя того или иного в плохой постановке работы. Сотрудникам кажется, что он ругается по совершенным пустякам, однако, это объясняется его деловыми качествами, и серьезному отношению к работе.

Ведя еженедельную планерку, менеджер высшего звена позволяет себе грубость с сотрудниками, независимо от их возрастных и половых характеристик.

Так, достаточно часто, директор критикует профессионализм заведующего-товароведа в достаточно грубой форме. По причине такого морального состояния задачи решаются практически всегда только на основании волевого решения руководителя.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы.

Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по основным направлениям; стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; механизмов их выполнения; контролю за исполнением решений; сопровождению хода реализации принимаемых решений; анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Однако, важным на этапе внедрения руководство считает процедуры, которые обеспечат точность прогнозов. В ходе проектирования работ на предприятии директор нередко предпринимают изменения в отношении характеристик технологии.

В ООО "ВСК-Меркурий" используется в процессе контрольно-кассовая техника, персональные компьютеры (недокомплект), копировально-множительная техника. Однако, отрицателен тот факт, что на предприятии не вменена единая сетевая компьютеризация, что ослабляет текущую работу. Обеспечены техникой только директор, главный бухгалтер и товаровед.

Отрицательным минусом является и то, что нет единой локальной сети, и зачастую, сотрудники используют флэш-памяти для переноса информации. Данные параметры ослабевают последовательность в рабочих операциях, применяемых на предприятии.

Контроль результата.

Авторитаризм руководителя не позволяет снижать расходы на планирование, требуя соразмерности отношений расходов и результатов.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

После внедрения решения в практику результат обязательно проверяется. Если принятое решение неудачно, то после его внедрения к проверке его последствий приступает не только бухгалтер, но и среднее звено менеджеров. Делается это для исправления ситуации. Однако, запасных планов при этом нет.

Итак, очевидно, что решения, принимаемые на предприятии ООО "ВСК-Меркурий" - залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенными элементами каждой из пяти функций управления. Руководитель предприятия, так как и его сотрудники, понимают важность принимаемых решений и осознают их значение для развития предприятия.

Итак, анализ принятия и внедрения решений на предприятии ООО "ВСК-Меркурий" позволил сделать следующие выводы.

Устные отчеты по результатам деятельности отдельного подразделения предоставляются директору еженедельно на планерке, письменные - один раз в месяц. На предприятии существует система взаимодействий основных подразделений, которая выражается потоками. Положительные стороны взаимодействия налицо - анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты определенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, который директор предприятия с достаточным основанием ожидает от своих сотрудников. Существует и отрицательная сторона - на предприятии нет глубокого анализа результатов управленческой деятельности руководителя в коллективе, что является следствием применения авторитарного стиля руководства, а ведь только на их основе анализа деятельности можно сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом действий по совершенствованию стиля и методов работы.

2.3 Рекомендации по совершенствованию подготовки и реализации управленческих решений на предприятии

Опираясь на результаты анализа совершенствования и реализации управленческих решений на предприятии ООО "ВСК-Меркурий", можно сформулировать следующие предложения по совершенствованию управленческих задач в рамках менеджмента.

В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, КТО принимает решение. Авторитаризм имеет свои ограничения в этой области. И все же необходимо постоянно обращать особое внимание на профессиональную подготовку кадров и деловым качествам специалистов, что будет залогом успешных экономических результатов. Необходимо уже внутри предприятия обучать как продавцов, так и менеджеров среднего звена навыкам ведения деловых переговоров с покупателем и управлению конфликтными ситуациями не только в торговых залах, но и внутри предприятия.

Кроме того, необходимо проводить работу по повышению квалификации персонала, формированию и обучению резерва руководящих кадров и осуществления контроля за профессионально-психологической адаптацией вновь принятых работников. Для этого также необходимо внедрить систему тестирования руководящих должностей по тесту, приведенному в Приложении 4 курсовой работы.

В связи с тем, что на предприятии не вменена единая сетевая компьютеризация, необходимо объединить локальные сети, сделав их доступными для деятельности менеджеров среднего звена. Кладовщик и бухгалтер получат доступ к необходимым данным, что облегчит их деятельность и сэкономит время.

Благодаря этому, специалисты получат доступ к информации о сбыте и количестве продукции, финансовых результатах, что поможет оценить правильность принятых решений.

Особенно важно применить групповой подход, который используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия при принятии решений и их контролю.

Необходимо разрабатывать мероприятия в области в рамках анализа эффективности деятельности предприятия.

Так, предлагается внедрить процессный подход в этом. Возможно использование диаграмм Исикавы и Парето, для дальнейшего экономического анализа предприятия ООО "ВСК-Меркурий", для выявления причины снижения эффективности работы с помощью методов статистического контроля.

С целью повышения эффективности управления на предприятии, необходимо внедрить процессный подход. В этой связи автором разработана модель процесса управления с сбалансированной системой управления, что позволит осуществлять переход от хаотичного управления к сбалансированной системе групповым поведением, способствовать созданию благоприятного климата в коллективе, формированию сработанности и эффективности принятия решений менеджерами как высшего, так и среднего звена, в том числе за счет наличия обратной связи - рисунок 1.

Рисунок .1- Модель управления групповым поведением

Целью использования модели будет являться совместное управление на предприятии. Ответственным подразделением за процесс следует назначить кадровую службу предприятия. В модели применяются 4 блока: анализ текущего состояния, разработка программы совершенного управления, реализация программы; мониторинг и оценка, выполнение которых осуществляется именно в этой последовательности, не нарушая признаков доминирования.

В случае, если результаты принятых решений на выходе последнего блока не достигнут поставленных целей, то с помощью обратной связи по входу, существующей в данной модели, информация передается на второй блок, с учетом всех достижений и просчетов. Далее - намечается разработка новой программы по совместному принятию решений на предприятии. Таким образом, в основе разработанной модели лежит один из ключевых признаков - постоянное улучшение в области принятия и реализации управленческих решений.

Анализ аспектов принятия и реализации управленческих решений на предприятии ООО "ВСК-Меркурий", позволили сформулировать основные рекомендательные выводы.

Между правильно принятым решением и его внедрением в деятельность предприятия, с одной стороны, и экономическим результатом предприяти, с другой, существуют причинные отношения. Реализация правильно принятого решения влияет как на качество работы предприятия, его экономические результаты, так и на сотрудников, их моральное состояние. А удовлетворение сотрудников, их мотивация, привлечение к активной деятельности внутри предприятия, напрямую влияют на качество работы. В данном случае, демократический стиль, при его правильном применении, повысит степень удовлетворенности персонала, а большая удовлетворенность будет всегда вести к повышению производительности труда. Ведь демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, большей цели, автономии, самовыражении. Следовательно, необходимо внедрить на исследуемом предприятии демократичный стиль управления, который позволит привлекать подчиненных к активному участию в принятии решений и пользоваться широкой свободой в выполнении поставленных задач.

Это будет способствовать принятию правильных управленческих решений, позволит выявить инструментарий повышения эффективности управления на предприятии.

Заключение

Итак, резюмируя анализ принятия решений на предприятии ООО "ВСК-Меркурий", следует заключить, что развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от просто обдуманных до детально рассчитанных.

Каждое профессиональное решение должно включать шесть составляющих: субъекта (инициатора) решения: руководителя, специалиста, отдел, компанию; объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специалиста, отдел, компанию; предмет решения; цель разработки решения; причины разработки или реализации решения; персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются УР.

Процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего. Общую схему процессов нужно рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях.

Итак, показатели экономической эффективности деятельности торгового предприятия показывают эффективность использования трудовых ресурсов и основных фондов, это следует из того, что на предприятии достаточно низкий уровень внереализационных расходов, тем не менее, поддерживается достаточный уровень выполнения работы, планов и задач. Достижение миссии и целей торгового предприятия ООО "ВСК-Меркурий" обеспечивается адекватной системой менеджмента, которая включает следующие компоненты: механизм управления; процесс управления; структуру управления.

В ходе исследования стиля руководства на предприятии ООО "ВСК-Меркурий" получены следующие основные результаты:

рассмотрены аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

рассмотрены теоретические аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

описаны понятие, стадии процесса принятия и реализации управленческих решений;

рассмотрен механизм принятия управленческих решений;

проанализировать этапы подготовки и реализации управленческих решений на предприятии;

сделаны выводы по результатам исследования;

представлены рекомендации по оптимизации процессов, связанных с подготовкой и реализацией управленческих.

На основании анализа аспектов деятельности предприятия в разрезе финансово-экономической и организационной политики, а также стиля управления торгового розничного предприятия ООО "ВСК-Меркурий" можно заключить, что перспективы развития его деятельности обширны.

Однако, данное предприятие может и должно являться лидером среди подобных в регионе, при условии соблюдения принципов разумного управления предприятием и принятия правильных решений в области менеджмента, увеличивая тем самым получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли на рынке республики Хакасия.

Список использованных источников

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2015. - 296 с.
Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2015. - с.102.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2013. - 336с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2016. - 90с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М.: Дело, 2016. - 384с.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2014. – 392 с.
Мендель А. В. Модели принятия решений: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 465 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Управление персоналом, 2015. - 550 с.
Новицкий, Н. И., Пашуто, В. П. Организация производства и управление предприятием. – Минск: БГУ, 2015. - 417 с.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. - РнД.: Михайлова, 2015. - 56с.
Разу, М. Менеджмент. – М.: КноРус, 2014. – 480 с.
Ременников В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 143 с.
Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. - М.: Знание. - 2014. -350с.
Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 383 с.
Файоль.А. Общее и промышленное управление. - М.: Высшая школа. - 2015. - 46 с.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Экономика предприятия: Учебное пособие. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2014. - 240 с.
Черкесов В.В. Основы менеджмента. - Киев: Ваклер, 2016. - 267с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2014. - 368 с.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2016. - 250с.

Приложение 1

Организационная структура предприятия ООО "ВСК-Меркурий"

Директор ООО «ВСК-Меркурий»

Заведующий товаровед

Менеджер по снабжению

Водитель

экспедитор

Оптовый склад г. Абакан №1

Продавцы

Кладовщики

Старший продавец

Продавцы

Фасовщики

Грузчики, уборщица, сторож

Оптовый склад г. Абакан №2

Розничный магазин г. Черногорск

Главный бухгалтер

Бухгалтер