Процесс построения модели управленческого решения.

Содержание:

Введение

Ни у кого не вызывает сомнение тот факт, что степень обоснованности управленческих решений в значительной мере зависит от качества используемых для этих целей прогнозных моделей. В свою очередь, качество моделей определяется тем, насколько полно в ней проявляется не только природа процесса управления, ни и и специфика деловой среды, т.е. построенная модель должна быть адекватной и ее применение должно позволять получать показатели незначительно отличающиеся от фактических.

Поэтому адекватность модели является первоочередной характеристикой модели, к которой приковано все внимание при ее построении. При этом необходимо, чтобы разработанное управленческое решение было своевременным, всесторонне обоснованным и реализуемым в деятельности предприятия, а также было экономичным: достижение оптимальных конечных результатов при минимизации затрат.

Вместе с тем, выделяется ряд причин, которые снижают качество принимаемых управленческих решений:

• по объективным или субъективным причинам часть большого объема принимаемых решений не реализуются, что влечет за собой
  снижение авторитета решений;
• новые решения, принимаемые руководителем, с одной стороны,
  не учитывают или полностью исключают ранее принятые решения, а, с
  другой – дублируют их;
• модификация целевой установки решения в процессе его движения по управленческой траектории в связи с рассогласованием интересов
  различных уровней управления;
• принятие решений, не имеющих конкретного содержательного
  наполнения, имитирующие различные управленческие действия;
• отсутствие адекватного принимаемому решению документационного и ресурсно-информационного обеспечения, назначение нереальных
  сроков исполнения и отсутствие процедур согласования на всех уровнях
  управленческой вертикали;
• неэффективность механизма мониторинга качества решений, зачастую сориентированного не на достижение запланированных результатов, а на исполнение поставленных сроков.

Однако ответ на вопрос о возможности применения к построению систем управления только адаптивного подхода является отрицательным по объективным и субъективным причинам. Более то го, в статьях Ряжских Т.Г.^[1] и Тиняковой В.И.^[2] была высказана и обоснована идея о том, что одной из составляющих современной парадигмы науки управления следует считать комбинирование двух подходов и применять при построении моделей, претендующих на высокий уровень адекватности.

Рыночная среда требует корректировки не только текущих целей и задач деятельности предприятия при освоении новых рынков сбыта продукции, но и приемов и методов подготовки и принятия управленческих решений.

Поэтому процесс подготовки и принятия управленческих решений в современных условиях должен рассматриваться как инструмент адаптации предприятия к требованиям конъюнктуры рынка, а сами управленческие решения должны быть максимально адекватными условиям внешней и внутренней экономической среды предприятия.

Целью курсовой работы является анализ процесса построения моделей управленческих решений, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса построения моделей управленческих решений;

- провести анализ процесса построения модели принятия управленческого решения.

Объект исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений.

Глава 1 Процесс построения моделей управленческих решений

1.1 Определение управленческого решения и его основные аспекты

По И.Н. Герчиковой, управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента^[3].

В.С. Юкаева пишет, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии»^[4].

Из приведенных определений видно, что управленческое решение рассматривается одними авторами как процесс, другими – как результат. Поскольку, при прочих равных условиях, процесс включает в себя и результат как конечную стадию, то, по нашему мнению, управленческое решение следует рассматривать как процесс.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели^[5]. Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей.

Через управленческие решения в предпринимательских структурах решаются проблемы и вопросы развития таких ее элементов, как: маркетинг, финансы, производство, персонал, логистика, НИОКР (рис. 1).

Рис. 1. Типология предпринимательских решений^[6]

Исходя из этого, выбирать технологию процесса разработки и принятия решения нужно осторожно. 

Руководители существенно различаются по способностям к разработке управленческих решений. Частично это обусловлено различиями в знаниях, в жизненном и профессиональном опыте, однако наиболее существенное влияние на разработку управленческих решений оказывают психологические факторы:

1. Особенности мышления (логика, скорость мышления, пространственное мышление, творческие способности и др.).

2. Мотивация, выражающаяся в степени заинте- ресованности или незаинтересованности в принятии тех или иных решений. 3. Личностные особенности (коммуникабель- ность, тревожность, уровень самооценки, личностная зрелость и др.).

4. Деловые качества (инициативность, настойчи- вость, ответственность, самостоятельность и др.).

5. Особенности восприятия рассматриваемых проблем.

6. Ценности и установки, лежащие в основе сис- темы приоритетов и предрасположенности к конкрет- ным действиям, к принятию определенных решений.

7. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, внимание к людям, честность и др.)^[7].

Также на разработку управленческих решений оказывают личные качества руководителя.

Подходы к процессу принятия управленческих решений, как и сами решения, могут быть классифицированы по ряду признаков.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений:

- модель «личностно ограниченной рациональности»;

- рациональная модель;

- политическая модель;

- модель «организационно ограниченной рациональности».

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области: математические теории и поведенческая теория принятия решений.

Наконец, на практике выделяются такие подходы к принятию решений, которые классифицируются как системный; модельный и группа организационных подходов.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие^[8]:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации лиц, принимающих решение, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решение;

- засилье рутины и др.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

1.2 Типы и виды решений

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. Существует несколько взглядов на классификацию решений.

Так, полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков: по содержанию решения разделяют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т. д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические, стратегические; по виду лица принимающего решение – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности [9].

Следует отметить, что, выдвигая все новые и новые критерии, можно выделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид решения (а если быть еще точнее, то технология его принятия) напрямую зависит от рода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрения технологии принятия решения, нам необходимо классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений сузится.

При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации. Приведем критерии классификации, предложенной А.В. Шегдой1:

Важность проблемы для организации. Важная проблема требует большей четкости, организованности в подготовке к принятию решения, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в решении.

Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.

Предварительная оценка эффективности решения проблемы. Если изначально известен незначительный эффект, то целесообразно не производить большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно.

Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.

Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном уровне, характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового.

Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом.

Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.

Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.

Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура.

Однократные решения, как правило, проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.

Вид принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции.

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки;

2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктуризованные и слабо структуризованные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структуризованные и даже стандартные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

1. По функциональной направленности:

• прогнозирующие – основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо процесса;
• планирующие;
• организационные – предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;
• активизирующие – для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;
• координирующие – при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;
• контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;
• информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

2. По организации:

• индивидуальные;
• групповые;
• коллегиальные;
• корпоративные – требуют от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании.

Это ограничивает инициативу руководителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо – недопустимы»).

3. По причинам:

• ситуационные;
• по предложению;
• по предписанию;
• программные;
• инициативные;
• сезонные.

4. По характеру разработки и реализации:

• уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сформулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой;
• импульсивные решения основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генерируют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;
• инертные решения представляют собой задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они основаны на уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство.Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде;
• рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал». Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у руководителя имеются два основных варианта: не реализовывать решение или рискнуть – «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия рискованных решений всегда есть. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба;
• осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта – «обжегшись на молоке – на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях.

5. По широте:

• общие – затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства;
• частные – касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).

6. По направлению воздействия:

• решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;
• решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера) [3, c. 206].

7. По степени структурированности:

• слабоструктурированные (незапрограммированные).

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

1.3 Модели принятия управленческих решений

Различные методы принятия управленческих решений основываются на моделях

Модель - это представление объекта или системы идей в определенной форме Главной характеристикой моделирования считается упрощения реальной жизненной ситуации, к которой она применяется Существует несколько причин, в обусловливающих использование моделирования при принятии решенийь:

- сложность многих организационных ситуаций, а модель позволяет ее упростить;

- невозможность проведения экспериментов в реальной жизни (изготовление образцов и проверка в реальных условиях);

- ориентация управления на будущее и возможность с помощью модели его увидеть

Выделяют три базовых типа моделей: физическая, аналоговая и математическая

Физическая (описательная или портретная) - изображает предмет или ситуацию, показывая как она выглядит Например: копии автомобилей, самолетов, уменьшенное чертежи завода и т др.

Аналоговая - изображение предмета, или ситуации другими средствами Например: озеро на карте - голубым цветом организационная схема; графики соотношение различных показателей деятельности предприятия

Математическая (символьная) - использование символов для характеристики объекта в виде математических уравнений

На основе этих базовых моделей разрабатываются различные типы моделей и методов принятия управленческих решений Рассмотрим самые распространенные из них

Теория игр - используется для оценки влияния принятого решения на конкурентов В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, сбыта, новую продукцию Эта модель исп ристовуеться достаточно редкийко.

Теория очередей, или оптимального обслуживания - используется для определения оптимального количества каналов обслуживания потребителей относительно их потребностям Принципиальной проблемой считается уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания ния и потерь от обслуживания на уровне ниже, чем оптимальнаяй.

Модель управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Цель модели - сведение к минимуму потерь от недостачи или чрезмерного с обеспечения запасами.

Модель линейного программирования - используют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей (планирование дифференциации услуг, распределение работников и т.д.)

Имитационное моделирование - имитация конкретного процесса или модели, ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации

Экономический анализ - оценка издержек, прибыли и рентабельности предприятия часто используют метод безубыточности, т.е. определение момента с которого предприятие становится безубыточным

Дополнительно к вышерассмотренных общих моделей, руководители используют различные методы обоснования и принятия управленческих решений

1 Матрица оценки последствий реализации решения - используется тогда, когда руководитель должен выбрать, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей Эффективность рассчитывают умножением и вероятности наступления события на ее значение в составе всех событий, которые могут произойти в результате реализации решенияя.

2 Метод \"дерева решений\" - схематическое представление проблемы принятия решения Построение «дерева решений» основывается на знании элементов теории графов и теории вероятности Метод является достаточно эффективным, что дает изм могу выяснить разветвления проблем и решений и лучше оценить наличие и количество альтернативы кількість альтернатив.

3 Метод теории игр - является математической теорией конфликтных ситуаций, возникающих при столкновении интересов двух или более сторон, добивающихся различных целей (например конкурентная борьба и т.п.) Суть игр рового метода заключается в предвидении возможных действий сторон, участвующих в ситуации, при которой существует любое несовпадение интересов сторин.

4 Аналитически систематизацийний метод - предусматривает анализ ситуации, анализ проблемы, анализ решения

Анализ ситуации - предполагает выяснение обстоятельств ситуации, побуждающей к действиям или принятия решения

Анализ проблем - предполагает выявление и анализ отклонений действительного состояния от желаемого, хотя такое отклонение может быть как положительным, так и отрицательным

Анализ решения базируется на системном анализе, который осуществляется в следующей последовательности:

- выяснение повода для решения - цель;

- разработка целевой установки - четкое определение предмета решения;

- классификация и оценка целевых учреждений - определение целей, которые необходимо достичь;

- разработка и взвешивания вариантов решений;

- выявление негативных последствий и рисков;

- принятие окончательного решения

5 Методы прогнозирования - используются количественные, качественные и неформальные Количественные методы - используются в том случае, когда в прошлом деятельность предприятия имела определенные тенденции, которые можно перенести на будущее Нап пример: анализ временных строк, при-чино-следственное моделирование (казуальное) Качественные методы - мнение жюри, совокупное мнение работников, модель ожидания потребителей, метод экспертных оценок Неформальные мет оды - вербальная информация (устная), письменная информация, промышленный шпионажство.

Глава 2 Анализ процесса построения модели принятия управленческого решения

2.1 Описание ситуации

Ознакомьтесь с ниже приведенной ситуацией

Характеристика организации: Профиль работы предприятия –строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются.

Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях.

Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе.

Дайте развернутый анализ ситуации.

Сформулируйте проблему

Сгруппируйте причины увольнения,

Предложите по одному варианту управленческого решения для каждой группы причин.

2.2 Анализ ситуации

Проблема организации заключается в росте текучести персонала, прежде всего рабочих. Данная проблема объективно доказана результатами анализа, проведенного кадровой службой организации.

Важно отметить, что у руководства компании есть субъективное сформировавшееся мнение относительно того, что оплата труда рабочих соответствует среднерыночному уровню. Также в условии отмечено, что разница в восприятии условий труда между руководителями и рабочими подтверждена результатами анализа.

Решение проблемы заключается в удовлетворении обоснованных требований рабочих к условиям труда:

- оптимизации графика выполнения работ;

- повышение оплаты труда;

- обеспечение необходимой оснащенности рабочих мест;

- улучшение морального климата в коллективе.

Однако решение любой проблемы сталкивается с ограничениями во всех видах ресурсов:

- финансовых;

- материальных;

- трудовых;

- административных.

Рассмотрим каждое из ограничений.

Ограничение в финансовых ресурсах обусловлено тем, что предприятие не может постоянно идти на поводу у работников, поднимая уровень оплаты труда каждый раз, когда работники посчитают, что уровень оплаты их труда не соответствует среднерыночному уровню либо уровню их трудозатрат. Если следовать требованиям работников необоснованно повышая заработную плату организация может стать нерентабельной.

Возможности организации улучшать условия труда и организацию рабочего пространства ограничены материальными ресурсами организации, ее доступом к материальным благам.

И трудовые ресурсы выступают ограничителем, так как на рынке труда присутствует ограниченное количество работников высокой квалификации, а для решения вопросов в обеспечении организации работниками при высокой текучести кадров – ограничения, связанные с трудовыми ресурсами принимают решающее значение наравне с финансовыми ограничениями.

Административные ограничения в решении поставленной проблемы могут заключаться в условиях, установленных законодательством, и во внутренних локальных документах, регламентирующих трудовые отношения.

Выбор критериев, на которые будет ориентировано управленческое решение, должен быть произведен как с точки зрения самих работников, так и руководства компании.

Для компании критериями эффективности могут стать:

- сокращение показателя текучести кадров;

- повышение показателя стабильности коллектива;

- рост производительности труда на предприятии;

- превышение темпа роста производительности труда над темпом роста фонда оплаты труда рабочих;

- рост степени удовлетворенности работников условиями труда.

С точки зрения работников критериями эффективности могут стать:

- повышения среднемесячной заработной платы;

- повышение технической оснащенности производства;

- улучшение графика работы на производстве;

- соблюдение техники безопасности на производстве.

Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих подчиненных, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

2.3 Альтернативные решения проблемы

Рассмотрим альтернативные решения поставленной проблемы:

1. Внедрение системы материальной мотивации для работников.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования не образуется, а зачастую выделяется из централизованных источников;
• сотрудники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов и материальных ресурсов.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Цель мотивации - повысить лояльность. Соответственно, они не просто тесно связаны, а одно является следствием другого. Причем чем яснее система мотивации, тем выше отдача. Сотрудник должен четко видеть ориентиры и понимать, за что конкретно он получит поощрение и по каким критериям это решение будет выноситься. Однако денежное стимулирование не единственный фактор, формирующий лояльность.

1. Внедрение системы нематериальной мотивации на предприятии;

Вопрос нематериальной мотивации особенно актуален в период экономического подъема. Многие компании начинают усиливать свои позиции, вследствие чего увеличиваются их размер и численность штата. Именно в этот период необходимо дать почувствовать сотрудникам, что они важны для компании и являются не просто винтиками в огромном корпоративном механизме. Работодатель начинает задумываться о создании имиджа своей компании как привлекательного бренда.

Основные варианты нематериального стимулирования:

• возможность профессионального обучения и повышения квалификации;
• благоприятный психологический климат в коллективе.
• Многие компании имеют штатного психолога специалиста, который отвечает за разгрузку и психологический комфорт в коллективе;
• моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Лучший проект или проектная команда» и т.д.;
• возможность участия в конференциях, круглых столах с докладами;
• прозрачная лестница для карьерного роста;
• система формирования кадрового резерва, который позволяет почувствовать свою ценность для компании, особенно тем сотрудникам, кто является участником этого резерва;
• социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам;
• система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры;
• регулярные встречи рядовых работников с руководством;
• оплата обедов для работников, а также оплата ужина, если сотрудники работают сверхурочно (в компании для таких сотрудников предусмотрен заказ пиццы);
• корпоративные праздники с вручением подарков;
• возможность гибкого графика.

При формировании базовых пунктов нематериальной мотивации в компании следует учитывать ее профиль, портрет работника компании и основные тренды рынка в этом направлении.

1. Проведение бенчмаркетинга для установления соответствия условий работы и оплаты труда среднеотраслевым по региону;

Метод бенчмаркинга, когда показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, занимающихся теми же видами деятельности. В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат. Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

– официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);

– отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);

– публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);

– информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);

– внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);

– аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);

– реклама в средствах массовой информации.

1. Повышение квалификации работников и проведение обучения;

Скорее всего, в компании нет четко разработанного плана обучения сотрудников. Обучение проходит хаотично, не спланировано. Следовательно, необходимо систематизировать процесс обучения.

Зачастую барьером для обучения сотрудников является недостаточное финансирование. А если, как в нашем случае, процесс обучения и развития персонала носит хаотичный характер, то руководству организации сложно контролировать данный процесс. Поэтому целесообразно для организации разработать Методику организации обучения. Первый шаг на пути совершенствования системы обучения и развития персонала - создание необходимых условий для нововведений. Для того, чтобы уделять решению выявленных в компании проблем, необходимо, чтобы этими обязанностями занимался один сотрудник. Для этого рекомендуется внедрить в штатное расписание должность специалиста по развитию и обучению персонала. Данный специалист должен быть как психологом, так и иметь опыт в области управления персоналом. Второй шаг – это предложение варианта построения системы обучения и развития персонала в компании и представление ее в виде алгоритма. Предложенный алгоритм представлен на рисунке 1.

Рис. 2.1 – Процесс обучения и развития персонала

Алгоритм представляет собой цикл, завершающим этапом которого является оценка эффективности обучения персонала. На этом этапе, основываясь на результатах оценки эффективности обучения персонала, выявляются недостатки, определяются и обосновываются потребности в обучении и планируется новое обучение. Таким образом, данный процесс постоянно совершенствуется.

1. Повышение технической оснащенности производства;

«Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

1. Привлечение дополнительных работников с целью сокращения нагрузки на работающих;
2. Внедрение социальных программ для работников также может способствовать решению проблемы.

Анализ отечественного и зарубежного опыта позволяет выделить следующие перспективные направления для исследуемой организации:

- Ипотечное и потребительское кредитование;

-Корпоративное пенсионное обеспечение.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников компании сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам.

Альтернативными вариантами данной социальной программы могут выступать:

- предоставление корпоративного кредита на льготных условиях;

- обеспечение гарантий в банке при оформлении сотрудником ипотечного кредита;

- компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту, оформленному на сотрудника;

- приобретение жилого фонда в собственность и предоставление сотрудникам на условиях льготной аренды;

- организация собственного жилищно-строительного кооператива.

Как видно из представленного выше перечня – существует множество форм оказания социальной помощи сотрудникам в обеспечении их жильем. Однако для каждой из указанных форм существуют свои преимущества и недостатки. Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки каждой из форм оказания социальной помощи в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ преимуществ и недостатков вариантов социальной программы, связанной с обеспечением жильем сотрудников

Форма	Преимущества	Недостатки
- предоставление корпоративного кредита на льготных условиях	- легкость в юридическом оформлении - участие в подобной социальной программе доступно для широкого круга персонала	- потребуется сложная процедура с возмещением предоставленного кредита в случае увольнения сотрудника из компании - потребуется существенные финансовые ресурсы
- обеспечение гарантий в банке при оформлении сотрудником ипотечного кредита	- легкость в юридическом оформлении	- высоки риски компании в случае, если сотрудник окажется неплатежеспособным в какой-либо период - участие в данной программе будет возможно для ограниченного круга работников (для наиболее ценных специалистов)
- компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту, оформленному на сотрудника	- легкость в юридическом оформлении - участие в подобной социальной программе доступно для широкого круга персонала	нет
- приобретение жилого фонда в собственность и предоставление сотрудникам на условиях льготной аренды	- организация осуществляет инвестиции в достаточно ликвидные активы - недвижимость	- требуются большой объем финансовых ресурсов для финансирования закупа жилого фонда
- организация собственного жилищно-строительного кооператива	- снижаются риски непосредственно самой авиакомпании, т.к. создается отдельное юридическое лицо	- сложные юридические процедуры при оформлении ЖСК - доступность участия в такой социальной программе не одинакова для всех сотрудников компании, так как все-таки предполагает наличие собственных финансовых ресурсов

Как видно из таблицы 2.1. наиболее предпочтительным вариантом социальной программы по обеспечению сотрудников жильем является - компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту.

Второе выбранное для изучения направление социальных программ, актуальных для реализации в компании - это дополнительное пенсионное обеспечение сотрудников компании. В условиях низких размеров государственной пенсии вопрос об обеспечении приемлемого уровня дополнительных пенсий актуален для предприятий всех форм собственности и является мощным инструментом кадровой политики организации.

Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки внедрения дополнительного пенсионного обеспечения в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Анализ преимуществ и недостатков вариантов дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников

Форма	Преимущества	Недостатки
- предоставление единовременной социальной помощи сотрудникам, выходящим на пенсию;	Повышение лояльности работников предпенсионного возраста.	Небольшие суммы финансовых затрат. Данная мера не будет выступать стимулом для молодых сотрудников, так как в настоящее время молодежь мобильна и не задумывается о работе в одной организации на протяжении всей жизни.
- организация регулярных отчислений на счета сотрудников в негосударственный пенсионный фонд;	Данная мера привлекательна для сотрудников всех возрастных категорий.	Для реализации данного направления потребуются регулярные финансовые вложения в достаточно крупных размерах.
- социальная поддержка неработающих пенсионеров компании.	Данная мера будет остро актуальной для пенсионеров в связи с невысокими размерами государственного пенсионного обеспечения. Повышение лояльности работников предпенсионного возраста.	Данная мера не будет выступать стимулом для молодых сотрудников, так как в настоящее время молодежь мобильна и не задумывается о работе в одной организации на протяжении всей жизни.

1. Проведение мероприятий на укрепление морального климата в коллективе.

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

1. Привязка системы премирования службы по управлению персоналом к результатам их работы. Например, введение КПИ для менеджера по персоналу.

Пример КПИ для менеджера по персоналу приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Пример КПИ для менеджера по персоналу

Показатель	Уровень премирования	Доля
KPI-1 ЗАНЯТОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
Работа свыше 8 ч. до 9	2%	10%
Работа свыше 9 ч. до 10 ч.	3%
Работа свыше 10 ч.	5%
KPI-2 КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК ПРИ РАСЧЕТЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Ошибок нет	Бонус 1000 руб.	30%
1 ошибка.	Вознаграждения нет
Более 1 ошибки	Штраф 1000 руб.
KPI- 3 СРОК ЗАКРЫТИЯ ВАКАНСИЙ
90% вакансий, открытых в прошлом отчтеном периоде, закрываются в течение месяца	5%	30%
50% вакансий, открытых в прошлом отчетном периоде, закрываются в течение месяца, остальные - позже	Вознаграждения нет
Более 50% вакансий, открытых в прошлом периоде, более месяца остаются незакрытыми	Штраф 2%
KPI- 4 АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА
Своевременное предоставление отчета о состоянии рынка труда в полном объеме	5%	20%
Нарушение сроков предоставления отчета о состоянии рынка труда	Штраф 2%
Наличие недочетов и ошибок в отчете о состоянии рынка труда	Штраф 2%
KPI- 5 ТРУДОВАЯ ДИСЦИПЛИНА
Нарушения трудовой дисциплины	Штраф 1000 руб. за каждое зафиксированное нарушение	10%
Нарушений нет	Вознаграждения нет

Таблица 2.4 - Структура системы КПИ

KPI	Вес
KPI-1 ЗАНЯТОСТЬ МЕНЕДЖЕРА	10%
KPI-2 КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК ПРИ РАСЧЕТЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА	30%
KPI- 3 СРОК ЗАКРЫТИЯ ВАКАНСИЙ	30%
KPI- 4 АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА	20%
KPI- 5 ТРУДОВАЯ ДИСЦИПЛИНА	10%
Итого	100%

Для примера, рассчитаем заработную плату менеджера по персоналу при разных условиях. Исходные данные:

- окладная часть 20000 руб.

- премиальная часть 10000 руб.

Цель – 100%. Порог – 70%. Если результативность меньше 70% премия не начисляется.

При условии выполнения задач в рамках нормы/плана, то есть:

- рабочий день 8 часов;

- 1 ошибка;

-50% вакансий, открытых в прошлом отчетном периоде, закрываются в течение месяца, остальные - позже

- своевременное предоставление отчета о состоянии рынка труда в полном объеме;

-нарушений дисциплины нет. В этом случае результативность – 100%. Сумма премии выплачивается полностью в размере 100%.

При изменении параметра:

- Более 50% вакансий, открытых в прошлом периоде, более месяца остаются незакрытыми (штраф 2%)

Нарушение сроков предоставления отчета о состоянии рынка труда (штраф 2%).

Итого результативность 96%.

Расчет коэффициента премирования=(96%-70%)/(100%-70%)=0,8667

Премиальная часть составит 10000*0,8667=8667 руб.

Заработная плата составит=20000+8667=28667 руб.

2.4 Оценка каждого варианта по критерию и ограничениям

Рассмотрим каждый из альтернативных вариантов с точки зрения ограничений по ресурсам и возможности достижения критериев эффективности. Информация представлена в табличной форме (табл.2.5).

Таблица 2.5 - Анализ по критерию и ограничениям каждого варианта

Вариант решения	Ограничения по ресурсам	Возможность достижения критерия эффективности
Внедрение системы материальной мотивации для работников;	Любая материальная мотивация приведет к росту фонда оплаты труда, следовательно, к росту стоимости строительно-монтажных работы, выполняемых организацией	При реализации данного мероприятия возможно достижение практически всех критериев эффективности
Внедрение системы нематериальной мотивации на предприятии;	Нет ограничений по ресурсам при внедрении данного решения	При реализации данного решения прежде всего будут достигнуты критерии эффективности с точки зрения руководства
Проведение бенчмаркетинга для установления соответствия условий работы и оплаты труда среднеотраслевым по региону;	При проведении данного мероприятия собственными силами в организации – привлечение дополнительных ресурсов не потребуется, следовательно ограничений в ресурсах нет. Однако, качество проведенной работы будет подвержено сомнению. При привлечении сторонней фирмы для проведения бенчмаркетинга - задействованы ограничения по финансам.	Достижения критериев эффективности практически нет. Но данное мероприятие позволит скорректировать видения как у топ-менеджеров, так и работников (при условии огласки результата).
Повышение технической оснащенности производства;	Предприятия столкнется с финансовыми ограничениями, так как потребуются инвестиции для повышения технической оснащенности	Будет достигнуто улучшение графика работы на производстве. Также положительно скажется на росте производительности труда.
Привлечение дополнительных работников с целью сокращения нагрузки на работающих;	Решение связано с ограничениями по финансовым и трудовым ресурсам	Возможно даже ухудшение ряда показателей, например, уровня оплаты труда
Повышение квалификации работников;	Данное мероприятие связано с ограничениями в материальных и финансовых ресурсах	Рост производительности труда на предприятии, Повышение среднемесячной заработной платы.
Проведение мероприятий на укрепление морального климата в коллективе.	Данное мероприятие связано с ограничениями в материальных и финансовых ресурсах	Рост степени удовлетворенности работников условиями труда. Сокращение показателя текучести кадров. Повышение показателя стабильности коллектива.
Мотивация работников службы управления персоналом	Увеличение фонда оплаты труда, что связано с финансовыми ограничениями	Достижение большинства критериев эффективности
Внедрение социальных программ	Реализация данного мероприятия приведет к росту издержек компании, к росту стоимости строительно-монтажных работы, выполняемых организацией	При реализации данного мероприятия возможно достижение практически всех критериев эффективности

2.5 Выбор оптимального варианта

Исходя из анализа данных, представленных в таблице, в качестве оптимального варианта для решения поставленной проблемы выбрано решение – внедрение материальной мотивации для сотрудников.

В процессе выполнения кейса были проработаны все моменты разработки и принятия управленческого решения: от определения проблемы до выбора решения из представленных альтернатив.

В работы описаны все возможные ограничения, которые возникают перед руководством при решении поставленной проблемы. Также представлен перечень потенциальных критериев эффективности как с точки зрения менеджмента организации, так и с точки зрения субъектов в отношении которых принимается управленческое решение.

Все предложенные альтернативы проанализированы на предмет ограничений и достижения поставленных критериев эффективности. Выбор управленческого решения произведен на основе этого анализа и является обоснованным.

Следовательно, цель работы достигнута.

Заключение

В результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Решение содержит экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую, педагогическую составляющие. Каждая из них является многогранной, требует четкой идентификации и определения причинно-следственных связей. Важно, чтобы решения принимались согласно профессиональных компетенций, в рамках полномочий ответственных лиц и согласно имеющимся ресурсам, которые характеризуются ограниченностью. С целью принятия оптимальных решений, целесообразно их рассматривать через призму всех указанных составляющих.

С целью реальной оценки уровня развития управленческой структуры предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности. Рассмотренны классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

2. Исследование показало, что в большинстве малых и средних предприятий корпоративная культура формируется стихийно, ее целенаправленным созданием никто не занимается. В части крупных компаний присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры: совместное проведение досуга, поощрение здорового образа жизни, премирование за хорошие результаты работы, подбор сотрудников с учетом личностных качеств и ценностей, соответствующих ценностям организации, и др. В то же время отсутствуют такие необходимые элементы формирования и воспроизводства корпоративной культуры, как мониторинг ценностей персонала, соответствующие программы повышения квалификации и др. Такая ситуация связана с недооценкой генеральным руководством компаний корпоративной культуры как ключевого фактора их эффективности.

3.Все предложенные альтернативы проанализированы на предмет ограничений и достижения поставленных критериев эффективности. Выбор управленческого решения произведен на основе этого анализа и является обоснованным.

Список литературы

1. Асаул А. Н, Бизнес-партнерство в реализации интегративного управления инвестиционно-строительным комплексом/А. Н. Асаул, В. П. Грахов//Вестник гражданских инженеров. — 2015. — № 4 (5). — С. 99-107.
2. Асаул, А. Н. Взаимодействие государства и бизнеса в решении социальных проблем/А. Н. Асаул//Экономическое возрождение России. — 2010. — № 2 (24). — С. 4-7.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2013.-14с.
4. Богомазов, С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России/С. В. Богомазов//Российское предпринимательство. — 2009. — № 8. — С. 92-96.
5. Герчикова И.Н. Содержание и стадии процес- са принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 12. - с. 39-42.
6. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. - М.: «КноРус», 2014. с.34
7. Дерлоу, Дес. Ключевые управленческие решения. Технология принятия решений [Текст]: пер. с англ / Дес. Дерлоу. - К.: «Всеувито, Наукова думка», 2011. - с.26
8. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.6
9. Кашин А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. - М., 2008. с.18
10. Колпаков, В.М. Теория и практика управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / В.М. Колпаков. - К.: МАУП, 2010. - с.19
11. Культура организации: проблемы формирования и управления/А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2012. — 216 с.
12. Менеджмент: учеб. пособие / С.И. Михайлов, Т.И. Балановская, А.С. Сте- пасюк, О.П. Гогуля и др.; за ред. С.И. Михайлова. - К.: НУБиП Украины, 2012. с.246
13. Модернизация экономики на основе технологических инноваций/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.10
14. Омаров, М. М. Проблемы и риски, возникающие при создании совместного предприятия/М. М. Омаров, П. Г. Чуркин// Фундаментальные исследования. 2011. — № 12, ч. 1. — С. 221-223.
15. Организация предпринимательской деятельности/А. Н. Асаул. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2009. — 336 с.
16. Принятие управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / под ред. Ю.Е. Петруни. - 2-е изд. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - с.8
17. Ременников В.Б. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ, 2015. с.5
18. Рыкунов В.И. Основы управления: Многоаспектный подход. - М.: Изограф, 2010. с.81
19. Ряжских Т.Г., Тинякова В.И. Специфика построения прогнозных можелей для обоснования управленческих решений в рамках адаптивно – рацтонального подхода // Современные тенденции в экономике и управлении: Новый взгля, 2012, № 17 – с.51 – 56.
20. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 163 p.
21. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — p.64
22. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: РИОР, 2009. с.10-11
23. Стадник, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Стадник, М.А. Йохна. - Вид. 2-е, вып., доп. - К.: Академвидав, 2014. - с.152
24. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 116-120.
25. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 116-120.
26. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/ А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. — с.9
27. Тинякова В.И. Модели адаптивно-рационального прогнозирования экономических процессов: монография [текст] / В.И. Тинякова. – Воронеж: Изд-во Воронеж.гос. ун-та, 2010. – 380 с.
28. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.Подготовка и реализация управленческих решений :учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2014. - 80 с.
29. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2009. — 258 с.
30. Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Кнорус, 2012. - с. 5.

1. Ряжских Т.Г., Тинякова В.И. Специфика построения прогнозных можелей для обоснования управленческих решений в рамках адаптивно – рацтонального подхода // Современные тенденции в экономике и управлении: Новый взгля, 2012, № 17 – с.51 – 56. ↑

2. Тинякова В.И. Модели адаптивно-рационального прогнозирования экономических процессов: монография [текст] / В.И. Тинякова. – Воронеж: Изд-во Воронеж.гос. ун-та, 2010. – 380 с. ↑

3. Герчикова И.Н. Содержание и стадии процес- са принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 12. - с. 39-42. ↑

4. Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Кнорус, 2012. - с. 5. ↑

5. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 116-120. ↑

6. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 116-120. ↑

7. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.Подготовка и реализация управленческих решений :учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2014. - 80 с. ↑

8. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2013.-14с. ↑