Профилактика угрозы переманивая кадров

Содержание:

Введение

Для развития любой современной компании первостепенное значение имеют ее сотрудники, «человеческий капитал»^[1]. Их профессионализм, несомненно, является одним из главных конкурентных преимуществ компании^[2]. Усиливающаяся конкуренция среди предприятий практически всех сфер производства обостряет борьбу, в том числе не совсем законную, за конкурентоспособный кадровый потенциал^[3]. Поэтому умение удержать ценные кадры в компании и создать все условия для их эффективной работы становится еще более важным конкурентным преимуществом. Эта задача решается, главным образом, с помощью системы мотивации сотрудников.

Большинство руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении. Так, внутреннее исследование компании Google показало, что увеличение размера зарплаты работников мотивирует лучше, чем бонусы^[4]. Генеральный директор Google Эрик Шмидт пообещал сотрудникам поднять зарплаты на 10% с целью противодействия перехода кадров к конкурирующим компаниям. «Мы хотим, чтобы работники чувствовали, что их хорошую работу оценивают должным образом», - считает Эрик Шмидт. Однако большого заработка для прикрепления сотрудников на предприятии оказывается не всегда достаточно. Конечно, вознаграждение само по себе является важнейшим условием мотивации, однако немаленькую роль играет и нематериальное стимулирование^[5]. Инвестиции такого типа позволяют увеличить прибыль и стоимость бизнеса.

Стоит ли говорить, что неэффективная система мотивации приводит к появлению прецедентов переманивания сотрудников в конкурирующие предприятия, потере ценных сотрудников, росту показателя текучести кадров, что, в конечном счете, негативно отражается на кадровой безопасности предприятия.

Кадровая безопасность - важнейший фактор безопасности всех сфер деятельности фирмы, пренебрежение которым способно не просто нанести серьёзный ущерб предприятию, но и разрушить его^[6]. Так, по данным исследований, около 80% ущерба материальным активам компаний наносится их собственным персоналом. Только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации приходит извне. Остальные 80% случаев спровоцированы с участием персонала компаний^[7].

Таким образом, актуальность профилактики угрозы переманивания кадров обуславливается тем, что уход ценных работников может нанести предприятию непоправимый ущерб. Между тем, у фирмы есть реальные рычаги, с помощью которых она может защитить себя за счет минимизации рисков и угроз, связанных с работниками, их интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Цель работы:  на основе мотивационного аудита разработать рекомендации по защите персонала ООО «Народная медиа-группа» от переманивания конкурентами.

Задачи:

1. Изучить теоретический аспект защиты персонала организации от переманивания конкурентами.
2. Провести мотивационный аудит персонала предприятия и определить степень удовлетворённости работников материальными и нематериальным вознаграждением.
3. Разработать рекомендации по профилактике переманивания персонала ООО «Народная медиа-группа».

Объект исследования – ООО «Народная медиа-группа». Предмет исследования – кадровая политика и состояние человеческих ресурсов на предприятии. Основной метод, используемый в данной работе, - анкетирование персонала. В работе использовалась учебники и монографии по управлению персоналом, ресурсы Internet, а также неопубликованные материалы, которые являются внутренней информацией рассматриваемого предприятия. Результаты исследования имеют практическое применение на любом предприятии, работающем в сфере СМИ.

В данной работе были использованы учебные пособия, изданные крупнейшими специализированными издательствами страны - «Дашков и К°», Юрайт, Логос, Дело, КНОРУС и Инфра-М.

Среди авторов, на исследованиях которых строилась работа, отметим таких ученых как А.Р. Алавердов, И.Р, Шнегельман, Г.А. Бузов.

1. Переманивание сотрудников предприятия как один из важнейших кадровых рисков

1.1 Понятие кадрового риска

Экономическая безопасность предприятия – это состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования фирмы^[8]. Исследователи выделяют несколько функциональных составляющих экономической безопасности, среди которых - финансовая, кадровая, технико-технологическая, политико-правовая, информационная и силовая. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что более чем две трети всех угроз безопасности предприятия исходят от собственного персонала или прямо или косвенно связаны с ним^[9]. И это неудивительно - сотрудник может как уничтожить родную организацию так и, наоборот, добиться ее процветания.

Таким образом, кадровые риски – это риски, связанные с вероятностью реализации угроз, исходящих от людей. Это вероятность потерь и недостижения главных целей организации, связанную с принятием неэффективных управленческих решений по формированию, использованию, развитию и высвобождению персонала^[10].

Учитывая, что человеческий фактор опосредует все стороны экономических отношений в организации, можно определить кадровые риски как комплексные, важнейшими из которых являются риски утраты конфиденциальной информации и коммерческие риски.

Кроме этого, к кадровым рискам можно отнести:

1. - образовательные риски, возникают, когда сотрудник, получивший образование за счёт организации, принимает решение уволиться;
2. - риски кражи - возникают, когда персонал похищает различные материальные ценности из-за собственных социальных установок или, например, из-за некачественного контроля со стороны руководства;
3. - риски утраты, искажения, хищения информации работниками в процессе ее получения, обработки, хранения и передачи.
4. - риск потери сотрудников в результате увольнений, переманиваний, потери ими трудоспособности или смерти.

Кадровые риски возникают по разным причинам. Основные причины, которые оказывают на них влияние, зарождаются как внутри самой фирмы, так и во внешней среде ^[11]:

1. Внутренние факторы управляемы и на них может оказывать влияние менеджмент предприятия^[12]. Они опосредовано связаны и с внешними факторами. К внутренним негативным воздействиям относятся умышленные или неосторожные действия персонала:

- слабая организация системы управления персоналом;

- плохие условия труда;

- неэффективная организация системы обучения;

- неэффективная система мотивации;

- ошибки в планировании ресурсов персонала;

- снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

- уход квалифицированных сотрудников;

- ограниченность ресурсов;

- отсутствие или «слабая» корпоративная политика;

- некачественные проверки кандидатов при приеме на работу;

- отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;

- отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;

- неприемлемый режим работы и др.

2. Внешние факторы, как правило, не зависят от руководства предприятия, но при этом оказывают сильное воздействие на фирму в целом. К ним можно отнести:

- более эффективная система мотивации у основных конкурентов;

- установка конкурентов на переманивание;

- давление на сотрудников извне;

- изменения во внешней экономической среде;

- попадание сотрудников в различные виды зависимости;

- инфляция.

Кадровая безопасность – это защищенность организации, достигаемая за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность зависит от трех факторов^[13]:

1. Найм. Включает комплекс мер безопасности при поиске кандидатов, процедурах отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптацию. А также процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения.

2. Лояльность. Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям. Предприятие, экономя на этой статье, вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего блока.

3. Контроль. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Он нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба

1.2. Переманивание сотрудников как важнейший кадровый риск

Риск переманивания сотрудников является наиболее распространенной угрозой кадровой безопасности фирмы, и это в первую очередь связно с рыночной конкуренцией. На рынке труда идёт борьба за лучших работников, при этом интенсивность соперничества зависит от  уровня квалификации работника и степени дефицитности той или иной специальности^[14].

 В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. К последней группе методов относится, в частности, переманивание наиболее ценных сотрудников у конкурентов. При этом с помощью переманивания персонала конкретный работодатель усиливает свои позиции за счет улучшения качества человеческого капитала своей организации и ослабляет позиции конкурентов.

Заставить  нужного ему работника уволиться и перейти к нему на работу работодатель может несколькими методами, но чаще всего используется лучшая мотивация - кандидату предлагается большая заработная плата, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п. За рубежом переманиваемым топ-менеджерам или ведущим экспертам часто так называемые «золотые парашюты» - специальные социально-экономические гарантии на случай, если на новом месте работы у работника возникнут проблемы не по его вине и ему придется уволиться.

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

Кроме того, в настоящее время работодатели часто прибегают к услугам кадровых агентств, которые фактически решают задачу по переманиванию нужного специалиста за них^[15]. Для предприятий этот вариант имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны, фирма защищает себя от возможных претензий в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда, так как доказать, что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, довольно проблематично. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг^[16].

В некоторых случаях работодатели не останавливаются на одном сотруднике, а пытаются переманить от конкурента сразу несколько высокопоставленных работников или даже целый отдел. Тогда процесс переманивания персонала приобретает характер «кадровой войны».

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие ощутимые потери, наиболее очевидная из которых - утечка конфиденциальной информации.

Так, если представители рабочих профессий, например, строитель, в случае ухода уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения), то вот работники умственного труда - ещё и различную информацию о деятельности своего работодателя, которая имеет закрытый характер. Разумеется, чем выше статус увольняющегося работника, тем большим объёмом ценных сведений, представляющих особой интерес для нового работодателя, он обладает. Учитывая, что многие бизнесмены используют серые схемы и уклоняются от налогов, то инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

Нередко переманивание конкурентом ведущих специалистов той или иной организации способно серьезно ухудшить рыночные позиции последней. Так, в сфере продаж увольнение руководителя, а иногда даже рядового сотрудника часто приводит к потере части клиентской базы, так как клиенты предпочитают остаться с устраивающим их специалистом. В этом случае пострадавшая организация несет серьёзный финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого влиял на общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец, в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих специалистов, работающих на предприятиях военно-промышленного комплекса, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно-технических разработок.

Таким образом, менеджмент любой организации должен постоянно контролировать состояние кадровой безопасности на предприятии. При этом необходимо понимать, что в решении этой задачи директору не стоит ориентироваться на службу безопасности или использовать какие-либо карающие методы.

Разумеется, сотрудник, которому конкурент сделал выгодное предложение, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего действующего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, ссылаясь на вполне формальные причины, - нет перспектив карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п. Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, скорее всего не удастся.

Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, повысив его в должности или увеличив размер денежного довольствия. Однако подобные уступки могут спровоцировать его коллег на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы, кроме того, чуть позже такой сотрудник может снова начать манипулировать возможностью своего ухода, пытаясь выторговать более выгодные условия труда^[17].

Наказать работника, покидающего организацию, также невозможно. Многие организации в такой ситуации перед заключением трудового договора предлагают работнику подписать документ, обязывающий его не разглашать конфиденциальную информацию о предыдущем месте работы основываясь при этом, например, на законе о коммерческой тайне. Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно. Кроме того, топ-менеджерам спустя несколько лет после ухода обещают выплатить большое вознаграждение («золотой якорь») в случае, если он не работает на конкурентов или даже по профессии^[18].

За рубежом компании активно отстаивают свои интересы в суде в случае переманивания конкурентами ценных сотрудников. Так, в 2007 году состоялось судебное слушание по иску Microsoft, обвинившей Google в переманивании своего сотрудника^[19].

По условиям контракта, он не имел права переходить на работу к конкурирующей фирме, так как имел допуск к новейшим разработкам компании. Суд Сиэтла разрешил ему работать в Google, но сильно ограничил его полномочия. До окончательного разбирательства ему запретили нанимать на работу своих бывших коллег и работать над проектами, аналогичными тем, что он вел на предыдущем месте. И Google, и Microsoft посчитали это решение суда своей победой.

Несмотря на растущий интерес российских работодателей к соглашениям о «непереманивании» сотрудников (non-solicitation agreement), действующее трудовое законодательство России не дает возможности их использовать^[20]. Запрет на трудовые отношения с конкретными компаниями, который прописан в трудовом договоре, как способ защиты интересов последнего от «переманивания» работников, довольно спорный. При таком подходе компания как минимум рискует столкнуться с нормами о недопустимости ограничения права на труд, содержащимися в ст. 37 Конституции РФ.

В 2012 году московский суд впервые принял иск в отношении топ-менеджера, которая при увольнении «увела» за собой часть коллег-управленцев^[21].

Разбирательство инициировал банк «ДельтаКредит», обвинивший свою бывшую сотрудницу, занимавшую пост зампреда правления, в переманивании ключевых сотрудников банка. Юристы учреждения указали на то, что женщина нарушила трудовой договор, в котором ей запрещалось прямо или косвенно склонять сотрудников банка к прекращению трудовых отношений в течение года после разрыва отношений с работодателем.

В ноябре 2013 года в удовлетворении иска Пресненский суд Москвы банку «Дельта Кредит» отказал^[22].

В современном мире работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник требует увеличить ему зарплату или повысить в должности, угрожая увольнением или уходом к конкурентам. Зачастую сотрудник блефует - его никто не переманивает, он просто стремиться улучшить условия своей работы в фирме.

В такой ситуации эксперты рекомендуют немедленно расставаться с таким работником при условии, что у него нет доступа к конфиденциальным или компрометирующим данным. В ином случае для защиты организации предлагается выполнить все требования сотрудника, но при этом лишить его доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет и потеряет ценность для конкурента, с работником надо расставаться, так как он уже доказал свою нелояльность работодателю^[23].

Карающие методы или служба безопасности будут абсолютно бесполезны ещё и потому, что основной причиной успешного переманивания является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя^[24].

Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит руководстве, кадровой службе и руководителях структурных подразделений^[25].

Служба безопасности может быть подключена к решению проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. Тогда «безопасники» смогут выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него.

Таким образом, при переманивании сотрудников конкуренты пользуются тремя основными методами - предлагают лучшие условия найма, предлагают решить какую-то проблему (выдать беспроцентный кредит, оплатить лечение и т.д.) или шантажируют, угрожая передать работодателю или правоохранительным органам компрометирующую сотрудника информации^[26].

1.3. Противодействие угрозе переманивания сотрудников организации

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты.

Наиболее распространенные из них^[27]:

- неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

- факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

- неудовлетворенность состоянием психологического климата в коллективе;

- неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем или с коллегами;

- обманутые ожидания из-за сильно приукрашенной информации на собеседовании о компании и о перспективах;

- игнорирование идей и инициативы сотрудника;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства;

- невостребованность ключевых навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- отсутствие чувства причастности к компании.

Анализ этих причин позволяет выявить наиболее «узкие» места в кадровой политике организации. Их устранение будет способствовать снижению угрозы переманивания ценных сотрудников.

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, который повышает угрозу переманивания работников, является неэффективность системы управления персоналом. Основные ее недостатки, которые провоцируют рост недовольства, являются:

- недостаточность финансирования кадрового направления деятельности;

- ориентация на привлечение специалистов со стороны, а не повышение собственных сотрудников;

- отсутствие резерва на выдвижение и механизма планирования профессиональной карьеры квалифицированных сотрудников;

- неэффективная система экономической мотивации;

- отсутствие системы моральной мотивации персонала.

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями (таблица 1)^[28].

Организация противодействия угрозе реализуется преимущественно в рамках системы персонального менеджмента (а не системы менеджмента безопасности) на основе следующих методических принципов и распределения ответственности между инстанциями:

-   топ-менеджеры и собственники отвечают за выбор кадровой стратегии;

- служба персонала отвечает за обеспечение безопасности наиболее ценных сотрудников от переманивания конкурентами путем сокращения возможных причин инициативных увольнений;

-  служба безопасности привлекается к решению проблемы только в случае появления конкурирующей организации, целенаправленно пытающейся лишить фирму ценных сотрудников.

Таблица 1.

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	Выбор социально-ориентированной кадровой стратегии	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
	Выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов
Служба персонала	Разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом	Ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации
	Мониторинг ситуации в целях выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров
	Мониторинг состояния психологического климата в организации
	Выявление причин инициативного увольнения сотрудников	Персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
	Организация обучения и консультирования руководителей структурных подразделений
Служба безопасности	Отражение кадровой агрессии	В рамках функций
	Участие в выявлении причин недовольства сотрудников условиями найма
Руководители структурных подразделений	Обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для сотрудников
	Материальная и моральная мотивация сотрудников, не дающих им оснований для недовольства
	Оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в коллективе

Таким образом, бороться с «переманиванием» сотрудников работодатель способен только мерами материального и нематериального стимулирования.

1.4. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор противодействия переманиванию сотрудников

Одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих работников. В связи с этим изучение мотивационной сферы деятельности персонала позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников и развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой - используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила^[29].

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов).

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет к увеличению оборота и прибыли, к улучшению качества изделий, к более творческому подходу, к повышенному притоку сотрудников, к повышению их работоспособности, к большей сплоченности и солидарности, к уменьшению текучести кадров и к улучшению репутации фирмы.

Система мотивации персонала призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. В связи с этим система должна быть направлена на поддержание и повышение производительности, поддержание и совершенствование норм организации.

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

В понятие компенсационного пакета входит^[30]:

1. Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
2. Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьироваться от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов.
3. Система неденежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части: неденежное материальное вознаграждение (все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими) и нематериальное вознаграждение.

Основное содержание стимулирующих систем в практике предприятий РФ и за рубежом систематизируем в таблице 2.

Таблица 2.

Формы стимулирования

Содержание

№	Форма стимулирования
Материальные денежные
1	Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, совместительство, за работу в ночное время и прпздники, подросткам, кормящим матерям, за сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2	Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
3	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4	Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате
5	Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6	Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой.
Материальные неденежные
7	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
8	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
9	Организация питания	Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
10	Продажа товаров предприятия	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
11	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
12	Программы обучения	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
13	Программы медобслуживания	Организация медобслуживания или заключение договоров с медучреждениями. Выделение средств на эти цели
14	Консультационные службы	Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
15	Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
16	Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии
17	Гибкие социальные выплаты	Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
18	Страхование жизни	Страхование жизни работника, членов его семьи за счет средств компании.
19	Программы выплат по временной нетрудоспособности	За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника
20	Медстрахование	Как самих работников, так и членов их семей
21	Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из др. компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой недвижимости, премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением).
22	Пенсионное страхование. Пенсионные планы	Фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Нематериальные
23	Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости путем: 1 ) предоставления работнику за активную и творческую работу допвыходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
24	Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
25	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам.

Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и в первую очередь удовлетворять потребности сотрудников.

Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива, в том числе средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также нужно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т.д.

После того как общая картина и усредненный портрет сотрудника составлены, можно приступать к анализу тех предложений по компенсационному пакету, которые может компания сделать своему персоналу. Если есть возможность, то рекомендуется предварительно провести опрос сотрудников, с тем, чтобы убедиться в своих предположениях или отвергнуть их.

Мотивационный аудит - это система оценки мотивации персонала^[31].

Цели мотивационного аудита зависят:

- от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей);

- особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.);

- состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям) (рис. 1).

1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала
2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязи между процедурами

• Анализ модели системы стимулирования на основе документации
• Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством
• Диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей

1. Оценка мотивационного потенциала персонала организации

• Диагностика мотивационно-потребностной сферы работников
• Выявление областей актуальных и базовых потребностей
• Оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции

1. Определение соответствия:

• Действующей системы мотивации стратегии организации в этой области,
• Действующей системы мотивации целям организации
• Действующей системы мотивации мотивам работников
• Затрат на мотивации. получаемому организацией эффекту
• Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников

1. По результатам оценки составляют рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.

Цели

Мотивационный аудит

• Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией
• Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ
• Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации
• Разработка системы стимулирования персонала на новые цели
• Оценка соответствия системы целям предприятия
• Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала,
• Оценка мотивационного потенциала персонала,
• Создание основы для улучшения 9разработки) системы мотивации персонала,
• Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

Задачи

Рис. 1 Цели и задачи кадрового аудита

При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории.

Методами проведения могут быть:

1. Установочные, экспертные, структурированные интервью. На этапе постановки проблемы установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

2. Анализ действующей документации. На этапе сбора данных основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики. В случае отсутствия нормативного документального обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом конкретно по подразделениям применяются методы мотивации сотрудников.

3. Наблюдение за работой руководителей.

4. Анкетирование и тестирование персонала. После анализа документации проводятся опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.

5. Формализованное описание процедур. На этапе оценки и анализа информации осуществляется оценка системы мотивации на соответствие стратегическим целям фирмы. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации.

6. Статистические методы обработки. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования. Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, их актуальные потребности не удовлетворяются и наблюдается существенная текучка кадров. В этом случае необходима разработка новой системы стимулирования. Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных аспектов системы мотивации, направленных на ее улучшение.

В условиях рыночной конкуренции эффективное управление человеческим капиталом имеет важнейшее значение. Принятие руководством некоторых кадровых решений может привести к различным неблагоприятным последствиям, в том числе и к утрате ресурсов (трудовых, материальных, информационных и т.д.). Утрата человеческого капитала во всех ее проявлениях (увольнение, переманивание, болезни, травмы, конфликты с коллегами и т.д.) ведет к серьёзнейшим последствиям для организации - эффективность производства падает, конкурентоспособность ухудшается, возникает дефицит кадров и ухудшается качество труда. Чтобы не допустить кадрового ослабления организации, необходимо регулярно поддерживать моральный и материальный интерес сотрудника к продолжению сотрудничества. Неэффективная система мотивации приводит к потере ценных сотрудников и росту показателя текучести кадров, а значит, сильно ослабляет организацию.

Текучесть - это симптом, свидетельствующий о глубинных нарушениях системы управления предприятием. Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов, свзяанных как с внутренними проблемами фирмы, так и с внешнив воздействием (переманивание).

Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

2. Разработка рекомендаций по снижению текучести кадров ООО «Народная медиа-группа»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Народная медиа-группа»

ООО «Народная медиа-группа» является самым крупным медиа-холдингом в Костромской области. В его состав входят как печатные, так и электронные СМИ. Предприятие выпускает шесть печатных изданий, владеет правом вещания пяти радиостанций в Костроме и трёх радиостанций в Костромской области, а также ей принадлежит новостной интернет-портал.

1. Печатные СМИ. В продуктовом портфеле холдинга два общественно-политических издания («Костромская Народная газета» и «Голос народа - Кострома»), газета бесплатных объявлений «Костромские бесплатные объявления», деловое издание «Средний класс - Кострома», бесплатная рекламная газета «Костромская Ярмарка» и газета «МК в Костроме».

2 Электронные СМИ. Предприятие владеет правом вещания пяти радиостанций - «Русское радио», «ХИТ FM», «Love Radio», «Авторадио» и «Юмор FM». Кроме того, в состав холдинга входят радиостанции «Русское радио - Шарья», «Русское радио - Галич» и «ЮморFM-Буй».

Кроме того, три года назад предприятие вывело на рынок новый продукт - информационный портал «K1NEWS.RU».

Основной вид деятельности - деятельность в области радиовещания и издания печатных и электронных СМИ, производство и распространение рекламы.

Представим организационную структуру управления предприятием на рис.2.

Как видно из рисунка 2, во главе предприятия стоит нанятый менеджер - генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются руководители функциональных служб - коммерческий директор, директор по радиовещанию, главный бухгалтер, начальник производственного отдела.

Таким образом, структуру управления я на предприятии можно отнести к линейно-функциональным.

Охарактеризуем основные технико-экономические показатели работы ООО «Народная медиа-группа» за последние пять лет.

Таблица 3.

Основные технико-экономические показатели за 2011-2015 гг.

Показатели	2011	2012	2013	2014	2015	2015, в % к 2011
Выручка, тыс. руб.	42000	55900	57900	60236	62148	148%
Затраты, тыс. руб.	28900	32800	36900	40200	43685	151%
Прибыль, тыс. руб.	13100	23100	21000	20036	18463	141%
Средняя зарплата, руб.	15000	17000	17500	18000	18000	120%
Кол-во работников, чел.	121	157	135	130	130	107%
Рентабельность, %	31,2%	41,3%	36,3%	33,3%	29,7%	95%

Таблица составлена на основе внутренней документации ООО «Народная медиа-группа».

Как видно из таблицы 3 и рисунка 3, финансовое положение предприятия не совсем благополучно.

Несмотря на увеличение количества выпускаемых продуктов (радиостанций), общая рентабельность снижается (-5% по сравнению с 2011 годом), а затраты растут быстрее (+51%), чем выручка (+48%).

Рис. 3 Выручка - затраты - прибыль

Дадим характеристику состояния персонала организации и проведем ее анализ.

Структура рабочей силы по категориям занятых представлена в таблице 4. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с клиентом, которому оказываются услуги). К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители и технические сотрудники.

Таблица 4.

Структура занятых ООО «Народная медиа-группа» за 2013-2015гг.

Категории занятых, чел	2013	2014	2015	2015, в % к 2013
Производственный персонал	85	82	81	95%
Непроизводственный персонал	24	23	24	100%
Административный персонал	26	25	25	96%
Итого	135	130	130	96%

Как видно из таблицы 4, доля непроизводственного персонала не изменяется, тогда как число производственного снижается (-5%). Количество административного персонал уменьшилось и составило 25 человек.

Половозрастную структуру персонала представим на рис. 4-5.

Рис. 4 Структура персонала по полу

Как видно из рис. 4, в коллективе предприятия преобладает женский пол, однако тенденция последнего времени показывает, что доля мужчин увеличивается. В таблице 5 представим возрастную структуру ООО «Народная медиа-группа» путем группировки.

Таблица 5.

Возрастная структура ООО «Народная медиа-группа» 2013-2015 гг. (в % к численности)

Возраст	2013	2014	2015	2015, в % к 2013
Моложе 20 лет	26,2	22,9	20,0	76,4
От 21 до 30 лет	23,8	29,2	28,0	117,6
От 31 года до 40 лет	28,6	31,3	32,0	112,0
От 41 года до 50 лет	14,3	10,4	12,0	84,0
От 51 года до 60 лет	4,8	6,3	4,0	84,0
Старше 60 лет	2,4	0,0	4,0	168,0
Итого	100,0	100,0	100,0

Из таблицы 5 видно, что ООО Народная медиа-группа» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу от 21 до 40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы младше 20 лет и старше 41 года (рис. 5).

Рис. 5 Возрастная структура ООО «Народная медиа-группа»

Проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 6).

Таблица 6.

Образовательная структура персонала ООО «Народная медиа-группа» 2013 - 2015 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2013	2014	2015	2015, в % к 2013
Начальное	0,0	0,0	2,0	-
Неполное среднее	9,5	10,4	11,8	124
Среднее	52,4	60,4	60,8	116
Незаконченное высшее	26,2	16,7	11,8	45
Высшее	11,9	12,5	13,7	115
Кандидат или доктор наук	0,0	0,0	0,0	-
Итого	100,0	100,0	100,0

Судя по данным, приведенным в таблице 6, уровень образования на заводе в целом снижается за счет сокращения доли сотрудников, имеющих неполное высшее образование. Доля работников с высшим образованием увеличилась за последние 3 года на 15% (рис. 6).

Рис. 6 Образовательная структура ООО «Народная медиа-группа»

Стаж работы является важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки (таблица 7).

Таблица 7.

Структура персонала ООО «Народная медиа-группа» по продолжительности работы за 2013-2015 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2013	2014	2015	2015, в % к 2013
Менее 1 года	47,6	45,8	51,0	107,1
1-3 года	35,7	37,5	39,2	109,8
4-5 лет	16,7	14,6	9,8	58,8
Свыше 6 лет	0,0	2,1	0,0	-

Как видно из таблицы 7, большинство персонала трудится в организации менее 1 года (рис. 7).

Рис. 7 Структура персонала ООО «Народная медиа-группа» в зависимости от продолжительности работы

Рассчитаем основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате и выявим наметившиеся тенденции (таблица 8).

Таблица 8.

Основные кадровые технико-экономические показатели в 2013-2015гг.

Показатель	2013	2014	2015	2015, в % к 2013
Средняя заработная плата	17500	18000	18000	103%
Численность персонала	135	130	130	96%
Текучесть кадров, %	16	18	25	156%
Абсентеизм, %	5	10	11	220%
Производительность труда	428,89	463,35	478,06	111%

Как видно из таблицы 3, численность работников предприятия за три последних года снизилась на 4% и составила 130 человек. Производительность труда выросла на 11%. Рост средней заработной платы составил 3%.

Текучесть кадров выросла на 56,2% и составила 25%. Это означает, что четверть коллектива сменилась за последние два года.

Рис. 8 Динамика текучести кадров

Необходимо более пристальное внимание уделять кадровой политике, мотивации работников, адаптации их на предприятии, так как, учитывая специфику работы и отрасль деятельности, фирме необходимо стремиться к минимальной величине этого показателя. Текучесть кадров на предприятии почти в 3 раза выше естественной величины этого показателя. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников. Необходимо понять основные причины текучести кадров и устранить их. Общее количество потерянных рабочих дней (абсентеизм) составило в 2015 году 11% от общего числа рабочего времени. Работники отсутствовали на рабочем месте по различным причинам (болезнь, освобождение от работы после сдачи крови, опоздания, прогулы и т.д.).

Большинство специалистов признает факт возрастания роли человеческого фактора в деятельности любой организации. Персонал - один из главных ресурсов фирмы, влияющих на ее конкурентоспособность. Все большее число теоретиков и практиков менеджмента рассматривают персонал не только как объект управления, но как наиболее ценный и дефицитный ресурс, необходимый для успешного функционирования и развития фирмы. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией.

Анализ трудовых показателей ООО «Народная медиа-группа» показывает, что наряду с общим ростом выручки предприятия (на 7%), производительность труда растет недостаточно быстрыми темпами. Кроме того, высокий коэффициент текучести (25%) и его увеличение за три года на 56% свидетельствует о неблагоприятной ситуации в коллективе.

2.2 Программа и результат аудита персонала

Для аудита персонала ООО «Народная медиа-группа» воспользуемся методом анкетирования.

1. Формулировка и обоснование проблемы. Снижение текучести кадров - один из основных источников повышения конкурентоспособности предприятия. Обострение конкурентной борьбы на рынке требует от ООО «Народная медиа-группа» повышения эффективности работы, интенсификации усилий, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта. В этой ситуации чрезмерная мобильность рабочей силы наносит урон предприятию: увеличиваются затраты на привлечение, адаптацию и удержание новых сотрудников, предприятие теряет ценные кадры, которые уходят в том числе и к основным конкурентам компании.

2. Определение цели исследования. Цель анкетирования - оценка эффективности существующей системы мотивации и выработка рекомендаций по изменению системы мотивации.

3. Определение объекта и предмета исследования.

Объект исследования – весь трудовой коллектив ООО «Народная медиа-группа».

Предмет исследования – мнения, предпочтения, оценки работников относительно условий труда и социально-психологический климата в коллективе, оплаты и стимулирования труда, отношения с руководством, повышения квалификации, а также корпоративной культуры и ценностей).

5. Формулировка гипотез.

- недовольство системой материального стимулирования оказывает решающее воздействие на решение покинуть компанию;

- плохой социально-психологический климат в коллективе;

- неудовлетворительные условия труда;

- отсутствие карьерных перспектив.

6. Формулировка задач.

- оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала;

- оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;

- определение соответствия действующей системы мотивации мотивам работников.

7. Метод сбора информации – количественный (анкетный опрос).

Выборочная совокупность представляет собой 130 человек – весь коллектив предприятия. Данная панель будет опрошена 2 раза: до и после изменения системы мотивации. Респондентам будет предложено ответить на вопросы следующей анкеты (приложение 1).

Далее представим результаты анонимного анкетирования, проведённого в период с 10 января по 10 февраля 2016 года.

На вопрос «Какова продолжительность Вашей работы на предприятии?» были получены следующие ответы (рис. 9).

Рис.9 Продолжительность работы на предприятии

Большинство сотрудников предприятия трудятся на предприятии от одного года до трех лет (рис.9). 51,1% опрошенных устроились на работу на предприятие в течение последнего года. Это связано, не только с тем, что предприятие динамично развивается, но и с текучестью кадров.

Для того чтобы оценить условия труда с точки зрения подчиненных, им было предложено ответить на следующий вопрос: «Как Вы оцениваете организацию своего рабочего места?» (выделите до 3 вариантов ответов) (Таблица 9).

Таблица 9.

Оценка организации рабочего места

Характеристика рабочего места	% ответивших
Старые средства труда (оргтехника)	25,4
Плохое оборудование рабочего места	20,1
Плохое состояние помещения	17
Тяжелые условия труда (шум, темно, грязно и т.д.)	14,6
Все хорошо	13,7
Неудовлетворительные бытовые условия	6,2
Нехватка канцелярских принадлежностей	3

Старой оргтехникой, плохим оборудованием рабочего места и неудовлетворительным состоянием помещения недовольны соответственно 25,4%, 20,1% и 17% опрошенных.

С целью выявления трудностей, с которыми сталкивается персонал в процессе работы, был задан такой вопрос «Что мешает Вашей трудовой деятельности»? Мнения респондентов представлены в таблице 10.

Низкая величина вознаграждения, недостаточно хорошие условия труда и недостаточный уровень квалификации – три самые распространенные причины, которые оказывают негативное влияние на мотивацию сотрудников. Вторая группа факторов, которая оказывает демотивирующее воздействие на персонал, включает в себя слабую материально-техническую базу, отсутствие перспективы карьерного роста, а также высокую напряженность труда. 6,5% сотрудников не довольны климатом в коллективе.

Таблица 10.

Что мешает в работе?

Причина	% ответивших
Низкая заработная плата	19,7
Плохая организация рабочего места	11
Все устраивает	11
Недостаточный уровень квалификации	10
Слабая материально-техническая база	5,8
Нет перспективы карьерного роста	8,8
Большая напряженность труда	8,1
Плохой психологический климат в коллективе	6,5
Нет творческого общения	5,9
Отношение руководства	4,4
Недостаточный уровень образования	2,9
Неверно выбранная специальность	0,7

С целью выявления факторов, вызывающих у сотрудников отрицательные эмоции, был задан следующий вопрос: «Что вызывает у Вас отрицательные эмоции в процессе трудовой деятельности?». Были получены следующие результаты (таблица 11). Проблемы с техникой мешают эффективно работать и вызывают отрицательные эмоции чаще всего – у 41,8 %. Проблемы с техникой и режим работы иногда волнует 36,4% и 27,5% респондентов соответственно.

Таблица 11.

Отрицательные эмоции в процессе работы

Причина возникновения	Редко	Иногда	Часто
Контакты с людьми	52,3	43,2	4,5
Проблемы с техникой	21,8	36,4	41,8
Постоянное внимание начальства	78,6	19	2,4
Режим работы	70	27,5	2,5
Работа в одиночестве	91,2	8,8	0

Сотрудники оценили отношение непосредственного руководителя, с возможностью выбора нескольких вариантов ответов (таблица 12).

Таблица 12.

Отношение руководства

Оценка отношения непосредственного руководителя	% ответивших
Понимающее	23,1
Внимательное	20,2
Справедливое	20,2
Уважительное	19,2
Невнимательное	4,8
Несправедливое	3,8
Неуважительное	2,9
Равнодушное	5,8

В целом персонал положительно оценивает свои взаимоотношения с непосредственным руководством: 20,2% считают, что их руководитель к ним справедлив; 20,2% и 23,1% полагают, что для их руководителя характерно внимательное и понимающее отношение соответственно. С негативной стороны оценили отношение к себе со стороны своего непосредственного руководителя около 17,4% респондентов.

С целью определения причин недовольства непосредственным руководителем был задан вопрос: «Довольны ли Вы своим непосредственным руководителем?». Ответы распределились следующим образом: 61% ответили «да», 26% сказали «нет»; «не всегда» - 13%. Тем, кто отрицательно ответил на данный вопрос, было предложено указать причины недовольства руководителем (таблица 13).

Таблица 13.

Причины недовольства непосредственным руководителем

Причины недовольства	Редко	Иногда	Часто
Чрезмерное вмешательство	52,5	37,5	10
Отсутствие поддержки	12,2	32,2	55,6
Недостаток информации	20	40	40
Недостаточное внимание руководителя к запросам	50	30	20
Неэффективное решение служебных вопросов	32,9	42,9	24,3
Некорректность оценки работы	30	50	20

Главной причиной недовольства является отсутствие психологической и организационной поддержки со стороны руководителя. Эта тенденция сохранилась и на сегодняшний момент.

С целью определения потребности у сотрудников в повышении квалификации, был задан следующий вопрос: «Есть ли у Вас желание повышать свою квалификацию?». «Да» ответили 84%, нет – 15%, 1% затруднился с ответом. Им и было предложено выделить причины отсутствия потребности в квалификационном росте. Ответы представлены в таблице 14.

Таблица 14.

Причины нежелания повышать квалификацию

Причина	% ответивших
Отсутствие материальных стимулов	40,1
Отсутствие моральных стимулов	21,2
Возраст	15,7
Здоровье	1,1
Семейное положение	7,9
Нет желания	14

Как видно из таблицы 14, возраст является причиной, мешающей 15,7% респондентов задуматься о возможности повысить свою квалификацию. Отсутствие морального и материального стимулирования как причина нежелания повышать квалификацию, названа 21,2% и 40,1% опрошенного коллектива соответственно. Количество специалистов, у которых нет осознанного желания повышать свой профессиональный уровень, составило 14% опрошенных.

Ответы на вопрос: «Как Вы считаете, соответствует ли размер Вашей заработной платы затраченным Вами усилиям?» представлен в таблице 15.

Количество опрошенных сотрудников, считающих, что выплачиваемое вознаграждение, как правило, соответствует вложенным усилиям, составило 28,5%. Большинство полагает, что величина их заработной платы скорее не отвечает вложенным усилиям: количество специалистов, категорично заявляющих о том, что их трудозатраты должным образом не оцениваются, составило 19,7%. 7,5% заявили о том, что труд, по их мнению, оценен справедливо.

Таблица 15.

Соответствие оплаты труда вложенным усилиям

Соответствует ли размер оплаты труда усилиям	% ответивших
Скорее нет, чем да	44,3
Как правило, да	28,5
Нет	19,7
Да	7,5

С целью определения отношения сотрудников к существующей системе оплаты труда был задан следующий вопрос: «Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда?» (таблица 16).

35,7% респондентов считают, что система оплаты труда не учитывает количество и качество вложенного труда. 33,5% сотрудников полностью удовлетворены имеющейся в настоящее время системой оплаты труда. 13,5% считают, что система оплаты труда требует корректировки.

Таблица 16.

Удовлетворенность системой оплаты труда

Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда	% ответивших
Оплата не соответствует вложенному труду	35,7
Системой оплаты труда удовлетворен	33,5
Система оплаты труда неверная	13,5
«Уравниловка» в оплате труда	13,7
Непонятная система премий (период и размер)	1,8
Искусственное сдерживание роста заработной платы	1,8

Для того чтобы выяснить, какая оплата труда кажется сотруднику лучшей, был задан следующий вопрос: «Какая система оплаты труда Вам больше нравится?» Полученные ответы приведены в таблице 17.

Таблица 17.

Рейтинг популярности систем оплаты труда

Система оплаты труда	% ответивших
Повременно-премиальная	77,1
Сдельно-премиальная	11,3
Сдельная	7,5
Повременная (гарантированный оклад)	4,1

Гарантированный минимум и премию к окладу хотели бы иметь 77,1% опрошенных.

С целью определения наиболее значимого вида поощрения был сформулирован следующий вопрос с возможностью выделения до 3 вариантов ответов: «Какие виды поощрений наиболее значимы для Вас?». Результаты приведены в таблице 18.

Персональную денежную премию хотели бы получать большинство опрошенных – около 45,8%. Для 25,9% опрошенных сотрудников важно наличие возможности ходить в спортивный, тренажерный зал. Ценные подарки хотели бы видеть в качестве поощрения 18,8% коллектива.

Таблица 18.

Рейтинг вознаграждений

Вид вознаграждения	% ответивших
Персональная денежная премия	45,8
Абонемент в спортивный, тренажерный зал	25,9
Ценные подарки	18,8
Звание «лучший работник»	7
Почетная грамота	2,5

Ответы на вопрос «Устранение главных недостатков в работе могло бы стать стимулом для Вас работать лучше?» распределились следующим образом: «да» сказали 72,0% опрошенных; «скорее да, чем нет» ответили 27,0%; «нет» 1%. Таким образом, для 72,0% респондентов наличие негативных сторон в их трудовой деятельности является причиной снижения трудовой активности.

Для того чтобы определить потребность в проведении корпоративных мероприятий, был задан вопрос: «Назовите корпоративные мероприятия, празднование которых должно, с Вашей точки зрения, проводится на предприятии?». В таблице 19 приведены данные респондентами ответы.

Таблица 19.

Рейтинг корпоративных мероприятий

Праздник	% ответивших
Национальные праздники (новый год, 23 февраля и т.д.)	46,6
Внутрикорпоративные праздники	39,8
Дни рождения сотрудников	6,8
Все устраивает	5,3
Не знаю	1,5

Национальные праздники хотели бы отмечать 46,6%; внутрикорпоративные праздники – 39,8%; дни рождения коллег хотели бы праздновать 6,8% респондентов.

Для определения уровня развития коммуникаций и организационной культуры сотрудникам было предложено определить степень согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу: 1 - полностью не согласен; 2 - скорее не согласен; 4 - скорее согласен; 5 - полностью согласен (таблица 20).

Таблица 20.

Оценка сотрудниками

Утверждение	«1»	«2»	«4»	«5»
	Не согласен	Скорее не согласен	Скорее согласен	Согласен
Информация о происходящих в компании событиях предоставляется регулярно	27,9	26,8	33,8	11,5
Я могу доверять тому, что говорит руководство	14,5	10,9	49,1	25,5
Я понимаю задачи и приоритеты моих коллег из других отделов	20,6	18,7	28,6	32,1
Система коммуникаций между отделами Компании эффективна	24,3	36,8	23,2	15,7
В компании уважительно относятся ко всем сотрудникам	20,7	40,5	29,8	9
В коллективе сложилась атмосфера доверия и доброжелательности друг к другу	22,7	36,8	29,6	10,9
Я уважаю своих коллег и доверяю им		18,4	45,7	35,9
Мне предоставлена реальная возможность развития и роста в рамках компании	16,9	32,1	42,1	8,9
Компания поощряет постоянное обучение сотрудников	30,9	17,7	30,9	20,5
Я с энтузиазмом отношусь к своей работе	1,8	19,6	39,3	39,3
Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно		1,8	28,6	69,6
Мои коллеги выполняют свою работу качественно	14,8	3,6	44,9	36,7
Конфликты в коллективе происходят редко	18,9	15,5	39,7	25,9
Конфликты разрешаются эффективно	13,6	22,8	47,5	16,1
Я ощущаю себя частью команды		12,9	47,8	39,3
Я ощущаю дух сотрудничества в компании	18,9	29,6	37,8	13,7
Я понимаю стратегию развития компании	3,6	30	40,9	25,5

Как видно из таблицы 20, достаточно большое количество работников предприятия считает, что:

- система коммуникаций между отделами Компании неэффективна;

- в компании неуважительно относятся ко всем сотрудникам;

- в коллективе сложилась атмосфера недоверия и недоброжелательности друг к другу;

- компания не поощряет постоянное обучение сотрудников;

При этом большинство положительно отнеслись к таким утверждениям, как:

- я могу доверять тому, что говорит руководство;

- я уважаю своих коллег и доверяю им;

- я с энтузиазмом отношусь к своей работе;

- я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно;

- мои коллеги выполняют свою работу качественно;

- я понимаю стратегию развития компании

Таким образом, в результате обработки полученных данных мы выяснили, что штат сотрудников в значительной мере обновился по сравнению с аналогичным показателем в прошлом году – 51,1% опрошенных устроились на работу на предприятие в течение последнего года.

Низкая величина вознаграждения (19,7%), плохая организация рабочего места (11%) и недостаточный уровень квалификации (10%) – три фактора, которые оказывают негативное влияние на мотивацию. Все устраивает только 10% опрошенных.

Факторы, оказывающие демотивирующее воздействие на персонал, включают себя слабую материально-техническую базу (5,8%), отсутствие перспективы карьерного роста (8,8%), а также высокую напряженность труда (8,1%).

Режим работы и проблемы с техникой периодически волнуют 30% и 78,2% опрошенных соответственно.

82,7% респондентов оценили свои взаимоотношения с руководителем в положительном ключе, 17,3% охарактеризовали их с негативной стороны.

Сотрудники, неудовлетворенные отношением со стороны непосредственного руководителя, назвали следующие причины недовольства. Чаще всего отрицательные эмоции связаны с неэффективным решением руководителем служебных вопросов, с отсутствием психологической и организационной поддержки, а также с тем, что непосредственный руководитель, на их взгляд, некорректно оценивает выполненную работу.

84% опрошенных хотели бы повышать свою квалификацию.

Количество сотрудников, считающих, что выплачиваемое вознаграждение соответствует вложенным усилиям, составило 19,7%. 44,3% считают, что вознаграждение не совсем отвечает затраченным усилиям.

35,7% респондентов считают, что система оплаты труда не учитывает количество и качество вложенного труда. 33,5% сотрудников полностью удовлетворены имеющейся в настоящее время системой оплаты труда. «Уравниловкой» в оплате труда недовольны на 13,7%.

Денежную премию хотели бы получать большинство – около 45,8% респондентов. Для 25,9% сотрудников важно наличие возможности ходить в спортивный, тренажерный зал. Ценные подарки хотели бы видеть в качестве поощрения 18,8% коллектива.

Национальные праздники хотели бы отмечать 46,6% сотрудников; внутрикорпоративные праздники – 39,8%; дни рождения коллег хотели бы праздновать 6,8% респондентов.

Таким образом, на основе полученных данных можно предложить ряд рекомендаций.

1. Улучшить материально – техническую базу (модернизировать оргтехнику и средства труда, сделать косметический ремонт в помещениях), так как старые средства труда отметили около 30% респондентов.
2. Низкая заработная плата – по прежнему основная причина, демотивирующая сотрудников. Целесообразно разработать мероприятия, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в постоянном росте производительности труда. На предприятии существует непонятная система премий, как в периодичности, так и в размере. Отделу персонала в сотрудничестве с руководителями подразделений необходимо разработать понятную и простую систему премирования, донести ее до всех заинтересованных лиц.
3. В связи с наличием у персонала потребности в проведении корпоративных мероприятий необходимо рассмотреть возможность разработки программы праздников, отмечаемых коллективно (общенациональные и корпоративные). В связи с тем, что многие оценивают социально – психологический климат с негативной точки зрения, необходим сотрудник службы персонала, который бы занимался корпоративной культурой предприятия. Эти должностные обязанности необходимо поручить менеджеру по персоналу, который занимается в основном подбором кадров или в случае наличие денег в бюджете – открытие дополнительной штатной единицы. Необходимо организовывать корпоративные мероприятия, на постоянной основе изучать мнения сотрудников, заниматься обучением и повышением квалификации, организовывать тренинги, заниматься адаптацией новых работников, разрабатывать мероприятия, направленные на повышение лояльности работников и на сплочение коллектива.
4. Часть респондентов чувствуют отрицательное отношение к себе со стороны своего непосредственного руководителя. Разумеется, это может быть обусловлено объективными причинами. Однако, для установления хорошей психологической атмосферы в коллективе, повышения заинтересованности в работе, необходимо пытаться выводить отношения с подчиненными на бесконфликтный уровень, оказывать психологическую и эмоциональную поддержку; повышать эффективность решения руководителем служебных вопросов.
5. Подавляющее большинство респондентов испытывают потребность в повышении квалификации, то есть объем имеющихся знаний, умений и навыков, с точки зрения самих сотрудников, недостаточен. Менеджер по корпоративной культуре должен организовывать тренинги, проводить их как собственными силами, так и с привлечением сторонних подрядчиков.

Отмеченные сотрудниками трудности в организации трудового процесса являются причиной снижения эффективности работы. Устранение главных из них могло бы стать стимулом работать лучше минимум для 72% респондентов: все опрошенные сотрудники заявили о том, что они готовы в той или иной степени улучшить показатели своей трудовой эффективности в случае устранения главных недостатков в работе. А это значит, что предприятие сможет снизить недовольство в коллективе, повлияв, таким образом, на текущую и потенциальную мобильность персонала.

Таким образом, в результате аудита персонала мы выяснили основные проблемы, беспокоящие сотрудников. Эти слабые места негативно отражаются на кадровой безопасности предприятия - из фирмы увольняются сотрудники, переходя на работу в том числе и к конкурентам. Наличие болевых точек позволяет им более легко переманивать кадры, пользуясь неэффективной системой мотивации в ООО «Народная медиа-группа».

Важно, что большинство негативных моментов, о которых говорят сотрудники, находятся в зоне влияния менеджмента компании, являясь внутренними проблемами фирмы. Их устранение позволит повысить мотивацию сотрудников, повлиять на эффективность их работы в компании, снизить текучесть кадров и защититься от агрессивных действий конкурентов, которые могут переманивать ценных работников, обещая им лучшие условия труда, более высокое вознаграждение и перспективы карьерного роста.

Заключение

Цена текучести кадров для любой компании очень высока, главным образом потому, что она наносит серьёзный удар по кадровой безопасности организации. Поэтому работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения инициативных увольнений сотрудников, которые принимают решение расстаться с организацией, в том числе и в результате переманивания со стороны конкурентов.

Анализ человеческих ресурсов предприятия показал, что численность работников за три года снизилась на 4% и составила 130 человек. Текучесть кадров выросла на 56,2% и составила 25%, что означает, что четверть коллектива сменилась за последние два года. Увольнения вызывают значительные экономические потери, а также создают организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Основные причины недовольства персонала были определены с помощью анонимного анкетирования.

В результате обработки полученных данных мы выяснили основные факторы, оказывающие демотивирующее воздействие на персонал. Это отсутствие возможности повышать квалификацию, отсутствие корпоративных мероприятий, неблагоприятный социально-психологический климат, слабая материально-техническая база и невысокая заработная плата. Отмеченные сотрудниками трудности в организации трудового процесса являются причиной недовольства и могут быть использованы конкурентами в случае кадровой агрессии против предприятия.

В работе были представлены рекомендации, направленные на профилактику переманивания кадров предприятия и основанные на опросе сотрудников. Среди них - косметический ремонт в офисах, увеличение премиального фонда, тренинги и обучение для персонала и руководителей, проведение корпоративных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Асанова А. Google борется с текучкой: повышает зарплаты и разрабатывает для этих целей математическую модель URL: http://www.top-personal.ru/newsissue.html?22526. (Дата обращения: 06.02.2016).
2. Алавердов А. Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - 2008. - №3.
3. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии // Менеджмент в РФ и за рубежом. 2007. - №2.
4. Балашова А. Информация в современном мире стала таким же бизнес-активом, как и любые другие материальные или нематериальные ресурсы, поэтому и охраняется она не менее тщательно. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2967. (Дата обращения: 02.03.2016).
5. Беляев С. Идет охота на людей, идет охота! URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/854158-sergei-belyaev-idet-ohota-na-ludei-idet-ohota. (Дата обращения: 02.02.2016).
6. Беляев С. Партизанский рекрутинг как новый метод конкурентной борьбы URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/916903-sergei-belyaev-partizanskii-rekruting-kak-novyi-metod-konkurentnoi-borby (дата обращения 06.01.2016)
7. Беляева В. Можно ли с помощью компенсационной системы сбалансировать ожидания сотрудника и компании по отношению друг к другу? URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2325/(Дата обращения: 04.03.2016).
8. Быков В., Сергеева И. Привлекательность предприятия как важнейший фактор обеспечения стабильности кадрового потенциала//Управление персоналом. -2010. - №12.
9. Галешова Е.И. Кадровые риски в системе управления рисками современной организации// Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. - 2010.
10. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2010. - №9.
11. Данилова Е. Проверяйте мотивацию кандидата, и «засланный казачок» не проникнет к вам в компанию URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3713. (Дата обращения: 02.02.2016).
12. Законно ли включение в трудовой договор с юристом условия о запрете его перехода в штат компании-клиента? Блиц-опрос в журнале «Корпоративный юрист. Практикум». - 2014. - №5.
13. Кибанов А. Кадровая безопасность в системе безопасности организации // «Кадровик. Кадровый менеджмент». - 2010. - №10.
14. Кузнецов А. Насколько ценны перебежчики? URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1679779-artem-kuznetsov-naskolko-tsenny-perebezhchiki. (Дата обращения 16.02.2016)
15. Лысков А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в РФ и за рубежом. – 2005. - №4.
16. Морозова Я. Нет команды - нет успеха // Управление персоналом. – 2010. - №24.
17. Московский суд впервые принял иск в отношении топ-менеджера которая при увольнении «увела» за собой часть коллег-управленцев URL: http://www.hr-journal.ru/news/events/events_2812.html. Дата обращения 06.01.2016).
18. Олехнович М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом. URL: http://hr-portal.ru/article/motivacionnyy-audit-kak-tehnologiya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom. (Дата обращения: 12.02.2016).
19. Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.: ил.
20. Рисин И. Е., Борзаков И. В. Инвестирование средств в персонал, как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. -2009. - №15.
21. Ромащенко Т.Д. Типы и матрицы экономической безопасности // Управление риском. – 2003. – № 2. – С. 4.
22. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / А.Л. Сло-бодской / Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 155 с.
23. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с.
24. Усович К. ЗрЯ-плата», НR-инвестиция или бег с волками?// Управление персоналом. – 2008. - №7.
25. Фуколова Ю., Лисицин Д. Плюс минус люди. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/plusminus.html. (Дата обращения: 06.03.2016).
26. Хромов М.Ю. Причины возникновения кадровых рисков. URL: http://www.prosvet.su/articles/personal/article2. (Дата обращения: 01.03.2016).
27. Чебунин В. Хотите закрыть бизнес - не занимайтесь корпоративной культурой // Управление персоналом. – 2011. - №17
28. Чердакова В. Переманивать самим или нанять хедхантеров? URL: http://www.e-xecutive.ru/career/labormarket/1907988-peremanivat-samim-ili-nanyat-hedhanterov. (Дата обращения: 25.02.2016).
29. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? URL: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/bezopasnost.html. (Дата обращения: 06.03.2016).
30. Шегельман И.Р. Кадровая безопасность: Учебно-методическое пос./ И.Р, Шегельман, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2006. - 96с.
31. Юрыгина  М. Как собрать в своем «аквариуме» лучших обитателей «кораллового рифа» не впуская в него никого? URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3695. (Дата обращения: 06.03.2016).

Приложение 1

АНКЕТА

Здравствуйте!

Специалистами отдела маркетинга ООО «Народная медиа-группа» проводится опрос. Просим Вас принять в нем участие. Опрос анонимный.

Результаты обрабатываются математическими методами, анализируются только усредненные данные. Индивидуальные результаты не интерпретируются и не разглашаются.

1. Какова продолжительность Вашей работы в Компании?
   1. Менее года
   2. От 1 до 3 лет
   3. От 3 до 5 лет
   4. Свыше 5 лет
2. Как Вы оцениваете организацию своего рабочего места? (до 3 вариантов ответов)
   1. Плохое оборудование рабочего места
   2. Старые средства труда (оргтехника)
   3. Плохое состояние помещения
   4. Неудовлетворительные бытовые условия
   5. Нехватка канцелярских принадлежностей
   6. Тяжелые условия труда (шум, темно, грязно и т.д.)
   7. Другое __________________________________________
3. Что мешает Вашей трудовой деятельности? (до 5 вариантов ответов).
   1. Неверно выбранная специальность
   2. Недостаточный уровень образования
   3. Недостаточный уровень квалификации
   4. Слабая материально-техническая база
   5. Плохая организация рабочего места
   6. Нет творческого общения
   7. Отношение руководства
   8. Отношение коллег
   9. Плохой психологический климат в коллективе
   10. Низкая заработная плата
   11. Удаленность от места жительства
   12. Нет перспективы карьерного роста
   13. Большая напряженность труда
   14. Другое_______________________________________________________
4. Что вызывает у Вас отрицательные эмоции в процессе трудовой деятельности? Оцените высказывания, путем выбора в каждой строке варианта ответа

Причина возникновения	Редко	Иногда	Часто
Контакты с людьми
Проблемы с техникой
Постоянное внимание начальства
Режим работы
Работа в одиночестве
Другое

1. Оцените отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя (выделите до 3 вариантов ответов).
   1. Внимательное
   2. Понимающее
   3. Справедливое
   4. Уважительное
   5. Несправедливое
   6. Неуважительное
   7. Невнимательное
   8. Другое__________________________________________________
2. Довольны ли Вы своим непосредственным руководителем?
   1. Да
   2. Нет→ заполните таблицу 1, оценив каждое высказывание
   3. Другое __________________________________________________________

Причины недовольства непосредственным руководителем	Редко	Иногда	Часто
Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя
Отсутствие психологической и организационной поддержки
Недостаток информации
Недостаточное внимание руководителя к запросам
Неэффективное решение руководителем служебных вопросов
Некорректность оценки руководителем Вашей работы

1. Есть ли у Вас желание повышать свою квалификацию?
   1. Да→переход к вопросу №10.
   2. Нет.
   3. Другое ______________________________________
2. Почему? (выделите до 3 вариантов ответов).
   1. Возраст
   2. Здоровье
   3. Семейное положение
   4. Отсутствие материальных стимулов
   5. Отсутствие моральных стимулов
   6. Нет желания
   7. Другое_________________________________________________________
3. Как Вы считаете, соответствует ли размер Вашей заработной платы затраченным Вами усилиям?
   1. Да
   2. Как правило, да
   3. Скорее нет, чем да
   4. Нет
   5. Другое___________________________________________________________
4. Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда?
   1. Системой оплаты труда удовлетворен
   2. «Уравниловка» в оплате труда
   3. Система оплаты труда неверная
   4. Оплата не соответствует вложенному труду
   5. Другое___________________________________________________________
5. Какая система оплаты труда Вам больше нравится?
   1. Повременная (гарантированный оклад)
   2. Повременно-премиальная (гарантированный оклад + премия за успешную работу)
   3. Сдельная (в зависимости от результатов труда, числа отработанных часов)
   4. Сдельно-премиальная
   5. Другое___________________________________________________________
6. Какие виды поощрений наиболее значимы для Вас? (до 3 вариантов ответов)
   1. Почетная грамота
   2. Звание «лучший работник»
   3. Персональная денежная премия
   4. Ценные подарки
   5. Абонемент в спортивный, тренажерный зал
   6. Другое_________________________________
7. Устранение главных недостатков в работе могло бы стать стимулом для Вас работать лучше?
   1. Да
   2. Скорее да, чем нет
   3. Скорее нет, чем да
   4. Нет
   5. Другое
8. Назовите корпоративные мероприятия, празднование которых должно проводиться на предприятии?
   1. Национальные праздники (Новый год, 23 февраля и т.д.)
   2. Дни рождения сотрудников
   3. Внутрикорпоративные праздники (выход первого номера газеты и т.д.).
   4. Другое___________________________________________________________

Пожалуйста, определите степень Вашего согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу, где: 1 - полностью не согласен; 2 - скорее не согласен; 3 - занимаю нейтральную позицию; 4 - скорее согласен; 5 - полностью согласен.

Утверждение	1	2	3	4	5	Ваши комментарии
Информация о происходящих в Компании событиях предоставляется регулярно
Я могу доверять тому, что говорит руководство
Я понимаю задачи и приоритеты моих коллег из других отделов
Система коммуникаций между отделами Компании эффективна
В Компании уважительно относятся ко всем сотрудникам
В Компании сложилась атмосфера доверия и доброжелательности друг к другу
Я уважаю своих коллег и доверяю им
Мне предоставлена реальная возможность развития и роста в рамках Компании
Компания поощряет постоянное обучение сотрудников
Я с энтузиазмом отношусь к своей работе
Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
Мои коллеги выполняют свою работу качественно
Конфликты в коллективе происходят редко
Конфликты разрешаются эффективно
Я ощущаю себя частью команды
Я ощущаю дух сотрудничества в Компании
Я понимаю стратегию развития Компании

Благодарим за участие!

1. Лысков А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в РФ и за рубежом. – 2005. - №4. ↑

2. Усович К. ЗрЯ-плата», НR-инвестиция или бег с волками?// Управление персоналом. – 2008. - №7. ↑

3. Быков В., Сергеева И. Привлекательность предприятия как важнейший фактор обеспечения стабильности кадрового потенциала//Управление персоналом. - 2010. - №12. ↑

4. Google борется с текучкой: повышает зарплаты и разрабатывает для этих целей математическую модель URL: http://www.top-personal.ru/newsissue.html?22526 (Дата обращения: 06.02.2016). ↑

5. Рисин И. Е., Борзаков И. В. Инвестирование средств в персонал, как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. - 2009. - №15. ↑

6. Шегельман И.Р. Кадровая безопасность: Учебно-методическое пос./ И.Р, Шегельман, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2006. - 96с. ↑

7. Кибанов А. Кадровая безопасность в системе безопасности организации // «Кадровик. Кадровый менеджмент». - 2010. - №10. ↑

8. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / А.Л. Слободской / Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 155 с. ↑

9. Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.: ил. ↑

10. Галешова Е.И. Кадровые риски в системе управления рисками современной организации// Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. - 2010. ↑

11. Хромов М.Ю. Причины возникновения кадровых рисков. URL:http://www.prosvet.su/articles/personal/article2/(Дата обращения: 01.03.2016). ↑

12. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? URL: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/bezopasnost.html(Дата обращения: 06.03.2016). ↑

13. Ромащенко Т.Д. Типы и матрицы экономической безопасности // Управление риском. – 2003. – № 2. ↑

14. Фуколова Ю., Лисицин Д. Плюс минус люди. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/plusminus.html (Дата обращения: 06.03.2016). ↑

15. Беляев С. Партизанский рекрутинг как новый метод конкурентной борьбы URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/916903-sergei-belyaev-partizanskii-rekruting-kak-novyi-metod-konkurentnoi-borby (дата обращения 06.01.2016) ↑

16. Чердакова В. Переманивать самим или нанять хедхантеров? URL: http://www.e-xecutive.ru/career/labormarket/1907988-peremanivat-samim-ili-nanyat-hedhanterov (Дата обращения: 25.02.2016). ↑

17. Кузнецов А. Насколько ценны перебежчики?

    URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1679779-artem-kuznetsov-naskolko-tsenny-perebezhchiki (дата обращения 06.02.2016) ↑

18. Балашова А. Информация в современном мире стала таким же бизнес-активом, как и любые другие материальные или нематериальные ресурсы, поэтому и охраняется она не менее тщательно. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2967 (Дата обращения: 02.03.2016). ↑

19. Беляев С. Партизанский рекрутинг как новый метод конкурентной борьбы URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/916903-sergei-belyaev-partizanskii-rekruting-kak-novyi-metod-konkurentnoi-borby (дата обращения 06.01.2016) ↑

20. Законно ли включение в трудовой договор с юристом условия о запрете его перехода в штат компании-клиента? Блиц-опрос в журнале «Корпоративный юрист. Практикум». - 2014. - №5. ↑

21. Московский суд впервые принял иск в отношении топ-менеджера которая при увольнении «увела» за собой часть коллег-управленцев

    URL: http://www.hr-journal.ru/news/events/events_2812.html (Дата обращения: 06.01.2016). ↑

22. Результат рассмотрения дела № 2-4495/2013 ~ М-2728/2013

    https://presnensky--msk.sudrf.ru/modules.php?name=sud_delo&srv_num=1&name_op=case&case_id=108739443&delo_id=1540005 (Дата обращения: 04.03.2016). ↑

23. Кузнецов А. Насколько ценны перебежчики?

    URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1679779-artem-kuznetsov-naskolko-tsenny-perebezhchiki (дата обращения 16.02.2016) ↑

24. Юрыгина  М. Как собрать в своем «аквариуме» лучших обитателей «кораллового рифа» не впуская в него никого? URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3695 (Дата обращения: 06.03.2016).
    ↑

25. Данилова Е. Проверяйте мотивацию кандидата, и «засланный казачок» не проникнет к вам в компанию URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3713(Дата обращения: 28.01.2016). ↑

26. Беляев С. Идет охота на людей, идет охота! URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/854158-sergei-belyaev-idet-ohota-na-ludei-idet-ohota (Дата обращения: 02.02.2016). ↑

27. Корнилова Е. Как не «убить» внутреннюю мотивацию персонала

    URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1455281-kak-ne-ubit-vnutrennuu-motivatsiu-personala (Дата обращения: 06.03.2016). ↑

28. Алавердов А. Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - 2008. - №3 ↑

29. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с. ↑

30. Беляева В. Можно ли с помощью компенсационной системы сбалансировать ожидания сотрудника и компании по отношению друг к другу? URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2325 (Дата обращения: 04.03.2016). ↑

31. Олехнович М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом. URL: http://hr-portal.ru/article/motivacionnyy-audit-kak-tehnologiya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom (Дата обращения: 12.02.2016). ↑