Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Профилактика угрозы переманивания кадров. Переманивание персонала как наиболее распространенная форма реализации угроз кадровой безопасности современной организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании. Проблема переманивания персонала конкурентами – одна из важнейших угроз кадровой безопасности, так как уходит не только сам работник, представляющий собой ценность для компании, но и опыт, методы, методики, информация, клиенты. С ростом экономики и усилением конкуренции за потребителя будет расти и конкуренция за лучшие умы, за самых эффективных сотрудников. Спрос на квалифицированных специалистов в некоторых отраслях превышает предложение. Все это провоцирует некоторые компании к более агрессивным действиям в деле подбора персонала. Как своими руками, то есть через внутренних менеджеров по персоналу, так и с помощью внешних рекрутеров – через агентства.

Проблема «переманивания» кадров актуальна для любой преуспевающей компании, поскольку сегодня одной из главных проблем российского рынка труда по-прежнему остается нехватка профессионального управляющего состава, причем вне зависимости от сегмента рынка. В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)», когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

Целью работы является исследование проблемы переманивания персонала конкурентами и разработка рекомендаций по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания в ОАО «Мегафон»

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

исследовать понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации;
определить влияние переманивания персонала на кадровую безопасность современной организации;
провести анализ степени защищенности ОАО «Мегафон» от угрозы переманивания его персонала;
выявить проблемы ущерба от переманивания персонала в ОАО «Мегафон»;
разработать рекомендации по актуализации кадровой стратегии организации, способствующие усилению защиты персонала от переманивания конкурентами.

Предметом исследования являются угрозы переманивания персонала конкурентами; объектом - ОАО «Мегафон»,

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности. Проблемы кадровой безопасности комплексно исследованы в работах А. Р. Алавердова. Методы переманивания персонала рассмотрены в публикациях П. Х. Беленко, В. Никитиной, А. Киндялова, Д. Косенкова.

Информационная база исследования – годовые отчеты ОАО «Мегафон»; данные статистической отчетности предприятия; внутренние регламенты по мотивации персонала, оплате труда, внутрифирменному обучению, формированию кадрового резерва.

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения.

Глава 1. Переманивание персонала как форма реализации угроз кадровой безопасности организации

1.1. Понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника^[1].

Можно выделить несколько причин переманивания сотрудников.

Во-первых, нужный работник может быть своего рода уникальным на рынке в данной сфере.

Другая цель переманивания — ослабление кадрового состава компании-конкурента. Исключив одного или нескольких по-настоящему сильных игроков из команды соперника, можно рассчитывать на снижение темпов роста или даже стагнацию в организации. Часто специалистов переманивают с целью получения ценной информации о фирме-конкуренте^[2].

Кроме того, разница в оплате труда по регионам позволяет привлечь с периферии специалиста высокого уровня, готового работать за более низкую оплату труда, чем местные^[3]. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет. К примеру, чаще всего получают предложения о переезде в Москву жители расположенных вблизи районных центров. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург^[4].

Другая явная причина – нехватка специалистов необходимой квалификации^[5].

Причин того, что технологии переманивания работают также можно выделить несколько.

1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из которого они уходят^[6]. Отметим, что в данном случае предприятие от такого перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии^[7].

2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.

3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя^[8].

4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или перспективным вариант работы.

Говоря о переманивании персонала, отметим, что его методы далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой необходим определенный работник, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным.

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения^[9].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда^[10].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров^[11]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника^[12].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат^[13]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

1.2. Влияние переманивания персонала на кадровую безопасность современной организации

утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю;
потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником;
общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя.

Сотрудник никогда не уходит один. Вместе с каждым сотрудником уходит: накопленный им практический опыт; весь багаж его профессиональных знаний, умений и навыков; наработанные связи и отношения, которые выстраивал и поддерживал сотрудник с клиентами (и которые теперь предстоит восстанавливать новому работнику); а также все его идеи о том, как можно было сделать бизнес лучше^[14]. Кроме того, не надо забывать, что на рынке все взаимосвязано: когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам^[15].

Более того, потеря ценных сотрудников напрямую отражается на
эффективности компании и ее позициях на занимаемом рынке. Яркий пример: в 2006 г. крупнейшую мировую интернет-корпорацию «Yohoo!» в течение нескольких месяцев покинули трое ТОП-менеджеров (вице-президент по онлайн-продажам Роб Соломон, директор по национальным продажам Тони Недеркатт и вице-президент по финансовым вопросам Гидеон Ю)^[16]. Это незамедлительно привело к резкому палению акций Компании на рынке.

Однако компания теряет силы и прибыль не только когда ее
покидает ТОП-менеджер, но и когда уходят молодые и талантливые специалисты, начинающие или опытные руководители.

Если сотрудник уходит с чувством обиды, раздражения, мести, то он может проинформировать:

правоохранительные органы или налоговую инспекцию — о возможно совершенных правонарушениях;
конкурентов — о неблаговидных поступках своих бывших коллег, или же передать (продать) конфиденциальную информацию;
криминальные структуры — о недостатках системы защиты, паролях^[17].

Кроме того, сотрудник может специально уничтожить необходимые файлы на компьютере (например, по истечении некоторого времени после увольнения сработает программа уничтожения нужных файлов), вынести неучтенное оборудование.

При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует учитывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по кадровому направлению деятельности. Первой их них является невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе. Как правило, уходящий к конкуренту работник будет до последнего момента скрывать свои намерения от работодателя и затем «поставит его перед фактом». Трудовое же законодательство не предусматривает возможности применения санкций к работнику за инициативное досрочное расторжение срочного трудового договора. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне^[18])^[19]. Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно^[20].

Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя^[21]. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Она может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, жалоба в соответствующую банковскую ассоциацию).

Выводы по главе 1

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.

Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специалиста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет) и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь: утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания персонала в ОАО «Мегафон»

2.1. Анализ степени защищенности ОАО «Мегафон» от угрозы переманивания его персонала

ОАО «МегаФон» – ведущий российский универсальный оператор связи. Компания занимает лидирующее положение на рынке по предоставлению услуг мобильного Интернета, а также являемся вторым оператором по размеру выручки и количеству активных абонентов мобильной связи среди «Большой тройки». Компания фокусирует свое развитие на российском рынке, а также через дочерние компании предоставляем услуги связи в республиках Таджикистан, Абхазия и Южная Осетия.

Проблема же перехода персонала, особенно из числа руководителей и ключевых специалистов для ОАО «Мегафон» также актуальна, как и для других крупных компаний. Причем, в России нет никаких законных способов обеспечить сохранность персонала. На Западе можно внести в трудовой контракт пункт, запрещающий переходы к конкуренту, но в России он не будет иметь юридической силы. В этих условиях на российском рынке появляются соглашения о кадровом нейтралитете. До 2012 г. такой договор существовал между лидерами сотовой связи: компаниями «Мобильные телесистемы», «Вымпелком» и «Мегафон». Однако, закончив свое действие в 2012 г., на последующие годы он продлен не был.

Для того, чтобы предотвратить возможную утечку информации, с работниками, имеющими доступ к конфиденциальной информации заключают договор о неразглашении, который дополняется ссылкой на статью Гражданского кодекса РФ «О служебной и коммерческой тайне». Однако, такой договор, скорее имеет скорее психологическое действие, потому что до сих пор не отрегулированы механизмы пресечения правонарушений. На Западе в договорах о сотрудничестве, как правило, указывается даже срок, в течение которого покинувший компанию специалист не имеет права работать на конкурирующую компанию. Главными же методами защиты ОАО «Магафон» от переманивания работников конкурентами является создание условий труда и его оплаты, закрепляющих работника за предприятием.

ОАО «МегаФон» ежегодно пересматривает заработные платы сотрудников с учетом результатов деятельности, вклада в развитие компании, а также тенденций на рынке. Динамика заработной платы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика заработной платы работников ОАО «Мегафон»^[22]

Показатель	Год			Изменение, %
Показатель	2013	2014	2015	2014/ 2013	2015/2014
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	50,00	51,88	55,00	3,76	6,01
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	600,00	622,56	660,00	3,76	6,01

В 2015 г. средний размер заработной платы в ОАО «МегаФон» увеличился примерно на 6% по сравнению с 2014 г. Заработные платы в ОАО «Мегафон» несколько выше, чем в компании «Билайн», однако, уступают «МТС».

В ОАО «Мегафон» действует единый социальный пакет для сотрудников всех уровней, который включает:

сотовый телефон в личное пользование;
оплата разговоров по сотовому телефону;
абонемент в спортивный клуб;
компенсация обедов;
добровольное медицинское страхование (кроме зубного протезирования, онкологических и психиатрических заболеваний);
обучение на курсах иностранного языка;

Большое внимание уделяется повышению профессиональных качеств и раскрытию потенциала персонала. Работа в этом направлении начинается с первого дня выхода сотрудника на работу: все новички проходят специальный вводный курс, куда приглашаются спикеры – топ-менеджеры и эксперты из разных функциональных направлений. В программу курса также входит посещение Центра управления и мониторинга, контактных центров и базовых станций.

В «МегаФоне» также действуют программы профессионального обучения, стратегические сессии, программы развития управленческих навыков. Особую ставку компания делает на обучение специалистов в области продаж и клиентского сервиса, технических и IT-специалистов. При этом основной упор делается на корпоративном обучении, обмене опытом и эффективном использовании внутренних интеллектуальных ресурсов ОАО «МегаФон».

Основную роль в обучении персонала компании играет «МегаАкадемия» – целостная корпоративная система обучения, распространяющая лучший опыт и практики рынка, а также продвигающая успешные бизнес-идеи. Численность работников, прошедших обучение в «МегаАкадемии», представлена в таблице 2.

Таблица 2

Численность работников, прошедших обучение

в «МегаАкадемии»^[23]

Показатель

2013

2014

2015

Прошли обучение в «МегаАкадемии», чел.

14 200

16 692

21 700

В % от общей численности

51,66

50,33

65,73

В 2015 г. обучение в «МегаАкадемии» прошли 21,7 тыс. человек, что в 1,3 раза больше, чем в 2014 г. По данным 2014 г. удельный вес прошедших обучение в «МегаАкадемии» составил 65,73 % от общей численности персонала. В 2015 г. действовало около 30 образовательных программ, в том числе такие, как «развитие навыков управления» и «проектный менеджмент». Основную часть обучающихся «МегаАкадемии» в отчетном периоде составили сотрудники розничной сети и контактных центров, то есть люди, ежедневно взаимодействующие с клиентами. Преподавание в «МегаАкадемии» осуществляется как за счет внутренних ресурсов – внутренних тренеров, так и за счет привлечения внешних экспертов. В компании организована система наставничества для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, – например, в подразделениях розницы в 2015 г. были подготовлены 1 226 наставников. В «МегаФоне» действует система открытых конкурсов на вакансии, предоставляющие широкие возможности для реализации потенциала каждого сотрудника. При закрытии управленческих вакансий приоритет отдается внутренним кандидатам.

Таблица 3

Источники закрытия управленческих вакансий в ОАО «Мегафон»^[24]

Показатель	2011	2012	2013
Открыто вакансий, ед.	45	61	59
Закрыто вакансий за счет внутренних кандидатов, ед.	14	21	24

В 2015 г. было закрыто 59 управленческих вакансий компании, в том числе около 40% вакансий было закрыто за счет внутренних кандидатов.

Один раз в три года «МегаФон» проводит глобальное исследование лояльности персонала. Оптимальная корпоративная культура – важнейший фактор удержания персонала. Для всех сотрудников ОАО «МегаФон» регулярно проводятся встречи «За круглым столом», в ходе которых освещаются различные темы из жизни компании. Подобный формат позволяет персоналу узнавать о проектах и направлениях развития бизнеса «МегаФона» из первых уст, а также выстраивать более эффективное взаимодействие с коллегами.

Ежегодно проводится опрос «Жизнь в стиле МегаФон», в рамках которого сотрудники компании сами выбрали коллег, которые больше всех соответствуют ценностям бренда. По итогам года проводится награждение победителей опроса – Генеральный директор компании вручает грамоты и награды.

Для развития горизонтальных связей внедрена систему коммуникационных каналов на внутрикорпоративном портале МегаNet. Осенью 2012 г. открыта новая площадка – «Живой журнал», на страницах которого каждый сотрудник может поделиться опытом, а также открыто высказать свое мнение. Кроме того, в ОАО «МегаФон» работает внутрикорпоративная социальной сети, которая нацелена на более быстрый обмен информацией, опытом и экспертизой.

2.2. Проблема ущерба от переманивания персонала

Компания «Мегафон» в своей практики не сталкивалась с массовым или стабильным оттоком персонала к конкурентам.

Однако, случаи переманивания управленческих работников конкурентами имели место.

В апреле 2013 г. имела место ситуация, когда Техническим директором «ВымпелКома» в Уральском регионе назначен Владимир Кокурин, бывший замдиректора Кавказского филиала «МегаФона». Потребность в специалисте высокого профиля и менеджере высокого ранга в ОАО «ВымпелКом» возникла в связи с расширением сети в Уральском регионе. По мнению руководства ОАО «ВымпелКом» В.Кокурин как профессионал и опытный руководитель поможет компании совершить технологический прыжок и вывести Урал в лидеры по предоставлению клиентам услуг связи.

Генеральный директор ОАО «ВымпелКом» - А.Курданов - также ранее работал в ОАО «МегаФон». До 2013 г. он руководил Столичным филиалом ОАО «Мегафон».

В конце марта 2013 г. маркетолог головного офиса Марина Пак стала директором по маркетингу Московского региона «ВымпелКома». Она сменила в этой должности Анатолия Сморгонского, который в феврале ушел в «Ростелеком»^[25].

Таким образом, главная утечка ценных кадров из ОАО «Мегафон» происходит в ОАО «ВымпелКом». Отметим, что эта компания известна своим чрезмерным внимании к чужим кадрам, а также к чужим клиентам.

Как уже было указано выше, до 2012 г. между компаниями «Мобильные телесистемы», «Вымпелком» и «Мегафон» действовала договоренность о запрете на переманивание топ-менеджеров друг у друга. Нельзя сказать, что эти компании испытывали серьезный кадровый кризис, однако переходы сотрудников из одной компании в другую наверняка вносили дестабилизацию. Если обратиться к более раннему периоду, то президент компании «Евросеть» Элдар Разроев в марте 2002 г. ушел с поста заместителя генерального директора ОАО «Вымпелком-Р» по коммерческим операциям. В сентябре того же года он стал коммерческим директором «Мегафона». Чуть позже Александр Манин, возглавлявший отдел маркетинга «Вымпелкома», а позже дирекцию по стратегическому планированию, уволился из компании вместе с несколькими другими сотрудниками. Через некоторое время все они работали в МТС. Из «Мегафона» в МТС и «Вымпелком» тоже уходили далеко не последние специалисты.

Для предотвращения ущерба от переманивания ключевых работников в ОАО «Магафон» предпринимаются определенные действия. В апреле 2012 г. Генеральным директором «МегаФона» был назначен Иван Таврин, профессиональный менеджер, имеющий большой управленческий опыт в телекоммуникациях, медийном и контентном бизнесах – как раз в тех сегментах, которые сегодня являются основными драйверами бизнеса «МегаФона». В течение 2012 г. к компании присоединились несколько менеджеров высшего звена, которые усилили команду «МегаФона» по ключевым направлениям развития. В конце 2012 г. Совет директоров утвердил программу долгосрочного премирования для ключевых руководителей. Она включает в себя опционы фантомных акций с отсроченной выплатой. Фантомные акции дали менеджменту возможность получения денежных премий при росте стоимости акций компании. Отдельная опционная программа была разработана для Ивана Таврина, который получил возможность выкупа 1,25% акций «МегаФона» по цене первичного размещения в декабре 2012 г., а также в мае 2013, 2014 и 2015 годов. Программа опционов позволяет удержать одну из лучших команд в отрасли и мотивировать ее на достижение высокого результата.

Ущерб от переманивания работников конкурентами для ОАО «Мегафон» выражается в следующем:

1) появляется необходимость поиска работника для замены. Это связано, как с материальными затратами кадровым агентствам, так и с трудностями поиска в связи с ограниченностью предложений на рынке труда;

2) потеря части интеллектуального капитала – работник развивался в ОАО «Мегафон», приобретал опыт и навыки, в том числе в наработанные компанией; обучался за счет средств компании;

3) зачастую работник уходит не один. Так, А. Курданов – генеральный директор ОАО «ВымпелКом», а бывший руководитель Столичного филиала ОАО «Мегафон», переманил в свою компанию В. Кокурина, пользуясь личным знакомством с ним.

Важно то, что когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.

Выводы по главе 2

До 2012 г. между компаниями «Мобильные телесистемы», «Вымпелком» и «Мегафон» была заключена договоренность о запрете переманивания топ-менеджеров. Принятие такой договоренности было связано в достаточно активной миграцией топ-менеджеров между ведущими операторами сотовой связи: в марте 2002 г. заместитель генерального директора ОАО «Вымпелком-Р» перешел на пост президента компании «Евросеть», а в сентябре 2002 г. он же стал коммерческим директором «Мегафона». В 2003 г. группа работников во главе начальника дирекции по стратегическому планированию «Вымпелкома» перешли работать в МТС.

В настоящее время договоренность о запрете переманивания между компаниями не подписана. И это имеет определенные последствия. В апреле 2013 г. замдиректора Кавказского филиала «МегаФона» переходит на должность Технического директора «ВымпелКома». В конце марта 2013 г. маркетолог головного офиса «Мегафона» становится директором по маркетингу Московского региона «ВымпелКома».

Для предотвращения ущерба от переманивания ключевых работников в ОАО «Магафон» утвердил программу долгосрочного премирования для ключевых руководителей. Она включает в себя опционы фантомных акций с отсроченной выплатой. Фантомные акции дали менеджменту возможность получения денежных премий при росте стоимости акций компании. Программа опционов позволяет удержать одну из лучших команд в отрасли и мотивировать ее на достижение высокого результата.

Ситуация с переманиванием рядовыми работниками и менеджерами низших уровней управления более спокойная. Для их удержания, развития лояльности в компании реализуется достаточно эффективная кадровая политика. Размер оплаты труда в компании вполне конкурентоспособен. Действует единый социальный пакет для сотрудников всех уровней, который включает: сотовый телефон в личное пользование; оплата разговоров по сотовому телефону; абонемент в спортивный клуб; компенсация обедов; добровольное медицинское страхование; обучение на курсах иностранного языка. Сформирована система корпоративного обучения. Действует система открытых конкурсов на вакансии, предоставляющие широкие возможности для реализации потенциала каждого сотрудника. При закрытии управленческих вакансий приоритет отдается внутренним кандидатам. В то же время, в кадровой работе есть недостатки, которые усиливают угрозы переманивания персонала конкурентами: действующие в ОАО «Мегафон» системы мотивации являются краткосрочными, но не направлены на удержание персонала в длительной перспективе. Заработная плата персонала ОАО «Мегафон» соответствует среднерыночной, но, к примеру, ниже, чем в «МТС», что увеличивает риск ухода работников в эту компанию.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ОАО «Мегафон» проблема переманивания персонала является достаточно актуальной, и, в первую очередь, она касается топ-менеджеров и особенно ценных для компании специалистов.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в ОАО «Мегафон»

Очевидно, что ОАО «Мегафон» как компания с сильным и привлекательным брендом находится под пристальным вниманием конкурентов. Исследование показало, что в компании создана развитая система управления рисками, однако, кадровым рискам в ней практически не уделено внимания. Однако, на наш взгляд в эту систему должен быть включен антихедхантинг, то есть система действий, план по минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших сотрудников.

Предлагаемый антихедхантинговый план представлен в таблице 4.

Таблица 4

Антихедхантинговый план^[26]

№	Мероприятие
1	выявление потенциальных вербовщиков
2	выявление сотрудников–мишеней
3	блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам: контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в социальных сетях; контроль е-почты, обычной почты, посещений сайтов, контроль контактов с возможными рекомендателями и другое
4	превентивные стратегии предотвращения переманиваний в будущем

Во-первых, необходимо выяснить кадровые потребности конкурентов. Это можно сделать, просмотрев вакансии на корпоративных сайтах конкурентов, а также на job-сайтах по ключевым словам. Необходимо регулярно следить за появлением на рынке вакансий для наиболее ценных сотрудников.

Отметим, что эффективным в этом плане является длительное и ставшее доверительным, сотрудничество с кадровым агентством. Доверие должно быть подкреплено соответствующим пунктом в договоре о непереманивании сотрудников в период работы с агентством. В рамках такого сотрудничества работники кадрового агентство могут сообщать об активности конкурентов на рынке труда, а также информировать о сотрудниках, которые начали поиск другой работы. Это даст возможность принять превентивные меры.

Далее определяются сотрудники, наиболее привлекательные для конкурентов. «Группа риска» - список наиболее вероятных в ОАО «Мегафон» мишеней для хедхантеров. Это люди повышенной группы риска: требующие повышения по службе; «засидевшиеся» на одной должности; недовольные зарплатой, обновившие свое резюме на джоб-сайтах и в социальных сетях; активно участвующие в профессиональных тусовках и в дискуссиях в социальных сетях. Особое внимание следует уделить сотрудникам, чей непосредственный руководитель, наставник, друг или коллега недавно уволились из компании. Если он перешел к конкурентам, то риск переманивания своих бывших подчиненных, учеников и друзей очень велик. Существует также категория «обиженных»: кого-то не включили в новый проект, кто-то поругался с руководителем. Вызывает подозрение также отказ от интересного предложения или повышения внутри компании. В «группе риска» - сотрудники, которые недавно развелись, завели ребенка или в их личной жизни произошло какое-нибудь другое событие, которое может спровоцировать их на смену работы.

В ОАО «Мегафон» на уровне структурных подразделений целесообразно составить АВС-список сотрудников, что позволит сгруппировать их по склонности к увольнению.

Таблица 5

АВС-классификация сотрудников по склонности к увольнению^[27]

Группа	Характеристика	Склонность к увольнению
А	Наиболее активные сотрудники, которые в своей работе достигают высоких результатов и являются ведущими специалистами. Примерно 70 % успешной работы всей компании достигнуто усилиями этой категории сотрудников. Обычно они составляют не более 10 % от общего числа всего персонала компании, но выполняют основную часть работы	Увольняются чаще других. Из-за своей активности, амбициозности и профессионализма эти специалисты могут переходить из компании в компанию в поисках новых целей и лучших условий работы.

Продолжение таблицы 5

1	2	3
В	Основная часть сотрудников компании, составляющая примерно 70 % всего коллектива. Их инициатива и результаты, как правило, всегда предсказуемы и не выходят за пределы установленных функциональных обязанностей. В целом, категория В – это фундамент, на котором строится всё здание бизнеса компании.	Категория В практически не поддается фактору текучести кадров. Данный тип сотрудников уходит из компании только в случае серьезных ухудшений условий работы.
С	«офисный планктон». Результаты работы данных сотрудников, как правило, не влияют на эффективность компании. Предполагается, что если убрать категорию С, то результаты компании не изменятся.	Сотрудники категории С чаще всего сами не покидают занимаемую должность, их увольняют. Одна из задач руководителя — вовремя выявлять неэффективных сотрудников и освобождать занимаемые ими должности.

Наибольший интерес для хедхантингов представляют сотрудники группы А, одновременно, именно эти сотрудники чаще всего увольняются. Поэтому при совпадении интересов этих сторон высока вероятность, что сотрудник перейдет к конкуренту.

Определенные действия должны быть направлены на блокирование доступа хедхантеров к информации (табл. 6).

Таблица 6

Блокирование доступа хедхантеров к информации^[28]

Метод доступа к информации	Рекомендуемые действия
1	2
Корпоративная телефонная книга	Должна быть только в электронной версии с невозможность для печати, копирования и пересылки.
Шпионские звонки	Секретарь и другие сотрудники не имеют права выдавать информацию об именах и телефонах сотрудников. Методом «таинственного покупателя» выявлять соблюдение этих требований.
Звонки бывших сотрудников	Блокировать звонки бывших сотрудников. Замечено, что 3 месяца после ухода какого-либо руководителя среднего звена являются наиболее вероятными для потери «его команды». Целесообразно сотрудника, покинувшего компанию, объявлять персоной «нон-грата» в течение 3-х месяцев после его ухода.

Продолжение таблицы 6

1	2
Просьбы о помощи	Блокировать такие звонки. Сотрудники должны быть предупреждены о возможных звонках таких «заблудившихся» псевдо-партнеров.
СМИ	Любая известная компания с сильным брендом и менеджментом привлекательна для СМИ. Имена ее руководителей фигурируют в многочисленных пресс-релизах, статьях и интервью. Лучше выделить одного человека из PR- или HR-отдела, который будет являться фильтром и посредником между вашей компанией и СМИ. Он, как передаточное звено, будет транслировать информацию из компании во внешний мир и вовремя отсекать псевдожурналистов.
Звонки в нерабочее время	Звонок в приемную до начала рабочего дня секретаря или (что чаще) после его окончания часто дает хедхантеру шанс выйти напрямую на оберегаемую персону. Либо он попадает на задержавшегося сотрудника, который может без лишних расспросов соединить его с кем нужно. Запись всех входящих звонков, поступающих в нерабочее время, поможет проследить источник звонка и пополнить список нежелательных номеров. Можно вовсе запретить снимать трубку после окончания рабочего дня и обязать перед уходом включать автоответчик.

Предлагаемые мероприятия позволят сократить возможности хедхантеров по переманиванию персонала.

Рассмотрим еще одну проблему переманивания персонала. Зачастую, когда уходит руководитель, он уводит с собой и свою команду. Например, в 2013 г. вслед за В. Кокуриным (замдиректор Кавказского филиала «МегаФона»).

Наиболее опасна ситуация, когда вместе с работником сразу же уходит часть персонала. Однако, чаще всего перешедший к конкуренту работник постепенно начинает переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация менее опасна для компании — специалисты уходят не сразу и у службы персонала ОАО «Мегафон» есть время, чтобы найти им замену. Таким образом, в случае, если переход работника к конкуренту все-таки состоялся, необходимо выявить группу риска – тех работников, которые могут также уволиться. Задача службы управления персоналом – заранее подготовиться к такой ситуации: рассмотреть внутренние возможности заполнения вакансий, проанализировать ситуацию на рынке труда.

Далее рассмотрим превентивные стратегии предотвращения переманивания персонала.

1. Мониторинг заработных плат, существующих на рынке.

Необходимо отслеживать динамику и изменения в компенсационных пакетах, уровнях зарплат конкурентов на рынке. Целесообразно приобретать исследования зарплат у компаний «Большой четверки» (компании, оказывающие аудиторские и консалтинговые услуги - PricewaterhouseCoopers^[29], Делойт (Deloitte)^[30], Эрнст энд Янг (Ernst&Young)^[31], КПМГ (KPMG)^[32] или крупных кадровых центров, но лучше заказать исследование зарплат конкурентов в Executive Search-компании, тогда оно будет предельно точным и конкретным.

2. Долгосрочное кредитование ценных сотрудников.

Если сотрудник получил долгосрочный кредит в компании, то такого специалиста почти невозможно переманить, если только не выплатить за него весь кредит (отметим, что это делается фирмами-конкурентами в особых случаях).

3. Работа по созданию мотивационной политики и корпоративной культуры в компании.

Наиболее эффективный способ сохранить лучших специалистов — создать все условия для их самореализации и профессионального роста — само отождествления со своей компанией. Необходим системный подход к развитию персонала. Сотрудник должен быть уверен, что его карьера, во-первых, будет развиваться наилучшим образом именно в ОАО «Мегафон», во-вторых — подчиняться долгосрочному плану и, в-третьих, ему будет обеспечен не только профессиональный, но и материальный рост. Если это так, то человека, разделяющего цели компании, имеющего возможность зарабатывать и расти внутри нее, перекупить практически невозможно.

Люди не являются собственностью компании, они уходят туда, где, как они думают, созданы лучшие условия для работы. Эффективную политику организации в области мотивации и хедхантинга можно рассматривать как два полюса одного процесса. В этом смысле хедхантинг выполняет цивилизаторскую функцию. Факторами, препятствующими увольнению человека, являются современная мотивационная политика компании и совершенствование корпоративной культуры. Нужно не только подбирать персонал в компанию, но и учить. Только сочетанием подбора и выращивания собственных кадров можно обеспечить необходимую устойчивость кадрового состава.

Однако, главными методами защиты персонала от переманивания конкурентами являются упреждающие противодействия, а именно формирование и развитие лояльности персонала.

Выводы по главе 3

ОАО «Мегафон» как компания с сильным и привлекательным брендом находится под пристальным вниманием конкурентов. В компании создана развитая система управления рисками, однако, кадровым рискам в ней практически не уделено внимания. В связи с этим предлагаются следующие рекомендации:

разработать антихедхантинговый план, в который включить выявление потенциальных вербовщиков; выявление сотрудников–мишеней; блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам: контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в социальных сетях; контроль е-почты, обычной почты, посещений сайтов, контроль контактов с возможными рекомендателями; превентивные стратегии предотвращения переманиваний в будущем. Предлагаемые мероприятия позволят сократить возможности хедхантеров по переманиванию персонала;
на уровне структурных подразделений целесообразно составить АВС-список сотрудников, что позволит сгруппировать их по склонности к увольнению;
для того, чтобы уход менеджера не повлек за собой уход команды предпринимать следующие действий: если переход работника к конкуренту все-таки состоялся, необходимо выявить группу риска – тех работников, которые могут также уволиться. Задача службы управления персоналом – заранее подготовиться к такой ситуации: рассмотреть внутренние возможности заполнения вакансий, проанализировать ситуацию на рынке труда;
проводить превентивные мероприятия, направленные на предотвращение переманивания персонала: мониторинг заработных плат, существующих на рынке, для своевременного пересмотра заработных плат в компании; проводить долгосрочное кредитование ценных сотрудников.

Заключение

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы как упреждающие противодействия, включающие профилактические методы, так и адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала.

разработать антихедхантинговый план, в который включить выявление потенциальных вербовщиков; выявление сотрудников–мишеней; блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам: контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в социальных сетях; контроль е-почты, обычной почты, посещений сайтов, контроль контактов с возможными рекомендателями; превентивные стратегии предотвращения переманиваний в будущем. Предлагаемые мероприятия позволят сократить возможности хедхантеров по переманиванию персонала;
на уровне структурных подразделений целесообразно составить АВС-список сотрудников, что позволит сгруппировать их по склонности к увольнению;
для того, чтобы уход менеджера не повлек за собой уход команды предпринимать следующие действий: если переход работника к конкуренту все-таки состоялся, необходимо выявить группу риска – тех работников, которые могут также уволиться. Задача службы управления персоналом – заранее подготовиться к такой ситуации: рассмотреть внутренние возможности заполнения вакансий, проанализировать ситуацию на рынке труда;
проводить превентивные мероприятия, направленные на предотвращение переманивания персонала: мониторинг заработных плат, существующих на рынке, для своевременного пересмотра заработных плат в компании; проводить долгосрочное кредитование ценных сотрудников.

Список литературы

Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.

Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Журин С. Уволен и очень опасен// Проблемы безопасности. – 2003. - № 5. – С. 40.

Колебошин Г. М. Обязанности работника в отношении коммерческой тайны работодателя // Трудовое право. - 2007. - № 5.

Корнеев И. К., Степанов Е. А. Защита информации в офисе. М.: ТК Велби, Проспект, 2010.

Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11.
Погодина И. Защита информации в организации // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2011. - № 10.
Беляев С. Антихедхантинг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recruitingblog.com.
Война за таланты. Как удержать ключевых сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sbsc.ru/books/TalentWarBook.pdf

Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/

Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335

Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit

Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039

ОАО «Мегафон» Официальный сайт: moscow.megafon.ru
Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html
Портал «Где работаем»: http://gderabotaem.ru/zarplata/E9406/Зарплата-Мегафон-Сибирский-филиал.
Почему хорошие сотрудники уходят из компании и как их можно удержать [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/pochemu-horoshie-sotrudniki-uhodyat-iz-kompanii-i-kak-ih-mozhno-uderzhat
Разговор с дезертиром (когда сотрудник увольняется) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://newbusinesslife.ru/archives/189
Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519
Сидоров Д. «ВымпелКом» переманил Кокурина из «МегаФона». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.comnews.ru/node/71076
Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala
Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov

Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 12. ↑
Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑
Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑
Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑
Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala ↑
Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/ ↑
Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit ↑
Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41. ↑
Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑
Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519 ↑
Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov ↑
Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑
Разговор с дезертиром (когда сотрудник увольняется) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://newbusinesslife.ru/archives/189 ↑
Почему хорошие сотрудники уходят из компании и как их можно удержать [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/pochemu-horoshie-sotrudniki-uhodyat-iz-kompanii-i-kak-ih-mozhno-uderzhat ↑
Война за таланты. Как удержать ключевых сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sbsc.ru/books/TalentWarBook.pdf ↑
Журин С. Уволен и очень опасен// Проблемы безопасности. – 2003. - № 5. – С. 40. ↑
Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» (с изм. от 12 марта 2014 г. № 35-Ф3). ↑
Погодина И. Защита информации в организации // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2011. - № 10. ↑
Корнеев И. К., Степанов Е. А. Защита информации в офисе. М.: ТК Велби, Проспект, 2010. ↑
Колебошин Г. М. Обязанности работника в отношении коммерческой тайны работодателя // Трудовое право. - 2007. - № 5. ↑
Составлено по данным отчетов по труду ОАО «Мегафон». ↑
Портал «Где работаем»: http://gderabotaem.ru/zarplata/E9406/Зарплата-Мегафон-Сибирский-филиал ↑
Портал «Где работаем»: http://gderabotaem.ru/zarplata/E9406/Зарплата-Мегафон-Сибирский-филиал ↑
Сидоров Д. «ВымпелКом» переманил Кокурина из «МегаФона». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.comnews.ru/node/71076 ↑
Разработано автором. ↑
Составлено автором. ↑
Беляев С. Антихедхантинг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recruitingblog.com. ↑
Официальный сайт «PricewaterhouseCoopers»: pwc.ru. ↑
Официальный сайт «Делойт (Deloitte)»: deloitte.ru. ↑
Официальный сайт: «Эрнст энд Янг (Ernst&Young)»: ey.com. ↑
Официальный сайт «КПМГ (KPMG)»: kpmg.ru. ↑