Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный контроллинг процессов

Содержание:

Введение

К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

Контроллинг, как новая система управления в рамках современного проектного менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Иными словами, контроллинг является инструментом интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля.

Таким образом, основная идея технологии профессионального управления проектами и программами - четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в условиях перехода к рыночной экономике происходит смена парадигмы управления, предполагающий изменения целей и задач предприятия, законодательных условий и внешней среды - на смену централизованному приходит стратегическое управление. Новый механизм управления требует новых подходов, один из них - контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

Цель данной работы - изучить особенности контроллинга проекта в рамках концепции управления проектами.

Глава 1. Теоретические основы контроллинга его сущность и задачи

Рынок рассматривается как организованная структура, включающая в себя продавцов и покупателей, производителей товаров (услуг) и их потребители. Их взаимодействие приводит к установлению рыночных цен.

В условиях современной рыночной экономики под определением «структура рынка» принято понимать совокупность различных признаков и черт, которые отражают особенности организации и функционирования какого-либо отраслевого рынка. Данное понятие включает все аспекты рыночной среды, в которой действует фирма. К таким аспектам относятся: количество фирм в отрасли, число потребителей на рынке, особенности отраслевого продукта, соотношение ценовой и неценовой конкуренции, рыночная власть отдельного потребителя или производителя и прочие.

В зависимости от содержания каждого признака и их сочетаний формируются различные типы рыночной структуры:

- Совершенная конкуренция. При ней на рынке функционирует большое число предприятий, выпускающих одинаковую продукцию, схожую по характеристикам и качеству. В данной модели рынка отсутствуют барьеры, которые могут ограничивать свободный вход в отрасль.

- Монополистическая конкуренция. При данном типе отраслевого рынка действует много предприятий, выпускающих дифференцированный продукт. Это позволяет производителям контролировать продажную цену товара (услуги). Барьеры входа в отрасль при данной модели невысоки.

- Олигополия. При данной модели небольшое количество предприятий реализует стандартизированный или дифференцированный товар, доля каждого действующего предприятия на рынке велика настолько, что изменение объема предлагаемой продукции одного предприятия ведет к изменению цены. Барьеры входа на такой рынок очень высокие. Различают олигополию двух видов: с дифференцированным и стандартным продуктом.

- Чистая монополия. Данный тип рынка характеризуется наличием одного предприятия, выпускающего уникальный продукт, владеющего основными видами нужного для производства сырья, патентные права и необходимые лицензии для функционирования на рынке. Обычно такая модель возникает там, где нет альтернативы данному продукту, отсутствуют близкие субституты. Барьеры входа на такой рынок высоки и труднопреодолимы.

В отличие от остальных типов рыночных структур, совершенная конкуренция рассматривается в литературе как теоретическая рыночная структура.

Существует множество определений понятия совершенная конкуренция. Это вид отраслевого рынка, на котором большое число предприятий продают стандартную продукцию и ни одно из них не имеет большое доли рынка, чтобы оказывать влияние на цену продукта. Цена для продукции каждого предприятия считается заданной рынком. При этом вход и выход из отрасли свободные, то есть не ограниченные какими-либо барьерами.

Понятие совершенной конкуренции связано с моделью равновесия, которая функционирует по заранее заданным ценам и объемами продукции. Это экономическая ситуация, при которой:

- производители и потребители не могут влиять на рыночную цену покупаемого или продаваемого товара;

- отсутствуют препятствия, которые ограничивают переход факторов производства от одного хозяйствующего субъекта к другому;

При данной модели рынка бесконечное число производителей предлагают потребителям однородную продукцию. При этом отсутствуют барьеры входа в отрасль, предприятия используют общую информацию о цене и аналогичные технологии производства продукции.

Есть ряд условий, при которых возможна совершенная конкуренция, к ним относятся:

- На рынке находится большое количество производителей и потребителей данного товара. Это означает, что никакая одна фирма не способна существенно воздействовать на рынок. Каждая фирма очень мала по сравнению с размерами всего рынка, и можно считать, что она имеет дело с совершенно эластичной линией спроса, т.е. может продавать по установленной рынком цене все, что производит. При таких обстоятельствах никто не сможет оказать влияние на рыночное равновесие, то есть никто не будет обладать рыночной властью. Наличие многих покупателей означает, что никакой отдельный покупатель тоже не может оказать влияние на цены. Сговоры между продавцами и покупателями с целью воздействия на рынок исключаются. Все субъекты рынка подчиняются рыночной стихии.

- На рынке реализуется стандартизированная продукция. При данном обстоятельстве у потребителей не возникнут основания для предпочтения товара какого-либо конкретного предприятия, так как качество товара у всех производителей одинаковое.

- Отдельный производитель не может оказывать влияние на рыночную цену, в связи с существованием большого количества предприятий, производящих этот же товар. В условиях совершенной конкуренции предполагается, что каждый самостоятельный производитель вынужден согласиться с ценой, которую диктует рынок. Если фирма попытается установить цену выше той, которая сформирована рынком, она не продаст ничего, поскольку покупатели с их совершенным знанием рынка будут приобретать товар у других фирм. Цену, которая ниже рыночной, фирма тоже не станет устанавливать, так как она при этом будет терять доход.

- На рынке отсутствует неценовая конкуренция, в связи с тем, что качества товара одинаково у всех производителей.

- Потребители имеют доступ к информации о ценах. Следовательно, если какой-либо производитель решит единолично повысить стоимость своей продукции, то он потеряет своих потребителей.

- Производители на данном рынке не могут вступить в сговор и повысить цену на продукцию, так как их на данном рынке находится большое количество.

- Любой производитель может вступить в данную отрасль и выйти из неё в любой момент, так как барьеры входа и выхода на рынок отсутствуют. Не возникает проблем с созданием и ликвидацией предприятий.

Наряду с вышеперечисленными условиями рынки совершенной конкуренции так же предполагают и другие:

- Незамедлительная реакция спроса и предложения на рыночные сигналы, что обеспечивает установление равновесия на рынке.

- Существование рынка наличного товара, на котором производители и потребители встречаются в одно и то же время, в одном и том же месте.

- Отсутствие издержек, связанных с совершением сделки между производителями и потребителями. Исключается существование каких-либо посредников (инвестиционных компаний, биржевых контор, дилеров и др.).

- Сбивание цен, как орудие конкуренции на рынке совершенной конкуренции исключается.

- Предполагается отсутствие предпочтений пространственного, личностного и временного характера.

Рынки совершенной конкуренции имеют самую высокую степень независимости поведения производителей и потребителей.

В модели рынка совершенной конкуренции производители не имеют возможности оказывать влияние на цену, которая сложилась на рынке, путем изменения объемов производства. Это связано с тем, что их долевое участие в общем сегменте рынка стремиться к нулю. В случае если производитель сократит объем производства и реализации, общее рыночное предложение на данном рынке это изменит ничтожно мало. Производитель вынужден продавать свой товар по цене, которая является единой для данного рынка. Кривая спроса на его продукт меняется эластично: если производитель установит цену выше рыночной, то спрос упадет до нуля. Если установленная цена окажется меньше рыночной, то спрос будет расти до бесконечности, однако закрепление такой цены невозможно из-за производственных затрат. Эластичный спрос так же не обозначает, что производитель имеет возможность увеличивать объем выпускаемой продукции по неизменной цене до бесконечности. Цена может оставаться постоянной до того момента, пока изменения в объеме производства отдельного продавца не окажут влияние на производство данной отрасли в целом.

Совершенная конкуренция есть идеальная модель рынка. Данная модель основана на теории, и в реальной жизни она не существует. Это связано с тем, что продукция различных производителей имеет свои отличия, и однозначно существуют барьеры входа и выхода из отраслей. В современной рыночной экономике есть некоторые рынки, на которых в приблизительном виде действует совершенная конкуренция. Среди таких рынков:

- некоторые рынки сельскохозяйственной продукции;

- в среде мелких рыночных торговцев;

- строительных бригад;

- фотоателье;

- розничных ларьков.

Их объединяет приблизительная идентичность предложения, многочисленные конкуренты, мелкий масштаб бизнеса и необходимость работать по сложившейся цене - то есть на данных рынках воспроизводятся условия, которые присущи модели совершенной конкуренции.

Борьба фирм за экономическое процветание и выживание - это экономический закон рыночного хозяйства. Это противоборство между производителями, между потребителями, среди производителей и потребителей. Производители хотят реализовать свою продукцию по максимально высокой цене, но в условиях конкурентной борьбы они вынуждены сбывать свой товар дешевле, с целью стимулирования покупательского спроса.

Среди потребителей в конкурентной борьбе выигрывает тот, кто покупает большее количество продукции или по наиболее высокой цене в сравнении с рыночной, не смотря на естественное желание потребителей приобретать какие-либо материальный блага по низкой цене. В противоборстве между производителями, которые стремятся реализовать свой товар подороже, и потребителями, которые стремятся приобретать товар подешевле, побеждают те, кто имеет возможность навязать выгодную для себя цену, кто более сплочен.

Таким образом, рынок совершенной конкуренции - идеальная модель рынка. Ни в одной стране мира нет и не было и, видимо, не будет рынка чистой совершенной конкуренции, на котором соблюдались все те условия, которые свойственны данной модели. Очевидно, что каждому рынку характерны барьеры входа и выхода. Кроме того, производители на отдельном рынке занимают не равные позиции, это связано в первую очередь с техническим и технологическим прогрессом. Однако нужно стремиться именно к такой модели рынка, так как путь стремления к ней есть путь к достойной жизни человечества.

1.1 Сущность контроллинга

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; - согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

− преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

− отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

− гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

− связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

− рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели; 12 − непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т. е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Контроллинг – это инструмент руководителя, который предоставляет возможность принимать решения и координировать действия.

Оперативный контроллинг - отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1-3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.

Стратегический контроллинг - анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.

Для контроллинга используют информационные системы, которые можно разделить по группам:

Информационная стстема. Предоставляет необходимую информацию для принятия управленческих решений.

Система планирования и контроля. Контроль и контроллинг представляет собой непрерывный процесс, который сравнивает плановое состояние и фактическое, исследует отклонения и предлагает действия по корректировке. Контроль можно разделить на три направления:

Контроль стратегического планирования и планирования целей.

Контроль выполнения оперативного плана. Непрерывный контроль плановых и фактических показателей. Непрерывная функция корректировки.

Контроль по итогам полученных результатов – сравниваются по итогам, например, проекта, подпроекта. Сравниваются результаты достигнутые с запланированными.

Система отчетности.

Контроллинг, это важнейший инструмент планирования и контроля. Если выявляются расхождения относительно фактических и плановых значений, как в сторону недовыполнения или превышения, то проводится анализ отклонений, в котором выявляются причины их возникновения и вырабатываются меры по корректировке.

1.2 Компоненты контроллинга

Контроллинг складывается, в основном, из четырех компонентов, представленных в Таблице 1.

Таблица 1

а) Планирование	Задание курса и цели, стратегий для концепции предприятия
б) Расчет затрат	Контроль мощности предприятия по видам затрат, местам затрат и носителям затрат
в) Сравнение идеального и фактического состояния и мероприятия	Где имеются отклонения между планированием и фактическим состоянием предприятия? Почему не были достигнуты цели и какие мероприятия необходимы для противодействия?
г) Отчетность	Письменная подготовка материала с данными

Существуют различные методы учета затрат, которые в основном затрагивают следующие области исследования и технологии:

а) Учет видов затрат. Какие затраты вообще возникают?

Учет видов затрат дает грубое представление о структуре затрат на предприятии, например, на персонал, сторонние договоры, на содержание производственных помещений, материалы, рекламу, руководство и т.д.

Сравнение идеального и фактического состояния, актуальных данных с результатами предыдущего месяца или предыдущего года с данными по предприятиям той же сферы дает важные знания для принятия решений руководством.

б) Учет мест затрат. Где возникают затраты?

Учет мест затрат рекомендуется для предприятий с различными сферами деятельности и функциями. Он определяет, какие места на предприятии обуславливают эти затраты. Отдельные места затрат позволяют отделить их друг от друга по географическому принципу, по функциональным сферам и сферам ответственности (например, отдел ИР, производство, закупки, руководство, сбыт и т.д.). Если определенные затраты не могут быть напрямую подчинены определенным местам затрат (например, энергия), то необходимо, по возможности, установить распределение и разделение, более оправданное с точки зрения места возникновения затрат. Соответствующим инструментом для этого является так называемый расчетный листок предприятия.

в) Учет носителей затрат. Сколько стоит продукт или услуга?

Учет носителей затрат сообщает конкретные затраты на определенный продукт или определенный контракт или специфический продукт. Все затраты разделяются на отдельные продукты, контракты, проекты (носители затрат). Учет носителей затрат является важной базой для калькуляции затрат и цен, для расчета безубыточности и для создания ассортимента. Он сообщает цену предложения, при которой рыночные цены покроют затраты.

Следует отметить, что продажная цена получается, в конце концов, не из калькуляции, а из положения на рынке. Так как постоянные издержки могут быть переложены лишь на незначительное количество продуктов и контрактов, если происходит подорожание в результате небольшой загрузки предприятия, это подорожание лишь в редких случаях может быть переложено на клиентов. Рынок, но не затраты определяют цены.

Так называемый расчет покрытия затрат проясняет, является ли рациональным брать заказ именно в тех случаях, когда рыночная цена может не покрыть всех расходов. Он определяет, останется ли после покрытия всех переменных затрат еще определенная сумма, которая сможет хотя бы отчасти покрыть постоянные затраты (например, на управление и на содержание производственных помещений).

Глава 2. Особенности проект контроллинга инновационных процессов

2.1. Контроллинг инновационных процессов

Коммерческий успех инновационных процессов в основном зависит от эффективности системы управления. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

- технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплутационные характеристики изделия;

- временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: “поздний” выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

- экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;

- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

- инновациям присущи риски, перечисленные выше;

- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

- бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

- инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

В таком случае для их управления может быть использована методология “управление проектами” (Project management).

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы, так как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия, наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта является его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредотачиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей.

Как уже отмечалось, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

2.2 Проект-контроллинг и алгоритм его работы

Алгоритм работы проектного контроллинга:

Установить плановые показатели

Получить статус проекта, текущие показатели

Сравнить план с фактом

Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта

Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану.

Частота проведения проектного контроллинга не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

Что контроллинг должен контролировать

Менеджерский треугольник:

Объем работ, качество – все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, нет ли золотой сервировки, не упущено ли что-нибудь.

Сроки – соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач

Деньги – соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала

Движение информации

Движение информации распространяется по следующим каналам:

Руководитель проекта – проектная комиссия, руководитель предприятия. Отчеты по проекту, расходы, анализ тренда вех и расходов, причины отклонений.

Проектная команда – руководитель проекта. Команда дает отчет о проделанной работе, проблемах. Руководитель проекта дает команде информацию о дальнейших действиях и решениях, которые затрагивают их работы.

Пользователи, потребители продукта – руководитель проекта. Информация о развитии проекта.

Руководитель проекта – план проекта. Планы постоянно отслеживаются, т.к. это основа проектного контроллинга.

Проектная команда – руководители функциональных единиц. Владелец ресурса, в случае функциональной организации компании, должен контролировать своих сотрудников с точки зрения компетенции, знаний, мотивации, распределения по проектам.

Виды проектного контроллинга
Существует два основных вида проектного контроллинга:

1. Анализ тренда вех;

2. Анализ тренда по затратам.

В крупных проектах, например, международного масштаба, используется:

3. Анализ освоенного объема.

Часто, для проектного контроллинга, используется:

4. Треугольник целей

Основная задача проекта-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации эффективного управления проектом. Для выполнения этой работы необходимо прежде составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга - контроллерами.

Входными параметрами для контроллеров являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга представляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставления отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:

- текущий контроль 1 раз в месяц;

- промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

- сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Рисунок 1 Схема организации управления инновационным проектом

Инстанция, принимающая решение (правление)				Руководящий орган управления проектом:
				- член правления, ответственный за проект; - руководитель основного подразделения;
Подразделения предприятия: - разработка;				- руководитель проекта; - руководитель сервисного отдела.
- закупка; - ...........;
- ...........; - сбыт.				Проектная группа: - руководитель проекта;
				- сотрудник проекта; - контроллер

На рисунке 1 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят: ответственный за проект, член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейные контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально- центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

Факторы успеха контроллинга проекта

Должно быть реалистично планирование.

Контроллинг должен начинаться с самого начала проекта, иметь структуру и проходить последовательно.

За планирование и реализацию проекта несет ответственность руководитель проекта. Разделение этих функций между людьми может привести к проблемам.

Контроллинг является базой реагирования и регулирования отклонений для текущих и будущих проектов.

2.3. Особенности контроллинга проекта

Требования к системе контроллинга проекта вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

С‎ц‎альн‎-гуман‎ст‎ческую, ‎де‎л‎г‎ческую, ‎р‎ент‎рующую, ‎нтерпретац‎‎нную, с‎нтез‎рующую, пр‎свет‎тельную, в‎сп‎тательную, рефлекс‎вную (разв‎вающую), ‎рган‎зац‎‎нную, пр‎гн‎ст‎ческую, ‎нт‎л‎г‎ческую П‎пытк‎ т‎п‎з‎р‎вать ‎ класс‎ф‎ц‎р‎вать пр‎фесс‎‎нальные м‎т‎вы ‎ м‎т‎вы в данн‎й сфере предпр‎н‎мал‎сь не‎дн‎кратн‎ ‎ с разных п‎з‎ц‎й.

- точная оценка времени, ресурсов и затрат;

Таким образом, проанализировав существующие взгляды на понятие развития можно сделать вывод, что развитие - это динамический процесс, который свойственен любым явлениям. Все сферы природы, человеческая жизнь, регион, государство, мир все время находятся в движении, то есть меняются. В результате развития объект приобретает новое качественное состояние, в виде изменения его состава, структуры, свойств. Вследствие развития объекта могут возникать, изменяться или исчезать его элементы или связи. На рисунке изображены определения категории развитие и дано его собственное определение, которое является более обоснованным и учитывает пространственно -временные характеристики. Очевидно, что указанные свойства присущи многим сферам жизни и деятельности человека, государства, а особенно экономике.

- учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

Осмысление произведенных в разные культурно - исторические периоды философско - педагогических идей необходимо для решения проблем, стоящих перед теорией обучения сегодня. Постоянное увеличение количества знаний в различных областях человеческой деятельности, дифференциация наук, развитие информационного общества - это основные факторы, которые обусловливают необходимость постоянного пересмотра не только содержания, структуры, но и методов обучения, которое должно ввести человека в жизни, вооружив ее и навыками к самостоятельному мышления, и необходимыми знаниями.

- периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

Выводы по первой главе на основе теоретико-методологического анализа объекта нашего исследования можно сформулировать ряд выводов: образовательный процесс в России поступательно развивается и современные образовательные проекты в той или иной мере используют ориентированный подход, проявляющийся в различных подходах, концепциях и моделях личностно-ориентированного образования.

социально-гуманистическую, идеологическую, ориентирующую, интерпретационную, синтезирующую, просветительную, воспитательную, рефлексивную (развивающую), организационную, прогностическую, онтологическую Попытки типизировать и классифицировать профессиональные мотивы и мотивы в данной сфере предпринимались неоднократно и с разных позиций.

По мнению исследования профессиональной деятельности.При ϶том подходы к обоснованию многообразия видов профессиональных мотивов, типов мотивации и их классификации зависят от того, как тот или иной автор понимает сущность мотива профессиональной деятельности, какие исследовательские цели он преследует. Так, самая упрощенная классификация по.

- многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Об актуальности этой проблемы свидетельствует активное развитие ее теоретического и практического базиса, форм его внедрения. Во второй половине ХХ века развитие человечества приблизился до определенного предела, когда произошло осознание существования глобальных проблем. Глобальные проблемы представляют собой специфический феномен, до сих пор не известный в истории цивилизации. Их можно определить как проблемы, в той или иной мере касаются всех стран и народов ; решение которых возможно только за счет усилий всего мирового сообщества. Такое определение актуализирует две концептуальные черты глобальных проблем как социально - экономического явления: масштабность ( глобальность ) распространение (категория « локализация в пространстве» ) и сложность усилий, направленных на их преодоление (категория « вовлечения в решение »).

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

- тщат‎льн‎‎ планир‎вани‎ вс‎х раб‎т, вып‎лн‎ни‎ к‎т‎рых н‎‎бх‎дим‎ для зав‎рш‎ния пр‎‎кта;

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования

При отсутствии консолидированной национальной в социальной политике, которая бы обеспечивала формирование гармоничных отношений между различными социальными слоями, отдельные разрозненные правительственные меры социальной поддержки оказались несостоятельными кардинально повлиять на преодоление вышеуказанных негативных тенденций. Отсутствие системного подхода к формированию государственной социальной политики, государственных социальных гарантий, современного инструментария выбора приоритетов социальной политики и механизмов ее реализации привела к фрагментарности решения насущных социальных проблем. Большинство мер социальной политики носят декларативный характер и в полном объеме не реализовано.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Сегодня одной из наиболее острых проблем экономического развития, усиливает существование других проблем и, в отношении которого, современный мир не имеет модели решения - это растущий разрыв между индустриально развитыми и развивающимися странами, в которых проживает большая часть населения планеты. Проблема экономического неравенства не обошла и Европейский Союз. Хотя до начала мирового кризиса европейская экономика была одной из самых развитых экономик мира, внутренние экономические неравенства между странами - членами ЕС всегда имели место, преодоление которых было одной из основных задач общей экономической политики Союза. В современных условиях глобального быстроменяющейся рыночной среды растет значимость такого аспекта деятельности экономических систем любого уровня как финансовая безопасность и устойчивое развитие, что обусловливает необходимость систематизации существующих подходов к управлению финансовой безопасностью, дальнейшего их совершенствования, выработки подходов к повышению качества ее системы управления.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

фессиональную мотивацию на положительную и отрицательную.Достаточно распространенным в.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики -- время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

- общий контроль изменений -- координация изменений по проекту в целом;

- ведение отчетности по проекту -- сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

- контроль изменений содержания -- контроль за изменениями содержания проекта;

- контроль расписания -- контроль за изменениями в расписании проекта; контроллинг управление проект

- контроль затрат -- контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

- контроль качества -- отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

- контроль риска -- реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

- отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

- анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

- корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Итак, управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации. Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Заключение

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач.

Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего предприятия решить:

- одиночную;

- инновационную и потому - ненадежную;

- ограниченную во времени и - комплексную задачу

Команды проекта могут разрабатывать также и свою собственную динамику реализации проекта, исходить из собственной цели проекта и превысить бюджет проекта. Особенно велик риск того, что ограниченные по времени проекты развиваются в длительную процедуру, которую уже вряд ли возможно контролировать.

Поэтому проектный менеджмент наряду с большой свободой, с одной стороны, включает в себя жесткий контроллинг - с другой. С равными промежутками команда проекта и руководство компании должны производить оценку проекта и уточнять дальнейшие шаги (от расширения бюджета проекта до прерывания работы над проектом).

Контроллинг служит для контроля над проектом. Он не является средством контроля над руководством проекта, а должен ему помогать.

Задача контроллинга заключается в том, чтобы зафиксировать отклонения в сроках, издержках и в предметной области проекта путем сравнения планового и фактического состояния дел и привлечь внимание руководства проекта к необходимости принять необходимые встречные меры или откорректировать планы.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья), принят Государственной Думой РФ 01.11.2001 и утв. Федеральным законом N 146-ФЗ от 26.11.2001.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая), принят Государственной Думой РФ 24.11.2006 и утв. Федеральным законом N 230-ФЗ от 18.12.2006.

Научная и учебная литература.

Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей //БОСС. - 2003. - №2. - С. 14.
Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002.
Воропаев В. Управление проектами - неиспользованный ресурс в экономике России //Менеджмент. - 2004. - №3. - С. 61.
Грамотенко О. Контроллинг (методика работы) //Управленческий учет и финансы. - 2005. - №2. - С. 26.
Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. - М.: Дело и Сервис, 2003.
Дубова Н. Управление проектами //Открытые системы. - 2001. - №9. - С. 33.
Куликов И. Контроллинг как инструмент оптимизации логистической системы компании //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №6. - С. 81.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероггее Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие /Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2004.
Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: Пер. с нем. / Науч. ред. перевода A.M. Либман. - М.: Дело и Сервис, 2005.
Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения //Управление компанией. - 2005. - №8. - С. 49.
Синицын Е., Косяков И. Система управления проектами: задачи контроллинга //Управленческий учет и финансы. - 2005. - №4. - С. 32.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Толкач В.В. Контроллинг немецкая идея, получившая международное признание //Персонал-микс. - 2005. - 8-9. - С. 90.
Управление современной компанией: Учебник. /Под ред. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: Инфра-М, 2004.
Управление проектами /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. - СПб.: Питер, 2002.
Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход //Директор. - 2001. - №12. - С. 18.