Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная тема была выбрана потому, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности российских предприятий приобретают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является гарантом успешного развития предприятия. К таким компаниям можно причислить научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, машиностроительные предприятия и предприятия лёгкой промышленности и многие другие компании и организации. В большинстве своём, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, и не затрагивают основную деятельность предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий и организаций, проектная система управления может стать основной системой управления. Это объясняется тем, что традиционные управленческие структуры, которые применяются на предприятиях в течение длительного времени без особых изменений, в настоящее время не могут обеспечить эффективную работу и только приводят к усугублению ситуации и подталкивают предприятие к кризису. Поэтому все чаще любое изменение внутренней среды предприятия, будь то оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, автоматизация и др. осуществляется в проектной форме и для своей успешной реализации требует грамотного использования различных проектных структур.

По своей природе многие виды бизнеса являются проектно-ориентированными, и от того на сколько грамотно была выбрана используемая проектная структура управления во многом зависит успех деятельности предприятия и дальнейший его рост.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Данная тема была выбрана по той простой причине, что в современной науке она освещена и разработана недостаточно. Несмотря на существование целого ряда общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, или же привязаны к конкретным экономическим объектам. Это не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает целый ряд задач, а именно:

изучить современные методы и средства организационного моделирования проектов;
рассмотреть характеристики типов структур управления;
определить различая типов структур управления;
рассмотреть особенности проектного типа структур управления;
обозначить общую последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами;
проанализировать особенности мультипроектного управления в организационной среде;

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, А.Я. Кибанова, Л.А. Базилевича, А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1 Понятие и типология организационной структуры предприятия

Перед тем как рассмотреть основные понятия организационной структуры управления, дадим характеристику и основные определения вообще системе управления фирмой, организацией.

Именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления фирмой, организацией.

Науке об управлении принадлежит определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей.

Теоретические основы построения организации, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на пересечении разных отраслей знаний - менеджмента, психологии, социологии, юриспруденции, антропологии и др. Характерные для XX века изменения объективных условий функционирования организаций, внесли много нового в развитие научных концепций, взглядов и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение собственности от управления, развитие точных наук и наук о человеке стали основой для разработки научного подхода к организациям, методов и принципов управления этими организациями. Было вызвано к жизни множество научных идей и школ, которые изучали основные черты организаций, закономерности их построения и стимулы их функционирования – не формальные и формальные организации, социальные системы, человеческие отношения, разделение ответственности и функций, математический аппарат процессов управления, принятие управленческих решений.

Организационная структура – это форма кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, который направлен на достижение целей организации. Исходя из этого, структура управления включает в себя все цели, которые распределены между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура - это своего рода скелет организации, и когда этот скелет выстроен неправильно, это приводит к различным сбоям патологиям, например неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к не достижению организацией ожидаемых результатов, либо результаты всё же достигаются, но затраты на это достижение значительно больше, чем могли бы быть. Построение рациональной организационной структуры сравнимо с подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет большого смысла для малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Задача менеджеров, на сегодняшний день, состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура – это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры управления - это структуры, которые управляют комплексными видами деятельности. Они имеют решающее значение для компании и требуют обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по срокам, затратам и качеству работ.

В классической схеме руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа наделён множеством различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Естественно, что в этих условиях, каким бы хорошим руководитель не был, на какие-то виды деятельности он будет обращать меньше внимания, а на другие - больше. В результате не представляется возможным учесть все детали, все особенности проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для грамотного управления проектами, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, в большинстве своём, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера. Такой проект охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений компании. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства, строительство объектов и т. д.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, которая создаётся для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления - собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления подразумевает под собой обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. Одной из них является так называемая частная или сводная проектная структура управления, она подразумевает формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов, по большему счёту, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике же, эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (правами контроля и полной властью в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В функции руководителя входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. У него в полном подчинении находятся все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2. Практическое применение проектных организационных структур

2.1 Необходимость применения проектных организационных структур

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

1. Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Многие компании смотрят на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонии.

Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
«Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

2.2 Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Рисунок 1-Организационная структура проекта

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

Команда управления проектом.
Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

Отсутствие единого ответственного лица за результат.
Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
Кооперация затруднена.
Каналы коммуникации громоздкие.
Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
Иллюзорность низкого бюджета.

Рисунок 2-Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Рисунок 3-Организационная модель выделенной проектной структуры

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
Команда ощущает себя полноценной единицей.
Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

2.3 Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Рисунок 4-Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике.

Традиционно организационные матрицы делятся на:

слабые;
сбалансированные;
сильные.

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Таблица 1 – Сравнение видов матрицы

Вид матрицы	Общая характеристика	Сфера применения	Недостатки подхода
Слабая матрица(тяготеет к функциональной организации)	Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации.	Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития.	Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается.

Продолжение таблицы 1

Сильная матрица(тяготеет к «чисто» проектной организации)	PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта.	Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п.	Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов.
Сбалансированная матрица(расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом)	Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области.	Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса.	Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций.

Однако, нет уверенности, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Список литературы

Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 10.02.2015).
РИАРЕЙТИНГ. В 2014 году рост производства в машиностроении может возобновиться. / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://riarating.ru/corporate_sector_study/20140313/610610861.html (дата обращения 20.12.2014.).
Статистический сборник. Промышленность России 2014 / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1139918730234 (дата обращения 10.02.2015).
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник. Москва: КноРус, 2010, 760 с.
Управление проектом. Основы проектного управления. Авторы: Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Издательство: КноРус, ISBN 978-5-406-02099-9; 2012 г.
Управление проектами. Авторы: Александр Афонин, Юрий Царегородцев, Светлана Петрова Языки: Русский, Издательство: Форум, ISBN 978-5-91134-372-9; 2010 г.
Методология управления. Автор: Дмитрий Новиков. Издательство: Либроком. Серия: Умное управление. ISBN 978-5-397-02308-5; 2011 г.
Механизмы управления. Редактор: Дмитрий Новиков. Издательство: Ленанд. Серия: Умное управление. ISBN 978-5-9710-0342-7; 2011 г.
Теория организации. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Издательство: Рид Групп. 2011 г.
Управление проектами. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. 6-е изд, стер. - М.: 2010. - 960 с.
Управление проектами. Учебное пособие Мазур, Шапиро, Ольдерогге. Издательство: Омега-Л, 2013 г.
Управление качеством. Шапиро, Валерий Дмитриевич, Забродин, Юрий Николаевич, Беляев, Сергей Юрьевич. Издательство: Омега-Л. 2014 г.
Управление проектами. В.А. Заренков. 2-е издание. Издательство АСВ. 2010 г.

14. По ту сторону проектов. Записки консультанта. Автор: Владислав Ильин. Издательство: Бином. Лаборатория знаний

15. Управление проектами от А до Я. Автор: Ричард Ньютон. Издательство: Альпина Паблишер. 2014 г.

Размещено на Allbest.ru