Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (на примере ОАО «НИПИгазпереработка»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Принципиально важным сегодня стал вопрос: как организация может противостоять изменениям внешней среды, возникающим достаточно часто, но практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Ответ на этот вопрос ведущими менеджерами был предельно ясен – искать наиболее гибкую и выгодную структуру управления.

Необходимо отметить, что проблема формирования эффективной организационной структуры не является новой для теории менеджмента. Она широко освещена преимущественно в западной литературе. Так, методологические аспекты анализа организационных структур, принципы и технология организационного проектирования освещены в работах таких зарубежных авторов, как Д. Бодди, Р. Пэйтон, Д.Дункан, Р. Дафт, П. Друкер, Р. Олдкорн. Среди российских специалистов в области менеджмента проблемами организационного проектирования занимались О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, Б.З. Мильнер, З.П. Румянцева, Ф.М. Русинов.

Объектом исследования в данной работе является организация управления в АО «НИПИгазпереработка».

Предметом исследования является схема организационной структуры управления АО «НИПИгазпереработка».

Цель исследования курсовой работы заключается в анализе организационной структуры управления на конкретном примере.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы организационной предприятия;

- дать характеристику методам и методике исследования организационных структур;

-рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «НИПИгазпереработка»;

Методологическую основу исследования составили методы структурного анализа и сравнения, которые использовались для анализа организационной структуры управления предприятия и обоснования рекомендаций по ее совершенствованию.

Практическая значимость исследования заключается в том, что рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления, сформулированные по результатам исследования, могут быть использованы в практической деятельности исследуемого предприятия.

Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Глава 1 Общая характеристика организационных структур

1.1 Сущность, эволюция и сравнительная характеристика типов организационных структур управления

Анализ сущности современных организаций, проведенный в предыдущем параграфе работы, позволяет сделать вывод о том, что для ее создания необходимо соединение определенным образом видов деятельности и работников между собой для эффективного взаимодействия между ними. Такое соединение становится возможным благодаря организационной структуре управления. В литературе по проблеме исследования встречаются различные определения понятия «организационная структура управления». Так, по определению Ковалева В.В., организационная структура управления – это способ организации системы управления, определяющий рамки движения информации и принятия управленческих решений, в которых протекает управленческий процесс в любой организации [11, с.204]. Рогожин С.В. под организационной структурой управления понимает количество и состав подразделений аппарата управления, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе [20, с. 94]. Титов В. И. рассматривает организационную структуру управления как одно из ключевых понятий менеджмента тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [25, с.77]. Данный автор сравнивает организационную структуру управления с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно.

Из приведенных выше определений следует, что организационная структура управления является основой системы менеджмента организации. Она обеспечивает распределение и координацию отношений между работниками и подразделениями организации. Если же данная задача не будет решена, организация не сможет работать эффективно. В свою очередь распределение обязанностей и координация отношений между основными участниками организации обеспечивается с помощью основных составляющих организационной структуры управления, основными из которых являются: элементы, связи и уровни управления в организации. В качестве элементов организационной структуры управления могут рассматриваться как отдельные исполнители, так и организационные подразделения, за каждым из которых закреплены определенные обязанности и каждый из которых имеет свои полномочия и меру ответственности. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые обычно делят на линейные и функциональные. Линейные связи в основном характеризуют отношения руководства и подчинения, а функциональные связи возникают при движении информации и управленческих решений, принимаемых по различным функциональным направлениям деятельности предприятия. Связи между отдельными элементами структуры управления могут быть также горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Большинство предприятий имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний (рисунок 1)

Из данного рисунка видно, что соотношение между различными уровнями управления может быть представлено в виде пирамиды. Это означает, что на каждом последующем уровне управления руководителей меньше, чем на предыдущем. Руководители на каждом уровне управления решают определенные задачи, которые значительно отличаются друг от друга и характеризуются различной мерой ответственности.

Управление высшего звена

Институциональный уровень

Управление среднего звена

Управленческий уровень

Управление низового звена

Технический уровень

Рисунок 1 – Уровни управления [14, с. 39]

Наличие различных элементов и связей в организационной структуре управления определяет существование различных их видов. Они формировались на протяжении длительного периода времени развития теории и практики управления, эволюционировали, приобретая новые характеристики, в соответствии с требованиями внешней среды. Первые организации с соблюдением определенных принципов структурного построения появились еще в средние века, в период наибольшего развития ремесленного производства, что было обусловлено многократно повторяющимися производственными функциями, выполняемых ремесленниками для достижения определенного результата. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса управления, то есть первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления стало кооперированное производство, развитие которых привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, основными факторами формирования и развития организационных структур управления стали разделение труда и появление функции управления.

Первые организационные структуры носили преимущественно бюрократический характер. Впервые принципы бюрократических организационных структур были сформулированы М. Вебером. Они состоят в следующем:

Четкое разделение уровней управления, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов;
Иерархичность управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется нижестоящим и подчиняется ему;
Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

Из приведенных выше принципов следует, что бюрократическим структурам управления свойственны точность, скорость, последовательность, единство, строгая субординация, стремление к уменьшению затрат материальных и человеческих ресурсов. В то же время такие структуры ограничивают рост потенциала работников, которые используют лишь небольшую часть своих способностей, определяемых характером выполняемой работы. Кроме того, такие структуры достаточно консервативны и не позволяют эффективно управлять процессами изменения в организации.

Основу бюрократической структуры управления составляют линейные и функциональные структуры, которые представлены в различных видах, сочетающихся между собой. Схематичное построение организационных структур управления данного типа представлено в Приложении В. Простейшим типом бюрократических организационных структур являются структуры линейные. Для такой структуры характерна четкая вертикаль власти, при которой выделяются линейные руководители и исполнители, что определяет в ней существование только вертикальных связей, а не отдельные функции в ней не выделяются. Преимущества структуры данного типа состоят в их простоте, конкретности заданий и исполнителей. В то же время в рамках таких структур предъявляются высокие требования к квалификации руководителей, а сами структуры могут применяться на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников и отдельных организационных подразделений, что приводит к формированию функциональной структуры управления. В таких структурах распределение работ происходит по функциям, которые находятся в основе деления организации на элементы, присутствуют как вертикальные, так и горизонтальные связи. Структуры такого типа характерны для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Их преимущества заключаются в углублении специализации, повышении качества управленческих решений, возможности управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. В то же время структуры такого типа недостаточно гибкие, что уменьшает возможности их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, они не обеспечивают полной координации действий функциональных подразделений, ответственность функциональных руководителей за конечный результат работы организации в таких структурах как правило отсутствует, что делает процесс принятия решений достаточно медленным.

Частично недостатки линейной и функциональной организационной структур компенсируются линейно – функциональной структурой управления. В структурах такого типа функциональные руководители находятся в линейном подчинении руководителя предприятия и, получая от него распоряжения, передают их не непосредственным исполнителям, а нижестоящим линейным руководителям, которые доводят их до сведения своих подчиненных и контролируют исполнение. Таким образом, в организации формируется иерархия служб, по которым на нижние уровни управления делегируются конкретные задания, а высшее руководство получает информацию об их выполнении.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей в таких структурах происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатками такой структуры являются высокие расходы на управленческий персонал, сложность информационных связей, ограниченные возможности контроля деятельности отдельных подразделений, что снижает управляемость организации. В настоящее время дивизиональные структуры управления широко применяются в крупных корпорациях. При этом выделение отдельных подразделений (дивизионов) может осуществляться по трем основным признакам:

Продуктовому, при котором подразделения создаются по видам продукции;
Региональному, при котором подразделения создаются по регионам производства и продажи продукции;
Потребительскому, при котором подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей.

Долгое время рассмотренные типы организационных структур управления считались достаточно эффективными. Однако по мере развития научно-технического прогресса, появления новых производственных технологий, предпочтение стало отдаваться более гибкими формами управления, на основе которых стали формироваться органические организационные структуры управления. Они полностью противоположны бюрократическим структурам, так как предполагают отказ от излишней формализации, усиление индивидуальной ответственности каждого работника за общий результат. Сравнение структур управления бюрократического и органического типов осуществлено в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика бюрократических и органических структур управления*

Параметр сравнения	Бюрократические структуры	Органические структуры
Концепция построения	четко определенная иерархия	отсутствие иерархии
Целевое назначение	рационализация управления	решение конкретной проблемы
Степень гибкости	ограниченные возможности для приспособления к внешним изменениям	высокая степень адаптивности
Формализация отношений	четко определенные права и обязанности	гибкая система норм
Степень самостоятельности индивидов и групп	низкая	высокая
Организация труда	жесткое разделение функций	временное закрепление функций за исполнителями
Уровень горизонтальной интеграции	Низкий	высокий

Как видно из таблицы, органические структуры управления обладают рядом преимуществ перед бюрократическими. Это, прежде всего, их низкая иерархичность, более гибкая система норм, регулирующая внутриорганизационные отношения, более высокая адаптивность к внешним изменениям, что позволяет их использовать в динамично развивающихся организациях.

Структуры данного типа также могут быть представлены в различных видах, основными из которых являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов. А.С. Виханский, О.И. Наумов определяют их как любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов [5, с.159]. Проектные структуры управления строятся на базе специального подразделения – проектной команды, которая работает на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, которые включают в себя планирование проекта, контроль за состояние графика и ходом выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в материальное поощрение работников. Как правило, такие структуры охватывают не всю организацию, а лишь ее часть, непосредственно занятую разработкой проекта. После его реализации структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Отсюда следует, что преимущество такой структуры заключается в ее гибкости и способности быстро реагировать не внешние изменения. В то же время ее достаточно сложно использовать при наличии нескольких целевых программ, так как происходит дробление ресурсов, ограничиваются возможности производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Эти недостатки проектной структуры компенсируются матричной структурой управления. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны руководителю базового подразделения, которое выделяет ресурсы, а с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по решению конкретной проблемы. Следует отметить, что матричные структуры на современных предприятиях встречаются достаточно редко, а в силу их сложности и высоких расходов на организацию охватывают не все предприятие, а лишь отдельную его часть.

Анализ сущности, процесса развития и типов организационных структур управления позволяет сделать вывод о том, что каждая из них обладает как преимуществами, так и недостатками. Однако идеальных структур управления не существует. Применимость той или иной структуры определяется внешними и внутренними особенностями самой организации. Так, бюрократические структуры управления, несмотря на их недостатки, успешно применяются на производственных предприятиях, выпускающих относительно однородную продукцию с повторяющимся циклом производства. Для организаций, работающих в сфере разработки проектов в условиях динамично развивающейся внешней среды, где необходимо создание условий для развития творческой инициативы работников, целесообразно использование органических структур управления.

1.2 Технологии формирования и анализа организационных структур управления

Организационная структура предприятия является одним из важнейших факторов его конкурентоспособности и эффективности деятельности, и поэтому от того, насколько правильно она будет сформирована, зависят результаты работы всего предприятия. Принципиальные положения построения организационных структур формулировались исходя из хозяйственной практики и практики управления предприятиями, и поэтому достаточно многообразны. Но все они могут быть сведены к трем основным принципам (или требованиям, которым должна отвечать организационная структура), предложенным Сангова Л. С. [21, с. 81]:

Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность работы всего предприятия и препятствовать принятию неправильных решений.
Организационная структура должна содержать минимальное число звеньев и уровней управления.
Организационная структура должна способствовать подготовке следующего поколения руководителей.

Помимо данных принципов необходимо также учитывать факторы, оказывающие непосредственное влияние на выбор типа организационной структуры управления. Структура этих факторов показана на рисунке 2. Конечно, соединить и сбалансировать все эти факторы в рамках одной организационной структуры достаточно сложно. Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Построение эффективной организационной структуры возможно только на основе прочной методологической базы, предусматривающей сочетание научных методов и подходов с аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Сами методы, используемые при формировании организационных структур управления, также должны быть многообразны. Сущность и область применения некоторых из них рассмотрены из которого следует, что в зависимости от сложности и условий функционирования предприятия для построения структуры управления могут применяться различные методы. Допускается также их комбинирование или последовательное применение на отдельных этапах процесса формирования структуры управления.

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

Что касается формирования организационной структуры управления, то это достаточно сложный процесс. Проанализируем каждый из этапов, представленных в данном приложении.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей и элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне предприятия. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации. [9, с.109]

Анализ внешней среды должен проводиться как на макро-, так и на микроуровне. Анализ макросреды, в частности экономической политики государства и особенностей законодательства, позволяет выбрать наиболее подходящую для конкретных условий организационно-правовую форму предпринимательской деятельности, тем самым предопределяя тип организационной структуры управления. Анализ микросреды предполагает, прежде всего, изучение поведения конкурентов и исследование особенностей потенциальных и реальных потребителей выпускаемой или планируемой к производству продукции.

Далее результаты анализа внешней среды сопоставляются с результатами оценки потенциала предприятия. Наиболее эффективным методом решения этой задачи является SWOT – анализ. Как отмечает Леонтьева Н.Г., идея SWOT-анализа заключается в том, чтобы, во-первых, предпринять усилия для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; во-вторых, развивать сильные стороны фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями [13, с.70].

В общем виде SWOT – анализ может проводиться по схеме, показанной на рисунке 3

Силы (S) Слабости (W)

Превращение

Возможности (О) Угрозы (Т)

Превращение

внутри

Приведение в соответствие

фирмы

внутри фирмы

вне фирмы

Рисунок 3 - Схема применения SWOT – анализа

Как видно из данного рисунка, содержание SWOT – анализа раскрывается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, а также в определении способов превращения слабых сторон в сильные, угроз в возможности и их эффективное использование. Результаты SWOT – анализа являются необходимым условием начала второго этапа процесса формирования организационной структуры управления– определение целей деятельности предприятия, которые в свою очередь позволяют разработать его стратегическую концепцию. Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу формирования организационной структуры управления – формированию общей структурной схемы системы управления. На этом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование организационной структуры. К этим характеристикам относятся: специфика функциональных и целевых звеньев структуры, которые необходимы для достижения целей предприятия; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимодействия предприятия с внешней средой, формы обработки информации, требования к кадровому составу аппарата управления и др.

На четвертом этапе формирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Главная задача, решаемая на этом этапе, состоит в группировании специализированных работ в организации по принципу однородности. Данный процесс в теории менеджмента получил название департаментизации.

Существуют различные подходы к группированию работ в организации. Наиболее известный из них был предложен О.С. Виханским, А. И. Наумовым. По их мнению, двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности [5, С. 299]. Соотношение между этими способами департаментизации показано на рисунке 4.

На пятом этапе формирования организационной структуры управления осуществляется ее регламентация, которая предусматривает определение состава подразделений, выполняющих как управленческие, так и производственные функции, их численность, устанавливается трудоемкость основных видов работ, разрабатываются квалификационные требования к их исполнителям и процедуры выполнения основных работ в подразделениях.

2 4

По функциям Матричная

По продукту Инновационная

По технологии Бесструктурная

По численности По продукту

По времени По потребителю

По территории По рынку

1 3

Узкая специализация работ

Группирование работ вокруг ресурсов

Широкая специализация работ

Узкая специализация работ

Группирование работ вокруг результата деятельности

Рисунок 4 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Одной из основных задач, которая стоит перед разработчиками структуры управления на этом этапе является определение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю лиц или звеньев. Расчет этой величины имеет большое значение, так как с ее помощью определяются пределы распространения полномочий. В случае необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, увеличивается перегруженность руководителя, что может отрицательно сказаться на результатах его труда и моральном состоянии. В то же время в случае необоснованного сокращения масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные расходы, больше времени затрачивается на принятие решений из-за необходимости прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности.

На основе данных о масштабе управляемости структура управления может быть скорректирована по количеству уровней, числу административных работников. После этого принимается и утверждается окончательный вариант организационной структуры. Как правило, это делается с помощью специально разработанных положений, должностных инструкций и других документов, в которых определяются права и обязанности отдельных управленческих звеньев, устанавливается порядок взаимоотношений между ними.

Наконец, последним этапом в процессе формирования организационной структуры управления является оценка ее эффективности. Он отделен от предыдущих этапов определенным временным интервалом, который необходим для достижения поставленных перед предприятием целей. Именно степень достижения целей предприятия является основным критерием эффективности его организационной структуры. Но так как эффективность – показатель относительный, то при его расчете должен приниматься во внимание и уровень расходов, требуемых для достижения конкретного результата. Таким образом, организационная структура предприятия может быть признана эффективной, если предоставляет возможность наиболее полного и устойчивого достижения поставленных целей при минимально допустимых затратах на ее функционирование.

1.3 Методика анализа организационных структур управления предприятиями

Как уже отмечалось ранее, формирование организационной структуры управления предприятием завершается оценкой ее эффективности, которая предполагает анализ основных ее показателей. Однако анализ организационных структур предприятия необходим не только в процессе ее формирования. Он должен осуществляться постоянно с тем, чтобы у руководителей предприятия появилась возможность своевременно выявлять недостатки в организационной структуре и устранять их.

В настоящее время наиболее распространены два подхода к анализу организационной структуры управления предприятием: структурный и на основе анализа показателей. Методика структурного анализа предложена Н.Г. Кузнецовой и И.Ю. Солдатовой. В соответствии с данной методикой, организационная структура управления представляется в виде графа

G = , где Х – множество вершин (Х =n ), соответствующее множеству структурных элементов, а U – множество ребер (U=m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Х, U

Для описания графа G строится матрицу смежности, которая имеет вид

А = а_ij , где а_ij – элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом:

1 – при наличии связей между элементами i, j

а_{ij =}0 – при отсутствии связи

Далее по матрице смежности определяется ранг каждого элемента

Σ. а_ij

r_i =

Σ. Σ. а_ij

i-1 j=1

Также на основе матрицы анализируется связанность структуры (для связанных структур, не имеющих обрывов и висячих элементов должно выполняться условие: ½ Σ. Σ. а_ij>= n – 1), проводится анализ структурной избыточности, отражающий превышение общего числа связей над минимально необходимым:

R = -1

n-1

где m – множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице смежности);

n – количество вершин (элементов структуры)

Система с большей избыточностью R потенциально надежна, но менее экономична. Возможны три варианта: Если R<0, то система несвязанная; R=0– система обладает минимальной избыточностью; R>0 – система имеет избыточность; чем выше R – тем выше избыточность .

Второй подход, используемый для оценки эффективности организационной структуры управления основан на анализе трех групп показателей:

1) показатели, характеризующие эффективность организационной структуры через конечные результаты деятельности предприятия. В общем случае к ним можно отнести: увеличение объема реализации продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, повышение качества продукции, соблюдение сроков внедрения новой техники. Другие показатели, используемые для оценки эффективности организационной структуры представлены в таблице . 2) показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

К группе этих показателей Б.З. Мильнер относит [14, с. 328]:

Производительность аппарата управления - определяется как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления;
Экономичность аппарата управления – определятся как отношение затрат на функционирование аппарата управления к результатам производственной деятельности предприятия.

Таблица 2 - Конечные показатели деятельности предприятия, используемые для оценки эффективности организационной структуры управления*

Наименование показателя	Характеристика показателя	Расчетная формула
Показатели эффекта
Объем выпуска продукции	Показывает общий объем произведенной продукции за определенный период времени	Рассчитывается как сумма объемов производства продукции каждого вида
Величина издержек производства	Показывает величину затрат на единицу продукции	Ипр = Зпр / N
Производительность	Показывает количество продукции, выпущенной одним работником, единицей оборудования	ПР = N / Т
Коэффициент использования производственных мощностей	Показывает наличие или отсутствие резервов производственных мощностей, позволяет судить об интенсивности их использования	Км = N / Мср
Коэффициент производственной эффективности	Показывает общую эффективность производственной деятельности	Эпр = N / Зпр
Прибыль	Характеризует общую эффективность коммерческой деятельности организации	П = В – Зпр – Зр - Пб
Объем продаж	Характеризует общий объем реализованной продукции в натуральном (стоимостном) выражении	Сумма единиц (стоимости) всех видов реализованной продукции
Доля рынка Абсолютная Относительная	Характеризует степень устойчивости позиций организации на рынке	Да = Опр / Ер Дотн = Да/ Дк
Коммерческая рентабельность	Характеризует уровень прибыли на единицу реализованной продукции	Рп = П /В
Обобщающий показатель эффективности		Эк = С/Зр
Экономическая рентабельность	Показывает, сколько единиц прибыли приходится на единицу стоимости имущества предприятия	Р_эк = П / А_ср
Финансовая рентабельность	Показывает, сколько единиц прибыли приходится на единицу капитала предприятия	Р_фин = П / СК_ср

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в различных условиях, причем, чем более разнообразны такие условия, тем более эффективной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений, не нарушая при этом сложившихся в системе управления взаимосвязей.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей.
Надежность аппарата управления характеризуется способностью аппарата управления обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Только комплексное, системное использование двух групп показателей позволит получить полную и объективную оценку эффективности системы управления.

3) Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Методика расчета этих показателей представлена в таблице 3.

Таким образом, различные показатели позволяют оценить эффективность организационных структур предприятия, анализируя их в различных аспектах. Однако только комплексное, системное использование всех трех групп показателей позволит получить полную и объективную информацию об эффективности организационной структуры предприятия.

А регулярное измерение и анализ этих показателей позволяет наиболее рационально и своевременно осуществлять оперативный контроль за эффективностью организационной структуры предприятия, обеспечивает упреждающую оперативную коррекцию организационной структуры, направленных на предотвращение проблемных ситуаций в деятельности предприятия.

Таблица 3- Показатели технико-организационного уровня организационной структуры управления предприятием

Наименование показателя	Методика расчета	Обозначения
коэффициент эффективности организационной структуры управления	К_э = Р_п / З_у	Р_п – конечный результата, полученный от функционирования организационной структуры З_у – затраты на функционирование организационной структуры
коэффициент звенности	К = П_эв.ф/ П_{зв. о.}	П_эв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры П_зв.о. – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
Коэффициент дублирования функций	К_д = К_оз / К_н	К_оз –количество одинаковых работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К_н – общее количество работ по утвержденным положениям, выполняемое всеми подразделениями
Степень централизации функций	К_ц = Р_фц / Р_ф	Р_фц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_ф – общее число принятых решений на всех уровнях

Обобщая все сказанное выше, необходимо отметить следующее. Эффективность организационной структуры управления предприятием зависит от целого ряда факторов, таких как форма собственности и организационно-правовая форма предприятия, его размеры, характер деятельности, сложность и динамичность внешнего окружения. Большое значение имеет также правильный выбор методологии построения организационной структуры; способность руководства предприятия создать эффективные поддерживающие подсистемы, направленные на устранение сопротивления организационным изменениям, стимулирование усилий работников предприятия по совершенствованию структуры управления, и обеспечить приведение структуры в соответствие с культурой организации; соблюдение принципов и технологии построения или изменения организационной структуры управления. Конечно, такая технология не является универсальной и может быть изменена в зависимости от особенностей того объекта, к которому она применяется. По этой причине в следующей главе работы анализ структуры управления и оценка ее эффективности осуществляется на примере конкретного предприятия.

Глава 2 Практические аспекты анализа организационных структур управления на примере ОАО «НИПИгазпереработка»

2.1 Анализ организационной структуры на примере ОАО «НИПИгазпереработка»

АО «НИПИгазпереработка» – один из ведущих российских научно-исследовательских и проектных институтов по переработке газа. Кроме того, Институт занимается проблемами транспорта и переработки газового конденсата и нефти.

Открытое акционерное общество «Научно исследовательский и проектный институт по переработке газа» образовано 19 мая 1994 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации в связи с плановой приватизации государственных предприятий. Учредителем Общества является комитет по управлению государственным имуществом Краснодарского края.

Участником Общества с долей участия 100,00% является ОАО «СИБУР Холдинг»

Общество зарегистрировано по адресу: Российская Федерация, 350000, г. Краснодар, Центральный округ, ул. Красная,118.

По состоянию на 31.12.2017 года Общество имело в своем составе 4 территориально обособленных структурных подразделений без выделения их на отдельный баланс и они приведены в таблице.

Таблица 4

Структурные подразделения и их местонахождения

№ п/п	Наименование филиала (структурного подразделения)	Место нахождения
1	Представительство ОАО «НИПИгазпереработка»	353241, Краснодарский край, Северский р-н, пос. Афипский, ул. Шоссейная, 35
2	Обособленное структурное подразделение База отдыха в бухте Инал	Краснодарский край, Туапсинский р-н, с. Бжид
3	Обособленное структурное подразделение (стационарное рабочее место)	416154, Астраханская обл., Красноярский р-н, п. Аксарайский
4	Представительство Открытое акционерное общество «Научно-исследовательский и проектный институт по переработке газа» в г.Москве	117218, Москва г, Кржижановского ул, 16,1

Основные виды деятельности:

1. Научная (научно-исследовательская) деятельность в области определения и использования ресурсов, сбора, подготовки, транспорта и переработки углеводородных газов, в том числе экспериментальная деятельность, направленная на получение научных и (или) научно-технических результатов, в том числе результатов интеллектуальной деятельности, предназначенных для реализации.

2. Разработка схем и программ развития топливной базы отдельных регионов и провинций.

3. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проектирование и внедрение систем и средств подготовки, переработки, транспорта и использования газа, нефтяных, нефтегазовых, газоконденсатных и газовых месторождений, а также газа, добываемого на континентальном шельфе.

4. Научное и проектное обеспечение технического перевооружения и реконструкции предприятий в газо- и нефтепереработке, предусматривающее в частности глубокую химическую переработку.

5. Выполнение проектных работ на территории Российской Федерации, в странах СНГ и дальнего зарубежья (архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных сетей и систем, разработка специальных разделов проектов, технологическое проектирование, техническая экспертиза проектных решений, авторский надзор, осуществление функций генерального проектировщика).

6. Выполнение инженерных изысканий (инженерно-геодезические изыскания, инженерно-геологические изыскания, инженерно-гидрометеорологические изыскания, топографо-геодезические изыскания).

7. Проектирование производств и объектов для нефтяной и газовой промышленности.

8. Проектирование объектов магистральных нефтегазопродуктопроводов.

9. Экспертиза безопасности производств и объектов для нефтяной и газовой промышленности.

10. Проектирование нефтехимических и нефтеперерабатывающих производств.

Сегодня Институт имеет устойчивую репутацию среди клиентов как один из ключевых научных центров в решении проектных задач транспортировки и переработки ПНГ, газового конденсата и нефти. R&D- центр известен как генеральный проектировщик более 50 объектов по использованию нефтяного газа, в том числе объектов по переработке и подготовке газа общей мощностью свыше 148 млрд м3 газа/год, компрессорных станций попутного нефтяного и подготовленного к транспорту газа мощностью свыше 100 млрд м3 газа/год в нашей стране и за рубежом.

Институт предлагает своим заказчикам полный комплекс инжиниринговых услуг – от проектирования и поставок оборудования до монтажных работ на строительной площадке и авторского надзора, что позволяет не только повысить эффективность и качество реализации проектов, но и существенно сэкономить время на строительство, оперативно связывая вопросы по подбору оборудования с проектом.

Среди традиционных партнѐров «НИПИгазпереработки» крупнейшие фирмы США, Италии, Канады, Франции, Германии, Японии и других стран.

ОАО «НИПИгазпереработка» расширяет комплекс предоставляемых услуг, увеличивает доли EPC/EPCM проектов, совершенствует системы управления производством.

Опыт совместной реализации международных проектов с участием ведущих мировых инжиниринговых компаний на сегодняшний день позволяет ОАО «НИПИгазпереработка» реализовать заказы любой сложности строительства и реконструкции объектов.

Миссия: Разработка эффективных и безопасных процессов сбора, транспорта и переработки углеводородных ресурсов, направленных на развитие нефтегазовой отрасли России и решение государственных задач по рациональному использованию попутного нефтяного газа и внедрению уникальных технологий его переработки.

Основные отечественные конкуренты Общества:

ОАО «ВНИПИнефть», ГК «РусГазИнжиниринг», ГК «ЛенНИИхиммаш»,

ООО «Ленгипронефтехим», ОАО «Гипротюменнефтегаз» и др.

Конкурентные преимущества Общества:

диверсификация производства;
высокая квалификация персонала компании;
наличие долговременных отношений с Клиентами;
долговременная успешная работа на рынке;
имидж надежного поставщика инжиниринговых услуг для нефтегазовых компаний, подтверждённый результатами маркетинговых исследований оценки удовлетворённости клиентов.

В соответствии со структурой управления ОАО «НИПИгазпереработка» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор Общества руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Генеральный директор организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц. Организует и координирует работы по охране труда на предприятии. Обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Без доверенности действовать от имени предприятия. Представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом предприятия, иными нормативными актами. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета. Заключать трудовые договора (контракты). Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

2.2 Анализ эффективности существующей управленческой структуры АО «НИПИгазпереработка»

Усовершенствование организации проектного производства.

Учитывая, что организация получила право выполнять три крупных проекта федерального значения годы обьемы работ будут расти, поэтому АО «НИПИгазпереработка» будет увеличивать численность персонала проектного производства с 500 человек до 1000 (таблица 5).

На предприятии базового эксперимента был осуществлен анализ списочной численности по категориям персонала, динамики среднего возраста сотруднитка, текучести кадров, а также проведена комплексная оценка персонала( по четырем направлениям: оценка по методу 360 градусов, комплексное психологическое тестирование, оценка уровня IT-грамотности, квалификационная аттестация) – 428 человек.

Таблица 5

Расчет ожидаемого изменения численности специалистов проектного производства ОАО «НИПИгазпереработка»

Показатели	2013год	2014год	2015год	2016 год	2017 год
Обьем работ, тыс. руб	1132392	1651433	2146863	2790922	3628198
Темп прироста обьема работ, %	50	46	30	30	30
Производительность, тыс. руб.	2311	2676	2913	3182	3479
Индекс роста цен на проектные работы к 2011 г., %		105,3	109,3	114,0	118,6
Приведенный обьем работ к уровню цен 2011 г., тыс. руб.	1132398	1568618	1963892	2448711	3058324
Темп прироста производительности, %	8	10	5	5	5
Производительность, тыс. руб.	2311	2542	2669	2802	2942
Численность проектного персонала, чел.	490	617	737	877	1043

В настоящее время, 59 % сотрудников компании (247 человек) соответствуют занимаемой должности, у 18% специалистов (98 человек) выявлен высокий потенциал развития, в то же время есть 9% персонала (28 человек), которые соответствуют занимаемой должности при условии повышения квалификации или иных определяющих критериев.

Интересен тот факт, что 8% сотрудников (22 человека) вообще не соответствуют занимаемой должности и уволены по результатам аттестации. В то время как в процессе комплексной оценки персонала было выявлено 6% специалистов (33 человека), которые включены в кадровый резерв компании (рисунок 5)

Рисунок 5. Комплексная оценка специалистов ОАО «НИПИгазпереработка»

Для организации базового эксперимента – ОАО «НИПИгазпереработка» в ремках составляющей модели «на опережающее развитие» конкурентноспособности специалистов был разработан блок карьерного планирования, ориентированный на «проектный менеджмент» - «Y – планирование» (рисунок 6)

Рисунок 6 – блок «Y – планирования» карьерного продвижения специалистов

Основными результатами программы преемственности специалистов в компании и блока «Y-планировапния» должны стать – понимание перспектив и уверенности в будущем сотрудников, повышение мотивации в дальнейшем развитии конкурентноспособности специалистов в данной компании.

Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, поэтому при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

В процессе совершенствования структуры управления организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, совершенствование организационной структуры, оценка эффективности предлагаемой структуры управления.

По результатам анализа хозяйственной деятельности ОАО «НИПИгазпереработка», можно сделать вывод, что научная деятельность предприятия имеет положительную динамику развития.

Развитие предприятия зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются профессионализм работников и структура управления, поэтому в работе проведен анализ эффективности организационной структуры управления проектного производства предпириятия.

На данном этапе организационная структура ОАО «НИПИгазпереработка» представляет линейно-функциональную структуру управления.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:

– преобладание проблем, связанных, прежде всего, с дублированием функций и неравномерной нагрузкой по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, т.к. каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность информации и некачественное принятие управленческих решений;

– преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды;

– существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ОАО «НИПИгазпереработка» необходимо пересмотреть систему управления предприятием, выдвигая на первый план решение проблемы обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений и функционирования предприятия в рамках выбранной стратегии.

По результатам исследования организационной структуры исследуемого предприятия можно порекомендовать в качестве мероприятия по совершенствованию структуры управления организацией ввести информационно-аналитический отдел и разработать положение о данном подразделении.

Экономическая эффективность предложений совершенствования организационной структуры ОАО «НИПИгазпереработка» заключается в том, что они повлекут за собой экономию денежных средств фонда заработной платы и уменьшение расходов на взносы во внебюджетные фонды. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать повышению эффективности ОАО «НИПИгазпереработка».

Список использованных источников

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Методические указания / Сост.: Е.Е.Лаврищева, Ю.В.Смольянинова. – Ковров: КГТА, 2015. – 88 с.
Азамат К.М. Этапы и методы проектирования организационных структур//В сборнике: евразийская экономическая конференция. Сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 33-35.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2014. – 288 с.
Басовская Е.Н., Юцис А.Э. О формировании новых организационных структур в современной экономике России//В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей III Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 40-42.
Виханский А.С. Наумов А.И. Менеджмент. – Учебник. – М.: Гардарика, 2013. – 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 501 с.
Дашковская А.О., Иванова Е.В. Маркетинговые стратегии в контексте организационных структур//В сборнике: Еconomics and management: problems and innovations. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 50-53.
Дубарь И.С. Современные тенденции развития организационных структур на предприятии//В сборнике: Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXII студенческой международной научно-практической конференции. 2018. С. 31-35.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 c.
Ильясова М.К., Умеров С.Н. Методы проектирования организационных структур управления предприятий//В сборнике: российская наука: направления, идеи, результаты. Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции : в 2 частях. Ответственный редактор Кокшарова Е.Ю.. 2018. С. 76-79.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014. – 424 с.
Лебедев А.Л., Харабара Л.В., Харабара И.В., Семикова О.Р. Современные тенденции развития организационных структур управления российских компаний//Экономика и предпринимательство. 2018. № 7 (96). С. 1145-1148.
Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией//NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С. 68-71.
Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // Эко. -2013. - № 2.- С.77 – 90
Менеджмент: Учебное пособие./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой – М.: Знание, 2015. – 288 с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 336 с.
Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 1217-1220.
Першина В.Ю. Методологические подходы к формированию организационных структур управления//В сборнике: качество открытого дистанционного образования концепции, проблемы, решения (deq-2017). молодежь и наука.. 2018. С. 270-274.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отдельных службах, должностные инструкции/ Под ред. К.А. Казакова. – М.: Экономика, 2015. – 560 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
Сангова Л.С. Особенности построения организационных структур в организации//В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 78-82.
Сатаева Д.М., Павлова Л.В., Маковеев А.Г. Внедрение менеджмента знаний в организационную структуру компаний//Стандарты и качество. 2018. № 5. С. 62-65.
Соснин К.С. Особенности формирования и поддержания организационной культуры в холдинговых структурах//Инновационное развитие. 2017. № 6 (11). С. 56-58.
Теория организации: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина, А. В. Райченко. – СПб.: Питер, 2013. – 400 с.
Титов В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 352 с.
Трилицкая О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного управления//Тенденции развития науки и образования. 2017. № 30-3. С. 46-52.
Трунова С.Н. Проектирование организационных структур//В книге: Управление изменениями Трунова С.Н. Учебное пособие. Автор-составитель С.Н. Трунова. Мичуринск, 2018. С. 89-98.
Шульц В.А. Связи управления в организационных структурах предприятий//В сборнике: Информационные технологии, инновации, инвестиции, математические методы и модели: менеджмент, экономика, принятие решений, безопасность, риски Тула, 2017. С. 264-268.
Экономика предприятия. /Под ред. Беа Ф. К., Дихтла Э., Швайтцер М.: ИНФРА-М, 2015.-928с.
Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 294 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Схема функционирования организационной системы