Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Особенности социального проектирования)

Содержание:

Введение

Актуальность темы настоящего исследования определяется процессами, происходящими в экономике России и направленными на реформирование всего хозяйственного механизма в связи с его переориентацией на рыночный тип хозяйствования. В подобной ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается с только формирующимся (и зачастую нефункционирующим) аппаратом управления деятельностью субъекта. Механизм управления реализуется через структуру управления. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. Это создает необходимость изучения современных тенденций развития и построения структуры управления в концепции менеджмента.

Цель исследования: рассмотреть особенности проектирования организации.

Основными задачами по достижению этой цели являются:

Изучение и анализ литературы, посвященной проблеме проектирования организации;
выделение необходимости проектирования структур управления организации;
рассмотрение современных моделей и методов исследования и проектирования организационных структур управления.

Научная значимость исследования определяется исследованием теоретической литературы и выделением методик исследования и проектирования организаций.

Информационная база исследования – труды ученых – экономистов в области изучения организационных структур управления, журналы, практический материал предприятия.

Объект исследования: современные проблемы менеджмента.

Предмет исследования: особенности проектирования организационных структур.

1. Особенности социального проектирования

1.1 Понятие, сущность и содержание проектирования

Проектирование — деятельность человека или организации по созданию проекта, то есть прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния; комплекта документации, предназначенной для создания определённого объекта, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых был разработан данный объект.

Проектирование — деятельность по осмысливанию будущего преобразования действительности с учетом природных и социальных законов на основе выбора и принятия решений, направленных на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей[1].

Проектирование — процесс, в ходе которого создается прототип, прообраз необходимого объекта, то есть проект[2].

От специфического для машиностроения, строительства и других отраслей науки и техники понятия «проект» (англ. design) в значении «проектная документация» следует отличать используемое в области деятельности управление проектами в контексте менеджмента понятие «проект» (англ. project, от лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий) в значении «некоторая задача с определёнными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ её решения», «программа», «комплекс работ» и т. п.

Проектирование может включать несколько этапов от подготовки технического задания до испытания опытных образцов. Объектом проектирования является проект материального предмета. Понятие проектирования не включает в себя стадию реализации проекта[3]. Проектирование обладает своей методологией, которая включает структуру деятельности, принципы и нормы деятельности, субъектов, объект и его модели, методы и др.

Развитие социального проектирования связано с применением математических методов и математических моделей, теории игр, компьютерных технологий. Вместе с этим многовариантность разных векторов социального развития характеризуется применением для осмысления актуальных и возможных тенденций социальной динамики таких фундаментальных философских понятий, как концепция возможных миров, разработанная еще в трудах таких классических философов, как Г. Лейбниц и И. Кант, а также принципов кибернетики и синергетики, с привлечением таких понятий, как социальная энтропия (Э. выражает способность энергии к превращениям: чем больше Э. системы, тем меньше заключенная в ней энергия способна к превращениям; Э. означает переход системы от менее вероятных состояний к более вероятным) и ее уровни, социальная деструкция, хаос и порядок, социальная гармония, социальная динамика, социальное ожидание и социальная проекция. Систематическое представление о социальном проектировании выводит эту область знания на уровень теории социального проектирования, которая включает в себя субординированную систему понятий и принципов, методологии и методов, технологии и инструментария, форм и средств социального, предвидения, а также видов и типов социальных проектов, стратегий и тактик проектной деятельности [4, с.7].

Термин «проектирование» происходит от лат. «projectus» — брошенный вперед; это — процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния, специфическая деятельность, результатом которой является научно-теоретически и практически обоснованное определение вариантов прогнозируемого и планового развития новых процессов и явлений. Проектирование — составная часть управления, которая позволяет обеспечить осуществление управляемости и регулируемости некоторого процесса.

Проектирование означает определение версий или вариантов развития или изменения того или иного явления.

Социальное проектирование — это проектирование социальных объектов, социальных качеств, социальных процессов и отношений. В отличие от проектирования таких объектов, при изменении которых не учитывается субъективный фактор, при проектировании социальных объектов этот фактор должен учитываться. Его учет во многом предопределяет специфику социального проектирования. При этом в основания социального проектирования должны быть заложены следующие параметры:

- противоречивость социального объекта;

- многовекторность развития социального объекта;

- невозможность описания социального объекта конечным числом терминов любой социальной теории (принципиальная неформализуемость);

- многофакторность бытия социального объекта;

- наличие множества субъективных составляющих, определяющих соотношение должного и сущего в отношении развития социального объекта;

- субъективные факторы формирования социального ожидания, социального прогноза и социального проектирования;

- факторы, определяющие разные критерии оценки зрелости развития социального объекта.

Перечисленные выше факторы не являются конечным списком причин, определяющих специфику социального проектирования. Они лишь являются системой тех параметрических черт, которые характеризуют то, что проектирование социальных объектов коренным образом отличается от проектирования таких объектов, которые не обладают указанными чертами.

Социальное проектирование дает возможность оценить обоснованность прогноза, разработать научно обоснованный план социального развития. Проектирование учитывает и возможность неудачного эксперимента по проверке идей, так называемый отрицательный результат. При его получении необходим тщательный анализ причин, чем вызвано несоответствие в решении поставленных задач. Процесс социального проектирования также называют «социальным конструированием».

Проектирование социальных процессов направлено на внесение изменений в социальную среду человека. Оно в идеальной форме задает эти изменения, которые осуществляются последующей реализацией проекта. В этом качестве социальное проектирование выступает своеобразной инженерной деятельностью, по ряду показателей идентичной деятельности по проектированию технических систем. Говоря о деятельности социального проектировщика как о разновидности социально-инженерной деятельности, следует иметь в виду особенности определения поля творческого освоения социальной действительности.

Социальное проектирование тесно связано с технологией реализации проекта. Технология социального проектирования должна конструироваться на основе представлений методологии проектирования и методологии социальных наук. Только в этом случае удастся преодолеть два основных недостатка социального проектирования. Один недостаток — низкая проектосообразность (социальные проекты или утопичны, или подменяются социальными манифестациями), другой — потеря социальных параметров.

Социальное проектирование, как и всякая специфическая сфера знаний, имеет свой категориальный (понятийный) аппарат. Категории выступают как ступеньки познания мира человеком. Об уровне развития науки можно судить по ее категориальному аппарату.

Категориальная структура социального проектирования — это совокупность дефиниций, направленных на научное отражение основных параметров, характеристик будущих систем, процессов, явлений, их блоков и т. п.

Проектирование социально-экономических и политических систем является одним из этапов в реализации научно-исследовательских программ.

Способность программы создавать продукт с заданными свойствами на основе анализа процессов и систем выступает главным свидетельством полезности и методологической состоятельности такой программы.

Технологии проектирования социально-экономических и политических систем часто называют социальными технологиями, ключевым признаком которых является применение на практике управления социальными общностями особых методологических решений, основанных на знании особенностей поведения общественных групп и способов целенаправленного влияния на них.

Наличие навыков в использовании социальных технологий легитимными органами государственной или муниципальной власти позволит квалифицированно направлять деятельность общественных групп сообразно общественным интересам, обеспечить режим согласования прав и обязанностей между этими группами на основе соблюдения принципов стабильности и пропорциональности развития общества в целом [5, с.71].

1.2 Необходимость проектирования структур управления организации

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

структура управления;
техника управления.
функции управления.
методология управления (см. рис. 1).

		Система управления
		Подсистемы
Методология управления		Процесс управления	Структура управления	Техника управления
	Элементы систем управления
Цели задачи, законы и принципы		Комуникации	Функциональные структуры	Система документо-оборота
Методы и функции		Схема процесса	Схемы организационных отношений	Информационные каналы
Технология и практика управления		Разработка и реализация решений	Организационные структуры	Компьютерная и оргтехника, офисная мебель
		Информационное обеспечение	Профессионализм персонала

Рисунок 1 - Структура элементов системы управления организации.

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают в себя соответственно[10, с.25]:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как [11, с.48]:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Разработка принципов и методики проектирования структуры прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной.

2) Выявить и взаимоувязывать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка.

3) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.

4) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

- 1. Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
  2. Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
  3. Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
  4. Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам[5, с.79]:

- - 1. Вид деятельности;
    2. Функции управления;
    3. Вид продукции;
    4. Стадии производственного процесса;
    5. Иерархический уровень;
    6. Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности.

2. Современные модели и методы исследования и проектирования организационных структур управления

2.1 Методы ИСУ

Исследование системы управления может основываться на методологических положениях общей теории систем экономических и социологических наук, права и других областей знаний. Структура системы управления производственно-хозяйственной организацией имеет двойственный характер. В ней, с одной стороны, замыкаются технологические, информационные, административно-организационные, экономически е связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, с другой — опосредуются социальные и социально-психологические отношения, определяемые уровнем квалификации и способностями работников, их отношением к труду, стилем руководства. Эти отношения структуры системы прямо не регулируются и являются объектами косвенного воздействия через подбор, расстановку, переподготовку кадров, налаживание рациональной системы оплаты труда, усиление материального и морального стимулирования работников, формирование психологического климата.

Поэтом у исследование управления не может быть сведен о к формальной, а затем более конкретной, математически решаемой проблеме, хотя современные методы формального анализа и моделирования играют все большую роль при построении организационных структур системы управления.

Формирование организационной структуры управления — динамичный процесс, итогом которого является практическая деятельность работников аппарата управления, приводящая к повышению качества и эффективности его функционирования.

Специфика исследования систем управления состоит в том, что оно представляет собой количественно-качественную, многокритериальную задачу, решаемую на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов как на стадии выбора и оценки наилучших вариантов организационных решений, так и на стадии их внедрения. Роль субъективного фактора, во-первых, увеличивается при решении частных, локальных задач формирования организационных подразделений в отличие от крупных реорганизаций целостных систем. Во-вторых, эта роль выше при построении адаптивных программно-целевых структур матричного типа, где требуются новые стереотипы организационного повеления, чем при формировании структур линейно-функциональных, более жестко регламентированных, основанных на детальной проработке и строгом выполнении процедур организационной деятельности.

При исследовании системы управления используется широкий арсенал методов исследования. Остановимся на некоторых из них.

Метод структуризации целей предусматривает определение системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При системно-целевом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение. Многообразие целей как на высшем, так и на сред- нем и низшем уровнях их структуризации обычно не может быть сведено к одному измерителю.

Следует подчеркнуть, что формулировка целей не должна быть абстрактно-аналитической. Каждую конкретную цель в системе целей следует формулировать так, чтобы она была четко определена с позиций следующих признаков: предметного — указывающего на то, с какими реальными объектами связана цель (с новой техникой, выпуском продукции, кадровой работой, использованием денежных средств и т.п.); временного — позволяющего учитывать, является цель постоянной или разовой, долгосрочной, текущей или оперативной и т.п.; пространственного — характеризующего сферу деятельности, с которой связывается данная цель (объединение в целом, функциональная служба, отдел, завод, цех и т.п.). Кроме того, система целей должна быть достаточно ясно й и простой . При ее построении и представлении (графическом — в виде «дерева целей», матричном — в виде схемы, списочном — с помощью перечисления и кодирования целей) невозможно охватить все многообразие отношений между разными целями (равнозначности, поддержки, состязательности), но должны быть обеспечены взаимоувязанность, полнота, сопоставимость целей разных Уровней.

Алгоритмических процедур перехода от системы целей к организационной структуре управления разработать нельзя, поскольку Цели являются лишь одним из факторов формирования организационной структуры управления наряду с размером организации, технологией, внутренними и внешними связями и т.п. Определения целей используются при организационном проектировании по следующим основным направлениям:

— выделение основных крупных блоков (служб) в организационной системе, где каждый блок должен быть ориентирован на организационное обеспечение достижения определенных целей, а вся структура — создавать организационное обеспечение для достижения системы целей;

— проверка однородности целей каждого подразделения, не-допущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями, а также их дублирования;

— установление рациональных организационных связей и определение требований к механизмам организационной координации исходя из взаимосвязанности целей;

— разработка показателей внутриорганизационного хозрасчета, а также систем оценки и стимулирования труда в отдельных под- разделениях исходя из установленных результатов их работы.

Метод организационного моделирования предполагает раз- работку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

В настоящее время развиваются разнообразные принципы подхода к организационному моделированию, имеющие как научно-теоретический, так и прикладной характер. Известные модели в конечном счете отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления, не охватывают все аспекты формирования организационной структуры (административно-управленческий, информационный, поведенческий). Поэтому организационное моделирование должно рассматриваться как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования, выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

Принципиально важен вопрос о том, является ли отображение организационных связей и отношений аппарата управления в конкретной модели прямым и непосредственным или же оно опосредовано через моделирование информационных и производственно-экономических связей. До сих пор прямое моделирование организационных отношений — дело сложное из-за их многообразия и связи с поведением людей, что ограничивает сферу применения организационных моделей.

При организационном проектировании используются следующие подходы: синтез организационных структур; рационализация технологии организационных структур; организация изменения (проектирования); типизирование (ситуационный подход) — выбор характеристик организационных систем.

Синтез организационных структур позволяет разрабатывать процедуры управления деятельности и оценивать количественные характеристики параметров организационных структур управления. Этот подход позволяет осуществлять количественную и качественную оценку, а также привлекать экспертов для оценки проектов организационной структуры управления. Он обеспечивает условия для выявления отдельных элементов системы управления и их характеристики; определения критериев; выделения функциональных процедур для достижения поставленных целей и осуществления процесса специализации (группировка их по однородности управленческих действий). Изучаются связи между функциями органов и звеньев системы, которые рассматриваются как закрытая система, разрабатываются жесткие требования к информации синтезируемых элементов системы. Необходимо учитывать, что между субъектом и объектом существуют динамические связи, поэтому изменение объекта вызывает необходимость совершенствовать субъект управления.

Рационализация технологии организационных процессов представляет собой совокупность различных методов для исследования процесса технологического характера организации. Преимущество концепции: она носит прикладной характер, четкость постановки математических задач, но ее нельзя использовать для проектирования новых организационных структур управления, она используется для совершенствования действующих организационных структур управления.

Организационные изменения при проектировании являются следствием изучения индивидуальных и групповых интересов сотрудников аппарата управления. Производится инструктаж сотрудников аппарата управления по функциям и задачам в новых условиях функционирования системы и исследуются социально-психологические методы управления. Положительным аспектом этой концепции является то, что в процессе разработки адаптационной структуры управления тесно взаимодействуют разработчики и сотрудники исследуемого объекта, а недостатком — увеличивается влияние на процесс разработки субъективного фактора. Этот подход используется только при совершенствовании организационной структуры.

Ситуационный (типизированный) выбор характеристик организационных систем предполагает выявление и эмпирическое обо- снование зависимости между характеристиками системы управления и формами организации. Процесс разработки организационной структуры управления состоит из двух этапов: выбор типа организационной структуры управления; изменение характеристик действующей организационной структуры управления с выбором типовой организационной структуры управления. Для этого осуществляется эмпирическое исследование организационных структур управления. Это исследование требует обработки большого количества информации и обобщения большого количества данных. При этом подходе система рассматривается как открытая. В современных условиях этот подход не может широко использоваться при проектировании организационных структур управления, так как экономические системы трудно поддаются подгонке к типовым структурам управления.

Все вышеперечисленные подходы должны интегрироваться в единую методологическую базу для проектирования организационной структуры управления с использованием количественных и качественных методов оценки системы управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы/узкие места в работе аппарата управления, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры управления, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

К основным формам применения этого метода относятся:

— проведение обследований и анализ задач, функций и организационных связей элементов системы управления;

— диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой;

— проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления;

— разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления, под которыми понимаются руководящие правила рационального проектирования и совершенствования организационных систем управления, выведенные из передового опыта управления и научных обобщений;

— разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации с учетом вариантов возможных организационных решений.

Важно не только привлечь к процессу проектирования организационной структуры квалифицированных экспертов, но и найти форму систематизации, записи их мнений и заключений, что может быть эффективно использовано в проектной работе. Экспертные опросы руководителей и членов организации имеют исключительно важное значение не только как ценный источник информации, но и как способ проверки реальности тех или иных организационных решений и преодоления психологических барьеров на пути внедрения организационных структур управления. Однако наряду с этим в последнее время возрастает роль массовых статистических исследований организационных структур управления (как правило, на базе анкетных опросов), в процессе которых методами математической статистики (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков ) вы- являются устойчивые зависимости между размером организаций, технологией производства и управления, характером внешней организационной среды, с одной стороны, и эффективными типами применяемых организационных структур, механизмов контроля, форм координации и т.п. — с другой.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т.п.) для проектируемой организации. Важно при этом обоснованно выбрать организации — аналоги проектируемой системы и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования организационных структур управления в такого рода организациях.

Метод аналогий наиболее применим для выработки типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определения границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения должны быть:

— вариантными, а не однозначными;

— пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

— допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Наиболее эффективным методом использования типовых решений при формировании аппарата управления является блочный принцип типизации структуры его подсистем — линейно-функциональных и программно-целевых. Более частные характеристики организационных структур регламентируются прогрессивными нормами и нормативами, которые разрабатываются как расчетными методами, так и на основе обобщения передового опыта управления.

В целом метод аналогий неотделим по своему существу от работы высококвалифицированных и опытных экспертов, а также руководителей и практиков, их роль до сих пор является решающей в формировании структур управления, отвечающих объективным требованиям. Но системно-целевой подход как основа мышления в вопросах проектирования и совершенствования организационных структур управления в сочетании с разумным использованием имеющихся методов и нормативов позволяет научно решить проблемы формирования организационных структур управления.

В процессе исследования системы управления используют экспертные методы. Суть этих методов заключается в усреднении мнений специалистов-экспертов по изучаемым проблемам. В настоящее время используют следующие методы: рангов, непосредственного оценивания, сопоставления. Эти методы имеют много общего, а отличаются способами оценивания изучаемых объектов.

Общность названных методов заключается в последовательности проведения операций и их использовании: организация экспертного оценивания; сбор мнений экспертов; обработка результатов.

Объективность оценки результатов использования методов зависит от соблюдения правил организации работы экспертов по под- готовке, проведения и оценки изучаемых объектов. Для осуществления этих работ формируется комиссия, которая состоит из руководителей групп экспертов-специалистов и рабочей группы.

Подбор экспертов проходит в следующей последовательности: постановка проблемы и определение области деятельности групп; составление списков специалистов по рассматриваемой проблеме; анализ качественных характеристик специалистов и уточнение списка экспертов; получение согласия от специалистов на участие в экспертной ко- миссии и составление списка экспертов. Количество экспертов, участвующих в работе комиссии, зависит от исследуемой проблемы.

Для оценки экспертов по качественным характеристикам используют различные методы: оценка кандидата на основе статистических результатов его производственной деятельности; коллективная оценка как специалиста по изучаемой проблеме; самооценка кандидата; аналитическое определение компетентности кандидата.

При оценке кандидатов необходимо руководствоваться следующими требованиями: творческий подход к изучению проблемы; деловитость (умение переключаться с одной деятельности на другую, собранность); коммуникативность и независимость в суждениях и мотивированности; объективность в выработке и принятии решений; профессиональная компетентность в области организационного проектирования.

На каждом из этапов процесса организации сбора мнений по изучаемым вопросам определяются: форма и методика; время и место; состав и содержание результатов мнений экспертов (документ) и количество туров сбора мнений.

Используют следующие формы организации сбора мнений экспертов: коллективная, индивидуальная и смешанная. Использование той или иной организационной формы зависит от конкретной ситуации изучения мнений.

Рассмотрим методы, которые эксперты используют для оценки объектов исследования.

Метод рангов. Его сущность состоит в том, что эксперты ран- жируют исследуемые объекты (система управления) в зависимости от их относительной значимости. Обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1 и менее — последующим объектам. Более объективны е оценки рангов бываю т при меньшем количестве объектов.

Это т метод позволяет определить место исследуемых объектов (система управления) среди других объектов. Он достаточно прост, но не позволяет определить различие объектов по значимости. Невозможно точно ранжировать объекты, если их больше .

Метод сопоставления. В процессе исследования системы экс - перт располагает объекты в порядке их важности с интервалом 1 — 0, но предварительно каждому объекту присваивается балл, самому важному — 1. Метод сопоставления осуществляется на основ е парного сравнения. Он трудоемкий и особенно это ощущается, если исследуется более шести объектов.

Суть метода непосредственного оценивания состоит в упорядочении исследуемых объектов на основе набора параметров в зависимости от их значимости для составления параметрической модели. Наиболее важному объекту присваивается наибольшее количество баллов в диапазонной шкале от 0 до 10 или от 5,0 до 10,0. Этот метод используется только при полной уверенности в информированности эксперта об исследуемых свойствах объекта.

Собранные мнения экспертов обрабатываются для оценки объекта, как количественной, так и качественной. Для этого используются различные способы. Если имеются численные данные и достаточный для решения вопроса информационный материал, используют метод усреднения экспертных суждений, а при качественной оценке — их анализ и синтез.

В процессе исследования системы мнения экспертов часто не совпадают, поэтому необходима количественная оценка меры согласованности мнений экспертов. Меры согласованности определяют на основе статистических данных обо всей группе экспертов, используя коэффициенты конкорданции (согласия) и энтропийный (неравнозначности).

2.2 Процесс проектирования структур организации

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

- Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

- Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 2.)

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рисунок 2 - Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами [3, с.84]:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

«Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений».

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.

«Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации» [3, с.98].

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования – к созданию организационной структуры. На рис. 3 показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организации определяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма. Отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (см. рис. 4).

Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.

содержании функций управление.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

На этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.

На следующем этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Следующий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

где Qp — суммарная трудоемкость, ч.

Тi — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

Кij — число повторений i-го решения на j-м уровне;

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

где Ср — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд — действенный фонд времени одного сотрудника, ч

(Ср К₂), где Ср — расчетная величина загрузки,

К₁— нижняя допустимая загрузка руководителя (К₁= 0,9),

К₂— верхняя допустимая загрузка руководителя (К₂=1,2).

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка завышена, и наоборот.

Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К₁ <Ср <К₂) и выходить за эти границы.

Любую структуру управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всей системы взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Вывод: структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Заключение

Таким образом, исходя из анализа теоретической литератур можно сделать следующие выводы:

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Могут быть предложены следующие рекомендации:

организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты;
она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии;
она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель;
организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад;
организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура;
организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению;
организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации;
организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности;
деятельность руководителя организации не должна быть перегружена выполнением несущественных обязанностей, которые могут быть делегированы на другие уровни управления.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Библиографический список

Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2015. - 168 c.
Бодди Д. Основы менеджмента:учебник/ Бодди Д., Пэйтон Р. – СПб.: «Питер», 2013. - 455с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление: учебник/.— М.,2014. - 366с.
Гольцов А. В. Информация в управлении :учебник/А.В. Гольцов. – Рязань: Март, 2016. - 233с.
Дафт Р.Л. Менеджмент: учебник/ Дафт Р.Л.. — СПб.: Издательство «Питер», 2014. - 286с.
Дубровина, Л. А. Организация работы с персоналом на основе принципов всеобщего управления качеством / Л. А. Дубровина // Кадровая политика. – М., 2012. - С.16–26.
Иванникова Н. Н. Организационное поведение. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2015. - 144 c.
Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: учебник/ Иванцевич Д.М., Лобанов А.А.. – М.: Дело, 2017. - 266с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учебник/ Н.И. Кабушкин. – М.: ТОО «Остежье», Мн.: ООО «Новое знание», 2013.- 478с.
Карлик А. Реструктуризация в стратегии развития промышленного предприятия:статья/ Карлик А., Гришпун Е. // Проблемы теории и практики управления №6, 2017. - с.87.
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение; Инфра-М - , 2015. - 384 c.
Организационное поведение:учебник/под ред. Э.М. Короткова .-Тюмень,2013. - 233с.
Организационное управление и искусственный интеллект; Едиториал УРСС - Москва, 2015. - 448 c.
Организационное управление; РГГУ - Москва, 2015. - 736 c.
Основы социального управления: учебник / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2012. 271 с.
Павлова, В. И. Как добиться лучших результатов? : (теория эффектив. упр. на практике) / В. И. Павлова // Нов. б-ка. – 2015. – № 12. - С. 14–18.
Павлова, В. И. Менеджмент качества в стратегии развития организации / В. И. Павлова // Информац. бюллетень РБА.– 2007. – № 42. - С. 36–39.
Павлова, В. И. Менеджмент качества в стратегии развития предприятия / В. И. Павлова // Экономическая жизнь : информ. сб. вып. 2(22). – Псков : ПОЦНТ, 2016. - С. 6–15.
Ропотан, В. И. Мониторинг качества [Электронный ресурс] / В. И. Ропотан, И. Г. Кудрявцева, А. В. Завьяров. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.mirea.ru. – Загл. с экрана.
Румянцева З.П.Менеджмент организации: учебник/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А.. – М., 2014. - 364с.
Саймон Г. Менеджмент в организациях: учебник/ Г.Саймон- М.: Экономика, 2014. - 698с.
Сапрыкин, Г. Международный стандарт «ISO 11620 Информация и документация. [Электронный ресурс] / Г. Сапрыкин. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.ideacom.ru. – Загл. с экрана.
Серпилин А. Подходы к разработке и внедрению информационной стратегии развития предприятия:статья /А.Серпилин// Проблемы теории и практики управления №6, 2016. - с.103.