Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проект: сущность и жизненный цикл проекта

Содержание:

Введение

Проект - деятельность, направленная на создание определенного продукта или услуги в течение определенного срока и определенных ограничений таких как; сроки, ресурсы, финансы, качество. Также у проекта есть начало и конец.

Другими словами, это деятельность по созданию продуктов или услуг, осуществляется в логической последовательности, и включает определенные этапы, которые входят в жизненного цикла проекта.

Цели проекта – наиболее общие результаты деятельности, достигаемые в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.

Цель – это желаемое положение дел, которого мы хотим достигнуть в конце проекта.

Программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленная на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Портфель проектов – это набор проектов или программ других работ, объединённых вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Программы и портфели проектов не являются взаимосвязанными или напрямую связанными.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОСТАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТА

Структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. С помощью структуры определяют, что необходимо разработать или осуществить; она связывает между собой и с конечной целью проекта. В процессе структурирования выделяют компоненты продукции проекта, этапы его жизненного цикла и элементы организационной структуры. Структурирование является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, определение его целей, распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации проекта относятся следующие: разделение проекта на блоки; распределение ответственности по элементам проекта и определение связи работ со структурой организации; точная оценка необходимых затрат

В реализации любого проекта кто-то заинтересован. Таких лиц называют участниками или заинтересованными сторонами проекта. К ним относятся:

Руководитель проекта – это лицо, которое заказчик наделяет соответственными полномочиями и которое несет максимальную полноту ответственности за конечные результаты по сравнению с другими членами команды.
Администратор проекта – участник проекта, отвечающий за ведение проектной документации, планирования и контроля работ. Функции администратора:

Планирование; (если с большой буквы, то не ; а .)
Составление графиков.

Координатор – это менеджер, который осуществляет координатные и согласованные функций.
Команда проекта – организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать достижение поставленных целей и проектных задач
Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации.
Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Проектный офис – подразделение функции, которого могут варьироваться от представления поддержки в управлении проектами до прямой ответственности за управлением проектами.

Функциональный руководитель – лица, которые занимают руководящие позиции в администрации или функциональных сферах бизнеса.

У каждого проекта есть свой жизненный цикл – это последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Жизненный цикл проекта показывает:

Какие работы будут выполнены в установленном промежутке
В какой этап каждой фазы будут достигнуты результаты
Кто участник в каждой фазе
Как проводить контроль и подтверждать каждую фазу

При помощи жизненного цикла проекта можно выявить:

Начало и окончание проекта, его протяженность;
Создание логического каркаса проекта и установление перечня работ;
В первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, участвующих в создании проекта;
На основании структуры жизненного цикла проекта определяются важные этапы проекта для создания контроля и управления.

Жизненный цикл состоит из фаз.

Фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата. Существует 4 фазы проекта такие как:

Прединвестиционная.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

Прединвестиционная фаза включает:

Разработка концепции проекта;
Цели и задачи.

Прединвестиционная фаза также осуществляет соглашение с инвесторами и поставщиками.

Фаза разработки включает:

Разработку структуры проекта;
Разработку основных компонентов проекта и подготовку к реализации.
Заключение договоров со всеми участниками проекта.

Фаза разработки определяет:

Последовательность этапов работ;
Сроки и их выполнения и исполнители;
Определение бюджета;
Рассчитывается потребность в ресурсах;
Распределяются риски между участниками проекта;
Решаются вопросы организационной работы над проектом;
Назначается руководитель проекта;
Формируется команда проекта;
Определяются сроки и способы поставки материалов.

Фаза реализации включает:

Организацию выполнения работ и оперативное планирование;
Установление системы учета и контроля выполнения работ.

Фаза реализации осуществляет регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом.

Фаза завершения включает:

Пуско-накладочные работы;
Сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию;
Реализацию оставшихся ресурсов.
Расформирование команды проекта.

Особенности жизненного цикла проекта:

Жизненные циклы проекта, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее, все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.
На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.
В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей.

С течением времени это становится сделать все сложнее.

Каскадная модель жизненного цикла проекта:

Несмотря на то что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или организации могут существенно отличаться, существуют некоторые общепринятые модели, которые могут послужить базовой основой. Одной из самых распространенных является водопадная, которая подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

Составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;
По каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;
Внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет проводиться контроль за соблюдением ранее разработанного плана.

Спиральная модель:

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке определяется эффективность разработки в соответствии с ее стоимостью. Эта модель отличается тем, что при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие пункты:

Недостаток квалифицированных и опытных кадров;
Возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;
Потеря актуальности разработки за время ее реализации;
Необходимость вносить изменения в процессе производства;
Риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);
Несоответствие производственной мощности необходимому уровню;
Противоречия в работе различных подразделений.

Инкрементная модель:

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников. В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект. Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;

Должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;
Наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;
В организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Любой проект состоит из нескольких этапов. Этап – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения, которых достигается один из главных или промежуточных результатов проекта.

Существует 4 основных этапа проекта:

Запуск.
Планирование.
Выполнение.
Закрытие.

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В качестве примера можно привести две авторские версии:

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

технико-экономического обоснования;
планирования и разработки проекта;
производственный;
заключительный.

Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

разработка концепции проекта;
планирование проекта;
его осуществление;
завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

предпроектный анализ (анализ ситуации);
формулировка концепции проекта (целеполагание);
мобилизация ресурсов;
реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);
мониторинг проекта;
наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы: определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Процессы и методы составления расписания проекта

В данной параграфе будут рассмотрены методы составления расписания проекта, процесс расписания проекта и методы составления расписания проекта.

Разработка расписания проекта - это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта. Термины операции, работы в данном контексте имеют одинаковое значение. Это максимальный уровень детализации выполняемых действий в проекте.

Техника составления расписания, определяемая «Управлением проектами», отличается от «житейской». Обычно, планируя работы, предполагается какую работу необходимо выполнять, когда она начнется и когда может закончиться. В дальнейшем переходим к следующим работам. Составление расписания, с применением «управления проектами», как и сама методология, это последовательное, полное выполнение определенных шагов: определение полного набора операций, определение взаимосвязей операций, оценка длительности операций, разработка расписания.

Разработка расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе с процессами, предоставляющими исходные данные особенно оценки продолжительности и стоимости) до разработки расписания проекта.

Расписанием занимается команда проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Результат эффективного управления — реализация проекта в рамках необходимых сроков, бюджета и в соответствии с первоначальными требованиями. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного расписания проекта.

При управлении проектом используют следующие основные методы составления расписания проекта:

Метод PERT.
Метод критического пути (CPM).
Метод критической цепи (CCPM).

PERT (Program Evaluation and Review Technique) — был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций.

Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных войсках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а также в обслуживающих организациях. Метод PERT часто используется при управлении проектами и проведении анализа производственных процессов. Метод PERT инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. При управлении проектами метод PERT практически всегда используется в сочетании с методом критического пути (CPM).

Сама идея метода крайне проста – для того, чтобы оценить время выполнения задачи или процесса, вам необходимо знать оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную оценку продолжительности задачи.

Формула выглядит следующим образом: Е =

О – оптимистичная оценка длительности задачи,
М – наиболее вероятная оценка длительности задачи,
Р – пессимистичная оценка длительности задачи.

Это уравнение представляет собой ни что иное, как средневзвешенное значение, где, наиболее вероятная оценка длительности имеет вес 4 раза больший, чем оптимистичная и пессимистичная оценки. Такой подход предотвращает слишком сильный перекос в одном из направлений.

Важным и исключительно полезным результатом применения PERT является определение узких мест проекта. Иначе говоря, выявляются те работы, которые с большей вероятностью способны вызвать задержку сроков завершения проекта. Таким образом, еще до начала работ руководитель проекта знает, где могут ожидать задержки. Они имеет возможность заранее принять необходимые меры с целью устранить возможные задержки и обеспечить осуществление проекта в срок.

Можно отметить ряд особенностей метода PERT:

PERT следует применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300). Помимо достаточного числа работ критического пути это обеспечит независимость случайных величин их продолжительностей.
Для применения PERT необходимо подобрать экспертов и организовать их работу для получения оценок оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной продолжительностей для каждой работы проекта. От качества этой работы будет зависеть качество применения PERT
PERT занижает оценку продолжительности проекта. Чем больше параллельно идущих работ, тем серьезней ошибка.

Критическим путем проекта при его реализации может оказаться путь, отличный от того, который был получен с помощью метода PERT. Степень критичности той или иной работы проекта также зависит от конкретной реализации. Можно говорить лишь о вероятности, что работа будет критичной.

Метод критического пути (CPM) во многих отношениях напоминает PERT. Фактически оба метода — PERT и CPM — разработаны почти одновременно. Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ.

Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта:

Прохода вперед. Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.
Проход назад. Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
Перечислить зависимости по каждой операции.
Записать продолжительность каждой операции.
Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени – всегда положительная величина.
Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних, так и для внешних клиентов.

Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

Метод критической цепи (CCPM) – метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений, который, в дополнение к традиционной технике оценки и анализа проектов PERT, опирается на расчеты по зависимостям ресурсов, рискам, неопределенности.

Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ.

Итак, подведем итоги параграфа 1.2 в котором было описанано расписание проекта, процессы проекта и методы составления расписания проекта, такие как: метод PERT, метод CPM и метод CCPM

Глава II. Анализ оценки реализуемости проектного расписания на примере

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «Создание компьютерного сервиса «КомпМаст»». Цель данного проекта состоит в том, чтобы создать компанию «КомпМаст». Результатом же будет являться созданная компания «КомпМаст».

В данном проекте имеются фазы жизненного цикла проекта такие как:

Прединвестиционная фаза.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

ИСР будет представлена на основе фаз проекта. Данный проект представляет собой создание сервиса по ремонту компьютеров, так как проанализировав рынок и поняв, что на данный момент не хватает компаний по хорошему ремонту компьютеров. Автор курсовой работы решил привести описание проекта в виде краткого устава проекта, представленного в таблице 1

Критерий проекта	Характеристика критерия
Название проекта	Компьютерный сервис «КомпМаст»
Заказчик и руководитель проекта	Мельников Ярослав Александрович
Цель проекта	Создание компьютерного сервиса «КомпМаст» для дальнейших успехов и развития
Результат проекта	Созданный компьютерный сервис «КомпМаст»
Участники проекта	Руководитель проекта Поставщики Компьютерные мастера Команда проекта Органы власти Спонсоры
Критерии успешности	Создать компанию в назначенный срок Привлечь клиентов Найти высококвалифицированную команду проекта Получить необходимые сертификаты и лицензии Покупка оборудования для ремонта компьютеров Удовлетворить требования заказчика Регистрация компании
Допущения	Отсутствуют
Требования	Качественное оборудование для ремонта Получение всех необходимых сертификаты и лицензии Найти квалификационных мастеров по ремонту Уложиться в выделенный бюджет Создать компанию в назначенный срок Согласование договора со спонсором
Ограничения	Создать компанию в назначенные сроки (356 дней)
Сроки выполнения проекта	215 дней
Основные крупные риски	Не уложиться в назначенные сроки Не уложиться в выделенный бюджет Не получить лицензию и сертификацию Не найти мастеров по ремонту компьютеров Не согласование договора со спонсором Не найти высококвалифицированную команду проекта

Таблица 1

Заключение

Таким образом, данный устав проекта описывает его по основным критериям, таким как, кто является заказчиком и руководителем проекта, цель проекта, результат проекта, ограничения и допущения, требования, и другая важная информация

На диаграмме 1, представлен укрупненный бюджет, в котором расписан бюджет проекта по его фазам.

Диаграмма 1. представлен укрупненный бюджет

После рассмотрения диаграммы 1, можно сделать вывод, что фаза разработки является самой затратной.

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта будет построена на основании выделенных фаз проекта (рис. 1).

Рисунок 1. ИСР проекта.

Исходя из рисунка 1 можно сделать вывод о том, что весь проект состоит из 4 фаз, самая объёмная фаза разработки. Можно предположить, что она и будет самой продолжительной фазой проекта.