Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях (Анализ коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Увеличение конкуренции, стремительные циклы развития продукта, ускоряющееся внедрение инноваций, усложнение условий, выдвигаемых поставщиками, и рост требований клиентов приводят к тому, что устойчивое преимущество не может зависеть только от бренда, продукта и услуг. Для того, чтобы одержать победу в конкурентной борьбе, компаниям нужно использовать все свои активы и бизнес-процессы. В информационный век активы организации включают в себя знания и взаимоотношения между сотрудниками, на основе которых организация может приобрести дополнительную ценность. Коммуникационные технологии являются одним из основных инструментов для создания этой ценности.

Проблема использования коммуникационных технологий в системе управления персоналом приобретает особое значение, поскольку от слаженной работы персонала зависит качество производимых товаров или предоставляемых услуг и, в конечном итоге, эффективность деятельности организации.

Современные, адекватно используемые инструменты и технологии коммуникаций позволяют повысить эффективность деятельности персонала вследствие своевременного информирования о целях и задачах деятельности компании и подразделений, а также о том вкладе, который может внести конкретный сотрудник в достижение этих целей. Также благодаря эффективным коммуникациям можно улучшить общее управление организацией за счет вовлечения персонала в решение проблем, улучшения «горизонтальных» форм сотрудничества подразделений и работников и, как следствие, повысить оперативность деятельности на рынке.

На практике многие сотрудники российских и зарубежных компаний работают в условиях ограниченной информации, что несет крайне негативные последствия. Осознание важной роли сотрудников в достижении стратегических целей организации обуславливает необходимость грамотного использования коммуникационных технологний, направленных на стимулирование определенного поведения и корпоративной идентификации среди сотрудников.

Цель исследования – разработать программу совершенствования коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические основы коммуникационных технологий в системе управления персоналом.

2. Проанализировать коммуникационные технологии в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент» и оценить их эффективность.

Объект исследования – ООО «М.Видео менеджмент».

Предмет исследования – система коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент».

Методы исследования. В работе использовались такие общенаучные методы исследования, как описание, анализ, синтез, наблюдение, а также прикладные методы исследования – анкетный опрос, экспертное интервью.

Структура дипломной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его теоретических положений, выводов и рекомендаций с целью совершенствования системы управления персоналом исследуемой организации «М.Видео менеджмент».

Глава 1. Теоретические основы коммуникационных технологий в системе управления персоналом

1.1. Понятие и сущность коммуникационных технологий

«Под коммуникацией в широком смысле понимаются и система, в которой осуществляется взаимодействие; и процесс взаимодействия; и способы общения, позволяющие создавать, передавать и принимать разнообразную информацию» [5, с.97].

Большинство определений сводятся к трактовке коммуникаций как «процесс взаимодействия» или обобщают под коммуникацией «все процессы, посредством которых люди влияют друг на друга».

Обратимся к этимологии самого понятия «технология» и его общему определению. Технология (от греч. techne искусство, мастерство) дословно означает науку о мастерстве.

Можно выделить два основных подхода к определению понятия «технологии».

В рамках первого подхода технология рассматривается как последовательность операций, реализуемых субъектом для получения определенного конечного продукта, который будет отличаться от исходного. Условно данный подход может быть назван «операционным». Технологии необходимы для выявления того, при помощи каких средств, «на каких режимах их работы и при каком их сочетании во времени и пространстве можно получить данную продукцию» [26, c.89].

В рамках второго, комплексного, подхода технология рассматривается как «развитие и применение научных или систематизированных знаний к практическим задачам, является центральной характеристикой современного экономического развития» [11, c.90]. Подчеркнем, что в данном определении технологии подчеркивается практическая направленность применения знаний для производства или оказания услуг.

Исходя из операционного подхода, в данной работе используется следующее базовое определение технологии – это система алгоритмов для решения задач, возникающих в определенной сфере деятельности, либо деятельность по выработке таких алгоритмов.

Особое место в ряду современных технологий занимают коммуникационные технологии. Их специфика определяется сущностными характеристиками социальной коммуникации, в том числе такими, как:

целенаправленный характер;
активность получателя информации;
прерывистость передаваемой информации;
предметность передаваемой информации;
символическая, знаковая форма сообщений;
единая информационно-коммуникационная среда;
возможность оказания влияния на коммуниканта в процессе коммуникации;
возможность контроля над результатом коммуникации [22, c.90].

Исходя из данных характеристик, коммуникацию можно рассматривать как социальную деятельность, которая предполагает возможность ее технологизации. Если в эпоху, предшествующую информационной стадии развития общества, господствовал объективистский и орудийно-техницистский подход к технологиям, то в современную эпоху возросла значимость субъектно-гуманитарной составляющей технологии, сближающей ее с мастерством и творчеством. В этом отражается повышение роли гуманитарного знания и индивидуальных усилий в технологии.

Понятие коммуникационной технологии возникло в эпоху информации. Данное понятие охватывает класс технологий, отличающихся не только особенностями применяющего их субъекта и используемых научных знаний, но, в первую очередь, объектом применения, а также целями и ожидаемыми результатами. Если технология в традиционном смысле направлена на преобразование природных (как правило, неживых) объектов, то предметом коммуникационной технологии часто является человек [12, c.91].

Цели применения коммуникационных технологий связаны с влиянием на людей, изменением их знаний, установок, поведения.

Объектом коммуникационной технологии являются пространство и время, управление которыми осуществляется посредством целенаправленной системно организованной коммуникации. При этом имеются в виду все четыре измерения социального пространства – процессно-структурное, уровневое, субъектное и нормативно-ценностное, а также все потенциально возможные измерения времени. Под социальным пространством в данном случает понимается многомерное пространство социальных процессов, практик, отношений, социальных позиций, которые связаны между собой функционально.

Объектом коммуникационных технологий в прикладном значении являяются сознание, подсознание и поведение субъектов, управление которыми осуществляется посредством целенаправленной, системно организованной коммуникации.

Предметом коммуникационных технологий является целенаправленный системный процесс управления пространством и временем, организованный на базе коммуникаций для решения конкретных задач [14, c.200].

Субъектами, реализующими коммуникационные технологии, выступают организации, социальные общности и группы, социальные институты.

В широком смысле коммуникационные технологии можно рассматривать как единую целостность практической программы деятельности и мероприятий по реализации данной программы.

В узком смысле коммуникационные технологии могут быть представлены как взаимоувязанные процедуры и операции с целью использования социальных коммуникаций для достижения определенного результата.

Коммуникационные технологии разрабатываются в несколько этапов.

Первый этап – теоретический. На данном этапе определяются цели и задач технологизации, моделируется ее объект, выявляются внутренние связи и закономерности функционирования.

Второй этап - методический – предполагает разработку технологической схемы управления объектом, обоснование и детализацию соответствующих операций и процедур.

Третий этап – процедурный. На данном этапе проводится организация практической деятельности, связанная с подготовкой технологического проекта [18, c.71].

Управляемое коммуникационное взаимодействие, цель которого не сформулирована в явном виде и не осознана, не является коммуникационной технологией.

Понятие «коммуникационная технология» отражает тот факт, что основой этой базы является теория коммуникации.

Коммуникационная технология представляет собой упорядоченную совокупность операций и процедур, согласованную систему действий субъектов, иметь устойчивую структуру и быть направленной на реализацию определенной цели.

Совокупность действий субъектов коммуникации по достижению какой-либо цели будет являться коммуникационной технологией только в том случае, если она будет представлена в виде структурированной технологической цепочки процедур и операций. Данная технологическая цепочка называется технологическим процессом коммуникационной технологии.

Коммуникационная технология – это упорядоченная последовательность действий многих людей, сложный многоэтапный процесс, реализуемый, как правило, организованной группой исполнителей. Как любая сложная системная управленческая деятельность, осуществляемая в соответствии с планом некоторой группой людей, коммуникационная технология требует определенной формальной организации с закреплением тех или иных функций по разработке и реализации элементов проекта технологии за отдельными исполнителями.

В организации коммуникационных технологий степень их формализации может изменятся в определенных пределах – от максимальной с утвержденными организационными схемами и должностными инструкциями до минимальной, опирающейся на договоренность команды технологов о том, как будет построена командная работа. При отсутствии формальной организации в каком-либо виде и функционального разделения труда многие примеры групповой деятельности по управлению коммуникационными процессами нельзя считать коммуникационными технологиями.

При разработке и реализации каждой коммуникационной технологии учитывается критерий оптимальности. То есть технологии могут быть направлены на получение конкретного, желаемого результата при максимально эффективном использовании ресурсов.

Современные коммуникационные технологии часто разрабатываются на основе креативного подхода, который используется на протяжении всех этапов их жизненного цикла – от разработки до первичной и вторичной реализации. Важно, чтобы на этапе реализации все процедуры и структуры были адаптированы к социальной среде и сложившейся социальной ситуации. Ошибочными являются как следование заранее составленному плану без учета меняющейся ситуации, так и бессистемная коммуникационная кампания.

Творческий компонент коммуникационных технологий особенно важен при их тиражировании, обеспечивая адаптацию стандартизированной и потенциально эффективной технологии к специфике нового объекта в изменившейся ситуации.

Коммуникационная технология имеет способность тиражироваться, воспроизводиться применительно к подобным задачам в других условиях. Тиражирование при этом важно осуществлять с учетом творческого подхода и специфики конкретной задачи.

Итак, в работе под коммуникационной технологией понимается совокупность структур, процедур, операций, приемов, используемых в ходе коммуникационного взаимодействия субъектами коммуникации для достижения своих целей.

1.2. Место и роль коммуникационных технологий в системе управления персоналом

Коммуникации, осуществляемые в рамках организации, принято классифицировать на внешние и внутренние (Приложение 1) [34, с.49].

Внутренняя коммуникация - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого - ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, и усиление или поддержание позитивных [11, с.126].

Внутренние коммуникации - это совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между ее сотрудниками [4, с.28]. Инструменты и средства внутренних коммуникаций – это каналы связи, посредством которых компания общается и взаимодействует с внутренними целевыми группами (прежде всего различными группами персонала).

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик [49, с.218]:

- должны быть ясными и точными. У руководителя, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным;

- дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор;

- взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.

В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости (Приложение 2).

Информация в организациях распространяется как по формальным, так и по неформальным каналам. Формальные каналы совпадают с уровнями иерархии в организации. Организационная структура определяет, по какому пути официальное сообщение должно переходить с одного иерархического уровня на другой. Поскольку формальные каналы признаются в качестве официальных, их используют для передачи политики, процедур и других официальных сообщений. С другой стороны, в основном истинную сеть образуют неформальные каналы, не имеющие отношения к иерархии власти в организации. Они сосуществуют с формальными каналами, но зачастую отклоняются от них, перескакивая через иерархические уровни и пересекая вертикальные цепочки. Неформальные каналы способствуют созданию в организациях открытой коммуникации и гарантируют, что нужные люди вступят в контакт друг с другом. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками [30, с.99-101].

Нисходящие коммуникации. Наиболее очевидный поток формальных коммуникаций - нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемой подчиненным высшим руководством фирмы. Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Наиболее распространены речи, сообщения в корпоративных изданиях, по электронной почте, вкладываемые в конверты с зарплатой информационные листки, сообщения на досках объявлений, справочные руководства. Кроме всего прочего, менеджер определяет содержание коммуникации. Держать работников в курсе абсолютно всего происходящего в организации невозможно, а значит, менеджер должен выбрать наиболее важную информацию [12, с.149].

Восходящие коммуникации. Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства.

К восходящим коммуникациям относятся следующие типы сообщений [13, с.55-56]:

- Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах. Предложения по улучшению, новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

- Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством. Финансовая и бухгалтерская информация - сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, возврате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке или координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории [10, с.61-62]:

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

2. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию.

3. Горизонтальные коммуникации особенно важны в обучающихся организациях, где команды рабочих постоянно решают проблемы и ищут новые способы работы. Для того чтобы улучшить координацию деятельности, многие организации активно используют горизонтальные коммуникации: создают специальные группы, комитеты и даже матричные структуры.

Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов. Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним PR, необходимо ответить на несколько вопросов [15, с.64]:

- Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития?

- Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?

- Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года?

- Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?

- Низкая ли текучесть кадров?

- В компании не принято доверять слухам, и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников?

Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.

Если принято решение о том, что в компании необходим внутренний PR, нельзя забывать, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, необходимо проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR. В большинстве компаний это:

- Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);

- Официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);

- Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);

- Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [20, c.44].

Внутренние коммуникации и корпоративная культура тесно связаны между собой.

С одной стороны, коммуникации определяются культурой. Однако последняя не проявляется (т.е. не существует) вне коммуникационного процесса. Представляется правильным рассматривать эти понятия в совокупности: корпоративную культуру — как нечто большее, а внутренние коммуникации — как ее определяющую и критически важную часть.

На любом этапе развития организации ее внутренняя культура влияет на форму и содержание коммуникаций. Во всех организациях роль корпоративной культуры различна: в одних значима и видна каждому, в других слаба и почти незаметна. Согласно теории Д. Олдхэма, организации разного типа имеют различные идеи, убеждения и традиции, внутреннюю атмосферу и методы работы. На корпоративную культуру влияют происхождение организации, тип собственности, технология и значимые события. Кроме того, имеются различия между так называемыми высокими символами организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и низкими, характеризующими ее повседневную деятельность.

Многие идеи, убеждения и традиции являются неявными, принимаются как данность и редко подвергаются сомнению. В целом культура имеет существенное значение для эффективной деятельности организации [1, с.55].

Роль корпоративной культуры зависит от нескольких факторов:

- источника изменений, происходящих в организации либо спонтанно под влиянием персонала, либо системно по инициативе и под управлением руководства;

- степени устойчивости или изменчивости внутренних норм и ценностей;

- уровня формализации корпоративной культуры в целом и внутренних коммуникаций в частности.

Однако более всего важна степень приверженности сотрудников корпоративной культуре, т.к. именно они являются ее главными носителями и в первую очередь от них зависит достижение финансовых и прочих результатов. Для того чтобы избранные руководством стратегии, нормы, правила были эффективны, нужно, чтобы их понимал и разделял весь персонал.

Внутренние коммуникации формируют корпоративную демократию, которая предполагает осведомленность сотрудников о целях компании, стратегическом курсе развития, текущих изменениях и достижениях. Информированность сотрудников, а также их лояльность напрямую зависят от систематического оповещения персонала компании, в ходе которого сотрудники получают необходимую информацию в первую очередь, а не из вторичных источников.

1.3. Типовая структура внутренних коммуникаций в организации и методы ее построения

В современных организациях исследование внутренних коммуникаций делится на следующие этапы [12, с.87]: 1) методом анкетирования, интервьюирования или наблюдения проводится социометрическое исследование всех членов организации, либо членов подразделения, на предмет их коммуникаций по рабочим вопросам; 2) выделяют группы индивидов, между которыми происходит постоянный информационный обмен, отражают результат на коммуникограмме; 3) эти группы сравнивают с официальной структурой организации для последующего согласования формальной и неформальной структур и выработки рекомендаций.

Как уже упоминалось выше, наиболее типичная ошибка многих зарубежных и отечественных компаний — использование крайне небогатого арсенала инструментов внутрикорпоративного воздействия.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы [18, с.46]:

информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);
коммуникационные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.);
организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Отметим ошибки, которые чаще всего допускают руководители и менеджеры, отвечающие за внутренний PR [25, с.208-211]:

Не ведется работа с мифами и слухами.
Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту.
Сотрудники по-разному рассказывают о своей компании, у них нет единого представления о ней.
Отделу персонала или PR-службе стоит разработать короткую памятку - как и в каких выражениях рассказывать о своей компании.
Персонал вовремя не знакомят с той информацией, которая выносится за стены компании.
Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах.
Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса компании. Если сотрудников немного, существует тесный контакт персонала с руководителями, то, например, выпускать корпоративный вестник надо не чаще 2 - 3 раз в год.

Стратегическое управление внутренними коммуникациями включает в себя следующие направления:

- Определение принципов и приоритетных направлений развития внутренних коммуникаций.

- Постановка долгосрочных целей функционирования системы внутренних коммуникаций с учетом стратегии развития компании и имеющихся ресурсов.

Распределение полномочий и областей ответственности в сфере внутренних коммуникаций компании.

Тактическое и оперативное управление внутренними коммуникациями. Сотрудники специализированных подразделений обеспечивают [36, с.71-72]:

- Своевременное информирование работников о целях, задачах и планах развития компании;

- Освещение достижений компании, подразделений и конкретных сотрудников;

- Создание и функционирование информационной системы внутренних коммуникаций организации;

- Работа с корпоративным стилем компании

Построение и развитие системы внутренних коммуникаций должно служить достижению определенных целей. Соответственно, используемые критерии оценки эффективности действующих коммуникационных каналов должны быть своего рода индикаторами, показывающими, насколько система внутренних коммуникаций соответствует целям своего функционирования [34, с.50].

Следует отметить, что эффективность системы внутренних коммуникаций слабо поддается оценке с помощью количественных показателей, и очень часто приходится использовать качественные показатели.

Среди критериев, по которым можно оценивать «качество» и эффективность действующей системы внутренних коммуникаций можно выделить следующие [31, с.99-102]:

- Количество коммуникационных каналов, используемых в компании. Чем более комплексное информационное воздействие на целевые аудитории (осуществляется с помощью различных методов, применяемых одновременно), тем потенциально выше вероятность достижения запланированного результата этого воздействия.

- «Качество» выполнения работ, требующих координации и согласованных действий представителей нескольких подразделений. В данном случае «качество» - это комплексный критерий, включающий такие параметры, как своевременность выполнения «сквозных» процессов, характеристики получаемого конечного и промежуточного результатов и проч.

- Стабильность высокого уровня показателей выполнения «сквозных» процессов, требующих участия нескольких подразделений, говорит о достаточном уровне коммуникаций между смежными подразделениями. Нестабильность, постоянные накладки, несогласованность действий исполнителей, перекладывание ответственности – все это свидетельствует о проблемах в передаче информации.

- Наличие «баланса» между «вертикальными» и «горизонтальными» коммуникациями.

- Преобладание в компании «вертикальных» коммуникаций понижает их результативность.

Ряд авторов-экспертов в области коммуникаций утверждают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20–25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими).

Вместе с тем, в определенных ситуациях информация, непосредственно передаваемая от руководителя к подчиненному в виде поставленной задачи, может быть принята к исполнению с большей ответственностью.

- Количество «промежуточных звеньев» при передаче информации.

Чем больше таких звеньев при передаче информации, тем выше риски потери и неправильного понимания информации при распространении.

- Наличие «баланса» между формальными /документируемыми и вербальными средствами коммуникации. В правильно выстроенной системе внутренних коммуникаций должен быть соблюден баланс между применением документарных способов коммуникации (служебные записки, приказы и проч.) и вербальным общением сотрудников.

Преобладание какого-либо из этих видов коммуникаций свидетельствует о наличии определенного рода проблем или, в конечном итоге, приводит к ним.

- Своевременность распространения информации. Данный критерий оценивает, насколько вовремя доводится до персонала информация о важных событиях, происходящих в компании. Действительно, если в корпоративном издании освещаются события хотя и важные, но полугодовой давности, уже потерявшие актуальность, то это, во-первых, непосредственно снижает своевременную информированность сотрудников, и, во-вторых, уменьшает авторитет самого издания как коммуникационного канала. Или, если ежемесячный листок с поздравлениями именинникам на доске объявлений компании вывешивается ближе к концу месяца, когда половина поздравляемых уже отпраздновала дни своего рождения, то это приводит к таким же последствиям [30, с.37].

- Адекватность применения тех или иных информационных каналов для разных случаев и разных целевых групп.

Для разных категорий персонала один и тот же информационный канал может иметь различную эффективность. Так, публикуя какую-либо важную информацию в корпоративной газете, напрасно надеяться на то, что она будет иметь одинаковую глубину проникновения на разных уровнях управления. Например, для рабочих данная информация с гораздо большей эффективностью может быть донесена путем прямой коммуникации (собрание, индивидуальная беседа).

- Степень присутствия в информационном поле компании неконтролируемых коммуникаций (слухов).

Замена достоверных источников информации слухами и домыслами говорит о недостаточном объеме распространения информации по контролируемым коммуникационным каналам.

- Состояние социально-психологического климата в коллективе.

Состояние коммуникационных каналов является одним из факторов, влияющих на состояние социально-психологического климата коллектива. И если в ходе социально-психологического аудита выявляются тревожные тенденции, необходимо проанализировать, не связано ли это с внутренней информационной «закрытостью» [6, с.118].

Набор вышеуказанных критериев оценки эффективности системы внутренних коммуникаций является типовым и наиболее часто используемым. При необходимости он может быть изменен либо дополнен другими критериями [19, с.87]:

Работы по построению и развитию системы внутренних коммуникаций компании включают следующие типовые направления:
Диагностика действующих элементов внутренних коммуникаций.
Разработка политики и стандартов компании в области внутренних коммуникаций.
Внедрение новых стандартов системы внутренних коммуникаций.
Внедрение средств, автоматизирующих передачу информации внутри компании.

Коммуникации в организациях можно разделить на внешние и внутренние. При этом непосредственно для организации наиболее актуальной является проблема формирования эффективных внутренних коммуникаций.

Средства коммуникации в организации – это каналы связи, с помощью которых организация взаимодействует с внутренними целевыми группами (прежде всего, с персоналом).

По внутренним каналам коммуникаций, по сути, перелаются два вида информации. С одной стороны - это информация о том, что происходит внутри компании, а с другой - это информация о том, какое место занимает компания во внешней среде.

Глава 2. Анализ коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент»

ООО «М. Видео Менеджмент» - основной оператор торговой деятельности, осуществляет закупку товаров на территории Российской Федерации и розничную реализацию товаров в магазинах «М.видео». Является основным владельцем товаров сети и розничным продавцом, а также собственником 24 объектов недвижимости, в которых расположены магазины сети.

Как ключевое звено именно руководство и служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие (табл. 1).

Таблица 1

Порядок предоставления информации в организации

«ООО М. Видео Менеджмент»

Вид информации	Ответственные за предоставление информации
В корпоративных новостях освещаются: цели ООО «М. Видео Менеджмент» реорганизации и изменения общекорпоративные приказы и распоряжения предстоящие и проведенные корпоративные мероприятия визиты гостей и партнеров отмечаемые в организации праздники достижения сотрудников, подразделений и организации в целом	Генеральный директор
Достижения ООО «М. Видео Менеджмент» выполнение поставленных планов отзывы клиентов информация о победах в соревнованиях, занятых в рейтингах местах фоторепортажи с корпоративных вечеринок, мероприятий (стенгазеты)	Руководители отделов
Новости отдела по работе с персоналом: прием новых сотрудников (стажировка, испытательный срок, оформление на постоянную работу) кадровые перемещения (назначения, переводы, увольнения) результаты аттестации обучение и тестирование поздравления сотрудников (дни рождения, свадьбы, рождение детей, повышение по службе и т. п.) победители соревнований результаты проведенных опросов (обратная связь) новинки корпоративной библиотеки	Ответственный за персонал

При организации работы в области внутреннего информирования важны как сроки, так и эффективность формы донесения сведений. Эти вопросы в ООО «М. Видео Менеджмент» описаны, формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Для внутренних коммуникаций должна используется электронная почта, совещания, возможности Интернет.

В таблице 2 приведены формы подачи информации в ООО «М. Видео Менеджмент».

Таблица 2

Формы подачи информации

Способ донесения информации	Ответственные за информирование	Сроки
Выпуск и распространение внутрикорпоративной газеты (дайджеста)	служба персонала	Один раз в месяц (утверждается директором по персоналу)
Информация на доске объявлений	служба персонала	В течение одной недели (информация обновляется, как минимум, дважды в неделю)
Организация корпоративных мероприятий	служба персонала	Ежемесячно
Информация о проводимых семинарах, тренингах	служба персонала	Ежемесячно
Опросы сотрудников и информирование о результатах исследований	служба персонала	В течение трех рабочих дней после получения и обработки всех ответов
Срочное (оперативное) извещение	Секретарь (корпоративная почта)	Сразу после распоряжения руководства
Итоговый (полугодовой, сезонный) отчет о достижениях ООО «М. Видео Менеджмент». Основные результаты работы. Мероприятия, корпоративные события и т. д.	руководители подразделений	Один раз в сезон (осенне-зимний, весенне-летний), по итогам сезона

Обязательное условие качественного обмена информацией — организация внутренних каналов коммуникации между всеми подразделениями ООО «М. Видео Менеджмент». Изменения, происходящие в организации (реструктуризация, введение в действие новых законов и положений, проведение тренингов, обмен опытом, лучшая практика, новости и т. п.), доводятся до сведения всех сотрудников в течение трех дней.

ООО «М. Видео Менеджмент» проводит активную коммуникационную политику. Руководство ООО «М. Видео Менеджмент» воздействует на целевые контактные группы: персонал, клиентов, контрагентов, общественность. Основной целью воздействия является изменение поведения групп, поступков, позиций, действия в пользу ООО «М. Видео Менеджмент», в его финансово-хозяйственной деятельности.

Основными задачами целевого воздействия руководства организации на персонал являются:

А) Создание благоприятных условий труда. На предприятии был проведен опрос работников по поводу улучшения условий труда. На основе высказанных мнений на предприятии разместили раздевалки, организовано место для отдыха.

При приеме на работу инструктаж на рабочем месте проводит начальник отдела. В первую неделю новичка курирует один из наиболее квалифицированных работников.

За прогулы без уважительной причины работник лишается всех видов начисления премий за месяц. Присутствие на работе в нетрезвом состоянии категорически запрещено, работника отправляют с работы домой и за этот день, согласно Трудовому кодексу РФ, ему могут засчитать прогул.

Б) Задачами целевого коммуникационного воздействия предприятия на персонал являются: повышение уровня обслуживания.

В) Одной из важных целевых групп коммуникационного воздействия предприятия являются коммерческие посредники и крупные клиенты. Письменные сообщения поступают от агентов по электронной почте ежедневно или по мере необходимости.

Г) Важной целевой группой коммуникационных воздействий предприятии являются банки. ООО «М. Видео Менеджмент» имеет собственный счет для оперативных расчетов с крупными клиентами. Достоверная информация из ежеквартальных отчетов об устойчивом финансовом положении предприятия сыграла большую роль при заключении кредитных соглашений. Банк со своей стороны предложил наиболее благоприятное условие кредитной сделки при условии строгого соблюдения договорных обязательств Осуществление кредитных операций на льготных условиях для ООО «М. Видео Менеджмент» не в последнюю очередь обусловлено репутацией предприятия, и является следствием успешного осуществления мероприятий по неукоснительному соблюдению договорных обязательств, связанных с условиями платежей

Д) Задачей целевого коммуникационного воздействия ООО «М. Видео Менеджмент» на клиентов является установление политики гибких цен в зависимости условий договора. В процессе работы с клиентами постоянно поддерживается обратная связь, позволяя гибко реагировать на изменение цен, качество услуг, объемы спектр услуг.

Е) Коммуникационное обеспечение с маркетинговой инфраструктурой рынка. Предприятие не имеет связей с маркетинговыми центрами по причине наличия своей слаженной команды.

Ж) Следующей основной группой коммуникационных воздействий ООО «М. Видео Менеджмент» являются конкуренты. Целью этой коммуникационной деятельности является обеспечение своему предприятию возможности оперативно отвечать на изменение ценовой политики, ассортиментной политики. Гарантировать качество услуг и проводить эффективную рекламную компанию.

З) Коммуникационному обеспечению работы со средствами массовой информации отводиться большое значение. Постоянные контакты с целью получения информации из внешней среды осуществляются через сеть Интернет. В свою очередь ООО «М. Видео Менеджмент»«, имея свой сайт в Интернете, довольно широко освещает информацию о своих услугах, о ценах, скидках.

В работе было проведен тест по Методике «Оценка коммуникативных и организаторских склонностей» (КОС) руководителя (Приложение 3). Руководитель получил оценку 4, относится к группе с высоким проявлением коммуникативных и организаторских склонностей. Он не теряется в новой обстановке, быстро находят друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимает участие в организации общественных мероприятий, способен принять самостоятельное решение в трудной ситуации.

Исследование корпоративной культуры ООО «М. Видео Менеджмент» проводилось по следующей схеме. Каждому сотруднику было предложено оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся в компании корпоративную культуру. Анкета-опросник представлена в Приложении 4.

Полученные в ходе опроса результаты по каждому высказыванию были подсчитаны, затем был рассчитан средний балл и процент.

Для расчета средних значений использовалась шкала от 0 до 2. В процентах были подведены итоги по следующим критериям:

Отношение сотрудников к организационным изменениям.
Восприятие сотрудниками корпоративной политики.
Информированность сотрудников.
Оценка сотрудниками специфики организационного управления;
Выявление особенностей корпоративной культуры, (установок, предположений, качеств).

Равномерность распределения ответов говорит о наличии в подразделениях ООО «М. Видео Менеджмент» специфической корпоративной субкультуры, определяющей отношение сотрудников к изменениям, а также вызывающей определенные проблемы в организации.

В таблице 3 приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ООО «М. Видео Менеджмент» характеризующими компанию в высокой степени.

Таблица 3

Факторы корпоративной культуры ООО «М. Видео Менеджмент»

№	Утверждение	Число ответивших, в %
1	Для персонала характерна инновационность и позитивное восприятие перемен	39,6 % (12 чел.)
2	В компании существует высокая степень мотивации сотрудников	56, 1 % (17 чел.)
3	Сотрудники компании неравнодушны к организационным проблемам	69,3 % (21 чел.)
4	Компанию отличает высокая степень лояльности сотрудников и их ответственности по отношению к организации и коллегам. В деятельности превалируют интересы общего дела	26, 4% (8 чел.)
5	В компании наметился благоприятный психологический климат, который ориентирован на сотрудничество и основан на взаимном уважении	33 % (10 чел.)

По итогам проведенного исследования внутренних коммуникаций в ООО «М. Видео Менеджмент» автором были выявлены следующие причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений:

- Сотрудники компании «М. Видео Менеджмент» имеют негативный опыт внедрения организационных изменений. Персонал в настоящее время не имеет представления о целях, сути, перспективах проводимых в рамках расширения компании изменений, поэтому они воспринимаются как неэффективные и непродуманные.

- Изменения в компании проводятся слишком часто, спонтанно, нарушая, тем самым, стремление сотрудников к безопасности и стабильности.

- Персонал не замотивирован и не заинтересован в поддержке изменений ввиду отсутствия материальных стимулов.

- Низкая информированность о проводимых в компании изменениях, модернизации системы управления и т.п., наличие слухов (об увольнении, сокращении штата и т.п.).

- Из-за отсутствия в компании политики в области сохранения коммерческой тайны происходит утечка важной коммерческой информации («У нас все тайна и ни что не секрет» - 62,7 % (19 человек).

Далее определим тип корпоративной культуры компании «М. Видео Менеджмент». Анкета опроса представлена в Приложении 5.

На первом этапе исследования мы провели анкетирование респондентов и занесли в таблицу номера вопросов и соответствующее им распределение количества мнений респондентов, которые дали данному типу наивысший ранг (табл.4).

Таблица 4

Результаты исследования содержательной составляющей организационной культуры ООО «М. Видео Менеджмент»

Во- прос	Функциональная культура				Социальная культура				Во- прос
Во- прос	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Во- прос
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
∑	269	43	281	460	169	77	443	339	∑

Проанализируем ответы респондентов на каждый вопрос анкеты.

Как видно на рис. 1, отвечая на первый вопрос о требованиях руководства по поводу трудового поведения 52 человека ответили, что руководство компании поощряет проявление инициативы и самостоятельности в решении профессиональных задач.

Рис. 1. Требования руководства по поводу трудового поведения

Это говорит о том, что важной чертой у сотрудников является умение взять на себя ответственность за принятие решений, а также поиск нестандартных решений рабочих задач. Первый вариант ответа (четкое исполнение должностных обязанностей согласно инструкциям и правилам) выбрали 33 человека, а значит, в компании уделяется особое внимание четкому следованию инструкциям, что характерно для крупного предприятия. 21 сотрудник отметил, что руководство делает упор на командную работу и, таким образом, распределяет ответственность за результат проделанной работы между всеми участниками команды.

Второй вопрос (рис. 2) связан с коммуникациями между работниками в организации.

Рис. 2. Коммуникации между работниками на предприятии

Подавляющее большинство работников 75% (73 чел.) отметили, что сотрудники взаимодействуют со всеми коллегами, независимо от их статуса. В ООО «М. Видео Менеджмент» сотрудникам принято обращаться друг к другу на «ты». Правило распространяется для всех уровней работников. Кроме того, руководство и подчиненные обедают в одной столовой или в общих комнатах приема пищи. Однако 22% (21 сотрудник) выбрал вариант ответа под буквой «а» «ориентируетесь на должность и предпочитаете общаться только с теми сотрудниками, которые являются равными Вам по статусу». Данный вариант ответа в большинстве случаев выбрали сотрудники, имеющие опыт работы в компании до 1 года. Вероятно, они еще не до конца прошли процесс адаптации.

Третий вопрос (рис. 3) касается продвижения работников по карьерной лестнице.

Рис. 3. Продвижения работников по карьерной лестнице

Анализируя ответы на данный вопрос, можно сделать вывод, что 78 человек (80 % выборки) уверены в том, что тот, кто показывает лучшие результаты и проявляет управленческие способности, быстрее продвигается по карьерной лестнице. В ООО «М. Видео Менеджмент» введены ключевые показатели эффективности, а также система грейдов. Таким образом, сотрудники понимают, от чего зависит их заработная плата и на основе чего происходит повышение или понижение работников. 26% сотрудников (25 чел.) полагают, что умение «выстроить» отношения с коллегами и способность к самопрезентации являются ключевыми параметрами продвижения по службе. Для продавцов магазинов особенно важно иметь коммуникативный навык и навык самопрезентации, потому что эти навыки помогут при контакте с покупателями. Поэтому на собраниях сотрудникам дают задания выступить со своими презентациями, демонстрирующими результаты проделанной работы.

Следующий вопрос (рис. 4) нацелен на создание у сотрудников образа «реального авторитета» компании. Примерно одинаковое количество сотрудников выбрали вариант ответа «в» и «г».

Рис. 4. Образа «реального авторитета» компании

По мнению респондентов, сотрудник, обладающий авторитетом должен иметь такие качества, как высокая производительность, умение принимать решение самостоятельно, нестандартное мышление, коммуникабельность, а также способность к сопереживанию и заботе. Кроме того, 19% (18 человек) отметили, что тот, кто, подчиняясь правилам и инструкциям, никогда не допускает промахов, также может считаться авторитетом для других. По моему мнению, такой сотрудник должен отмечаться руководством. Например, он может быть наставником для новых сотрудников. Вариант под №2, где самый близкий человек к руководству является авторитетом, выбрали 7% (7 чел.).

Следующий вопрос (рис.5) задается с целью получения информации о внутренних отношениях персонала при взаимодействии друг с другом.

78 % опрошенных сотрудников (76 чел.) отметили, что в коллективе люди относятся друг к другу как к друзьям, которым они помогают и с которыми можно поделиться событиями из личной жизни. 19% (18 чел.) отметили, что внутри организации существует конкуренция между работниками, и сотрудники явно или неявно соревнуются между собой. Как правило, в компаниях, деятельность которых связана с торговлей и продажами услуг, конкуренция между сотрудниками является основой эффективности деятельности и достижения выполнения планов продаж. 17% (16 чел.) выбрали вариант ответа под буквой «а», в котором говориться, что действия работников является предсказуемыми, т.к. они следуют нормативно-правовым документам, которые созданы с целью снижения неопределенности организационного поведения.

Рис. 5. Внутренние отношения персонала

В вопросе №7 (рис. 6) респондентам предлагалось выбрать факторы, влияющие на их поведение в организации.

42 % сотрудников (41 чел.) выбрали вариант под буквой «б», в котором на поведение сотрудника влияет требования руководителя, которые могут противоречить прописанным нормам и правилам.

Можно сделать вывод, что в данной ситуации проявляются черты культуры власти, и работники беспрекословно выполняют требования руководителя, даже если они противоречат правилам компании. 32 респондента (примерно 1/3 сотрудников) отметили, что интерес к тому, что они делают и какие проблемы решают, оказывает влияние на их поведение. 19% опрошенных (18 чел.) ответили, что четко прописанные правила и нормы оказывают большее влияние на поведение сотрудников, так как создают рамки.

Рис.6. Факторы, влияющие на поведение работников

В восьмом вопросе (рис. 7) речь идет о том, что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

Рис. 7. Что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

89% респондентов (86 чел.) выделили то, что должностные инструкции и другие нормативные документы являются основным инструментом, регулирующим профессионально-трудовое поведение всех сотрудников ООО «М. Видео Менеджмент». Также большой процент сотрудников – 81% (79 чел.) отметили, что задачи, стоящие перед предприятием в условиях постоянно меняющихся требований конкурентной среды, являются еще одним инструментом, определяющим правила поведения сотрудников в организации. Это говорит о том, что работники понимают и принимают изменчивость внешней среды и готовы к ней адаптироваться. Кроме того, 7 человек (8%) выбрали вариант ответа под буквой «в», относящийся к культуре личности, на предприятии правила профессионально-трудового поведения определяются успешными образцами поведения коллег, которые показали свою эффективность. Можно сделать вывод, что руководители отмечают успехи сотрудников, таким образом, коллеги могут ориентироваться на их результат и следовать их примеру.

Девятый вопрос (рис. 8) предлагает выбрать высказывание, характеризующее правила повседневного общения с коллегами организации

Рис. 8. Правила повседневного общения с коллегами организации

84 респондента (87 %) ответили, что правила повседневного общения определяются нормами, выработанными в процессе длительной совместной деятельности. Например, обращение друг другу на «ты».

Новые сотрудники компании узнают о нормах общения через непосредственное взаимодействие в коллективе, а также через Кодекс этики сотрудников. 59% сотрудников (57 чел.) отметили, что нормы повседневного общения полностью соответствуют правилам профессионально-трудового поведения. Это говорит о том, что сотрудники следуют нормам этического кодекса группы компаний «ООО «М. Видео Менеджмент»». 7% опрошенных выбрали вариант ответа, относящийся к культуре власти: правила повседневного поведения определяются неявными и явными предпочтениями формального руководителя.

В следующем вопросе (рис.9) сотрудникам нужно выбрать утверждение, характеризующее свое отношение к требованиям руководства по поводу профессионально-трудового поведения.

Рис. 9. Отношение к требованиям руководства

54 респондента (55%) считают, что требования руководства совершенно закономерны и обусловлены нормативными документами. 44% сотрудников (43 чел.) относятся к требованиям руководства позитивно и поддерживают их, так как понимают, что они нацелены на высокую результативность деятельности всех сотрудников. Однако 16% респондентов (16 чел.) относятся к требованиям руководства двояко, поскольку иногда требования выполнить сложно из-за непоследовательности указаний руководителя.

Итак, культура задачи, транслируемая в «М.Видео», ориентирует персонал на выполнение конкретных задач. Большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В таких организациях результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника. Культура задачи культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения в коллективе и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте. Данная культура соответствует специфике деятельности ООО «М. Видео Менеджмент», поскольку позволяет вести эффективную деятельность в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.

При изучении ценностей сотрудников ООО «М. Видео Менеджмент» автором выявлены следующие факторы:

31% респондентов назвали целью своей работы удовлетворение потребностей клиентов;
оценка внутренних взаимоотношений дала следующие показатели – 68% респондентов отметили недостаток поддержки руководителя, 57% - отсутствие понимания со стороны коллег, 52% опрошенных недовольны медленным карьерным ростом;
лишь 26% респондентов считают, что инициативные сотрудники имеют возможность продвижения по карьерной лестнице внутри компании.

Работники ООО «М. Видео Менеджмент» считают, что они принимают недостаточно активное участие в деятельности организации, а руководство неактивно откликается на инициативные предложения сотрудников.

Отмечены ситуации возникновения разногласий между сотрудниками по поводу выполнения тех или иных должностных функций.

Респонденты отметили, что часто распоряжения руководства не сопровождаются четким формулированием временных рамок на выполнение задания. Это приводит к таким негативным последствиям, как нарушение сроков, затягивание с решение проблем, затруднение обслуживания клиентов.

Систему внутренних коммуникаций в ООО «М. Видео Менеджмент» нельзя определить как «хорошую» («сильную», «здоровую»). Причины этого следующие:

1) Отсутствует четко налаженная периодическая отчетность о положении дел и о дальнейших действиях от руководителей к подчиненным, что ведет к недоверию и напряженности работников.

2) Отсутствуют единство, партнерство, поддержка в команде менеджеров второго уровня.

3) Отсутствует разработанный комплекс коллективных мероприятий, способных наладить теплые взаимоотношения сотрудников, а, следовательно, отсутствует и «здоровый» корпоративный климат в коллективе.

Итак, эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. Выявлено, что ООО «М. Видео Менеджмент» проводит активную коммуникационную политику. Руководство ООО «М. Видео Менеджмент» воздействует на целевые контактные группы: персонал, клиентов, контрагентов, общественность. Основной целью воздействия является изменение поведения групп, поступков, позиций, действия. С целью улучшения системы коммуникаций в ООО «М. Видео Менеджмент» необходимо формировать у сотрудников позитивное представление об организации; показывать роль каждого работника в организации, подчеркивать их важность и незаменимость; разъяснять и пропагандировать ценности организации; обеспечивать качественный обмен информацией; способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней; развивать командный дух и др.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент»

Во второй главе исследования отмечено, что в организации конфликтные ситуации возникают периодически. Благодаря опросу были выявлены следующие причины возникновения конфликтов:

- Недостаточные возможности продвижения по службе.

- Неправильная организация работы.

- Высокие амбиции некоторых работников.

Из выявленных недовольств сотрудников видно, что конфликтные ситуации в организации распространены. В ходе исследований было выявлено, что более агрессивными сотрудниками являются молодые специалисты.

В результате опроса сотрудников ООО «М. Видео Менеджмент» были выявлены следующие виды подавления конфликтов:

- Прямые переговоры.

- Временное угасание конфликта.

- Перерастание в иной конфликт.

- Подавление конфликтной ситуации.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, которые касаются разных аспектов поведения людей в конфликте, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликтных ситуаций, а также управления ими. Мы считаем, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных.

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое мнение по поводу происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, а также создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

В ходе исследований был сделан вывод о том, что на первом месте в организации стоят межличностные конфликты, а на втором – межгрупповые. Благодаря аналитической методике, мы выявили два конфликта в организации и успешно их предотвратили. Аналитическую методику можно считать эффективной.

Важно помнить, что необходимо быстро выявить конфликт и погасить его для того, чтобы он не перерос в масштабный внутрикорпоративный конфликт, который может привести к падению имиджа корпорации ООО «М. Видео Менеджмент».

Для того, чтобы нормализовать внутрикорпоративные отношения сотрудников на предприятии, предлагается провести корпоративное мероприятие. С учетом всех достижений современного тимбилдинга, специалисты выделяют следующие основные разновидности корпоративных мероприятия в зависимости от их целевой направленности.

Обучающие мероприятия. Организация корпоративных мероприятий, ставящих цель повышения квалификации сотрудников, является крайне важной, с учетом исключительной востребованности и высококвалифицированных специалистов на рынке труда.

Стратегические. Такие корпоративные мероприятия ставят целью повышение мотивации сотрудников, в первую очередь, посредством их премирования. Собрание коллектива, встречи, съезды, митинги, курсы и туристические походы.

Развлекательные. Корпоративные мероприятия бывают чрезвычайно многообразными. Они включают в себя не только корпоративные вечеринки по поводу календарных праздников, но и коллективные выезды на природу, спортивные соревнования, посещение театров, концертов и иных культурных мероприятий. Организация корпоративных мероприятий позволяет одновременно решить несколько задач – мотивировать сотрудников, поддержать их корпоративный дух и обеспечить положительное отношение к новым инициативам менеджмента.

Для минимизации конфликтных ситуаций в ООО «М. Видео Менеджмент» предлагаются следующие рекомендации.

С помощью информационно методики. Она подходит как для предотвращения личностных, так и межгрупповых конфликтов. Следует 1 раз в неделю выпускать журнал объемом 10-12 страниц. В нем можно размещать:

- Темы, которые вызывают наибольший интерес среди сотрудников компании.

- Полезные статьи о конфликтах, о том, как совладать с гневом.

- Статьи ведущих психологов страны.

- Интервью самих сотрудников.

Также необходимо внедрить доску почетных сотрудников для каждого отдела компании. Благодаря этому новшеству будет повышаться мотивированность сотрудников, качество работы повысится в несколько раз.

Для тех сотрудников, которые сделали особый вклад в предприятие, следует выписывать премии. Референту руководителя следует каждые 3 месяца подводить итоги успехов сотрудников – это позволит выявить лучших сотрудников.

Для обеспечения благоприятно обстановки на предприятии, желательно проводить каждый месяц мастер-классы самому директору холдинга. В связи с тем, что в компании большое количество сотрудников, то нужно мастер-классы проводить для каждого отдела в определенные дни.

Еще одним из путей предотвращения конфликтов в ООО «М. Видео Менеджмент» является мотивация сотрудников на активную деятельность по развитию позитивных и нейтрализации негативных явлений в социально-психологической среде организации. Наиболее эффективными путями развития мотивации у сотрудников на деятельность по предотвращению конфликтных ситуаций являются:

1) Формирование положительного внутрикорпоративного мнения сотрудников к гуманизации межличностных отношений.

2) Создание для сотрудников реально достижимых перспектив в процессе трудовой деятельности.

3) Обеспечение постоянной атмосферы дисциплинарной требовательности на предприятии.

4) Совершенствование системы стимулирования бесконфликтного поведения сотрудников предприятия.

Самыми эффективными способами развития мотивации управленческого состава предприятия на деятельность по предупреждению и разрешению конфликтов среди сотрудников является:

- инициирование у руководителей устойчивого интереса к проблемам конфликта.

- совершенствование системы стимулирования управленцев.

- показ реально достижимых перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе.

- обеспечение постоянной атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными.

ООО «М. Видео Менеджмент» необходимо проводить следующие мероприятия по командообразованию:

Командообразующий тренинг (Team building) (работа в командах с инструкторами – профессионалами в командной работе)

При формировании корпоративной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники ООО «М. Видео Менеджмент» соответствовали должности не только по профессиональным качествам, но и по лояльности к культуре организации.

Внутреннее информирование является эффективным методом формирования и поддержки командного духа, положительного отношения сотрудников к компании, а также развития их творческой инициативы.

При разработке и внедрении системы внутрикорпоративного PR ставятся следующие задачи:

- Формировать у сотрудников положительное представление о компании, ее целях и задачах, а также способах взаимодействия. Необходимо показывать роль каждого сотрудника в холдинге, подчеркивая их важность и незаменимость.

- Разъяснять и пропагандировать ценности компании. Способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней.

- Развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями.

- Совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

Организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на ряд моментов:

- Тщательно отбирать информацию, которая будет сообщаться сотрудникам.

- Точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела).

- Выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).

Изменения, произошедшие в коммуникационном процессе восходящего направления, представлены на рис.10 и 11.

100%

запрос

уточнение информации

ответ

Рис.10. Процесс восходящей коммуникации до внедрения системы

47%

52% (стандартные запросы)

Рис.11.Процесс восходящей коммуникации после внедрения системы.

Рисунки 10 и 11 наглядно показывают, что после внедрения системы по повышению эффективности восходящей коммуникации, все запросы от магазинов ООО «М. Видео Менеджмент» разделись на две категории: «стандартные запросы» (52%) и «нестандартные запросы» (47%). Стандартные запросы с помощью внедренной системы будут автоматически отправляться ответственным сотрудникам в офисе, а нестандартные запросы продолжают отправляться сотрудникам отдела коммуникаций.

Основываясь на важных элементах повышения эффективности внутренних коммуникаций, мы предложили Компании внедрить во все информационные письма, отправленные на магазины сети ООО «М. Видео Менеджмент», так называемый «Шаблон задачи» (см. Приложение 6). Данный шаблон содержит в себе четыре главных блока:

Краткое описание задачи (Что нужно сделать?);
Ответственный за выполнение задачи (Кто должен сделать?);
Срок выполнения задачи (В какой срок нужно сделать?);
Инструменты (Как и с помощью чего можно выполнить поставленную задачу?).

Безусловно, такая постановка задачи более эффективна, чем сплошной текст информационного письма с выделением основных фраз и предложений, т.к. она заключает в себе все необходимые элементы успешного выполнения задачи и четко структурирует их.

Шаблон постановки задачи может быть разнообразным и содержать в себе большее количество блоков. Однако стоит помнить о том, что если блоков будет много, то это может привести к обратному эффекту и вернуть компанию к началу (неэффективное исполнение задачи из-за большого количества лишней информации). На наш взгляд, к подобному шаблону можно добавить блок «Мотивация», который содержит в себе ответ на вопрос «Зачем я должен это сделать?». Такого рода информация, поможет не только осознать сотрудникам конечную цель выполнения той или иной задачи, но и повысит их мотивацию, которая оказывает прямое влияние на качество выполнения задачи.

Заключение

Под коммуникационной технологией понимается совокупность структур, процедур, операций, приемов, используемых в ходе коммуникационного взаимодействия субъектами коммуникации для достижения своих целей.

Культура задачи, транслируемая в «М.Видео», ориентирует персонал на выполнение конкретных задач. Большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В таких организациях результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника. Культура задачи культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения в коллективе и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте. Данная культура соответствует специфике деятельности ООО «М. Видео Менеджмент», поскольку позволяет вести эффективную деятельность в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.

При изучении ценностей сотрудников ООО «М. Видео Менеджмент» автором выявлены следующие факторы:

31% респондентов назвали целью своей работы удовлетворение потребностей клиентов;
оценка внутренних взаимоотношений дала следующие показатели – 68% респондентов отметили недостаток поддержки руководителя, 57% - отсутствие понимания со стороны коллег, 52% опрошенных недовольны медленным карьерным ростом;
лишь 26% респондентов считают, что инициативные сотрудники имеют возможность продвижения по карьерной лестнице внутри компании.

2) Отсутствуют единство, партнерство, поддержка в команде менеджеров второго уровня.

Проанализировав внутрикорпоративную культуру и систему внутренних коммуникаций ООО «М. Видео Менеджмент», были предложены методики подавления и предотвращения конфликтных ситуаций. Основываясь на вышесказанном, рекомендации включают в себя проведение корпоративных мероприятий, выпуск газеты или журнала в подразделениях компании, проведение тренингов для нормализации внутрикорпоративной культуры, модернизация информационной системы по повышению эффективности восходящей коммуникации.

Список использованных источников

Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2014.
Алешина И. В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2012. - 480 с.
Бадя Т.П. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - №4. - 2011. – С.272-277
Базаров Т. Ю., Еремина Т. Л. Управление персоналом. − М.: Юнити, 2011. – 560 с.
Бориснев С.В. Социология коммуникаций. - М.: Юнити-Дана, 2013. – 270 с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2014. – 445 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2014. – 496 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2014.
Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФА – М, 2012.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: учеб. пособие – 2-е изд., доп. − Таганрог: ТРТУ, 2011. – 231 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2012.
Емельянов С. М. Теория и практика связей с общественностью: Вводный курс. - СПб.: Питер, 2013. - 240 с.
Еремина Б.Л., Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2014.
Завьялов А.Г. Корпоративная культура и имидж предприятия. - М., 2012
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера РR. - СПб: Изд. Буковского, 2014. - 267 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2011. - 320 с.
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломонидина Т. О. Организационное поведение. − М.: Инфра-М, 2015. – 385 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2014.
Куроленкина Н.Е. Влияние внутренних коммуникаций на эффективность работы персонала // Управление человеческим потенциалом. - №1. - 2015. – С.42-47
Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2011.
Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2011. – 369 с.
Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2014.
Малышев К.Б. Психология управления: Научно–методическое пособие для вузов. – М.: ПЕРСЭ, 2014.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2011.
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2014. - 288 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2012.
Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014.- 160 с.
Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2012.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. - СПб.: Знание, ИВЭСЭИ, 2011
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Альпина Бизнес бук, 2011
Психология совместной деятельности малых групп и организаций / Отв. Ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Шорохова. М.: Социум; Изд-во ИП РАН, 2011. - 288 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2014.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2013.
Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Пенза, 2014. - 160 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд–во Смольного ун–та, 2014.
Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2012. – 256 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2011.
Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2016. – 76 с.
Филатова О. Г., Летуновский В. П. Организация работы отдела по связям с общественностью. - СПб.: Роза мира, 2011. - 253 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2015.
Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации. - М., 2012. - 330 с.
Ярных В.И. Проблема внутренних коммуникаций в компании // Менеджмент сегодня. - №4. - 2014. - С.218-225

Приложения

Приложение 1

Классификация коммуникаций в организации

Приложение 2

Организационные коммуникации

Приложение 3

Типовая последовательность построения системы внутренних коммуникаций [47]

Рисунок2

Приложение 4

Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей

(КОС-2)

Есть ли у вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?
Нравится ли вам заниматься общественной работой?
Долго ли вас беспокоит чувство обиды, причиненной вам кем-либо из ваших товарищей?
Всегда ли вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
Много ли у вас друзей, с которыми вы постоянно общаетесь?
Часто ли вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
Верно ли, что вам приятнее и проще проводить время за книгами или за каким-нибудь другим занятием, чем с людьми?
Если возникли некоторые помехи в осуществлении ваших намерений, легко ли вам отказаться от своих намерений?
Легко ли вы устанавливаете контакты с людьми, которые старше вас по возрасту?
Любите ли вы придумывать или организовывать со своими товарищами различные игры и развлечения?
Трудно ли вам включаться в новые для вас компании (коллективы)?
Часто ли вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было выполнить сегодня?
Легко ли вам удается устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?
Стремитесь ли вы добиться того, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?
Трудно ли вы осваиваетесь в новом коллективе?
Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?
Стремитесь ли вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?
Часто ли при решении важных дел вы принимаете инициативу на себя?
Раздражают ли вас окружающие люди и хочется ли вам побыть одному?
Правда ли, что вы плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?
Нравится ли вам постоянно находиться среди людей?
Возникает ли у вас раздражение, если вам не удается закончить начатое дело?
Испытываете ли вы затруднение, если приходится проявить инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?
Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?
Любите ли вы участвовать в коллективных играх?
Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?
Правда ли, что вы чувствуете себя неуверенно среди незнакомых людей?
Верно ли, что вы редко стремитесь доказать свою правоту?
Полагаете ли вы, что вам не представляет особого труда внести оживление в малознакомую группу?
Принимаете ли вы участие в общественной работе в школе (на производстве) ?
Стремитесь ли вы ограничить круг своих знакомых?
Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не сразу было принято товарищами?
Чувствуете ли вы себя непринужденно, попав в незнакомый коллектив?
Охотно ли вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?
Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?
Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?
Верно ли, что у вас много друзей?
Часто ли вы оказываетесь в центре внимания своих товарищей?
Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?
Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

Ключ к тесту

Коммуникативные склонности	Ответы
	(+) да 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37
	(-) нет 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39
Организаторские склонности	(+) да 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38
Организаторские склонности	(-) нет 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40

Приложение 5

Анкета

для экспресс-оценки уровня развития корпоративной культуры

в компании

Уважаемый сотрудник «М. Видео Менеджмент»!

Выберите, пожалуйста, подходящий к каждому утверждению ответ.

№	Утверждение	Да	Нет
1	Для персонала характерна инновационность и позитивное восприятие перемен
2	В компании существует высокая степень мотивации сотрудников
3	Сотрудники компании неравнодушны к организационным проблемам
4	Компанию отличает высокая степень лояльности сотрудников и их ответственности по отношению к организации и коллегам. В деятельности превалируют интересы общего дела
5	В компании наметился благоприятный психологический климат, который ориентирован на сотрудничество и основан на взаимном уважении

Спасибо за участие в опросе!

Приложение 5

Анкета на выявление содержательной коммуникативной составляющей
организационной культуры

Уважаемые сотрудники!

Вам предлагается ряд вопросов и следующих за ними ответов, которые необходимо будет проранжировать в зависимости от того, насколько каждое утверждение характерно для вашего предприятия. Если реальную ситуацию можно описать с помощью представленных утверждений в разной степени, необходимо указать, какая из тенденций проявляется больше, а какая — меньше, поставив напротив утверждений ранг от 0 до 3. При этом «О баллов» ставится в том случае, если предложенное после вопроса утверждение совершенно нехарактерно для вашей компании, «3 балла» необходимо присудить тому утверждению, которое абсолютно соответствует ситуации на вашем предприятии. Если утверждения в равной мере характерны для вашего предприятия, можно присудить им одинаковый ранг.

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до 3)
1	Руководство по поводу профессионального поведения персонала требует:
	а) четкого исполнения должностных обязанностей согласно инструкциям и правилам
	б) полного подчинения указаниям вышестоящего руководства
	в) приоритетного соблюдения этики трудовых отношений, ориентации на командную работу
	г) проявлять инициативу и самостоятельность в решении профессиональных задач
2	В процессе общения со своими коллегами Вы скорее всего:
	а) ориентируетесь на должность и предпочитаете общаться только с теми сотрудниками, которые являются равными Вам по статусу
	б) предпочитаете общаться с «нужными» людьми, которые находятся близко к руководству предприятия (подразделения) и могут повлиять на повышение Вашего статуса

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до З)
	в) взаимодействуете со всеми коллегами, независимо от их формального и неформального статуса
	г) ориентируетесь на тех коллег, которые способствуют повышению качества Вашей трудовой деятельности
3	Как Вам кажется, кто в Вашей организации имеет больше шансов продвинуться по служебной лестнице?
	а) тот, кто четко выполняет инструкции и правила
	б) тот, кто умеет «угодить» руководству
	в) тот, кто умеет «выстроить» отношения с другими коллегами, демонстрируя коммуникабельность, способность к самопрезентации и заботе об окружающих
	г) тот, кто показывает лучшие результаты и имеет управленческие способности
4	Кто в Вашей организации может иметь реальный авторитет?
	а) тот, кто, подчиняясь правилам и инструкциям, никогда не допускает промахов
	б) тот, кто ближе всего находится к руководству, демонстрируя способность предугадывать и удовлетворять его потребности
	в) наиболее мудрый, профессиональный, коммуникабельный человек, способный к сопереживанию и заботе
	г) самый производительный и успешный сотрудник, демонстрирующий самостоятельность действий и нестандартность решений
5	На Ваш взгляд, в период кризиса решение о сокращении персонала на Вашем предприятии скорее всего:
	а) будет принято, так как персонал рассматривается как инструмент, купленный на период действия трудового контракта и действующий по четким правилам и процедурам
	б) будет принято. Однако сокращение коснется неугодных руководству людей. Таким образом топ-менеджмент «вычистит» персонал
	в) не будет принято, так как в организации люди заботятся друг о друге и сокращения будут осуществляться только в самом крайнем случае

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до 3)
	г) будет принято. При этом сокращение коснется менее производительных сотрудников, демонстрирующих низкие трудовые показатели
6	Коллеги в процессе взаимодействия относятся друг к другу скорее всего:
	а) как к предсказуемым людям, которые действуют только по четким правилам и процедурам, снижая при этом степень неопределенности организационного поведения
	б) как к «нужным» или «ненужным» людям, которые своей приближенностью к руководству могут решить личные и профессиональные проблемы других сотрудников
	в) как к добрым друзьям, которым надо помогать и информировать их о событиях в своей жизни
	г) как к профессиональным соперникам, с которыми происходит явное или неявное соревнование
7	На Ваше поведение большее влияние оказывают:
	а) четко прописанные правила и процедуры
	б) требования руководителя, которые могут противоречить прописанным нормам и правилам
	в) мнение коллег, их одобрение
	г) интересы дела, заставляющие искать пути выхода из сложившейся ситуации
	На Вашем предприятии правила профессионально-трудового поведения определяются:
8	а) должностными инструкциями и другими нормативными документами компании
	б) желанием руководителя, который может менять «правила игры» по собственному усмотрению
	в) успешными образцами поведения Ваших коллег, которые показали свою эффективность
	г) задачами, стоящими перед предприятием в условиях постоянно меняющихся требований конкурентной среды

9	На Вашем предприятии правила повседневного общения с коллегами определяются:
	а) этическим кодексом, другими формализованными документами компании
	б) неявными и явными предпочтениями формального руководителя
	в) нормами, выработанными в процессе длительной совместной деятельности членов коллектива
	г) полностью соответствуют правилам профессионально-трудового поведения
10	К требованиям руководства по поводу профессионально-трудового поведения персонала я отношусь...:
	а) как к совершенно закономерным требованиям, обусловленным нормативными документами организации
	б) двояко, поскольку иногда эти требования выполнить сложно из-за непоследовательности указаний руководителя
	в) не принимаю в расчет, поскольку руководство четко не формулирует основные требования, они формируются стихийно и долго не существуют
	г) позитивно. Они нацелены на высокую результативность деятельности сотрудников

Ваш пол:

мужчина женщина

Ваш возраст:

18-25 26-33 34-41 42-49 50-57 58-65 66 и более

Ваше образование:

Среднее специальное Неоконченное высшее Высшее

Занимаемая должность:

_________________________________________________________

Стаж работы

до 1 года от 1 до 3 лет от 4 до 7 лет 8 лет и более

Спасибо за участие!

Приложение 6
«Шаблон задачи», отправляемый вместе с информационным письмом на всю сеть

Задача	Ответственный	Срок	Инструменты
Заполнить ежемесячный отчет по пакетам на портале	Директор	2.08.2017	"Инструкция по заполнению ежемесячного отчета по пакетам", ссылка на портал: www.mvideo.ru/portal/otchet