Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации ( Адаптация персонала в организации )

Содержание:

Введение

Актуальность исследования связана с тем, что на современном этапе для большого количества работодателей ванным основанием является качественный подбор кадров с последующим включением новых специалистов в трудовой коллектив. В силу того, что для любого предпринимателя дружный коллектив, выступает необходимым условием эффективной деятельности всей компании в целом, то адаптация новых специалистов является одной из главных задач.

Следует так же отметить, что в современных условиях развития общества практически каждый человек так или иначе сталкивается с необходимостью профессиональной реализации, в связи, с чем ему приходится вливаться в новый коллектив. Таким образом, проблема адаптации на новом трудовом месте становится актуальной и для самой личности.

Трудовая адаптация персонала выражается во взаимном приспособлении работника и предприятия, которое базируется на поэтапном включении специалиста в организационный процесс, где ему приходится сталкиваться с новыми профессиональными, психофизиологическими, социально-психологическими, организационно-административными, экономическими, санитарно-гигиеническими и бытовыми условиями трудовой и досуговой деятельности.

Важно принимать в учет, что трудовая адаптация является процессом, который осуществляется на протяжении всей профессиональной деятельности человека, так как организационная среда связана с постоянными изменениями.

Степень разработанности проблемы. Проблемой адаптации персонала в организации занимались такие авторы как Н. Андреенкова, В. Г. Афанасьев, Л. П. Буева, Л. Выготский, Г. Е. Глезерман, Г. Г. Дилигенский, Т. И. Заславская, А. Г. Здравомыслов, JI. H. Коган и др.

Цель исследования: раскрыть проблему адаптации персонала и молодых специалистов в организации.

Объект исследования – адаптация персонала и молодых специалистов.

Предмет исследования – особенности адаптации персонала и молодых специалистов в организации.

Задачи исследования:

1) рассмотреть процесс адаптации персонала в организации;

2) изучить проблему адаптации молодого специалиста на новом рабочем месте;

3) провести эмпирическое исследование проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации;

4) предложить методы управления адаптаций в организационных условиях.

Гипотеза исследования: эффективная адаптация персонала и молодых сотрудников зависит от приемлемых условий труда, отзывчивого руководства, благоприятного психологического климата в трудовом коллективе, а так же развитых коммуникативных умений.

Методы исследования: для решения поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования; анкетирование; тестирование.

Методики исследования: анкета адаптации сотрудника; тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Практическая значимость заключается в использовании материалов исследования для управления адаптационными процессами персонала в организационных условиях.

Экспериментальная база исследования. Исследование проходило в строительной компании «StroiGrup». В исследовании приняли участие 10 человек в возрасте от 27 до 50 лет.

Объем работы: 37 страниц.

Глава 1. Теоретический анализ проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в условиях организации

1.1 Адаптация персонала в организации

Адаптация персонала – означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда)^[1].

Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии ^[2].

Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и властных отношений на работе;
степени ответственности и риска;
престижности работы и социального статуса;
безопасности и комфортных условий работы;
признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;
социальной защищенности и других социальных благ;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативов взаимоотношения;
конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств ^[3]:

специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;
члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;
человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;
члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;
работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;
сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;
члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами поведения работника.

Выделяют адаптации^[4]:

первичную - происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность;

вторичную - связана с переходом работника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды могут меняться).

По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть: добровольной; вынужденной (в основном по инициативе администрации).

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют 3 составляющие ^[5]:

Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий^[6].

1-я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

2-я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

3-я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

Об успешности адаптированности работников судят по:

- объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания);

- субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных.

Успешность адаптации зависит от ряда факторов^[7]:

личностные факторы - социально-демографические характеристики; социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация); психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.;
производственные факторы – это, по сути, элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.);
социальные факторы: нормы взаимоотношений в коллективе; правила трудового распорядка и др.;
экономические факторы: размер заработной платы; Различные дополнительные выплаты и др.

Управление процессом адаптации включает^[8]:

измерение уровня адаптированности различных групп работников;
выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;
регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;
поэтапный контроль адаптации работников.

Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Консультирование – возможность найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых областях.

Для любой организации важно формировать эффективную систему адаптации, которая включает комплекс мероприятий, позволяющих сотруднику успешно освоить новую должность с минимальными потерями, как для себя, так и для организации. Эта система создается для преодоления возникающих трудностей в процессе адаптации, а также для повышения эффективности процесса приспособления к условиям работы в компании. Система адаптации несет в себе ряд преимуществ ^[9].

С одной стороны, для компании это: повышение эффективности работы сотрудника и ускорение процесса его выхода на требуемый уровень производительности; налаживание или поддержание положительных отношений в сложившемся коллективе; предотвращение ошибок, которые могут совершить новые сотрудники; минимизация временных затрат опытных работников на помощь новому сотруднику; сокращение текучести кадров.

С другой стороны, для сотрудника это^[10]:

установление отношений в коллективе;
вливание в рабочий процесс и приобретение необходимых профессиональных навыков и знаний;
снижение уровня тревожности и неуверенности перед руководством;
процесс сопоставления ожиданий, касающихся условий труда сотрудника с реальной деятельностью; снижение страха сотрудника перед возможным увольнением в течение испытательного срока.

Система адаптации должна включать в себя следующие ключевые элементы, без которых она не может успешно функционировать ^[11].

Во-первых, welcome-тренинг – это осуществление первоначальной передачи знаний об организации и существующих в ней порядках для ознакомления сотрудника с общими сведениями об организации, ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Во-вторых, программа адаптации, которая регламентирует мероприятия и сроки обучения сотрудника, то есть отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности должен обучаться работник, какие обязанности должен начать выполнять в первую очередь.

В-третьих, система наставничества – это привлечение опытного работника для помощи новому сотруднику в организации его трудовой деятельности.

И наконец, система аттестации по итогам адаптационных мероприятий, которая представляет собой порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству организации, так и самому работнику.

В зависимости от личностных характеристик нового сотрудника срок трудовой адаптации на предприятии может занимать от нескольких месяцев до полугода, а в редких случаях и больше. Для успешного приспособления нового сотрудника к трудовой среде организации система адаптации должна выполнять определенный ряд задач^[12]:

обеспечить эффективность процесса приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией;
максимально быстро приблизить нового сотрудника к высокой продуктивности и качеству выполняемых им работ;
обеспечивать максимально быстрое вхождение сотрудника в коллектив;
способствовать снятию стресса у нового сотрудника и появлению у него чувства удовлетворенности полученной работой;
способствовать решению нестандартных и конфликтных ситуаций, возникающих в трудовом процессе;
снизить количество увольнений в организации;
уменьшить стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым работником принятых в организации стандартов выполнения работ.

Система адаптации осуществляет решение обозначенных задач посредством выполнения специальных процедур и действий. Процедуры могут варьироваться в зависимости от особенностей организации и сотрудника. Тем не менее, существует ряд базовых компонентов^[13]:

выделение рабочего места для нового сотрудника;
знакомство сотрудника с коллективом;
ознакомление сотрудника с традициями, стилем общения и взаимоотношениями, принятыми в организации;
ознакомление сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка; разъяснение сотруднику должностных обязанностей, с оформлением кадровых документов;
проведение необходимого в соответствии со спецификой организации инструктажа; знакомство сотрудника с историей организации, ее задачами, задачами самого сотрудника, его зоной ответственности и с его полномочиями;
ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации; назначение наставника для нового сотрудника; ознакомление сотрудника с требованиями к выполняемой работе;
ознакомление сотрудника с технологической стороной организации и бизнес-процессами;
разъяснение задач новому сотруднику на период испытательного срока и объяснение критериев их оценки;
корректировка и контроль качества работы нового сотрудника в период испытательного срока;
дальнейшая поддержка и развитие сотрудника после окончания испытательного срока в организации.

В настоящее время существует достаточно большое количество способов решения проблем трудовой адаптации, однако, самыми распространенными являются: наставничество, инструктаж, ротация, позволение свободного обустройства своего рабочего места, оказание помощи со стороны представителей службы персонала и предоставление доступа к документации организации, которая может понадобиться сотруднику в процессе работы ^[14].

В профессиональной сфере проблемы адаптации решаются посредством инструктажа, наставничества и ротации.

Инструктаж обычно понимается как первичное ознакомление работника с его должностными инструкциями и правилами техники безопасности на рабочем месте. Инструктаж включает в себя^[15]:

во-первых, представление нового работника остальным сотрудникам и руководителям,
во-вторых, расположение оргтехники и помещений для отдыха,
в-третьих, осведомление о целях и средствах компании,
в-четвертых, обсуждение корпоративных правил и норм.

Наставничество – это процесс обучения нового сотрудника более опытным на рабочем месте, целью которого является вовлечение новых сотрудников в осуществление новых профессиональных обязанностей и деятельность организации.

Наставник объясняет приемы работы, ее тонкости и нюансы подопечному, делится опытом в решении практических производственных задач, проводит наглядную демонстрацию приемов работы, способствует внедрению нового сотрудника в коллектив, оказывает ему психологическую поддержку. Под ротацией понимают краткосрочную работу нового сотрудника на разных должностях в разных отделениях. Это позволяет сотруднику в кратчайшие сроки изучить работу организации в целом и приобрести многостороннюю квалификацию ^[16].

В психофизиологической среде проблемы адаптации решаются посредством позволения работнику обустроить свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Для преодоления социально-психического барьера на новом рабочем месте сотруднику должна быть предоставлена помощь со стороны представителя службы персонала, который обязан познакомить его с коллективом, рассказать о нормах и традициях, существующих в организации, определить цели кампании. Новый сотрудник в свою очередь должен быть коммуникабельным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы для успешного прохождения периода адаптации ^[17].

Чтобы не возникало проблем в организационной адаптации, нужно ознакомить новых сотрудников с корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями, системой документации организации.

Для успешного функционирования системы адаптации в организации необходимо существование системы документации, в которую должны быть включены документы об испытательном сроке, содержащие задачи, критерии оценки работы, сроки выполнения, структуру организации и схему взаимодействия отделов (в период испытательного срока деятельность нового сотрудника должна курироваться); должностная инструкция (с ее помощью новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела)^[18].

Таким образом, система трудовой адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива.

Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждое уважающее себя предприятие стремится создать действенную систему трудовой адаптации. Вследствие чего появляется все больше вариаций данной системы, что позволяет совершенствовать способы осуществления адаптации и находить новые возможные решения поставленных перед предприятиями задач^[19].

1.2 Проблема адаптации молодого специалиста на новом рабочем месте

Человек на протяжении своей жизни проходит множество этапов. С самого раннего детства он сталкивается с разными людьми, обществами. Не у всех это знакомство и дальнейшее общение проходит благоприятно. В научной литературе используется для обозначения этого явления термин «адаптация», который связан с процессом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды^[20].

Часто рассмотрению подлежит именно социальная адаптация, так как профессиональная, трудовая адаптация является частью социальной адаптации.

Согласно воззрениям А. Я. Кибанов, трудовая адаптация персонала выступает как процесс, взаимного приспособления специалиста и организации. Данный процесс базируется на постепенном включении специалиста в организационный процесс в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха^[21].

Людям приходиться сталкиваться с адаптацией с самого детства. Следует отметить, что адаптационный процесс в раннем возрасте происходит значительно легче, чем в зрелом возрасте. В рамках социальной психологии было замечено, что процесс адаптации взрослого человека осуществляется в течении 3х месяцев ^[22].

Процесс адаптации в новых трудовых условиях выступают одним из важнейших испытаний для человека. Все люди различным образом переносят адаптационный период: некоторые люди довольно быстро и легко включается в новую деятельность, некоторые испытывают значительное напряжения. Успешный процесс адаптации зависит от многих факторов, среди которых выделяются психологические особенности человека, отношение новых коллег, условия трудовой деятельности, интенсивность нагрузок и прочее.

Следует принимать в учет, что для любого человека, даже для специалиста с многолетним стажем работы адаптация в новых трудовых условиях всегда является стрессовой ситуацией. Если говорить о молодых специалистов, которые только закончили высшие учебные заведения, то в их случае происходит полная смена образа жизни, режима дня, уровня требований и ответственности. Именно из-за этого обстоятельства значительно повышается степень актуальности и значимости этого этапа в жизни молодого человека.

Во многих странах факту адаптации и помощи в ней уделяется незначительное внимание, как правило, это зависит от руководства компании, которое не уделяет данной проблеме необходимого времени. Как отмечают многие HR-менеджеры, одной из наиболее распространенных ошибок является тот факт, что многие компании и организации не уделяют должного внимания адаптации новых сотрудников ^[23].

Еще одной типичной ошибкой выступает применение некоторых адаптационных мероприятий в начале испытательного срока, а впоследствии полное игнорирование к процессу последующей адаптации персонала.

Наиболее эффективная адаптация наблюдается при системном подходе. Во многих случаях, так же используются шаблонные мероприятия. Многие работники при таком подходе ощущают, что к ним применяют какие-то общие «отмычки», при этом абсолютно не используются «индивидуальные ключики», способные оказать наиболее эффективное воздействие на раскрытие всего потенциала нового сотрудника для успешности всей компании ^[24].

Ведущий HR специалист Т. Тибилова утверждает, что базовые ошибки в процессах адаптации, российские компании допускают, когда имеет место формальность адаптации, или ее полное отсутствие, отсутствие понимания, какую экономическую выгоду несет в себе правильно разработанная и внедренная программа адаптации.

Значит, человеку приходится справляться с этим самостоятельно, что действительно нелегко. В любом случае, каждый, кому пришлось столкнуться с необходимостью освоения на новом рабочем месте, должен понимать, что с ним происходит и быть готовым успешно пройти этот непростой период жизни. Между тем, правильно организованная, системная адаптация позволяет новому сотруднику быстро и с минимальными издержками войти в должность, достигнуть необходимого уровня производительности к установленному сроку, совершая при этом минимальное количество ошибок, тем самым минимизируя затраты организации на персонал.

Выделяют следующие цели адаптации сотрудника^[25]:

Уменьшение стартовых издержек. Первое время работник плохо знает свое рабочее место, рабочее пространство, следовательно, он работает менее эффективно.

Решение нестандартных и конфликтных ситуаций, возникающих в трудовом процессе.

Снижение периода «озабоченности» (неопределенности) старых сотрудников в связи с принятием нового сотрудника, быстрое вхождение новичка в коллектив:

обеспечение приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией;
ускорение сроков приближения нового сотрудника к высокой продуктивности и качеству выполняемых работ;
сокращение текучести рабочей силы.

Развитие позитивного отношения к работе, мотивации, развитие чувства удовлетворенности работой.

Исходя из поставленных целей, ключевыми элементами успешно функционирующей системы адаптации будут являться^[26]:

инструктажи и welcome-тренинги, предполагающие осуществление первоначальной передачи сведений об организации и существующих в ней порядках, организационной культуре;
программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника, последовательность овладения функционалом по должности;
система наставничества, предполагающая привлечение опытного работника для помощи новому сотруднику;
система аттестации по итогам адаптационных мероприятий, которая представляет собой порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству организации, так и самому работнику.

Безотносительно к специфике отдельных организаций и должностей, существует ряд общих, базовых процедур и компонентов, таких как выделение рабочего места для нового сотрудника; знакомство сотрудника с коллективом; ознакомление с традициями, стилем общения и взаимоотношениями, принятыми в организации; изучение правил внутреннего трудового распорядка; разъяснение сотруднику должностных обязанностей; проведение необходимого инструктажа и т.д.^[27]

Перечисленные компоненты программы адаптации являются едиными для большинства организаций независимо от сфер деятельности и форм собственности. Они могут быть дополнены узкоспецифическими процедурами. Как видим, планирование и реализация адаптационных мероприятий вполне выполнимая задача. Совершенно необязательно, на наш взгляд вводить, как в зарубежных компаниях, специалиста по адаптации или открывать отдельный департамент. Главное здесь — системность и последовательность подходов ^[28].

Многие учебные заведения стремятся, со своей стороны, также подготовить выпускника к первым шагам в профессии. Проводятся всевозможные встречи с будущими работодателями, тренинги, моделируются профессиональные ситуации. Но всё это происходит в искусственно созданной учебной среде и по определению не может воспроизвести всё многообразие связей, задач и отношений, с которыми столкнётся вчерашний выпускник после окончания своего учебного заведения^[29].

Выводы по главе 1

Система трудовой адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива.

Глава 2. Эмпирическое исследование проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации

2.1 Организация исследования

Экспериментальное исследование проходило в строительной компании «StroiGrup». Базовая специализация компании - строительство и реализация жилья улучшенного типа в кирпичном и каркасно-монолитном исполнении. Важное направление - организация работ на социально значимых объектах крупных городов и регионов.

Основные направления деятельности строительной компании:

многоэтажное строительство;
малоэтажное и коттеджное строительство;
строительство, реконструкция и реставрация социально значимых объектов;
дизайн и отделка помещений.

В исследовании приняли участие 10 человек в возрасте от 25 до 50 лет.

Для диагностики адаптивности специалистов в условиях организации была использована следующая процедура исследования:

1. Анкета адаптации сотрудника.

Инструкция: испытуемым предлагается анкета с вариантами ответами, а так же с возможностью дополнения ответов при необходимости.

2. Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

Инструкция: испытуемым предлагается внимательно прочитать утверждения и отметить знаком «+» те из них, с которыми субъект согласен, и знаком «-», если нет согласия.

Подсчет баллов осуществляется в соответствии со следующим ключем:

0–3 балла - низкие коммуникативные качества.

4–6 баллов - средние коммуникативные качества.

7–10 баллов - высокие коммуникативные качества.

В результате проведенной анкеты по адаптации сотрудников, были получены следующие результаты.

1. Освоение в условиях нового места среди новых сотрудников происходит в течение 2-3 месяцев.

2. Среди сложностей в период освоения, работники отмечают вхождение в коллектив, условия труда, выполнение некоторых профессиональных обязанностей.

3. Среди причин, которые вызывали трудности освоения, отмечались такие как: недостаточный уровень профессионализма, повышенные требования, трудности коммуникации и др.

4. На вопрос о том, были ли решены возникшие трудности, некоторые специалисты отметили, что смогли с ними вправиться, а другие так, и не справились.

5. На вопрос о том, как долго требовалась помощь коллег, некоторые отмечали до 1 месяца, некоторые до 2-х.

6. Степень овладения профессиональными навыками у некоторых новых работников осуществляется достаточно быстро, а у некоторых, главным образом, специалистов с более большим стажем работы освоение новых профессиональных навыков происходит сложение. Данное обстоятельство обуславливается тем, что нарабатывается привычный способ выполнения той или оной деятельности.

7. На вопрос о том, что помогало в период адаптации, некоторые специалисты отмечали, что им значительно помогли их сотрудники, кто-то отмечал что только собственный интерес и упорство помогло ему в адаптационном процессе.

8. На счет конфликтов, так же мнения разделились, некоторые отмечали, что у них назревали инциденты и конфликтные взаимодействия с другими специалистами, а у некоторых с руководством.

9. По поводу оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри компании, одни полагают, что их в ближайшем будущем ожидает карьерный рост, а другие считают, что продвижение им не светит, так как для этого нужно приложить значительные усилия и затратить большие ресурсы, чем они не располагают.

10. В таблицах 1 представлены показатели удовлетворяющих и неудовлетворяющих факторов в организации.

Таблица 1

Степень удовлетворения организационных факторов

Вопросы	Совсем удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Неудовлетворен	Сосем неудовлетворен
1	0	2	4	1	1
2	0	3	5	1	1
3	1	1	0	5	3
4	0	2	4	3	1
5	1	2	4	2	1
6	0	0	5	4	1
7	0	2	4	3	1
8	0	1	2	6	1
9	1	2	0	5	2
10	0	1	4	4	1
11	0	0	0	6	4
12	0	0	4	5	1
13	0	0	0	1	9
14	0	0	0	5	5
15	0	0	4	3	3
16	0	0	0	8	2
17	0	0	4	5	1

Таким образом, из таблицы заметно, что у специалистов заметно больше неудовлетворяющих факторов.

11. На вопрос о том, часто ли приходиться менять место работы, работники, стаж которых превышает 4-5 лет отрицательно ответили, а сотрудники чей стаж от 1 до 2-х лет отметили, что часто меняли место работы, так как, постоянно возникали какие-то организационные трудности, вроде плохих условий труда, повышенных требований, низкой заработной платы, сложных взаимоотношений с коллективом и руководством и т.д.

По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» были получены следующие результаты представленные в таблице 2.

Таблица 2

Показатели коммуникативности и адаптации работников

№ п.п.	Баллы	Уровни
1	2	Н
2	3	Н
3	2	Н
4	4	С
5	1	Н
6	8	В
7	6	С
8	5	С
9	9	В
10	3	Н

На рисунке 2 представлены сравнительные показатели коммуникативности и адаптации специалистов.

Рисунок 1. Показатели коммуникативности и адаптации специалистов

Как представлено на рисунке 1 у большинства специалистов наблюдаются низкие показатели коммуникативности и адаптации, что свидетельствуют об устойчивом поведении, и отсутствии нужды в его изменении в зависимости от ситуации. Такие люди способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают, таких людей «неудобными» по причине их прямолинейности.

Средние коммуникативные качества говорят об искренности, но при этом сдержанности в эмоциональных проявлениях. Таким людям следует больше считаться с окружающими.

Высокие коммуникативные качества, свидетельствуют о том человек легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое он производит на окружающих.

Таким образом, у молодых работников строительной компании наблюдаются некоторые сложности в адаптации к новым условиям профессиональной деятельности, а так же у большинства испытуемых наблюдаются низкие коммуникативные способности, что вызывает определенные препятствии в успешной адаптации в организации.

2.2 Управление адаптацией персонала

Система адаптации характеризуется комплекс базовых действий для новых работников любого уровня. Одновременно процесс адаптации специалиста является индивидуальным процессом.

Выделяются шесть этапов в процессе адаптации молодых специалистов:

1) служба управления персоналом предоставляет информацию о коллективе в целом и о будущей работе. Наиболее основательную информацию работник получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Руководители в вопросах деловых отношений должны выступать посредниками.

2) происходит расширение круга знакомых, которые выбираются по общности интересов, с которыми осуществляется установление нормальных деловых взаимоотношений. Как правило, новое трудовое место воспринимается конструктивно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

3) новый работник быстро улавливает общее настроение и сам настроен доброжелательно по отношению к коллективу. С позиции коллектива конструктивное поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, и он приобретает авторитет.

4) новый работник принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, которые способствуют последующему продвижению.

5) все успехи и неудачи коллектива воспринимаются как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

6) показывает хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе определенных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации считается завершенным тогда, когда организационные успехи нового сотрудника сопровождаются хорошими отношениями в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации выступает чувство удовлетворенности трудовой деятельностью. В данном случае различные организационные помехи не будут оказывать влияние на ритмичность выполняемой деятельности, что выступает гарантией стабилизации кадров.

Принимая в учет темп различных этапов адаптации, компаниям легко установить, на каком этапе находится в данный момент новый работник, задержался ли он на данном этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Когда процесс адаптации проходит успешно, тогда достигается стабилизация коллектива, демонстрирующая то, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Для каждого человека смена трудового месса является психологически сложным моментом, особенно тяжело преодолевается такой момент, когда специалист не ощущает поддержки со стороны компании. У него может возникнуть сомнения по поводу правильности выбора нового трудового места, могут происходить различные ошибки в решение производственных задач, причины которых могут заключаться в психологически дискомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

- Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

- Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

- Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

- Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

- Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

- К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

- Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

- Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники).

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; оплата труда в организации; дополнительные льготы: виды страхования; размер пенсии; возможности обучения на работе.

Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; комнаты отдыха.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы: функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями; обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы; правила - предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; - правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при всём этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает: церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседу с руководителем; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы. Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации. Рациональная степень свободы режима труда, оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности подразделений, гласность результатов труда, участие работников в управлении, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки являются факторами, обеспечивающими успешность адаптации.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Выводы по главе 2

В экспериментальной части исследования проводило анкетирование и тестирование специалистов компании «StroiGrup».

В рамках анкетирования оказалось, что освоение в условиях нового места среди молодых сотрудников происходит в течение 2-3 месяцев, сложности в период адаптации вызывали межличностные взаимоотношения в коллективе, условия труда, выполнение некоторых профессиональных обязанностей. Причинами трудностей, как отмечали работники: были недостаточный уровень профессионализма, повышенные требования, трудности коммуникации и др.

Степень овладения профессиональными навыками у некоторых новых работников осуществляется достаточно быстро, а у некоторых, главным образом, специалистов с более большим стажем работы освоение новых профессиональных навыков происходит сложение. Данное обстоятельство обуславливается тем, что нарабатывается привычный способ выполнения той или оной деятельности.

На вопрос о том, что помогало в период адаптации, некоторые специалисты отмечали, что им значительно помогли их сотрудники, кто-то отмечал, что только собственный интерес и упорство помогло ему в адаптационном процессе.

По поводу оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри компании, одни полагают, что их в ближайшем будущем ожидает карьерный рост, а другие считают, что продвижение им не светит, так как для этого нужно приложить значительные усилия и затратить большие ресурсы, чем они не располагают.

По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» у большинства специалистов наблюдаются низкие показатели коммуникативности и адаптации, что свидетельствуют об устойчивом поведении, и отсутствии нужды в его изменении в зависимости от ситуации. Такие люди способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают, таких людей «неудобными» по причине их прямолинейности.

Заключение

В любой компании система трудовой адаптации выполняет крайне важную роль. Функционирование компании возможно на должном уровне только при условии, что будут решены задачи, связанные с успешной адаптацией новых сотрудников, привлечением новых кадров, а так же с реализацией успешной внутренней политики и эффективных способов сплочения трудового коллектива.

Эмпирическое исследование проходило в строительной компании «StroiGrup», где с 10 сотрудниками было проведено анкетирование и тестирование.

Результаты проведенной анкеты по адаптации показали, что освоение трудовых задач в условиях нового места среди молодых сотрудников происходит в течение 2-3 месяцев. Наиболее сложным, по мнению респондентов, является адаптация в новом коллективе, освоение новых условий труда, а так же выполнение некоторых профессиональных обязанностей, которые ранее еще не выполнялись. Среди причин, которые вызывали трудности освоения, отмечались такие как: недостаточный уровень профессионализма, повышенные требования, трудности коммуникации и др.

В рамках трудового процесса некоторым работникам удалось решить возникшие трудности, однако другие отмечали, что все так же испытывают трудности с решением некоторых вопросов. На вопрос о том, как долго требовалась помощь коллег, некоторые отмечали до 1 месяца, некоторые до 2-х.

Далее было зафиксировано, что освоение новых профессиональных навыков молодыми специалистами происходит намного быстрее, чем специалистами с более большим стажем работы, так как в последнем случае работникам проще оперировать привычными способами выполнения той или оной деятельности.

На счет конфликтов, так же мнения разделились, некоторые отмечали, что у них назревали инциденты и конфликтные взаимодействия с другими специалистами, а у некоторых с руководством.

На вопрос о том, часто ли приходиться менять место работы, работники, стаж которых превышает 4-5 лет отрицательно ответили, а сотрудники, чей стаж от 1 до 2-х лет отметили, что часто меняли место работы, так как, постоянно возникали какие-то организационные трудности, вроде плохих условий труда, повышенных требований, низкой заработной платы, сложных взаимоотношений с коллективом и руководством и т.д.

Для улучшения адаптации старых и молодых сотрудников компании были предложены методы по управлению адаптацией персонала.

Список использованной литературы

Беляева Л. А. Стратегии выживания, адаптации, преуспевания // Социологические исследования. -2001. -№ 6.
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): дис. . канд. экон. наук. Бийск, 2005. - 169 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М. : Има-Пресс, 2005.-312с.
Володина Н. Адаптация персонала : российский опыт построения комплексной системы. - М. : Эксмо, 2010.-240 с.
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.
Ганов К.В. Экспресс адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001 -№11.
Гелета И. В. Коваленко А.В. Экономика и социология труда: учебное пособие. Краснодар: КубГУ, 2013. - 224 с.
Гелета И. В. Взаимосвязь рынка труда и рынка образовательных услуг // Региональная экономика: теория и практика. М., 2009, № 2(95). С. 79-84.
Генкин Б. М. Основы управления персоналом. - М. : Высшая школа, 2005.- 341с.
Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. изд. Д. П. Коньковой под общ. ред. И. М. Степнова. – М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2004. – 799 с.
Емекеев А. А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология, № 4. — 2004, С. 171—180.
Ивченко Т. П. Адаптационные ресурсы обучения молодых специалистов в условиях производственно-профессиональной деятельности: автореферат дис. . канд. пед. наук. Калининград, 2007
Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С. 36-44.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005 - 304 с.
Корель Л. В. Социология адаптаций: Вопросы теории, методологии и методики. Новосибирск: Наука, 2005.
Котлова А. С., Попова О. А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6
Коханов Е. Ф., Отбор персонала и введение в должность. - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2006. – 263с.
Курбанов И. В. Управление адаптацией на предприятии. - СПб. : Питер, 2001.-196с.
Ламскова О. М., Маусова Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. – 2004. - № 13. - С. 53-56.
Латуха М. О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. - 2009. - N 4. - С. 109 - 116.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. : Добрая книга, 2006.- 158с.
Миронова А. В. «Акклиматизация» в пять этапов, или Комплекс мероприятий по введению в должность // Справочник по управлению персоналом.- 2005.- №9.- С.30-37.
Розанова В. А. Психология управления. - М. : Просвещение, 2003.-197с.
Ромашов О. В., Ромашова JI.O. Социология и психология управления. - М. : 2002.-157с.
Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. - М. : Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000.- 279с.
Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Добрая книга, 2005.- 317с.
Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.-214с.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М. : Эксмо-Пресс, 2006.- 173с.
Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом. - М. : Академия, 2002.- 210с.

Приложение 1

Бланк к анкете адаптации сотрудника

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворен +1,0	Удовлетворен +0,5	Затрудняюсь ответить 0,0	Неудовлетворен -0,5	Совершенно неудовлетв. -1,0
Содержание труда
Занимаемая должность
Соответствие работы специальности
Соответствие квалификации работе
Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
Наличие перспектив должностного продвижения
Возможность повышения квалификации
Наличие высокой степени ответственности а результат труда
Информированность о делах коллектива и компании
Бытовые условия труда
Организация труда
Режим работы
Заработная плата
Наличие системы льгот для работников
Помощь и поддержка руководителя
Отношение с непосредственным руководителем
Отношения с коллегами

Приложение 2

Бланк к тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

Утверждения	Да	Нет
1.Мне кажется трудным подражать другим людям.
2. Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое чем есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу
10. Я всегда такой, каким кажусь.

Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом. - М. : Академия, 2002.- 210с. ↑
Ганов К.В. Экспресс адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001 -№11. ↑
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М. : Има-Пресс, 2005.-312с. ↑
Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. - М. : Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002. ↑
Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С. 36-44. ↑
Латуха М. О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. - 2009. - N 4. - С. 109 - 116. ↑
Корель Л. В. Социология адаптаций: Вопросы теории, методологии и методики. Новосибирск: Наука, 2005. ↑
Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.-214с. ↑
Ромашов О. В., Ромашова JI.O. Социология и психология управления. - М. : 2002.-157с. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. изд. Д. П. Коньковой под общ. ред. И. М. Степнова. – М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2004. – 799 с. ↑
Курбанов И. В. Управление адаптацией на предприятии. - СПб. : Питер, 2001.-196с. ↑
Генкин Б. М. Основы управления персоналом. - М. : Высшая школа, 2005.- 341с. ↑
Котлова А. С., Попова О. А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 ↑
Беляева Л. А. Стратегии выживания, адаптации, преуспевания // Социологические исследования. -2001. -№ 6. ↑
Ромашов О. В., Ромашова JI.O. Социология и психология управления. - М. : 2002.-157с. ↑
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М. : Эксмо-Пресс, 2006.- 173с. ↑
Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. - М. : Эксмо, 2010.-240 с. ↑
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000.- 279с. ↑
Ивченко Т. П. Адаптационные ресурсы обучения молодых специалистов в условиях производственно-профессиональной деятельности: автореферат дис. . канд. пед. наук. Калининград, 2007 ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА -М, 2005 - 304 с. – 189С. ↑
Емекеев А. А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология, № 4. - 2004, С. 171-180. ↑
Розанова В. А. Психология управления. - М. : Просвещение, 2003.-197с. ↑
Ламскова О. М., Маусова Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. – 2004. - № 13. - С. 53-56. ↑
Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Добрая книга, 2005.- 317с. ↑
Емекеев А. А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология, № 4. — 2004, С. 171—180. ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005 - 304 с. ↑
Ламскова О. М., Маусова Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. – 2004. - № 13. - С. 53-56. ↑
Миронова А. В. «Акклиматизация» в пять этапов, или Комплекс мероприятий по введению в должность // Справочник по управлению персоналом.- 2005.- №9.- С.30-37. ↑