Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в компании"

Содержание:

Введение

Актуальность. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация персонала в организации является неотъемлемым звеном кадрового менеджмента. Когда человек становится сотрудником какого-нибудь предприятия, то новому сотруднику становится необходимо принять организационные требования, такие как режим отдыха и труда, приказы, должностные инструкции, распоряжения администрации. Так же предприятие предлагает ему совокупность социально-экономических условий, которые он тоже должен принять. Новый сотрудник должен оценить по-другому свои взгляды и привычки и соотнести их с нормами, которые приняты в новом коллективе, с их правилами поведения, с традициями, которые приняты в данном коллективе и выбрать для себя соответствующую линию поведения в коллективе.

Важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране, недостаточно рассматриваются кадровыми службами, до сих пор многие коммерческие и государственные организации не имеют даже базовых программ адаптации.

Внедрение систем управления адаптацией в предприятия представляет собой очень сложную задачу, но решение таких важных задач, как уменьшение текучести кадров или уменьшение стартовых издержек, вхождение работника в рабочий коллектив и в его неформальную систему, чтобы он ощущал себя членом команды - она не решает.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и помочь им реализовать свои возможности. Если не уделять должного внимания системе адаптации, то это может иметь нежелательные последствия для предприятия.

Объектом исследования является кафе «Пельмени Project».

Предметом исследования является система адаптации персонала.

Целью работы является оценка системы адаптации персонала в кафе «Пельмени Project» и определение путей ее совершенствования.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

1) определить цели, понятия, сущность и виды адаптации;

2) рассмотреть этапы адаптации персонала в процессе трудовой деятельности;

3) проанализировать деятельность кафе «Пельмени Project»;

4) проанализировать существующую систему адаптации в кафе «Пельмени Project»;

5) оценить систему адаптации персонала в кафе «Пельмени Project»;

6) разработать рекомендации по улучшению системы адаптации персонала в кафе «Пельмени Project».

Методами исследования являются: анализ научной литературы по теме работы; сбор информации с использованием анкет для сотрудников кафе; методы обработки экономической информации.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы авторов в области теории менеджмента, управления человеческими ресурсами. В работе использовались материалы из периодических источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие, цели и виды адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении новых кадров является управление трудовой адаптацией. В процессе взаимодействий работника и организации происходит так сказать взаимное приспособление, основа которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально–экономические условия труда. Адаптация – взаимное приспособление сотрудника и предприятия, основывающееся на поэтапной врабатываемости работника в новых социальных, профессиональных и организационно–экономических условиях труда^[1]. По идее, адаптация сотрудника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к условиям трудовой деятельности и содержании, к непосредственной среде, совершенствованию личных и деловых качеств сотрудника. Это тот процесс, который требует, как и от сотрудника, так и от самого предприятия, и от его коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Новый сотрудник, который вот–вот поступил на работу, включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая сразу в ней несколько позиций. Каждой такой позиции соответствует совокупность требований или норм, а так же правил поведения, которые определяют социальную роль человека в данном коллективе как работника, подчиненного или коллеги данной организации. От человека, который занимает каждую из названных позиций, ожидают соответствующее поведение.

Например, человек устраивается на работу в ту или иную организацию, он имеет конкретные цели, нормы поведения или потребности. В соответствии с ними, работник предъявляет определенные требования к предприятию, а так же к условиям труда и мотивациям данного предприятия^[2].

Целями адаптации чаще всего является:

1) развитие удовлетворенности работой и позитивного отношения к ней;

2) снижение неопределенности и озабоченности у работников;

3) уменьшение стартовых издержек, так как пока новые сотрудники плохо знают свое рабочее место, следовательно, они работают менее эффективно, а это требует дополнительных затрат;

4) сокращение текучести рабочей силы, например, если новый сотрудник чувствует себя неуютно на рабочем месте и ненужным, он может отреагировать на это увольнением;

Адаптационный период можно разбить на три стадии.

Стадия ознакомления. На данной стадии новый сотрудник узнает цели организации ее задачи, узнает все о предприятии и сопоставляет их со своими целями в жизни, со своими ожиданиями представлениями о данной организации. По окончании этой стадии сотрудник должен четко понять подходит ли ему данная организация или нет.

Стадия приспособления. Вообще адаптационный период может длиться от месяца до года. Но продолжительность прямо зависит от помощи, которая оказывается новому сотруднику от самого руководителя, персонала, коллег, подчиненных. В этот период новичок должен вписаться в коллектив^[3].

Стадия ассимиляции. Этот период полного приспособления, работник должен уже справляться полностью со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становиться членом коллектива.

Когда в жизни организации появляются новые сотрудники, тогда может существенно активизироваться творческий потенциал уже работающих сотрудников и тем самым усилить их включенность в корпоративную культуру организации^[4].

Для руководителей обычно информация о том, как в его подразделении организован процесс адаптации новеньких сотрудников, может многое сказать и о степени развития коллектива, о его уровне сплоченности.

Система адаптации обычно включает в себя мероприятия, которые посещает работник, недавно устроившийся в организацию, а также документы, с которыми он обязан ознакомиться. На тренингах обычно рассказывается история организации, рассказывают о ее корпоративной культуре, составе холдинга или о важных лицах дирекции и их полномочиях. Сразу новому человеку в организации предоставляют информацию, которая в дальнейшем может ему помочь избежать каких-нибудь промахов и адаптироваться к работе, и построить свою карьеру. Как известно, главными методами адаптации персонала является наставничество и коучинг^[5].

Наставничество является успешным методом для периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новые сотрудники. Очень эффективно использовать систему наставничества, это считается самым старым и эффективным способом передачи знаний и навыков новым сотрудникам. Но главное правильно мотивировать наставника, только тогда он действительно будет помогать новичку.

Что касается коучинга, это второй инструмент адаптации персонала, он подразумевает самообучение работника и раскрытие сотрудником своего внутреннего потенциала и большей отдачи к работе. Коучинг направлен в первую очередь на то, чтобы раскрыть в человеке больше способностей в работе и тем самым повышает качество его работы и умений.

Наставничество – это, скорее всего, традиционный метод и он не раз уже доказывал свою эффективность, а коучинг это сравнительно молодое явление в нашем бизнесе, но можно признать, что чрезвычайно перспективное. Эти два метода различны, но при этом хорошо дополняют друг друга.

Успешность адаптации персонала зависит от целого ряда условий, из них можно выделить следующие:

1) объективность деловой оценки сотрудников (как в процессе трудовой адаптации, так и при отборе сотрудников);

2) гибкость и наличие системы обучения персонала, которые действуют внутри организации;

3) особенности социально–психологического климата, который сложился в коллективе.

Классифицировать адаптацию можно по ряду критериев^[6].

По отношениям субъект – объект. Активная адаптация - это когда человек стремится воздействовать на среду с тем, чтобы как-то изменить ее (в том числе и нормы, ценности, и взаимодействия, которые он должен освоить. Пассивная – это, скорее всего наоборот, когда человек не стремится к такому воздействию или, что–либо изменить^[7].

По уровню можно выделить следующие, это первичная, то есть когда сотрудник, не имеющий опыта, приспосабливается к профессиональной деятельности (как правило, в таких случаях речь идет о выпускниках учебных заведений) и вторичная, то есть когда сотрудник, который имеет опыт приспосабливается к профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о людях, которые меняют объект деятельности или свою профессиональную роль, к примеру, переходя в ранг руководителя).

По воздействию на работника. Выделяют прогрессивную, ту, которая благоприятно воздействует на сотрудника и регрессивная, ее можно назвать еще пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (к примеру, низкая трудовая дисциплина).

По направлениям выделяют производственную и непроизводственную адаптацию. В производственной адаптации выделяют следующие виды: профессиональная; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; Профессиональная адаптация заключается в освоении новым работником своей специальности, в процессе такой адаптации новый сотрудник приобретает и дорабатывает необходимые ему профессиональные навыки и умения. Данный вид адаптации зависит, прежде всего, от способности нового сотрудника к обучению, а также от обеспечения сотрудника необходимыми материалами, которые потребуются ему в дальнейшей работе. После этого для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, такие, как например, направляют на курсы или ставят ему наставника^[8].

Социально-психологическая адаптация заключается в том, что новичок знакомится с коллективом, с его традициями, ценностными ориентациями и с нормами жизни. Он получает в ходе такой адаптации информацию о личностных и деловых взаимоотношениях в коллективе, и информацию об отдельных неформальных и формальных группах, а также социальные позиции каждого сотрудника отдельно^[9].

Организационно-административная адаптация: сотрудник ознакомляется с организационными механизмами управления, с должностью в целом и с местом своего подразделения. При такой адаптации у сотрудника формируется понимание своей роли в организации.

Применения профессиональной и психологической адаптации чаще всего приводит к успешным завершениям испытательного срока, новых сотрудников, и к экономии издержек предприятия на поиски обучения и оценку персонала. Но все эти виды адаптации имеют между собой различия, но все они взаимодействуют друг с другом. Именно поэтому процесс управления должен иметь единую систему воздействий, которые в свою очередь обеспечивают успешность адаптации^[10].

1.2. Этапы адаптации персонала в процессе трудовой деятельности

В любой организации очень большое значение имеет персонал, ведь все начинается именно с него: первые клиенты, первые проекты, первые удачи и первые неудачи^[11]. Очень тяжело добиться такого результата, чтобы неудач не было в принципе. Но если каждая новая неудача становятся закономерностью, задумываешься, а верно ли подобран персонал? В частности, дело не только в персонале, скорее всего в человеке, который занимается подбором персонала – это менеджер по персоналу. Ведь от непосредственно от него зависит какой персонал придет в организацию, кто устроится на работу, как он вольется в коллектив, не произойдет ли так, что человек, который только что пришел в организацию станет изгоем, который начнет разрушить ауру сложившегося коллектива и работы в целом. Ведь если неправильно подобрать сотрудника, то в скором времени такой сотрудник будет подвержен увольнению, что начнет тянуть вниз славу организации. Исходя из этого, можно смело сказать, что все зависит от адаптации персонала.

Период адаптации включает 6 этапов.

Первый этап, заключается в том, что таких специалистов информируют наставники, они дают информацию о работе, и в целом о коллективе. Посредником является руководитель, который отвечает на вопросы непосредственно деловых отношений и дает более подробную информацию при знакомстве с будущим местом работы. Можно сказать, на первом этапе его формально принимают в коллектив^[12].

Под вторым этапом подразумевается расширение круга знакомых, которых молодой специалист выбирает чаще всего исходя из схожести интересов, тем самым устанавливая деловые взаимоотношения. На данном этапе новичок чувствует себя более уверенно, так как коллектив ему приятен, и он еще никак не проявил себя в конфликтных ситуациях, поэтому и для коллектива такой сотрудник еще «хорош».

Третий этап заключается в том, что новичок настроен к коллективу доброжелательно, и при некоторых конфликтных ситуациях он старается проявить положительное поведение, тем самым коллектив начинает считаться с таким сотрудником, и он зарабатывает авторитет.

На четвертом этапе новый сотрудник старается принимать участие в общественной жизни, предлагает свои нововведения, что способствует его последующему продвижению.

Пятый этап, молодой специалист становится еще более активным, начинает принимать участие в собраниях коллектива, где показывает свое личное мнение, с которым коллектив начинает считаться. А все неудачи и успехи предприятия уже воспринимает как свои личные.

И на шестом этапе адаптации, его начинают выдвигать на выше стоящие должности, потому что на данном этапе, сотрудник начинает проявлять себя и показывает хорошую работу по своей специальности, а также здравый смысл при решении конкретных задач на производстве.

Процесс адаптации можно считать завершенным, если в производительной деятельности успех сотрудника, сопровождается положительными отношениями в коллективе, а критерием оценки данной адаптации является удовлетворенность своей работой. В таком случае на ритмичность выполняемой работы не будут влиять какие-нибудь различные производственные помехи^[13].

Предприятия легко устанавливают, на каком этапе находится сотрудник, если знают разные темпы этапов адаптации, таким образом, они понимают, на каком этапе задержался сотрудник по сравнению с нормой, или же наоборот, прошел его быстрее.

Если адаптация сотрудника проходит успешно, то коллектив стабилизируется, а это означает, что сотрудник нашел свое место в этом коллективе.

Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека. Иногда возникают проблемы при смене этапов, их называют «адаптационным кризисом», так как возрастает социальная среда, и в результате этого, у нового сотрудника появляется тревога и стресс, в такие моменты он начинает сопротивляться в поисках возникновения потребностей в более активном освоении информации^[14].

Выводы

Адаптация – взаимное приспособление сотрудника и предприятия, основывающееся на поэтапной врабатываемости работника в новых социальных, профессиональных и организационно–экономических условиях труда.

Адаптация сотрудника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к условиям трудовой деятельности и содержании, к непосредственной среде, совершенствованию личных и деловых качеств сотрудника. Это тот процесс, который требует, как и от сотрудника, так и от самого предприятия, и от его коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Глава 2. Анализ системы адаптации и пути ее совершенствования в кафе «пельмени project»

2.1. Краткая характеристика предприятия

В общество с ограниченной ответственностью «Пульс» входит целый ряд заведений, одним из которых является кафе «Пельмени Project».

Здесь можно быстро позавтракать за чтением свежей прессы, продуктивно пообедать с партнерами или же приятно провести время в компании друзей. Заведение работает круглосуточно. По пятницам и субботам с 3:00 до 7:00 проводится AfterParty, где играют лучшие диджеи ГК «Театро». Заведение пользуется большой популярностью в городе Томске. В кафе подаются как исконно русские, так и изысканные европейские блюда: пельмени разных видов: от классических до экзотических, которые по желанию клиента можно запечь в различных видах соусов, вареники с вишней, клубничным, шоколадным или ванильным соусом, несколько вариантов итальянской пасты, десертное меню к чашке горячего чая или крепкого кофе и многое другое.

Обслуживающий персонал имеет форменную одежду: у официантов и барменов черное и красное поло с фирменной эмблемой, черные брюки или темные джинсы, черный фартук. У администраторов черные брюки или юбка и белая блуза или рубашка.

Кафе «Пельмени Project» - это предприятие малого бизнеса, так как штат работников в кафе «Пельмени Project» составляет 52 человека.

Таблица 1

Фонд заработной платы в разрезе должностей

Должность	Количество штатных единиц	Должностной оклад сотрудника в месяц, руб.	Всего, руб.
1	2	3	4
Управляющий	1	50000	50000
Заведующий производством	1	35000	35000
Администратор	5	25000	125000
Бухгалтер	4	18000	72000
Шеф-повар	9	27000	54000
Повар	10	20000	200000
Официант	8	15000	120000

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Охранник	5	15000	75000
Водитель	9	20000	40000
Бармен	8	18000	144000
Кладовщик	2	16000	32000
Уборщица	4	15000	60000
ИТОГО	52	259000	1007000

Организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Управляющий

Буxгалтер

Заведующий производством

Повара, официанты

МОП

Администраторы

Рисунок 1 - Организационная структура управления

кафе

Организационная структура кафе - линейно-функциональная.

Возглавляет кафе управляющий, который организует, планирует и координирует деятельность кафе.

Функции ведения бухгалтерского учета возложены на бухгалтера, который ведет учетные регистры, проводит расчеты, подготавливает внутреннюю финансовую отчетность предприятия. Кроме того, на бухгалтера возложена обязанность проведения инвентаризации.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляет заведующий производством.

2.2. Оценка организации адаптации вновь принятого персонала

В кафе должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на управляющего, который:

осуществляет планирование потребности в кадрах, набор, подбор и расстановку персонала;
определяет систему оплаты труда и стимулирования персонала;
принимает решения о повышении квалификации персонала;
контролирует обеспечение оптимальных условий труда на предприятии;
регулирует социально-психологический климат в коллективе и разрешает возникающие конфликты.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. В заведении существует система наставничества, когда на работу устраивается новый сотрудник, к нему автоматически ставят наставника. Наставник - это тот человек, который находится с новичком, на протяжении всего периода адаптации, он информирует нового сотрудника, обучает его, помогает ему в разрешении начальных проблем, занимается его обучением. Как только новый сотрудник прошел все этапы адаптации, наставник отходит на второй план и со стороны наблюдает за работой новичка, и, если у того возникают вопросы, он помогает новому сотруднику.

Так же в кафе «Пельмени Project» проводят тренинговые обучения. Тренинги разрабатываются и проводятся как управляющим, так и администратором. На тренинге используются следующие методы:

1) кейс — рассматриваются проблемные ситуации, которые требуют ответы и нахождения решений. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы;

2) деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, при социальном взаимодействии.

3) групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи.

По окончанию стажировки молодого сотрудника, собирается специальная комиссия, которая дает оценку трудовой деятельности работника, подводит итоги стажировки.

В кафе «Пельмени Project» проводится оценка трудовой деятельности молодого сотрудника. В состав комиссии проводящей оценку входят: начальник отдела кадров, управляющий заведением, менеджер и начальник подразделения в котором трудится молодой специалист. Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества). По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого сотрудника.

Помимо этого, каждый месяц, управляющая подводит итоги работы персонала. Сотрудникам предоставляют социальный пакет, в который входят: оплачиваемый отпуск; при оформлении больничного листа, предоставляют бесплатные медикаменты; путевки, предоставляемые в летний лагерь или санаторий. Также в заведении проходят собрания непосредственно с руководителем, где решаются вопросы, которые возникают в процесс се трудовой деятельности. Находятся пути решения этих проблем. Так же обсуждают нововведения, которые применяются в дальнейшей работе. Таким образом, в заведении поддерживается неплохой уровень адаптации персонала, хоть оно и является малым предприятием, для него созданы практически все необходимые условия для благоприятного вхождения молодого сотрудника в коллектив.

Несмотря на это, уровень текучести кадров высок. Поэтому необходимо проанализировать и оценить действующую систему адаптации, провести интервью с сотрудниками, которые проходят стажировку и теми, которые работают меньше полугода, чтобы выяснить какие существуют проблемы и в дальнейшем разработать меры по совершенствованию действующей системы адаптации.

Результат текучести молодых сотрудников изобразим графически в виде диаграммы на рисунке 2.

2014 2015 2016

Рисунок 2 - Текучесть молодых сотрудников в кафе «Пельмени Project»

Рассматривая полученные показатели, мы видим, что в 2014 г. был внушительный показатель текучести молодых сотрудников, это объясняется тем, что кафе «Пельмени Project» только начало свою деятельность и четкой системы адаптации специалистов не было, но уже в 2015 г. наблюдается значительное уменьшение роста текучести молодых специалистов, так как в это время была создана система адаптации, которая помогала сотрудникам и способствовала удовлетворению их потребностей.

Коэффициент текучести в 2014 г. отражает высокий показатель, влияющий на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию предприятия.

Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров был проведен комплексный опрос у уволившихся сотрудников, результаты полученных данных представлены в таблице 2.

Таблица 2

Причины текучести кадров кафе «Пельмени Project»

Причины текучести	Результат опроса (%)
Неудовлетворенность заработной платой	50
Неудовлетворенность условиями труда	5
Сложная обстановка в коллективе	4
Переезд в другой город	31
Недовольство руководством организации	1
Причины личного характера	10
ИТОГО	100

По результатам интервью основной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой город.

Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого сотрудника может говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении профессионального образования.

Еще одно исследование, проведенное в кафе «Пельмени Project», было сделано по результатам комплексного опроса персонала. В комплексном опросе участвовали специалисты, стаж работы которых представлен в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика персонала по стажу работы

Стаж (месяцы)	Количество сотрудников	%
1- 6 месяцев	8	53
6-12 месяцев	5	33
От 1-1,5 лет	2	13

По результатам можно определить, на сколько, была представлена информация о заведении. Результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Насколько хорошо Вы были

проимформированы об организации?

Меньше всего, новым сотрудникам предоставили информации о самом заведении и о коллегах, более подробно они были проинформированы о руководстве и о своих должностных обязанностях. В период адаптации новичок получал информацию в ходе беседы, от управляющей заведения, их число составляет 90%, остальные же 10% ответили, что получили информацию с сайта. На вопрос о том, долго ли продолжалась адаптация в заведении, 10 человек ответили, что более 3 месяцев, а это показывает низкий уровень заинтересованности работой всего заведения в процессе адаптации новых сотрудников. Ответы опрашиваемых участников были проанализированы и представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Как долго продолжалась адаптация к

новым условиям работы?

Возникали и сложности в период адаптации новых сотрудников, и наиболее сложным этапом для них являлся процесс освоения самой компании, потому что он подразумевает анализ и получение большого объема информации. 33% опрашиваемых участников интересовались вопросами, которые были связаны с организацией и деятельностью заведения, такие как:

Какова стратегическая цель и приоритет кафе?

Какое управление заведением?

Структура организации

Вхождение в коллектив для 25% опрашиваемых, составляло сложность. И около 13% опрашиваемых отмечают, что условия труда не совсем соответствовали их ожиданиям, так как многим приходилось начинать работу с одним наставником, и продолжать с другим, в таких случаях информация расходилась, потому что один говорит, что нужно делать так, другой объясняет по-другому.

Ответы на вопрос о том, что особенно помогало в период адаптации, проанализированы и представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Что вам больше всего помогло в период

адаптации?

Как показывают результаты исследования, 13% сотрудников обращались за помощью к коллегам, 30% решили обратиться непосредственно к управляющей заведения, и 20% опрашиваемых ориентировались на помощь методичек, где прописаны должностные обязанности и общие правила заведения. В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабая информированность о руководстве и о своих должностных обязанностях, недостаточно развита система наставничества на предприятии (отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением). В кафе «Пельмени Project», обязанности наставника возлагаются на старшего подразделений, например, наставником повара – стажера, будет шеф – повар.

Еще одним недостатком, выявленным в процессе исследования, является процесс освоения самой компании, потому что он подразумевает анализ и получение большого объема информации.

2.3. Разработка рекомендаций по улучшению системы адаптации персонала в кафе «Пельмени Project»

Для определения эффективности действующей системы адаптации в кафе «Пельмени Project» проводились опросы. Участниками опросов стали уволившиеся сотрудники, действующие сотрудники и сотрудники, которые имеют небольшой стаж работы. В результате исследования были выявлены проблемы действующей системы адаптации, исходя из которых, были разработаны меры по совершенствованию системы адаптации в кафе.

Для усовершенствования системы адаптации новых сотрудников были приняты следующие меры:

1) выплата тринадцатой заработной платы. Зарплата будет начисляться, если сотрудник отработал целый год, то есть это хороший стимул для новых сотрудников стремиться к тому, чтобы задержаться в организации и совершенствовать свои профессиональные навыки. Такую зарплату формируют из конечной суммы доходов предприятия за год;

2) изменение системы наставничества. Необходимо, чтобы был отдельный специалист, который будет заниматься обучением нового персонала;

3) улучшить социальный пакет. Необходимо добавить: бесплатное питание, оплата проезда работника (включая проезд работника до места работы и обратно), для сотрудников, у которых есть дети, можно ввести новогодние детские подарки и билеты на новогодние детские елки;

4) психолог, проводящий тренинги. Обычно тренинг проводит управляющий или администратор, для улучшения качества работы необходим специально обученный сотрудник, который сможет на необходимом уровне проводить тренинги, а так же провести отдельно беседы с каждым из сотрудников;

5) ввести дополнительные выплаты за каждые пять лет работы, например, «За преданность организации»;

6) ввести премию работникам, не берущим больничный лист (раз в полугодие).

Можно надеяться, что данные меры будут способствовать совершенствованию системы адаптации и сокращению текучести кадров. Не секрет, что стабильный коллектив – это залог успешной деятельности организации. От слаженной работы всех членов коллектива зависит успех всего предприятия.

Выводы

В данной работе была проведена оценка системы адаптации в кафе «Пельмени Project», выявлены причины текучести кадров, разработаны мероприятия по снижению уровня текучки кадров молодых специалистов, разработаны рекомендации по улучшению системы адаптации персонала. Проведенное исследование показало, что в кафе ведется существенная работа по облегчению процесса адаптации персонала в организации. Адаптационные мероприятия здесь выполняют еще и функцию удержания, закрепления нового работника в организации.

В целях совершенствования системы адаптации рекомендовано:

3) Улучшить социальный пакет. Необходимо добавить: бесплатное питание, оплата проезда работника (включая проезд работника до места работы и обратно), для сотрудников, у которых есть дети, можно ввести новогодние детские подарки и билеты на новогодние детские елки;

4) обычно тренинг проводит управляющий или администратор, для улучшения качества работы необходим специально обученный сотрудник, который сможет на необходимом уровне проводить тренинги, а так же провести отдельно беседы с каждым из сотрудников;

5) ввести дополнительные выплаты за каждые пять лет работы, например, «За преданность организации»;

6) ввести премию работникам, не берущим больничный лист (раз в полугодие).

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, и помочь им реализовать свои возможности. А если процессу адаптации новых сотрудников е будет уделяться должного внимания, то это может привести к нежелательным последствиям для организации. Можно прийти к выводу, что эффективная адаптация новых сотрудников помогает быстро влиться в коллектив и понять, что требует от них организация, это позволяет более быстро выйти на тот уровень продуктивности, который требует от них организация. Для компаний, хорошо проработанная система адаптации новых сотрудников, значительно снижает текучесть персонала, особенно на испытательном сроке, а именно это будет приводить организацию к сокращениям затрат на подбор персонала.

Заключение

В целях совершенствования системы адаптации рекомендовано:

5) ввести дополнительные выплаты за каждые пять лет работы, например, «За преданность организации»;

6) ввести премию работникам, не берущим больничный лист (раз в полугодие).

Список литературы

Быкова Л. Модель адаптации. Справочник по управлению персоналом. – М., 2011.
Володина Н.А. Оценка эффективности процессов адаптации. – М., 2011.
Каримов А.А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // В сборнике: Прикладные исследования и технологии Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский технологический институт "ВТУ". 2014. С. 220-223.
Осипян И.Ю. Трудовая адаптация работника как одно из важнейших направлений работы с персоналом // Путь науки. 2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93-95.
Халиулина В.В. Адаптация в системе управления персоналом // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях сборник материалов V Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 264-268.
Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28.
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84.

Приложение 1

Вопросы комплексного опроса уволившихся сотрудников.

1. Были ли Вы удовлетворены своей заработной платой?

2. Были ли Вы удовлетворены условиями труда?

3. Для Вас на каком уровне сложности находилась обстановка в коллективе? (сложный, средний, маленький)

4. Довольны ли Вы были руководством заведения?

5. Что стало причиной вашего увольнения?

Комплексный опрос действующих сотрудников и сотрудников, чей стаж работы не превысил полугода

1. Насколько хорошо Вы были проинформированы об организации?

2. Как долго длился процесс Вашей адаптации?

3. Что Вам больше всего помогало в период адаптации?

Халиулина В.В. Адаптация в системе управления персоналом // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях сборник материалов V Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 264-268. ↑
Володина Н.А. Оценка эффективности процессов адаптации. – М., 2011. – С. 22. ↑
Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑
Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑
Каримов А.А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // В сборнике: Прикладные исследования и технологии Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский технологический институт "ВТУ". 2014. С. 220-223. ↑
Осипян И.Ю. Трудовая адаптация работника как одно из важнейших направлений работы с персоналом // Путь науки. 2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93-95. ↑
Быкова Л. Модель адаптации. Справочник по управлению персоналом. – М., 2011. – С. 33. ↑
Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑
Халиулина В.В. Адаптация в системе управления персоналом // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях сборник материалов V Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 264-268. ↑
Каримов А.А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // В сборнике: Прикладные исследования и технологии Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский технологический институт "ВТУ". 2014. С. 220-223. ↑
Халиулина В.В. Адаптация в системе управления персоналом // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях сборник материалов V Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 264-268. ↑
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑
Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑