Принятие управленческого решения как организационный процесс (Понятие и сущность контроля реализации управленческого решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определена тем, что контроль разработки управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит результат процесса. Значимой проблемой управленческой деятельности считается получение, синтез и предоставление данных, необходимой и полезной при принятии менеджерами оперативных и высококачественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как получение данных, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Контроль – это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля считается установление реальных значений и их сопоставления с установленными значениями. При обнаружении расхождений между объективными и установленными значениями исполняется исследование их причин. Согласно итогам рассмотрения следует осуществлять мероприятия по корректированию сформировавшихся условий, привлечению к ответственности и определению уроков с целью предстоящих решений и их осуществление.

Контроль – ход обеспечения свершения организацией собственных целей.

Процесс контроля нужен в организации, так как:

1. угрозы и ожидания со стороны находящейся вокруг среды обладают неустановленным характером и очень меняются в зависимости от условий.

2. регулирующий контроль нужен для предотвращения кризисной обстановки, для того чтобы своевременно обнаружить проблему и скорректировать работу организации, пока они не перешли к упадку.

3. следует постоянно сравнивать достигнутые результаты с задуманными, чтобы поддержать все, что считается эффективным в деятельности организации.

4. следует гарантировать широту контроля, то есть участником его должен быть каждый менеджер на своем уровне.

Контроль имеет двусмысленный характер. С одной стороны, это процесс определения стереотипов, измерения фактически завоеванных результатов и их отклонений от определенных стандартов. С другой стороны, – это процесс наблюдения за ходом исполнения и оценки полученных результатов в ходе осуществления установленных управленческих решений.

Главной причиной, обусловливающей потребность контроля в управленческой деятельности, считается та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне конкретный период времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в процессе которого возникают вспомогательные сведения, испытывают изменение все условия реализации принятого решения [1, c. 2].

Решение – это выбор из всех возможных альтернативных вариантов.

Управленческие решения – это способ непрерывного влияния управляющей подсистемы на управляемую, или говоря иными словами субъекта управления на объект [3, с. 74]. Это влияние в окончательном результате приведет к достижению запланированных целей.

Разработка эффективных управленческих решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, развития оптимальных организационных структур, выполнения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических взаимоотношений на предприятии, формирование позитивного имиджа и другое.

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что обуславливается ролью, которую играют решения в каждой области человеческой деятельности.

Единая концепция принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, применяется в экономике и содержит предпосылки для обширного распространения.

Тема контроля реализации управленческого решения изучалась в трудах таких авторов как: Е.А. Аверьянова [1], У. Бреддик [3], И.С. Васильева [4], А.П. Ягудина [24].

Объект исследования – контроль реализации управленческого решения в сфере менеджмента.

Предмет исследования – реализация функции контроля управленческого решения в сфере менеджмента на примере ООО «Ресторан «Кинза»».

Цель курсовой работы – анализ реализации управленческого решения в сфере менеджмента.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• проанализировать понятие и сущность контроля реализации управленческого решения;
• определить функции контроля реализации управленческих решений;
• изучить формы и правовые основы реализации контроля управленческого решения;
• дать характеристику предприятия общественного питания ООО «Ресторан «Кинза»»;
• произвести анализ процесса принятия и контроля реализации управленческого решения на предприятии ООО «Ресторан «Кинза»»;
• – выявить совершенствование контроля реализации управленческого решения.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, синтез, описание, наблюдение.

Структура работы включает: введение, две главы, заключение, библиографический список.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и сущность контроля реализации управленческого решения

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений [7, c. 140].

Управленческий контроль на производстве – это постоянный процесс, который содержит в себе урегулирование и мониторинг разных типов работы с целью успешного исполнения определенных вопросов [6, c. 5].

При помощи контроля руководство организации устанавливает точность своих заключений и определяет необходимость в их корректировке.

Процесс контроля – это процесс наблюдения хода исполнения установленных управленческих решений и оценки достигнутых результатов в процессе их исполнения. Он содержит формирование стандартов, определение фактически достигнутых результатов и их отклонений от определенных стандартов.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рисунок1):

– установление плановых величин и критериев;

– сопоставление с ними реальных результатов;

– принятие необходимых корректирующих действий.

Выработка показателей результативности

Установление

плановых Определение величины допустимы

величин отклонений

Использования принципа исключение

Сопоставление

плановых и Изменение результатов

фактических

величин

Информирование о планах и результатах

Реализация Отказ от корректирующих мероприятий

корректирующих

мероприятий

Устранение отклонений

Пересмотр планов

Рисунок 1 – этапы контроля

Непосредственно результаты контроля считаются причинной для руководителей организации вносить поправки в установленные прежде постановления, в случае если отличия в ходе осуществления решений внушительны.

Основное обстоятельство потребности контроля – это неясность, считающаяся необходимым компонентом будущего и свойственная каждому управленческому решению, осуществление которого подразумевается в перспективе.

Между прогнозировавшимся формированием условия при принятии управленческого решения и реальным формированием условия при осуществлении решения всегда неминуем некоторый зазор, определенные отклонения, так как утверждение решения исполняется на основании того или иного признака ситуации, той или иной модификации ситуации, которая всегда считается неполноценной.

Насколько успешна модель и продуктивно установленное управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля расценивается и измеряется как ход исполнения установленных заключений, так и соотношение установленных прежде решений реализовавшемуся формированию проблемной ситуации.

Помимо этого, нельзя забывать, что исполнители принятых решений – люди, а не машины, и вероятны отличия в процессе исполнения установленных решений из-за «человеческого фактора».

Может быть малоэффективным связь работ между разными подразделениями изнутри организации, поручение может быть недостаточно правильно понято, в конце, исполнитель может заболеть, уволиться и т.д.

Недостаток надежной системы контроля и, как результат, эффективной противоположной взаимосвязи, способен привести организацию к причине кризисной ситуации. Недостаток результативной противоположной взаимосвязи явилось основанием краха многих больших и мелких организаций [12, c. 106].

Если установленное прежде решение оказалось мало результативным или неправильным, то непосредственно хорошо отработанная концепция контроля может предоставить возможность вовремя это определить и внести коррективы в деятельность организации.

Хорошо отработанная концепция контроля своевременно обнаруживает трудности. Кроме того концепция контроля дает возможность обнаружить положительные и отрицательные аспекты, сильные и слабые стороны, которые определились в организации при исполнении ее деятельности.

Функция контроля считается безграничной. Каждая функция управления способна продуктивно функционировать только при наличии эффективно функционирующей системы контроля. Контроль не является только возможностями намеренно назначенного контролера. Функцию контроля обязан реализовывать любой руководитель.

Контроль разделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль исполняется вплоть до начала работ согласно осуществлению решения. На данной стадии контролируются правила, процедуры и линия поведения, для того чтобы удостовериться, что деятельность станет реализовываться в верном направлении. Контролируются подготовка работ, их организация, организационно–распорядительная документация, человеческие, вещественные и экономические средства.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – независимая управленческая задача, которую ни один руководитель не вправе игнорировать.

Текущий контроль исполняется напрямую в процессе исполнения работ в согласовании с установленными решениями. Как правило, он исполняется непосредственным руководителем и базируется на измерении подлинных итогов проведенной работы [12, c. 107].

главным инструментом реализации контроля считается обратная связь. Обратная связь, то есть текущая учетная и отчетная информация дает возможность определить наметившиеся отличия в процессе исполнения работ и осуществить корректирующие решения.

Заключительный контроль исполняется после того, как работа выполнена. В случае если в ходе завершающего контроля не имеется вероятность напрямую воздействовать на итоги проделанной работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной значимой функцией заключительного контроля считается его характеризующая значимость при осуществлении функции мотивации. Мотивация исполняется согласно итогам контроля.

Ключевыми элементами хода контроля считаются выработка стереотипов и критериев, сравнение с ними реальных итогов, реализация корректирующих действий.

Стандарты – это определенные цели, уровень совершения которых способен измеряться. Для любой из таких целей должны быть определены временные рамки их исполнения и аспекты, разрешающие дать оценку уровню их свершения при выполнении работы.

Только конкретные численные характеристики дают возможность сравнить определенные итоги деятельности, определенные итоги установленных заключений с задуманными.

Безусловно, не любая задача способна быть выражена количественно, но используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал можно получить инструментарий, позволяющий, пусть в первом приближении, но количественно дать оценку уровню достижения цели, не обладающей четким количественным выражением [12, c. 108].

Кроме того, отметим, что для оценки степени свершения подобного рода целей могут быть применены непрямые количественные критерии.

Так, к примеру, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как доля работников, ушедших из организации за прошедший год.

Недостаток же способности определить итог установленного прежде решения и проделанной деятельности делает невозможным истинную реализацию контроля.

Измеримость уровня свершения цели дает возможность установить, выполнены ли установленные стандарты – реализовать вторую составляющую процесса контроля.

В этот период не маловажно установить норму возможного отклонения от стандарта, которая способна проявляться в безусловных единицах измерения, в процентах или долях единицы.

В данный период принимается решение о необходимости исполнения установленных прежде заключений.

Главная цель контроля в это период заключается в том, чтобы обнаружить на самом деле значимые отклонения, а не детали, которые практически не проявляют воздействия на результаты поставленных целей.

Естественно, что расходы на реализацию контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных событий результата.

Третья составная часть контроля – утверждение требуемых корректирующих решений. Потребность принятия подобных заключений появляется, в случае если отклонения итогов осуществлений установленного прежде решения от стандартов превосходят разрешенную норму. В таком случае необходимы надлежащие корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся обстановка принятия управленческого решения требует пересмотра установленных прежде стандартов и определенных норм.

Действительно, в случае если дорога стремительно поменяла течение, то поддержка тенденции перемещения может оказаться для водителя чреватым крупными проблемами.

При установлении системы контроля рационально следовать таким основам, как:

– установление строгих, но достижимых стандартов;

– осознанность и однозначное понимание стандартов сотрудниками;

– двустороннее взаимодействие с сотрудниками;

– недостаток чрезмерного контроля;

– поощрение за достижение установленных стандартов и норм [12, c. 109].

Контроль обязан являться актуальным и постоянным, направленным на разрешение установленных целей.

Непрерывность контроля способна быть гарантирована намеренно исследованной системой мониторинга хода осуществления работ и установленных решений.

С целью наиболее успешной реализации контроля выполнения довольно значительного количества работ и установленных решений рационально применять сетевые графики, ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.

Эффективное функционирование системы контроля в нынешнем управленческом контуре нереально при отсутствии применения способностей, предоставляемых современной вычислительной техникой и передовыми информативными концепциями помощи и сопровождения хода формирования и принятия управленческих решений.

Таким образом, управленческое решение предполагает собой социальный документ, демонстрирующий необходимость, круг интересов коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) касаются интересов работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Итоги управленческих решений, особенно в больших организациях, устанавливают судьбу десятков и сотен людей. Недочет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, оплошность управляющего при принятии решений сказывается на итогах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, утрате рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя – непременный атрибут управленческого решения.

1.2. Функции управленческих решений

Контроль считается одной из функций управления, в отсутствии которой не могут быть выполнены в полном объеме иные функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно регулярно принимать во внимание способности и меняющиеся требования функционирования и формирования бизнес–организации. Контроль призван гарантировать точную оценку действительной ситуации и тем самым формировать предпосылки для внесения поправок в задуманные характеристики формирования, как единичных подразделений, так и всей бизнес–организации. По этой причине контроль представляется одним из главных инструментов выработки политики и формирования решений, которые обеспечивают стандартное функционирование бизнес-организации и достижение ею запланированных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля вступают: сбор, обработка и анализ информации о подлинных итогах хозяйственной деятельности абсолютно всех подразделений бизнес-организации, сопоставление их с плановыми признаками, обнаружение отклонений и исследование факторов данных отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В зависимости от этого контроль рассматривается не только как фиксация отклонений, но и как исследование факторов отклонений и обнаружение вероятных направлений формирования. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятие неотложных заключений, затрагивающих оперативную деятельность определенного подразделения.

Значимой функцией управленческого контроля считается создание обычной отчетности, контроль данной отчетности и ее исследование как по итогам хозяйственной деятельности фирмы в общем, так и каждого отдельного подразделения. По этой причине функция контроля сформирована в первую очередь на организации системы учета и отчетности, содержащей экономические и производственные характеристики работы и осуществление их рассмотрения [6, c. 6].

В свою очередь, следует проанализировать главные функции контроля в организации, в отсутствии которых нереально результативное управление компанией. Основные задачи, встающие перед системой контроля:

– Контроль обязан являться всеохватывающим и расценивать в буквальном смысле все сферы деятельности.

– Система контроля должна обладать четкой, направленной стратегией для эффективного развития предприятия.

– Контроль обязан являться эластичным, поскольку в структуре организаций зачастую свершаются изменения.

– Система контроля обязана являться оперативной, а именно позволяющей избежать препятствий, прежде чем они превратятся в значительные, опасные масштабы.

– Контроль не должен быть затратным, а именно, чтобы он был выгоден и затраты на него не были столь заметы.

– Система контроля должна быть направлена прямиком на человека, но лишь в условии полной гласности.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей [18, c. 6].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что использование указанных функций в процессе подготовки и реализации управленческих решений в значительной степени влияет как на его эффективность, так и на достижение поставленных целей.

1.3. Формы и правовые основы реализации управленческого решения

Контроль можно поделить по двум типам:

– внутренний – контроль, осуществляющийся самим исполнителем работы, в процессе которой он имеет право вносить перемены и исправления в свою работу;

– внешний – контроль, который исполняется управляющим или специализированными работниками над сотрудниками организации. Кроме того, рационально сосредоточить интерес на анализе разных конфигураций контроля, непосредственно по стадиям их формирования:

– предварительная стадия (Проводится до начала организационных работ. Заключается в предварительном осмотре сырья и материалов, проверке добросовестности и квалифицированности работников. Данная форма контроля необходима для устранения погрешностей и неполадок и для создания благополучной обстановки последующей работы);

– текущая стадия (Проводится непосредственно в процессе проведения организационных работ. Главная характеристика данной стадии – это быстрое и постоянное поступление информации о процессах, проходящих на производстве, для обнаружения правильного проведения хода производства);

– заключительная стадия (Проводится по окончанию организационных работ. В данной форме контроля делается упор на оценку результатов деятельности работников и качества произведенной продукции) [18, c. 8].

Формы контроля:

1. Финансовый контроль

Исполняется на базе извлечения от каждого подразделения экономической отчетности согласно обычным конфигурациям. Данный контроль включает все аспекты жизнедеятельности организации (маркетинг, производство и само управление). Он содержит в себе: бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей, отдачу инвестиций.

2. Производственный контроль содержит в себе шесть функций:

а) очередность действий;

б) загрузка, то есть разделение труда;

в) производственные графики, характеризующие период, когда должна осуществляться каждая операция;

г) предварительный анализ цены исполнения работ;

д) диспетчирование – ход текущего упорядочивания труда;

е) отправка – завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.

3. Маркетинговый контроль основывается на:

а) рассмотрении возможностей сбыта;

б) рассмотрении доли рынка;

в) рассмотрении соответствия между расходами на маркетинг и сбытом;

г) надзор за отношением клиентов.

4. Контроль качества. В том числе свежесть, промышленный уровень, отсутствие недостатков при применении, безопасность в эксплуатации, считается одним из основных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке [6, c. 20].

Правовая сущность управленческого решения состоит в соблюдении правовых и законодательных актов, уставных, нормативных документов, таким образом, все принимаемые управленческие решения должны проходить правовую экспертизу. Нарушение действующего законодательства приводит или к отмене управленческого решения, или к штрафам и потерям.

Регулировать – означает организовать, влиять на контролируемы предмет с целью внедрить его в конкретные рамки и гарантировать его работу в конкретной правовой области. В правовом регулировании принимают участие не только нормы права, но и правоприменительные предписания. В ходе использования права при выработке и принятии управленческих решений сотрудников юридического труда не просто расширяет утверждения юридических норм на данный случай, а устанавливает (меняет, фиксирует, корректирует и тому подобное) сущность прав и обязательств, границу юридической ответственности и определенные иные требования участников правоотношения. Подобным способом, с помощью использования права совершается регулирование взаимоотношений участников исследования, принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения, то есть их урегулирование, поддерживается непосредственный ход управления.

В самих же решениях находятся индивидуально-конкретные правовые предписания, которых обязаны придерживаться контролируемые субъекты.

Интерес к процедуре, многочисленными условиями принятия и требованиям, сопутствующим ходу принятия управленческого решения, подразумевает подключение логики и разума. Еще древние греки сконцентрировали интерес на то, что с поддержкой логических построений возможно, с одной стороны, приходить к новым заключениям, мыслям, приобретать вспомогательные данные, а с иной – вводить людей в заблуждение. Предположим, чрезмерная чувствительность способна послужить спадом настроя, к раздражительности, к утрате полезной возможности сознания просчитывать возможные результаты.

Позитивное прогнозирование ликвидации трудности приводит к позитивному заключению; установление на поражение чаще всего предоставляет негативный итог.

С целью принятия рационального, более правильного решения требуется анализ в возможных пределах: гибкий ум в этих условиях ищет наилучшее и не ограничивается одной версией.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «РЕСТОРАН «КИНЗА»»

2.1. Общая характеристика ООО «Ресторан «Кинза»»

В основе концепции деятельности – приготовление вкусных, высококачественных и в рациональной степени недорогих блюд. Стоимость в то же время должна служить гарантией качества. Дизайн ресторана создаст бодрящее и элегантное окружение. Обслуживающий персонал создает атмосферу заботы, внимания и профессионализма. Персонал ориентирован на сохранение живой и непринужденной изысканной атмосферы как в утренние, так и в вечерние часы. Спектр предлагаемых блюд, сопровождающая музыка, отдельные элементы дизайна создают ощущение разнообразия. Безупречное обслуживание должно удачно дополнять высокое качество и вкус пищи [19].

Стратегическая цель на первом этапе деятельности ресторана – это завоевание репутации, привлечение клиентов и достижение 20 % нормы прибыли на вложенный капитал.

Стратегическая цель последующего этапа – наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и заполняемости ресторана в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п).

Неизменные элементы стратегии на всем протяжении деятельности – это вкусная и качественная пища по приемлемым ценам; безупречное обслуживание; приятная и запоминающаяся атмосфера ресторана.

«Кинза» – по праву один из самых известных ресторанов Омска. В тёплое время года посетители с удовольствием приходят посидеть за столиком на летней веранде, а с наступлением холодов, наслаждаются стильным интерьером и уютной обстановкой внутри ресторана. Благодаря удачному разделению на зоны кафе и ресторана, «Кинза» успешно сочетает в себе достоинства обоих видов заведений.

Производственно–техническая работа компании, его полномочия и прямые обязанности регулируется законодательством о коммерческой работе.

ООО «Ресторан «Кинза» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Ген. директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия [19].

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

– Шеф-повар;

– Управляющий;

– Главный бухгалтер.

Шеф-повар принадлежат к группе руководителей. На пост шеф-повара принимается физическое лицо, обладающее высшим профессиональным образованием и опытом работы по специальности не меньше трех лет либо среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не меньше пяти лет.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Управляющий

Администратор зала

Шеф повар

Главный бухгалтер

Бухгалтера

Повара

Тех. Персонал кухни

Бармены

Официанты

Тех. Персонал зала

Рисунок 2 – организационная структура ООО «Ресторан «Кинза»

Шеф-повар должен знать:

– постановления, распоряжения, приказы, прочие управленческие и нормативные документы вышестоящих и иных органов, затрагивающие вопросы работы предприятий общественного питания;

– организацию и технологию изготовления;

– ассортимент и условия к качеству блюд и кулинарных изделий;

– основные принципы оптимального и диетического питания;

– процедуру формирования меню;

– принципы учета и нормы выдачи продуктов;

– нормы расхода сырья и полуфабрикатов;

– калькуляцию блюд и кулинарных изделий и цены на них;

– стандарты и технические условия на продукты, сырье и полуфабрикаты;

– принципы и сроки хранения продуктов, сырья и полуфабрикатов;

– виды технологического оборудования, принцип работы, технические свойства и условия его эксплуатации;

– экономику общественного питания;

– организацию оплаты и стимулирования труда.

Назначение на должность шеф–повара и освобождение от должности выполняются приказом главного руководителя.

На время отсутствия шеф–повара (командировка, отпуск, заболевание, прочее) его прямые обязанности осуществляет субъект, назначенный в установленном порядке. Этот субъект обретает надлежащими полномочиями и несет ответственность за неразумное выполнение возложенных на него обязанностей.

Прямые обязанности шеф–повар функционируют в интересах предприятия, приходит на работу строго согласно расписанию, реализовывает управление производственно–хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания, ориентирует деятельность трудового коллектива на обеспечение равномерного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в согласовании с производственным заданием, выполняет службу по совершенствованию организации производственного процесса, введению современной технологии, результативному применению техники, увеличению профессионального мастерства работников для увеличения качества выпускаемой продукции, составляет заявки на нужные продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, гарантирует их своевременное получение со склада, осуществляет контроль сроков, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

Кроме того в прямые обязанности шеф-повара входят: гарантировать на базе исследования спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составлять рацион, реализовывать непрерывный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены, реализовывать расстановку поваров и иных работников производства, составляет график выхода поваров на работу, проводить бракераж готовой пищи.

Шеф–повару запрещается:

1. Оставлять рабочее место без дозволения прямого руководителя.

2. Курить в неположенных местах и распивать алкогольные напитки на всей территории предприятия.

3. На рабочем месте: принимать пищу, жевать жевательную резинку, читать, скрещивать руки на груди.

4. Применять ненормативную или сленговую лексику, высокомерную интонацию, дерзить, быть безразличным к просьбам гостей либо работников.

5. Подсоединять любые нагревательные приборы, кипятильники либо другие приборы без согласования с администрацией.

Шеф-повар имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений данные, справочные и иную информацию, необходимую для исполнения обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией.

2. Знакомиться с документами, характеризующими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию деятельности, сопряженной с предусмотренными настоящей Инструкцией обязанностями.

4. Предъявлять требования от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, требуемых для исполнения должностных обязанностей.

Шеф–повар несет ответственность:

1. За неразумное выполнение или невыполнение своих прямых обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией, в рамках, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, –в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За нанесение материального ущерба предприятию – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Управляющий рестораном – самая высшая ступень в карьере ресторанного работника. Подобная должность – мечта всех начинающих. Быть управляющим ресторана – это не только очень интересно, престижно и финансово выгодно, но и довольно сложно. Обширные должностные обязанности управляющего рестораном и напряженный график работы способен выдержать далеко не каждый сотрудник.

Управляющий должен обучать обслуживающий персонал: официантов, барменов, администраторов.

Управляющий должен конролировать: работу администраторов, работу кухни (своевременность выдачи заказов, координировать работу кухни с работой зала), контролировать прием заказов на банкеты, работу арт директора и музыкантов (согласовывать расценки, график, систему работы для музыкантов и диджеев).

Управляющий должен участвовать: в подготовке праздников и тематических вечеров, совместно с директором в работе над отчетностью в ресторане, проводить ревизии, предлагать новые схемы по изменению отчетности для уменьшения оттока финансовых средств из ресторана), вводить различные схемы для надлежащего контроля.

Инспектор по кадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.

На предприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование и среднее специальное образование с опытом работы от 1 до 30 лет. Специалисты аттестованы по охране труда и технике безопасности, по электробезопасности (согласно должностных обязательств).

2.2. Анализ процесса принятия управленческого решения на предприятии ООО «Ресторан «Кинза»»

Как и у любого современного ресторана, главной задачей для ресторана ООО «Кинза» является – устойчивое приумножение в увеличении и развитии ресторана. Безусловно, этих целей невозможно достичь без превосходной системы контроля в ресторане. Организационная структура является довольно действующей: структура работы ресторана создана на позиции притягивании к управлению только высококвалифицированных сотрудников, имеющих узкую специальность. Существует высокая степень формализации между отделениями и сотрудниками, что является необычной чертой ресторана. Непременно, все работники обязаны подчиняться установленным правилам и законам, блюсти уставы организационной культуры, которые представлены руководителями ресторана. Организационная структура ресторана делится на несколько уровней, каждый из которых контролирует свою сферу деятельности [13, c. 45]:

– высший уровень – главный директор, отвечающий за контроль над всеми подразделениями ресторана;

– средний уровень – руководители отделов, отвечающие каждый за свою сферу деятельности;

– низший уровень – менеджеры, генеральный бухгалтер;

– уровень исполнителей – рядовые работники [2, c. 98].

Кроме того, организационная система контроля разделяется на различные отделы, отвечающие за разнообразные области деятельности:

Отдел менеджмента, отвечающий за информирование конкретных работников о нужных маркетинговых планах ресторана, за сбор информации о работе конкурентов, за планирование и исполнение маркетингового анализа.

Отдел финансов, отвечающий за исследование подходящих перемен объема заработной платы труда персоналу, а также за изучение экономического положения ресторана.

Отдел кадров, отвечающий за наем высококвалифицированных работников и за контроль их отбора.

Производственный отдел, отвечающий за работу производства продуктов ресторана, качественное приготовление блюд и контроль качества напитков.

Технический отдел, отвечает за контроль технического состояния оборудования, а в случае поломки, за замену или ремонт.

Торговый отдел, отвечает за сбыт продукции, за контроль и учет за клиентской базой, за поиск новых посетителей.

Контроль в ресторане совершается за счет неофициального, менее структурированного аппарата, непосредственно – организационной культурой.

Рядовые сотрудники – осуществляют в ресторане напрямую производственную службу и никак не контролируют иных работников.

Ресторан функционирует только лишь в согласии с высокими нравственными эталонами и абсолютно всеми условиями законодательства. Все без исключения основы деятельности ресторана напрямую изображены в кодексе делового поведения, осуществление и повиновение которому контролируется согласно высочайшему уровню, гарантируя свершение успехов в работе и на производстве [13, c. 50].

Безусловно, результат ресторана непосредственно находится в зависимости от наличия клиентов. По этой причине, контроль над сотрудниками считается одним из наиболее важных пунктов. Контроль в данной области состоит в надзоре за внешним видом работников, за их поведением на рабочем месте и их высококлассными взаимоотношениями с посетителями. Для всех сотрудников учтена особая модель формы. Для сотрудников, которые занимаются доставкой продукции, оборудованы особой формой одежды. Все это способствует более гармоничной деятельности работников ресторана, кроме того, поддерживается коллективный имидж ресторана в целом.

Контроль совершается и напрямую над обучением и формированием сотрудников. Ресторан дает возможность на безвозмездное обучение, проводят требуемые тренинги и курсы. В случае, если работники благополучно формируют свои навыки, формируют свои способности, вносят инновационные предложения с целью улучшения управления производственными процессами.

Подводя итоги, можно уже точно высказать суждение о том, что ресторан каждый день повышает число гостей, выражают модернизированные возможности в производстве продукции, применяя при этом улучшенные стратегии. В ресторане постоянно осуществляется контроль над качеством всех этапов производства на исключительно высочайшем уровне.

И, безусловно, концепция контроля представляет одну из важнейших функций для достижениявысочайшего результата.

Но главный секрет успеха ресторана прост – ресторан приносит радость и отличный настрой на весь день.

2.3. Совершенствование контроля реализации управленческого решения

Все управленческие решения должны быть эффективными. Что же понимать под «эффективностью» решений? Эффективность управленческого решения – экономическая (ресурсная) эффективность, полученная при выполнении решения, выраженная в снижении ресурсов (временных, материальных, трудовых, финансовых и т.д.) или в их оптимизации [2, c. 99].

Проведенный анализ существующей системы принятия управленческих решений и контролем за из выполнением выявил много положительных сторон по данному вопросу, таких как:

– технически грамотное оформление решений;

– принятие решений не одним человеком, а группой специалистов;

– установление ответственных исполнителей;

– грамотно ведется делопроизводство;

– фиксирование всех документов в специальных журналах;

– выдача документов, строго под роспись.

Но наряду с положительными сторонами используемой системой контроля за выполнением управленческих решений существуют и недостатки:

– принятие решений с необъективно установленными сроками исполнения;

– не ведется анализ причин, по которым вовремя не выполняются решения;

– не учитываются результаты невыполнения в установленный срок решений и указаний;

– контроль за выполнением бывает поверхностным.

1. В целях устранения выявленных недостатков системы контроля предлагается комплекс мероприятий:

– проводить анализ причин, по которым решения и указания не выполняются в срок;

– проводить анализ последствий, которые возникают из-за несвоевременного выполнения решений и указаний;

– ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

2. Проводить диагностику рассматриваемых ситуаций. Необходимо руководителю более правильно и точно оценивать состояние ситуации в процессе принятия решения, возможный характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

3. Руководителю для более адекватного понимания ситуации необходимо:

– четко определять основные возникающие проблемы

– определять закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации

– определять механизмы и действия, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации

– определять каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

4. Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем ресторана, были более реализуемыми. Для каждого решения необходимо предусматривать организацию его выполнения, стимулирование (мотивацию), контроля за его выполнением.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

– во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

– во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В данном случае я считаю важным избежать в организации линейно–функционального конфликта, который может возникнуть в результате несоответствия административного деления организации (перераспределение обязанностей) и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

5. Необходимо, чтобы при принятии решений руководитель в ситуации неопределенности имел возможность получить и использовать дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во–вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

6. Руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений

8. Необходимо автоматизировать, компьютеризировать систему контроля за исполнением принятых управленческих решений. Для этого рекомендуется использование новых информационных технологий для организации системы контроля за выполнением принимаемых решений.

В качестве используемых для этого информационных технологий являются:

– новые технологии коммуникации на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

– новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;

– технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

– новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта – без знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.

10. Абсолютно всем работникам компании, которые участвуют в процессе разработки и принятия управленческих решений, необходимо более внимательно изучить существующие модели принятия решений, существующие на практике. Для чего необходимо проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

11. С целью восполнения недостатков в знаниях по теории управленческой деятельности и увеличения квалификации следует посоветовать руководителю и менеджерам организации содействовать в семинарах, конференциях, касающихся вопросов управления.

В данный период времени стремительно разрабатываются компании, основное направление деятельности которых считается организация бизнес-семинаров и корпоративных тренингов.

Таким образом, использование приведенных мероприятий и анализ контроля реализации управленческих решений должно способствовать устранению целого ряда факторов, негативно влияющих на качество решений, и разработать выверенный вариант совершенствования контроля реализации управленских решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это формируются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, сообщают об производительности работы менеджера.

Рассматривая ход принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – формирования решения и его исполнения – следует выделить в соответствии с этим два изменения управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к основному необходимо использовать понятие «качество», а ко второму – результативность. Таким образом, качество управленческого решения допустимо и следует производить оценку еще в период его принятия, не дожидаясь получения практического итога, применяя для этого комплекс данных, выражающих главные условия для решения. Иными словами, качество управленческого решения – это степень соотношения характеристик избранной альтернативы решения конкретной концепции данных, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая вероятность результативного осуществления.

Контроль управленческих решений – это одна из главных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, установленных организацией, осуществление установленных управленческих решений. При помощи контроля руководство организации устанавливает точность своих решений и определяет необходимость в их корректировке.

Контроль – это базовый компонент хода управления. Ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивацию невозможно рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они – необходимая доля единой концепции контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, потому что они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты существовали как можно ближе к необходимым. Отличаются они лишь только периодом исполнения.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а ориентирует службу по ложному пути, что можно охарактеризовать еще одним синонимом утраты контроля.

Для результативного осуществления управленческих решений и извлечения задуманных результатов менеджеру следует реализовывать контроль исполнения установленных решений. В таких обстоятельствах необходима сложная методика и базирующийся на ней инструментарий, которые дали бы возможность предопределить устойчивые успехи в данный период времени и в перспективе. В свойстве подобного инструмента представляется контроллинг, призванный проявлять поддержку менеджерам в ходе исследования, принятия и осуществления управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3(1). С. 1-2.

2. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 344с.

4. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13 - 15.

5. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169.

6. Давлетов, И.И. Контроль в производственном менеджменте: учебное пособие [Текст]: учебное пособие / И.И. Давлетов, Т.М.Свечникова, С.А. Черникова. М-во с.-х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. – Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. – 80с.

7. Кравцова Е.В. Внутренний контроль в организации: сущность и необходимость // Учет и внутренний контроль. 2016. № 2. С. 140-143.

8. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

9. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274.

10. Маржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

11. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320.

12. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. - 138 с.

13. Скворцова А.В. Применение модели У.Оучи для анализа системы контроля на примере современной компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. С. 45-53.

14. Смирнов А.В., Жакупова М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 10. С. 23-25.

15. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

16. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85.

17. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 336 с.

18. Ягудина А.П. Анализ функции контроля в менеджменте на примере редакционного бизнеса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. С. 6-8.

19. ООО «Ресторан «Кинза» [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://baloven-omsk.ru/, свободный. - Загл. С экрана (дата обращения 10.12. 2017).

20. Справочная правовая система «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. - режим доступа: www.consultant.ru, свободный. - Загл. С экрана (дата обращения 26.05.2018).