Пример проекта и команды для его реализации (МФЦ «Италмас»)

Содержание:

Введение

В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны, уже в середине 1990-х гг. более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров.

Но команды обладают и недостатками: это высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда». Однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие, субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода к формированию команды проекта, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что особую важность приобретает эффективное управление проектами за счет рационального формирования команды проекта.

Г.И. Мухамадеева с соавторами поддерживают точку зрения, что «управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. Для успешной реализации проекта огромное значение имеет эффективная команда проекта».

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Цель работы заключается в следующем, в рассмотрении команды по реализации проекта строительства Многофункционального центра «Италмас».

Для достижения поставленной цели ставятся задачи:

-дать определение понятию команды в деятельности предприятий и выявить ее роль;

-показать порядок формирования команды на предприятиях в современных условиях;

-продемонстрировать методы и приемы управления командой на предприятии;

- на примере МФЦ «Италмас» рассмотреть формирование эффективной команды проекта;

-подвести итоги выполненной работы и способы реализации достигнутых результатов.

Объектом исследования является предприятие МФЦ «Италмас».

Предметом исследования является эффективное управление командой в МФЦ «Италмас».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования команды на предприятиях

1.1 Понятие и роль команды в деятельности предприятий

В условиях роста конкуренции, с одной стороны, и непростой экономической ситуации для предпринимателей, с другой, классическая модель организационного управления не всегда эффективна. Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора) необходимо, не зависимо от ситуации, стремиться к максимальному использованию преимуществ разделения труда. По их мнению, персонал важно подбирать и обучать, стараясь добиться их соответствия профессиональным и должностным характеристикам. А организационная структура организации должна быть выбрана исходя из стратегии, систем целей, задач и функций. В таком случае подбор персонала на конкретные должности схож с хорошо отлаженным механизмом. Огромным минусом является то, что узкая специализация задач и четкая регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации.

Для того чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных условиях, стали нужны новые подходы к составлению организационного поведения, которые основаны на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. В связи с этим существенно возрастает роль командного ведения бизнеса и командообразования. К примеру, в Японских компаниях превозносится идея «единой семьи», а в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о «сплоченной команде единомышленников». Правда, нельзя путать команду с группой просто работающих или сотрудничающих между собой людей.^[1]

Высокую роль профессиональных, хорошо подготовленных команд понимал выдающийся менеджер ХХ века Ли Якокка, который уверял что в итоге все хозяйственные операции сводятся к понятиям: люди, продукт, прибыль. И самую важную роль играют люди. Если у вас отсутствует надежная команда, и вы один наедине со своей большой целью, то и остальными факторами будет крайне сложно, или даже невозможно воспользоваться с максимальной эффективностью.

Командообразование — это сложный творческий процесс, который требует интеллектуальных усилий и огромных финансовых затрат, именно по этому стоит острая проблема во всех областях, где без эффективного группового участия (в политике, в бизнесе, в спорте, в науке) не добиться должного эффекта.^[2]

Команда максимально повышает способность организации к существованию и процветанию в любых условиях. Так как потенциал команды очень велик.

После того как Ричард Бакминстер Фуллер открыл понятие «синергетика», то пристальное внимание ученых всех областей, от социологии, до физики, стали острее концентрироваться на возрастании эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему, в нашем случае, созданию психологического единства, за счет так называемого системного эффекта. А именно, в подобных ситуациях каждый участник команды отождествляет свои личные цели с групповыми целями и интересами, и, соответственно, чувство взаимной ответственности за действия каждого члена команды возрастает. Изучения понятия синергетического эффекта выявили, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, которые казались невозможными для обычной рабочей группы специалистов. Когда люди сплочены и едины, то они готовы пожертвовать большим, если все остальные члены команды разделяют их судьбу. Когда сложные условия и жестокие испытания несут все в равной мере, то можно совершить невозможное. Но все описанное выше относится к настоящим сплоченным командам, но, если кто-то хитрит, не работает с должной отдачей, увиливает от ответственности или просто не выполняет свои задачи в команде, в таком случае, наоборот, резко возрастает риск полного поражения в достижении желаемого результата.

Синергетический эффект раскрывается в результате того, что все вместе компенсируют неспособности, недостатки каждого в отдельности. Команда более отзывчива к внешним условиям, так как привычное разделение труда принимает совсем другие формы, ведь свои профессиональные обязанности участники распределяют между собой сами в зависимости от условий деятельности, которые складываются в данный момент. Именно поэтому в каждой непростой ситуации выполнять определенные рабочие операции поручается тому, кто максимально в данный момент способен сделать это наиболее эффективным образом. А значит, неумение одного сотрудника совершать какие-либо вид деятельности компенсируется сноровкой и кавыками другого сотрудника, и, в конечном итоге, первоначальный коллектив становится великолепной командой.

Наличие подобных команд позволяет усовершенствовать, упростить линейно-функциональную иерархию предприятия и сделать структуру организации более динамичной. Предприятие становится более гибким, быстрее реагирует на изменения и, как следствие, снимает многие проблемы.^[3]

Совпадение классической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений открывает огромные возможности перед любой организацией. На практике же достичь такого совпадения очень сложно, поэтому, в большинстве случаев, стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

Как пишет П. Друкер, в сплоченной, крепкой команде единомышленников, которую возглавляет признанный лидер, обычные среднестатистические сотрудники становятся способными на большее. В задачу лидера входит одухотворение команды, избавление ее участников от чувства страха перед неудачами. Команда-победительница должна быть уверенной в себе и быть готовой встретиться с любыми препятствиями с чувством того, что преодоление этих препятствий всем «по плечу». А встречаемые на пути к конечной цели неудачи и конфликты необходимо рассматривать как возможные «точки роста», как знаки того, что назрела необходимость организационных изменений. Для руководителя-лидера команды очень важно вселить уверенность в своих подчиненных в то, что не нужно бояться браться за самые сложные задачи, что у них есть право на риск и что есть такие ошибки, которые нередко становятся ключом к успеху.

Правильное построение командных взаимоотношений позволяет, и преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), тем самым, добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Участники команды по сравнению с преследующими собственные цели обычными сотрудниками функциональных отделов значительно лучше осведомлены о проблемах и неувязках коллег, а значит, намного быстрее находят компромиссные решения для их преодоления.

Командная структура дает возможность предприятию ускорить процессы адаптации к изменениям желаний потребителей и условий внешней среды, а значит, повышает мобильность принятия решений в частности и самой организации в целом, ведь нет необходимости утверждать все нововведения на «вершине» иерархии.

Командная деятельность существенно влияет на оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из своих отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, вырастает значимость этих сотрудников, существенно обогащается содержание их труда. Как известно, денежное вознаграждение имеет принципиальную значимость для работников, но оно никогда не являлось единственным стимулом работы. Существует такое понятие как внутреннее вознаграждение, его можно получить только от процессов, которые связаны непосредственно с самой работой. Например, это чувство содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, и, конечно же, чувство достижения результата. Взаимоотношения, которые возникают в процессе работы, тоже являются внутренним вознаграждением. Максимально легкий способ обеспечения внутреннего вознаграждения - это создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.^[4]

На третьем месте мотиваций стоят – социальные потребности. Социальные потребности, их определяют иногда потребностями в причастности, — это понятие, которое включает чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.^[5]

Команда это еще и поле деятельности с целью раскрытия скрытых идей и возможностей персонала. Например, такие методы, используемые в командной деятельности, как «мозговой штурм», то есть коллективное обсуждение проблемы и задач, максимально способствуют появлению и развитию идей, а также скрытого потенциала сотрудников. К примеру, в Японии таким методом управляющие добиваются общего консенсуса при принятии управленческих решений, они вовлекают во всестороннее обсуждение остро стоящих проблем всех участников рабочей группы. Каждый ее член свободно высказывает свое мнение, но уважает и избегает критических замечаний в адрес оппонентов. Согласие достигается. Еще одним плюсом данного метода, является то, что он является эффективным способом выявления инноваций, что крайне важно для повышения конкурентоспособности фирмы.

Жизнь показывает, что для работы над тем или иным проектом не достаточно просто собрать отличных специалистов и иметь необходимые средства. Необходимо научить работников быть единым целым, создать из них слаженный механизм. Однако создать настоящую команду - это не так просто, это целая наука.

1.2 Порядок формирования команды на предприятиях в современных условиях

Так как команда - это действительно крайне сложная система тесного взаимодействия людей, в которой пересекаются как формальные, так и неформальные отношения, то необходимо создание обдуманной схемы и плана построения команды. А постепенная ее реализация будет способствовать минимизированию риска всех видов.

Психологическая совместимость членов команды подразумевает, что подбор участников для ее деятельности необходимо вести с учётом психологических особенностей каждого, крайне важен темперамент сотрудников, ведь с ним связано множество черт характера любого человека и, как следствие, его поведение. Темперамент определяет реакцию человека на стимулы и на обстоятельства, оказывает огромное влияние на манеру общения и на сами поступки, на способность сотрудника созидать, работать в коллективе и на возможность человека приспосабливаться к поведению других участников коллектива. Практически невозможно составить команду людей одного темперамента, да и бессмысленно это делать, так как эффективность такой команды сомнительна, к примеру, команда холериков будет крайне конфликтна, так как не один ее член не посчитает нужным изменить свое мнение и не признает свою ошибку.

Огромное значение оказывают взгляды участника на методы работы и общеколлективные ценности, для целей отсутствия беспричинных конфликтов важна минимальность их расхождения, чтобы ни в коем случае не снизить эффективность и работоспособность команды.

Психологическая совместимость играет важнейшую роль в построении команды, ведь независимо от специалистов трудно, а порой и невозможно достижение поставленных целей, при отсутствии взаимопонимания и способности услышать друг друга, если команда не сплоченна в достижении своей цели, и тогда она теряет свой смысл и свою эффективность.

Надо учитывать тот факт, что никакая команда не сможет начать функционировать без минимального комплекта необходимых навыков. Среди них важнейшее значение имеют:^[6]

-технические (функциональные) навыки,

-навыки принятия согласованных решений,

-навыки межличностного общения.

Задача построения любой потенциальной команды - это правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих навыков, которые необходимы для решения основной задачи.

Так как команда - это коллектив, который связан достижением конкретной цели, то наличие понятной и ясной каждому ее участнику цели – это важнейший принцип эффективной команды. Без целевое построение команды бессмысленно. Всем участникам команды необходимо знать и ясно понимать для чего они в данный момент времени работают и к чему стремятся в конце, именно в таком случае ясны пути достижения цели. Также необходимо понимание важности этой цели, чтобы команда чувствовала свою полезность и ощущала свой вклад в дело организации, а, следовательно, участники будут получать удовлетворение от выполнения своей работы.

Важно единство ответственности все участников команды. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Эти обещания влияют на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Выполняя обещание быть ответственным за выполнение целей команды, каждый ее участник приобретает право высказывать индивидуальный взгляд, свою личную позицию по поводу каждого фактора командной эффективности, что дает настоящее чувство свободы всем участником, ведь право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере является важнейшим для любого человека. Путем такого поведения обеспечивается и развивается доверие, на котором строится эффективная команда.

Ответственность команды в целом и каждого ее члена в индивидуальности - это индикатор качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Ее отсутствие разваливает команду. Участники команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Командные нормы должны быть просты и очевидны для всех участников команды. Речь идет о разделяемых членами группы стандартах поведения, которые определяют поступки каждого. В большинстве случаев, нормы неформальны и нигде не зафиксированы (что не скажешь о правилах и процедурах). Ценность подобных норм в том, что они выявляют рамки границы дозволенного, допустимого участником поведения, а значит, существенно облегчают жизнь членам команды, которые понимают, что можно, а что недопустимо.

Нормы определяют ключевые ценности, они показывают, что можно ожидать от той или иной роли, а также способствуют выживанию команды. Следовательно, при построении команды крайне важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды имеют право явным образом заявить о нормах.

Динамика развития команды, или ее жизненный цикл, описывается классической моделью развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что на этапе становления действует логика «10 шагов создания команды. Но сформировать команду это только часть дела, крайне важно управление командой, ведь это очень серьезно влияет на результат. Именно от поведения руководителя во время работы с командой и от его умения мотивировать людей и нацелить их на высокий результат, зависит успех того или иного дела^[7]

1.3 Эффективная команда - методы и приемы управления командой на предприятии

Управление персоналом охватывает третий уровень управления– вмешательство в волю работника для исполнения им своих обязанностей в конкретной ситуации. Ситуационное управление – это управление волей человека, непосредственно его поведением. Необходимо решить, чем нужно управлять, чтобы контролировать ситуацию на двух вышестоящих уровнях: тактическом и стратегическом. Тактический уровень управления подразумевает управление мнением сотрудника по конкретному вопросу. Стратегическое управление – это управление убеждениями, образами и видением персонала.

Управлять мнениями и убеждениями персонала – это подлинное искусство, настоящее мастерство и профессионализм, здесь не работают механизмы использования формальной власти, если этого не понимать, мы получим конформизм и лицемерие, проще говоря, ничего не изменится. Что делать, ведь современного руководителя не учили управлять, не пользуясь властью. Нужно начать профессионально изучать ораторское искусство, системное и творческое мышление, повышать лидерский потенциал свой лично и своих сотрудников. Сразу хочу оговориться, многие воспринимают ораторское искусство как актерское мастерство – это мнение далеко от истины. Настоящее ораторское мастерство – это умение влиять на убеждения, мнения и решения других людей с помощью слова. Есть три формы ораторского мастерства, они показаны на рисунке ниже.

Бизнесу необходимо внедрять управление, в основе которого будет находиться культура диалога. Использование культуры диалога в управлении, принятии групповых решений уже доказало свою эффективность и результативность в древней Греции и Риме. Убеждения – основа мнения. Мнение – основа решения. Решение – основа действия. Действие – основа успеха. Если вы умеете формировать у персонала нужные вам убеждения, то необходимость непосредственного контроля и использования власти уменьшится до минимума, руководитель получает огромный объем временного ресурса, который сможет потратить на обдумывание глобальных решений, определение концепции развития бизнеса.

Подбирать себе персонал в команду нужно на основе убеждений, личной философии, а не компетенций, которые довольно просто сформировать. Убеждения – это точка зрения, «место», с которого человек оценивает ситуацию, обстоятельства, собственные решения и действия, решения и действия других людей. Убеждения формируют личную философию, видение. Чтобы изменить убеждения и мнения работника, в первую очередь нужно понять, какими убеждениями и мнениями он пользуется на данный момент, как они у него сформировались, под влиянием чего. Для этого руководителю нужно научиться задавать вопросы своим подчиненным (формулировка и последовательность) и не просто слушать, а анализировать полученную информацию, пытаться понять, как и почему у человека сформировалось именно такое мнение и убеждение. Чтобы научиться понимать других, нужно мысленно поставить себя на их место, то есть на время забыть о своем статусе. Все начинается с желания понять.

Итак, первый инструмент -это культура диалога, который подразумевает открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений. Работать в компании, где в основе принимаемых решений находится диалог, безумно приятно.^[8]

Другой инструмент- это личный пример руководителя. Люди смотрят на своего лидера, копируют его манеру поведения, мировоззрение, и это автоматически меняет их личную философию. Лидер – это человек одержимый идей. Именно идея формирует лидера.

Если люди разделяют идею лидера, можно быть уверенным, они быстро и легко воспримут нужные убеждения и мнения. Также убеждения людей формирует структура, система, политика организации. Под системой управления персоналом понимается:

1. Механизм принятия решений.

2. Механизм управления интересами и позициями между структурными подразделениями компании.

3. Механизм управления взаимоотношениями.

Эти механизмы составляют основу любой системы управления персоналом.

Многие сталкивались с ситуацией, когда в компанию приходили амбициозные, энергичные, полные идей и азарта люди, и через короткий промежуток времени они становились аморфными, безынициативными, безыдейными, никто не понимал, что с ними произошло. Ответ прост – влияние системы на убеждения людей. Чтобы выжить в этой системе, человеку пришлось адаптироваться, целенаправленно менять свои убеждения, свою философию. Система имеет огромное влияние на мировоззрение людей.

Вывод: чтобы внедрить модель самообучающейся организации необходимо развивать у руководства и членов команды следующие навыки:

1. Ораторское искусство.

2. Системное мышление.

3. Творческое мышление.

4. Лидерство.

Таким образом, можно сделать вывод, что мир меняется, меняются и модели управления. Сегодня мало кто хочет, чтобы кто-то управлял его волей, не учитывал его мнение при принятии решений, касающихся его работы. Пришло время использовать новые методы в управлении. Модель самообучающейся организации доказала свою эффективность на практике. Сегодня многие западные и европейские компании внедряют данную модель управления на практике. Культура диалога и системное решение проблем – это база японской системы управления, наиболее яркий пример – компания Toyota.

Культура диалога и системное управление бизнесом – залог успеха. Пришло время перемен. У компаний уже нет выбора, меняться или нет. Кто этого не поймет, того ждет закономерный финал.

Глава 2 Анализ формирования команды на предприятии на примере МФЦ «Италмас»

2.1 Общая характеристика проекта

В конце 2013 г. компанией ООО «Сигма» было принято решение о приобретении недостроенного объекта торгового центра в г. Ижевске, его перепрофилировании и завершении строительства. Строительство данного объекта было приостановлено 5 лет назад, степень готовности 63%. Выбор этого объекта был не случаен, так как он обладает рядом преимуществ: расположен на крупной транспортной магистрали (ул. 40 лет Победы), хорошо видим из транспортного потока, в перспективе вокруг него намечена густонаселенная жилая застройка формата «спальный район» на месте существующих дачных кооперативов вдоль улицы 10 лет Октября. Несмотря на наличие поблизости двух крупных торгово-развлекательных центров, при реализации генплана города в данном районе образуется значительная нехватка предприятий, оказывающих бытовые услуги населению. В результате родился проект под названием «Многофункциональный центр на пересечении улиц 40 лет Победы и 10 лет Октября в Устиновском районе г. Ижевска», сроки реализации которого: сентябрь 2016 г. – октябрь 2016 г. Цель данного проекта – создание крупного торгового центра в районе перспективной жилищно-деловой застройки.

Основные характеристики проекта приведены в таблице 1.

Организационная структура участников строительства объекта МФЦ «Италмас» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура участников строительства

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели МФЦ «Италмас»

Наименование, единица измерения	Количество
Площадь застройки ТЦ, м2	16 368
Площадь застройки пристраиваемого паркинга, м2	5 448,6 3
Общая площадь ТЦ, м2	42 825,7
Общая площадь пристраиваемого паркинга, м2	5 361,7
Строительный объем ТЦ, м3 в т.ч. подземной части, м3	242 992,6 67 516,4
Строительный объем пристраиваемого паркинга, м3	22 001,3

2.2 Анализ команды проекта

Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создаваемой для управления им, раскрывает организационная структура команды проекта (рис. 2).

Рис. 2. Организационная структура команды проекта

Еще один документ (вместе со структурной схемой организации) позволяет создать команду, отвечающую целям и задачам проекта, – матрица ответственности (табл. 2).

Одним из важнейших разделов проектного менеджмента являются формирование и интеграция команды работников. Роль человеческого капитала неуклонно повышается, при этом ведущей особенностью его использования следует признать существенную вариабельность итоговой эффективности командных действий в зависимости от размера и направленности синергетического эффекта взаимодействий. Если эффективность использования машин, оборудования и иного в значительной степени детерминирована объективными физическими показателями и может быть математически оптимизирована, то эффективность команды находится в сложной, нелинейной зависимости как от индивидуальных качеств ее членов, так и от характера взаимосвязей между ними. Это определяет необходимость непрерывного совершенствования теории и практики эффективного использования человеческого капитала на базе новейших достижений психологии, менеджмента и с учетом актуальных особенностей экономической обстановки.

Таблица 2

Матрица ответственности по реализации проекта МФЦ «Италмас»

При этом первостепенное значение имеет формирование команды проекта. Формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта.

Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта. Принципы формирования команды для управления проектом: заказчик и подрядчик являются ведущими участниками проекта, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. Важным фактором эффективности сформированной команды управления проектом является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.

Управление проектом МФЦ «Италмас» предполагает организацию, планирование, руководство, координацию трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Таким образом, анализ процесса формирования команды проекта позволил выявить особенности управления процессом формирования команды проекта. Для целей управления проектом МФЦ «Италмас» разработаны организационная структура команды проекта и матрица ответственности.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности работы команды

Для эффективного функционирования персонала, для роста командного духа в МФЦ «Италмас» необходимо улучшить социально-психологический климат, сделать его благоприятным, так как опрос, проведенный в коллективе, показал, что коллективу ИП его не хватает.

Для того, чтобы понимать ситуацию в коллективе менеджменту необходимо внимательно следить за признаками, по которым косвенно можно судить об атмосфере в команде.

Для того, чтобы правильно усовершенствовать социально-психологические приемы формирования команды в МФЦ «Италмас» рассмотрим основные подходы психологии управления и выберем нужный нам.

Анализ литературы по проблеме командообразования позволяет, говорить о том, что на сегодняшний день в психологии управления и менеджменте выделяют несколько основных подходов. Если быть точнее, то 4 подхода. В рамках подходов укрепление командного духа осуществляется посредством различных технологий. Основные из них описаны ниже:

Веревочные курсы

Командные игры

Эксклюзивные игры.

Корпоративные праздники. В МФЦ «Италмас» подобные мероприятия проводятся.

Социально-психологический тренинг (СПТ).

Для командообразования в МФЦ «Италмас» целесообразно проводить следующие СПТ: 

1) «Тренинг сплоченности»;

2) «Тренинг коммуникативных умений»;

3) «Тренинг эффективного делового взаимодействия».

 Остановимся подробнее на описании тренингов командообразования. В тренинге командообразования могут принимать участие руководители компаний (с целью обучиться приемам формирования команды), отдельные подразделения и службы компании (коллектив, которому предстоит долгое время работать вместе) или проектные команды (планируется работа для создания одного или нескольких проектов). Для каждого тренинга определяются собственные цели, задачи, разрабатывается определенная программа, подбираются соответствующие упражнения.

Обычно выделяют следующие задачи тренинга командообразования:

-выявление проблем, связанных со структурой организации и человеческим фактором, влияющих на выполнение работы,

-развитие коммуникативных навыков участников,

-формирование навыков рефлексии,

-формирование позитивного социального окружения.

Когда планируется тренинг командообразования, упражнения его должны отвечать одному главному требованию – показать преимущество командной работы в определенных ситуациях перед самостоятельной работой. Естественно, команда не нужна при выполнении абсолютно любого действия, но привить командный стиль работы, умение доверять и положиться на другого очень важно.

Существуют определенные упражнения для тренинга по формированию команды.

Когда тренинг проводится для всех сотрудников компании или отдельного подразделения (т.е. команде тренинга в будущем предстоит работать вместе длительное время), чтобы сформировать командный дух и так называемый командный стиль работы, упражнения должны отвечать задачам, показанным на рисунке ниже.

При создании проектной группы тренер должен продумывать упражнения так, чтобы они соответствовали этапам групповой динамики:

Сначала участники группы испытывают напряжение из-за того, что перед ними незнакомые люди. Соответственно упражнения должны быть направлены на создание дружественной, доверительной и комфортной атмосферы. Также на данном этапе необходимо сформулировать общую цель, правила работы группы и методы контроля над их соблюдением. Роль неформального лидера в это время играет сам тренер.

Дальнейшая работа должна служить для того, чтобы группа могла продолжать эффективно работать и после тренинга. Для этого используют методы создания доверия внутри группы. На этом этапе применяют упражнения на распределение групповых ролей, выявление неформального лидера внутри коллектива, установление групповой иерархии. Важным является понимание того, что для выполнения каждой конкретной задачи лидерство должно переходить к наиболее компетентному в данном вопросе человеку.

На следующих этапах работы необходимо давать упражнения на преодоление конфликтных ситуаций, проявление своих эмоций, отстаивание собственной позиции. Разрабатываются упражнения на совместную деятельность, при которой участники учатся анализировать сложные ситуации и находить способы выхода из них.

Виды упражнений

Возможно проведение данного вида тренинга в помещении или на природе, причем тренеры видят преимущества и в том, и в другом варианте. Упражнения подбираются в зависимости от места проведения и цели тренинга.

Для расчета себестоимости проекта совершенствования системы оценки и аттестации важно выделить все затраты, которые понесет МФЦ «Италмас» Затраты подразделяются на инвестиционные (единовременные) и текущие (затраты, которые компания несет в течение всего проекта).

Так как специалистам МФЦ «Италмас» не хватает опыта в создании и разработке такого вида командной деятельности, необходимо обучить менеджеров по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.

Помимо инвестиционных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые компания будет иметь ежегодно во время проведения командных тренингов. На период подготовки и проведения командных тренингов, сотрудникам, которые проводят тренинги, выплачивается премия в размере 30000. Отсюда затраты на заработную плату возрастают именно на 60000 рублей в год при условии, что тренинги проходят два раза в год.

Себестоимость проекта разработки равна 227000 рублей. Текущие затраты будут каждый раз при проведении тренингов. Они могут меняться в зависимости от количества сотрудников, которые в нем участвуют.

Проведение подобных мероприятий позволит повышать квалификацию сотрудников, вести эффективную маркетинговую политику, стимулировать персонал и тем самым повышать продажи и прибыль МФЦ «Италмас».

Заключение

В первой главе курсового проекта определены теоретические аспекты эффективной команды на предприятиях, которые заключаются в совокупности приемов, методов, технологий организации работы с персоналом, установлено, чтобы внедрить модель самообучающейся организации необходимо развивать у руководства и членов команды следующие навыки:

1. Ораторское искусство.

2. Системное мышление.

3. Творческое мышление.

4. Лидерство.

Вторая глава посвящена анализу проекта и команды в МФЦ «Италмас».

Были предложены 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный. Например, проблемно-ориентированный подход к формированию команд через решение проблем предполагает организацию спланированных встреч группы людей и консультанта-психолога для последовательного решения командных проблем, развития межличностных умений групповой работы и достижения главной командной задачи.

В рамках указанных подходов были показаны методы и технологии по улучшению психологического климата в коллективе: веревочные курсы, командные игры, эксклюзивные игры, социально-психологический тренинг, корпоративные праздники. Главная цель всех предложенных технологии – это обучение и воспитание участников в рамках корпоративных культур.

В качестве дополнительного документа создан материал (приложение 2), который дает полную картину о работе сотрудника и его личностных и деловых качествах.

Далее был проанализирован возможный итог работы, после предложенных мероприятий, персонал МФЦ «Италмас» станет командой, умеющей действовать в повседневных и сложных ситуациях, умело разрешать возникающие противоречия и адекватно выражать собственные эмоции. Также было показано, как важно на последнем этапе дать участникам «материальное воплощение» своей работы: красиво оформленные ими рекомендации для совместной работы, правила работы в группе и поведения в конфликтах и т.д.

Социальный эффект от предложенных мероприятий по усовершенствованию системы оценки и аттестации персонала на предприятии рассчитать на год вперед невозможно. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

-снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала.

-увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

-укрепление корпоративной культуры организации;

-повышение уровня приверженности работников своей организации;

-снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

-предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;

-снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;

-улучшение координации действий работников;

-возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

Список использованной литературы

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 p.
2. David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 p.
3. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
4. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today's Project Managers / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
5. PRO-персонал: Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом// http://www.pro-personal.ru/journal/801/
6. Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. - 540 p.
7. The Principles of Scientific Management, F. W. Taylor, Harper & Brothers, New York, 1911
8. Tradedes.ru сайт для собственников магазинов
9. Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. - Pennsylvania, PA: PMI, 2007. - V. 3 (pp. 296).
10. Александр Филатов «Собственник и менеджер: Строим эффективный бизнес. Сборник статей»Издательство Альпина Паблишер,2008 г.
11. Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом.- 2009.-№6.-С.52-64.
12. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М., 2001.
13. Антонио Вайсс (Antonio E. Weiss) «101 идея для роста вашего бизнеса: Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций» Издательство Альпина Паблишер,2014 г.
14. Баева Т.В. Ассессмент в розничной торговле// Справочник по управлению персоналом.- 2009.-№7.-С.64 – 70.
15. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2001.
16. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. - СПб.: Питер,2010.- 288 с.: ил.- ( Теория и практика менеджмента).
17. Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности// Справочник по управлению персоналом.- 2008.- №5.- С.70 – 74.
18. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2008.-368 с.
19. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 1999. - 312 с.
20. Бычкова Я. Оценка «по-советски»? Полезный опыт // Справочник по управлению персоналом.- 2012.-№3.-С.8 – 13.
21. Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций.-М.: Приор-издат,2010.-176 с.
22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин.-М.: Юристъ,2009.-496 с.
23. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. - М.,2008.-589 с.
24. Вишнякова М. «Кристаллическая решетка» менеджера // Справочник по управлению персоналом.-2008.-№9.-С.60-64.
25. Выбираем метод оценки персонала // Управление персоналом: просто, практично, полезно.-2012.-№1.-С.26-30.
26. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций.-М.,2009.-224 с.
27. Гражданский Кодекс РФ.- М.,2012.
28. Григорьев А. Аттестация на пять с плюсом// Справочник по управлению персоналом.-2008.-№12.-С.32-38.
29. Документы МФЦ «Италмас»
30. Дьячков Д. Комплексная оценка руководителей : компетентносный подход // Справочник по управлению персоналом.- 2012.-№2.- С.60 – 65.
31. Закон "О защите прав потребителей".
32. Крупский А. Экспресс-диагностика лояльности персонала// Справочник по управлению персоналом.- 2008.-№1.-С.56 – 63.
33. Ленкевич М. Оценка творческих сотрудников // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№4.-С.36-41.
34. Литти С. Оцениваем сотрудника – повышаем эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2011.-№9.-С.64 – 70.
35. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ В.В. Лукашевич.-2-е изд.. перераб. и доп.-М.:Кнорус,2008.-240 с.
36. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций / Л.И. Лукичев, под ред.проф. Ю.П. Анискина.- 3-е изд., стереотип.- М.: ОМЕГА-Л,2009.-264 с.: ил.
37. М.Вебер «ИЗБРАННЫЕ ПРОИЗВЕДЕНИЯ», Перевод с немецкого, составление, общая редакция и послесловие доктора философских наук Ю. Н. Давыдова; Предисловие доктора философских наук П. П. Гайденко, Москва «Прогресс» 1990
38. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Е.В. Маслов.-М.-Новосибирск,2010.-312 с.
39. Митрейкина В. Расширяем процедуру деловой оценки// Справочник по управлению персоналом.- 2012.-№3.-С.58 – 63.
40. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Под ред. А.Я. Кибанова.-М.:Проспект,2012.-72 с.
41. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. -М., 2009.-63 с.-(Библиотека персонал-технологий).
42. Организация работы службы персонала: Методическое пособие.- 2009.- 63 с. - (Библиотека персонал-технологий).
43. Оценка персонала: Методическое пособие.- М.,2009.-63 с.-(Библиотека персонал-технологий).
44. Пелевина Л. Как организовать оценку удовлетворенности? // Справочник по управлению персоналом.- 2012.-№1.-С.34 – 38.
45. Периодическая оценка – это не экзамен // Справочник по управлению персоналом.- 2008.-№8.-С.10 – 15.
46. Петина Н. Аттестация развития// Справочник по управлению персоналом.- 2008.-№10.-С.62 – 68.
47. Поляков А. Проверенные кадры: методика оценки// Справочник по управлению персоналом.- 2008.-№2.-С.48 – 56.
48. Растеряева Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№12.-С.48 – 55.
49. Сивко М.В. Оценка мастеров // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№7.-С.52 – 60.
50. Сидоркина С. Оценка персонала – выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№8.-С. 48 – 53.
51. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие/ В.А. Спивак.- М.:Эксмо,2009.- 624 с.
52. Статья В.Кошкина «Как управлять мнениями и убеждениями персонала» на сайте http://www.e-xecutive.ru/ 10.05.2015г.
53. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – 4-е изд. – Ростов н/Д., 2007.
54. Терещенко К. Аттестация IT- специалистов // Справочник по управлению персоналом.- 2007.-№1.-С.48 – 55.
55. Технологии Командообразование /Командообразование// Интернет ресурс: http://www.covacation.ru/mmenu.php?id=33
56. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: ДЕЛО,2010.-332 с.
57. Трудовой Кодекс РФ (с изменениями и дополнениями) - М.,2012.
58. Управление персоналом / Под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ,2010.-560 с.
59. Управление персоналом организации :Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова.- М.,2008. – 637 с.
60. Управление персоналом организации: Практикум. Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я Кибанова.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2008.-365 с.
61. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера.-М.: ИНФРА-М,2010.-398 с.
62. Файбушевич С.И. Как создать эффективную команду. http://www.iteam.ru/publications/human/section_87/article_3785/
63. Федорец А. Аттестация рабочего места – мина замедленного действия? // Кадровик.- 2010.- №9.- С.12-18.
64. Филянин В. Диагностика уровня квалификации наладчиков // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№7.-С.64 – 70.
65. Фокин К.Б. Оценить оценку // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№9.-С.48 – 55.
66. Хлынина М. «Зоны» оценки персонала// Справочник по управлению персоналом.- 2007.-№5.-С.62 – 68.
67. Хлынина м.В. Методы оценки HR-проектов// Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№6.-С.59 – 64.
68. Чижов Н. Управление корпоративными кадрами.- СПб.: Питер,2008.- 352 с.: ил.
69. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА,2009.-456 с.
70. Шумская В. Оценка по-«фамильному»// Справочник по управлению персоналом.-2008.-№2.-С.46-53.
71. Эд Кэтмелл , Эми Уоллес Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей Альпина Паблишер,2015 г. , 2-е издание.

1. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера.-М.: ИНФРА-М,2010.-98 с. ↑

2. Технологии Командообразование /Командообразование// Интернет ресурс: http://www.covacation.ru/mmenu.php?id=33 ↑

3. Шумская В. Оценка по-«фамильному»// Справочник по управлению персоналом.-2008.-№2.-С.46-53 ↑

4. Технологии Командообразование /Командообразование// Интернет ресурс: http://www.covacation.ru/mmenu.php?id=33 ↑

5. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера.-М.: ИНФРА-М,2010.-128 с. ↑

6. Сидоркина С. Оценка персонала – выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№8.-С. 48 – 53. ↑

7. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера.-М.: ИНФРА-М,2010.-77 с. ↑

8. Технологии Командообразование /Командообразование// Интернет ресурс: http://www.covacation.ru/mmenu.php?id=33 ↑