Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения потенциал фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий Российской Федерации на мировом рынке применение процессуального подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Целью любой предпринимательской деятельности является прибыль. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно наращивать свой потенциал - ожидаемый уровень прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым показателем его потенциала. Увеличение потенциала означает улучшение деятельности предприятия: повышение качества, снижение себестоимости продукции, выполнение заказов по графику и т. д.

Процессный подход является самым важным признаком безупречного управления. Этот подход, используемый в качестве основы в международных стандартах ISO серии 9000: 2000, на самом деле не является новым. В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT.

Улучшение деятельности предприятия может быть достигнуто за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

составить список основных бизнес-процессов и сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, количестве и нагрузке персонала и т. д. На основе полученных данных;
определить недостающие и дублированные бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
установить взаимосвязи между отделами и выполняемые в них функции.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определения актуальности этой темы.

Цель работы - изучить особенности процессного подхода к управлению.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть особенности применения процессного подхода;
подчеркнуть эффективность процессного подхода;
проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическая основа исследования - научные положения, содержащиеся в работах ведущих российских ученых и специалистов в области теории управления и управления.

Объектом исследования в этой работе является процессный подход к управлению, а субъект - особенности и сложность процессного подхода.

В этой работе используется сравнительный аналитический метод.

Практическая значимость работы заключается в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1. Концепция процессного подхода

Методика SADT появилась на рынке в 1975 году. Позднее этот подход к описанию процессов был формализован в форме Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам проявился после публикации М. Хаммера, Д. Чампи и других в середине 80-х годов. В 1988 году процессный подход был включен в модель премии Малькольма Болдриджа, а в 1991 году - в идеальную бизнес-модель Европейской премии качества [23].

Процесс представляет собой набор взаимосвязанных и взаимодействующих действий, которые преобразуют входные данные в выходы (ISO 9000 2000). Результат процесса (продукта) имеет ценность для потребителя. Когда мы говорим о подходе к процессу, мы имеем в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой его составляющей деятельностью (деятельность, подпроцесс, процесс или функция второго, или последующего уровня) происходит с использованием определенных достаточно хорошо разработанных методологий и позволяют исключить многие ошибки [39].

Ниже приведены некоторые типичные ситуации в компании, где процессный подход может использоваться как средство повышения производительности [12].

Вариант 1. Организация бизнеса идет хорошо, но менеджеры или владельцы, предсказывая замедление роста организации, усиливая конкуренцию на рынке, принимая во внимание другие факторы риска существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная ситуация развивается для организации очень успешно, но темпы роста размера и бизнеса организации опережают скорость развития системы управления, а владельцы, связанные с потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы держать ситуацию под контролем, описывая и автоматизируя бизнес-процессы организации.

Как правило, владельцы и менеджеры ожидают процессный подход к решению следующих основных проблем:

сокращение расходов;
повышение рентабельности;
улучшенная управляемость (совершенствование системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
снижение влияния человеческого фактора в управлении компанией [20].

В некоторых случаях менеджеры создают рабочие группы (проектные группы) у наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения лидеры и рабочая группа начинают производить перестановки в организационной структуре компании, подчиненных подразделениях и подразделениях. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться гармоничной игры оркестра, пересаживая музыкантов.

Большинство компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестроек и увеличения интенсивности работы исполнителей. Часто руководители компаний решают обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают искать консалтинговую фирму, которая могла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто являются общими, и их реализация не приносит желаемого результата [21]. Поэтому руководители предприятия должны самостоятельно овладеть методами управления процессом, а в реализации изменений в организации полагаться в первую очередь на собственные силы [11].

Довольно часто руководители компаний пытаются создать правильную систему управления в одном пилотном процессе, описание и усовершенствование которой присваивается внешнему консультанту.

Однако опыт показывает, что такая кампания, безусловно, обречена на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, а описание одного из сегментов деятельности не может устранить системные проблемы в управлении всей организацией. При построении системы управления и взаимодействия в одном процессе вам, безусловно, придется захватывать взаимодействие этого пилотного процесса с другими. В одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации [7]:

Появление эффекта «вытягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса достигает регулирования и последующего выполнения совместной работы с точки зрения преимуществ и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регулирования деятельности менеджеров и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданная, согласованная и утвержденная документация должна быть исправлена и исправлена каждый раз, когда документация следующего процесса взаимодействует с пилотом [6].

Создание системы управления процессом подразумевает создание системы для планирования индикаторов процесса сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу-вверх. Для создания этих систем можно делать только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема осведомленности менеджеров среднего и низшего уровня о планах топ-менеджмента и владельцев бизнеса находится в верхней части списка. Владелец этого процесса, не имея информации о планах высшего руководства, попытается установить такие планы, которые он, очевидно, способен выполнить [15].

Концепция процессного подхода к управлению основана на:

1. Принципы построения систем управления качеством, предложенные в стандартах MS ISO 9000 версии 2000;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанного Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, поскольку любые изменения в организациях, включая внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области систем управления зданиями и повышения эффективности деятельности организаций [35].

В основе процесса подхода к управлению организацией лежит распределение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты термин «бизнес-процесс» будет заменен термином «процесс». Кроме того, основные принципы управления не зависят от типа, профиля и сферы деятельности компании, поэтому в будущем термин «организация» будет использоваться для обозначения компании, строящей систему управления процессами. Этот термин в равной степени применим к промышленному предприятию, управляющей компании, консалтинговому или юридическому офису, коммерческой или правительственной структуре [16].

Для всех типов организаций наиболее актуальной задачей является создание эффективной системы управления, которая обеспечит выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Любая система управления может быть построена только на основе уникально определенных объектов, из которых она будет состоять. Наиболее важными объектами в любой системе управления являются «объект управления» - то, что контролируется, и «субъектом управления» является тот, кто управляет. Соответственно, для системы управления процессом эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» [24].

Этот процесс представляет собой стабильный, целенаправленный набор взаимосвязанных видов деятельности, которые посредством определенной технологии преобразуют входные данные в выходы, которые являются ценными для потребителя.

Это определение основано на определении стандарта MS ISO 9000: 2000 и является довольно общим [38].

Существует три основные группы процессов:

сквозные (кросс-функциональные) процессы, проходящие через несколько организационных единиц или через организацию, пересекающие границы функциональных единиц;
процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы отделов, деятельность которых ограничена одним функциональным подразделением организации;
операции (функции) самого низкого уровня декомпозиции деятельности организации обычно выполняются одним человеком [2].

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется более подробно рассматривать этот процесс как набор его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы являются действиями по сути, чтобы обозначать эти действия, необходимо, чтобы имена процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или вербальным существительным, например, «Производственный процесс», «Процесс продаж» [17].

Для управления процессом необходимо назначить должностного лица, ответственного за выполнение процесса и его результата. Для того чтобы чиновник мог управлять процессом, ему должны быть предоставлены ресурсы, необходимые для этого процесса, делегированные права и полномочия. Каждый процесс не существует сам по себе, но выполняет некоторые функции в организации и находится под контролем высшего руководства организации [33]. Поскольку в некоторых случаях процесс может управляться более чем одним сотрудником, но коллегиальным органом управления, определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса является официальным или коллегиальным органом управления, имеющим в своем распоряжении ресурсы, необходимые для осуществления этого процесса, и несет ответственность за результаты этого процесса.

Владелец процесса контролирует процесс и является неотъемлемой частью процесса.

Ввод бизнес-процесса - это продукт, который преобразуется в результат во время выполнения процесса [7].

Вход должен всегда иметь собственный поставщик. Входы процесса могут включать: сырье, материалы, полуфабрикаты, документацию, информацию, персонал (для процесса «Предоставление персонала»), услуги и т. д.

Входы процесса:

вводятся в процесс извне;

их объем запланирован на один или несколько циклов процесса или на выпуск определенного объема продукта [26].

Вывод (продукт) представляет собой материальный или информационный объект, или услугу, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешними клиентами для процесса.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребитель является другим процессом, то для него выход является входным. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. Результатами процесса могут быть: готовые продукты, документация, информация, включая отчетность, персонал, услуги и т. д.

Ресурс бизнес-процесса - это материальный или информационный объект, который постоянно используется для выполнения процесса, но не для ввода процесса [31].

1.2. База ресурсов и декомпозиция процесса

Ресурсы могут включать: информацию, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, окружающую среду, транспорт, связь и т. д.

Ресурсы:

находятся под контролем владельца процесса;
их объем планируется для большого количества циклов или длительного периода работы процесса [34].

Передача информации и персонала одновременно на входы, ресурсы и выходы процесса не является ошибкой. Так, например, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который предоставляет служба персонала. С точки зрения кадрового обслуживания - персонал - это продукт, который поступает на вход в виде нетренированных кандидатов для заполнения вакансий, а на выходе из процесса отбора и обучения персонала законченные специалисты передаются руководителям подразделений.

Разделение объектов, необходимых для выполнения процесса на «входы» и «ресурсы», весьма условно. Более важным для процесса является точное определение того, что должно быть в распоряжении владельца процесса, так что процесс имеет место и выполняется успешно [19].

Выходы, входы и ресурсы должны быть обозначены существительными, поскольку они являются материальными объектами [27].

Процесс, представленный в Приложении № 1, имеет входы и выходы. Для выполнения этого процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и т. д.). Владелец процесса контролируется владельцем процесса. В его распоряжении все ресурсы, необходимые для осуществления этого процесса. Владельца процесса, описанного выше, может быть добавлена следующим образом: «Владелец этого процесса является официальным лицом, имеющим в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное обеспечение и оборудование, информацию о процессе, контролирует процесс и несет ответственность за результаты и эффективности процесса» [18].

Чтобы управлять процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информации от клиента (клиента) процесса. Поэтому одной из составных частей процесса управления является система доставки информации владельцу процесса. Соответственно, высшее руководство должно регулярно получать отчеты о ходе процесса.

Для работы процессов высшее руководство должно определить цель процесса, поставить цели владельцу процесса и утвердить запланированные значения показателей эффективности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основе полученной информации и установленных планов.

Таким образом, в Приложении № 1 представлена довольно сложная схема процесса с учетом взаимосвязи потоков горизонтальных материалов, ресурсов и вертикальных информационных потоков, и управленческих взаимодействий.

Приложение № 2 показывает разложение одного из процессов верхнего уровня на более подробный процесс (под процесс, функция). Если мы рассмотрим деятельность организации в целом, то для ее описания мы используем расширенные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупки сырья и материалов для производства, который включает в себя такие функции, как планирование закупок, заключение контрактов, заказ, получение товаров и материалов, оплата товаров, производство товаров и материалы. Количество уровней разложения процесса определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - более 6 ... 8 уровней [23]. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, рекомендуется начинать описывать процессы с верхнего уровня.

Одним из наиболее важных вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение требуемой глубины описания. При выполнении разложения модели количество объектов на диаграмме растет экспоненциально. Поэтому всегда очень важно сначала определить практически соответствующую степень детализации в описании.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым топ-менеджерами уровня заместителей директоров. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - это уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочем месте и т. Д [25].

1.3 Понимание процессного подхода

В настоящее время консультанты по профессиональному менеджменту не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, клиенты консультантов - менеджеров промышленных предприятий вынуждены заниматься различными подходами и методами [2]. Некоторые компании активно продвигают методологию построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание так называемых «Моделей процесса предприятия» с использованием ARIS, другие предлагают за короткое время и фиксированную плату за оптимизацию всех существующих процессов, четвертый - они сразу же требуют введения TQM и т. Д [8]. Появление стандартов ISO 9000: 2000 дало тем не менее, серьезный импульс для развития методов управления процессами, однако проблема разного толкования процесса и процессного подхода не решена. Некоторые консалтинговые фирмы в списке своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание описаний должностных обязанностей, сертификация ISO и другие. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация процессов - это одно, а внедрение системы управления качеством на основе процессов - это нечто иное, мало что связано с первым.

Несмотря на разнообразие подходов, необходимо выделить одно понимание процессного подхода, основанного на комплексном, систематическом обзоре деятельности организации как набора процессов, разработке системы управления технологическим процессом с использованием принципов ИСО 9000: 2000 как наиболее оптимальный.

Сеть процессов организации - такой подход к управлению организацией можно условно назвать «полным» или, что более точно, характеризует ее, системным подходом к распределению корпоративных процессов, как того требует ИСО 9001: 2000. Этот подход основанный на следующих четырех основных моментах:

определение процессов и системных подходов, применяемых к организации;
определение процесса (бизнес-процесса) организации;
понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации [11].

Понятие сети или системы процессов трудно определить, потому что любая деятельность может просматриваться на другом уровне детализации. Чтобы не вводить сложные искусственные определения, такие как «макропроцесс», «бизнес-процесс», «подпроцесс» и т. д., корпоративная технологическая сеть может быть определена следующим образом: технологическая сеть представляет собой набор взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, которые включают все виды деятельности, осуществляемые на предприятии [28]. Таким образом, при использовании этого определения технологической сети (системы) не важно, сколько процессов распределено на предприятии. Важно, чтобы все виды деятельности без исключения рассматривались в форме процессов.

Применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации можно назвать «технологическим подходом». Для обеспечения внедрения системы управления процессом в соответствии с § 4.1 ИСО 9001: 2000 организация должна:

определить процессы, необходимые для системы управления качеством и их применения в организации;
определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности обоих этих процессов и управления ими;
обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимой для поддержки осуществления этих процессов и их мониторинга;
контролировать, измерять и анализировать эти процессы, а также осуществлять мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов, и постоянно совершенствовать эти процессы [36].

В рамках системы управления процессами должны учитываться все процессы предприятия и реальные процессы, а не искусственно изолированы от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем связывания сети (системы) процессов с функциональными подразделениями предприятия [23].

Противопоставление «функциональной» и «процессуальной» организации неверна. Было бы неправильно говорить, что в иерархически построенной организации нет процессов [14]. Они находятся в любой организации. Вопрос только в том, будет ли существующая система управления обеспечить устойчивую и прибыльную деятельность предприятия в данной перспективе, предоставленную владельцами. Если нет, то вам нужно что-то изменить и, прежде всего - в системе управления. Процессный подход в этом случае является основным инструментом при наборе наиболее важных инструментов, которые менеджер может использовать для планирования реорганизации системы управления. При подключении процессов к функциональным блокам можно добиться следующих целей:

однозначное определение границ процесса (по входам / выходам, функциям, выполняемым департаментами);
однозначное определение взаимодействия процессов в сети (системе) корпоративных процессов;
однозначная идентификация владельцев процессов, ответственных за эффективность и эффективность каждого процесса [21].

ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ

2.1. Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность и соответствующие ресурсы управляются как процессы.

Функциональное управление, которое использовалось повсюду и везде для повышения производительности управленческой работы, создало барьеры, скалы и ямы между частями процессов, что привело к разрушению непрерывности процессов создания продуктов или предоставления услуг. В результате цепи стали очень длинными, сложными и запутанными, а в конце – неэффективными [31].

Процессный подход, не разрушая полностью функциональное управление (специализация необходима везде, в том числе в управлении), позволяет вам присоединиться к цепочке процессов, выкинуть ненужные цепи и устранить повторяющиеся процессы, распараллелить те процессы, которые могут и должны быть реализованы параллельно [40].

Чтобы овладеть технологическим подходом на предприятиях, возможно и необходимо правильно использовать опыт, накопленный в военных отраслях, где, согласно военному механизму принятия, сопровождают развитие клиентов (а не государственных должностных лиц) и производство продукта с первого по последний этап. Однако использование опыта военного признания явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. В конце концов, процессный подход, присущий военному согласию, навязывается клиентом, но должен быть результатом осознания внутренней потребности компании в повышении эффективности ее деятельности. Поэтому для предприятий и организаций реинжиниринг сейчас более уместен - пересмотр используемых процессов [38].

В некотором смысле понимание процессов близко к понятию алгоритмов. Дело в том, что информационные технологии (ИТ) играют все более важную роль в жизни организаций. И ИТ не понимает язык, отличный от языка алгоритмов. Во многих областях человеческой деятельности ИТ является предварительным условием для обеспечения конкурентоспособности, поэтому описание процесса деятельности организации вполне уместно [24]. Кроме того, процессный подход также удобен вне контекста ИТ, прежде всего потому, что он открывает широкие возможности для визуализации и, следовательно, для участия сотрудников. Таким образом, мы говорим о феномене процессуального мышления, т. е. о таком взгляде на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. С этой целью предлагается метапроцесс, состоящий из следующих 14 этапов:

1) определить (указать) полную систему процессов, необходимых для управления качеством;

2) определяет последовательность, отношения и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с точки зрения стратегических целей и планов, определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, который готов взять на себя ответственность за этот процесс и дать ему соответствующие полномочия, сделать владельца, владельца процесса;

5) идентифицировать клиента или потребителя процесса и описать результаты процесса, то есть требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процессов и требования для элементов ввода процесса, то есть ресурсов;

7) определить критерии эффективного управления этим процессом и выбрать для них метрологически защищенные счетчики;

8) планировать процессы измерения качества и эффективности процесса;

9) описывает сам процесс в виде блок-схемы или блок-схемы с учетом системы управления процессом;

10) определяет входные и выходные документы для этапов процесса (например, положения, описания должностных обязанностей, книги и т. Д.);

11) обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного управления и мониторинга процесса;

12) проводить регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, связанных с процессом;

13) систематически проводить корректирующие и превентивные действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определяет порядок внесения изменений в процесс [30].

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к определению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления в целом. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что конкретный потребитель готов заплатить за результаты бизнес-процессов, которые существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии с удобством изготовителя, но с принципом ориентации на клиента. А это означает, что традиционная организационная структура будет заменена проектным подходом и командной формой работы [22].

Бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может быть разработка и внедрение системы качества на предприятии. Внешние бизнес-процессы генерируются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций входят в организацию. Для систем качества чрезвычайно важно учитывать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, в котором есть клиенты и поставщики, его исходные данные и результаты [10].

2.2 Уровни описания процесса

Существует несколько уровней описания процесса. На самом высоком уровне, обычно называемом стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами [1]. Поэтому основным критерием для классификации процессов на этом уровне является клиент (заинтересованная сторона), ради которого начинается процесс. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их отбора. Для удобства давайте согласимся назвать процессы, сгенерированные для удовлетворения:

интересы управления - процессы управления;
интересы работников - социальные процессы;
любимый потребитель - бизнес-процессы [34].

Второй критерий классификации делит процессы на те, которые направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и тех, которые обеспечивают процессы создания стоимости.

Бизнес-процессы всегда инициируются извне и внедряются после решения руководства о целесообразности их реализации. Конечно, оттуда обязательно финансируются не все процессы, инициированные извне. Коммуникация, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, за который вам придется платить за счет собственных средств [25].

Процессы управления в основном связаны с разработкой стратегии и согласованием параллельных бизнес-процессов, а вспомогательные - время от времени, когда есть необходимость в них

Второй иерархический уровень - тактический - включает в себя развертывание процессов, связанных со стадиями жизненного цикла продуктов. Цикл, как вы знаете, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся за пределами организации, а у потребителей ситуация сложнее. Они могут включать те структуры, которые перехватывают «эстафету» от маркетинга и доводят ее до исследований и разработок и высшего руководства, к которым маркетинговый процесс не может быть безразличным [32].

Следующий этап - это процесс исследований и разработок. Его клиентами являются технологические услуги, связанные с вводом в эксплуатацию и технологической подготовкой продукции. Они также перехватывают эстафету на следующем этапе, генерируя соответствующие процессы. И они, и, в свою очередь, уже ждут нетерпеливых производственных рабочих - главных исполнителей реальных производственных процессов. Обычно основное внимание уделяется исполнителям. Но эта точка зрения совершенно необоснованна. И бизнес не заканчивается производством. За ним следует распределение товаров или услуг (продажи), а затем - процессы послепродажного обслуживания и, наконец, переработка. После этого все начинается снова [17].

Третий уровень - операционный - определяет процессы, которые могут быть сгруппированы в проекты, а также действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Это свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественно вкладываются друг в друга, как «матрешка» - от рабочего места до офиса директора. И это означает, что три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход к описанию активности процесса включает визуальное представление блок-схемы (или блок-схемы) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, что значительно облегчает обмен информацией (или, как мы сейчас говорим, сообщение), как по вертикали, так и по горизонтали. Видимость облегчает решение многих насущных проблем, например, оценивает количество людей, необходимых для обеспечения согласованности операций бизнес-процессов. Это достигается за счет последовательного раскрытия «кукольных макетов» бизнес-процессов до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяются «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик-потребитель» [11].

Отсюда возможность формулирования должностных инструкций и обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, действительно, в рамках международных стандартов ISO 9000: 2000 меняется роль и структура таких документов, таких как описания должностных обязанностей [19]. Дело в том, что теперь описание работы становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылесосом где-то в отделе кадров. Он записывает все действия, назначенные этому сотруднику. И если в ходе постоянного совершенствования процесса некоторые действия меняются, это должно быть немедленно отражено в инструкциях. Сами действия должны описываться не обычными словами, а оперативными выражениями, которые позволяют эффективно обучать и, при необходимости, проверять [33].

Благодаря локализации контрольных точек процессный подход помогает организовать информационные потоки бизнес-процессов. Во-первых, становится ясно, где важно собирать информацию, какими средствами измерения и какими статистическими методами это целесообразно использовать при их преобразовании и представлении. Во-вторых, уточняется организация механизмов обмена информацией, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, в первую очередь таких как процессы обслуживания и ремонта. Упрощение, конечно, и взаимодействие с процессами управления [38].

Важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на деньги покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, потому что за их счет мы существуем.

Этот признак классификации особенно важен, поскольку он позволяет не упускать из виду интересы заинтересованных сторон и корректировать процессы для них. Кроме того, это первый шаг к созданию сбалансированной системы показателей.

Непрерывное совершенствование процессов является необходимой бизнес-стратегией на конкурентном рынке, поскольку:

степень приверженности клиентов зависит от ценности стоимости, которую она приобретает у компании;
приобретенная стоимость является результатом бизнес-процессов;
долгосрочный успех в конкурентной среде требует постоянного увеличения стоимости того, что поставляется на рынок; Чтобы постоянно повышать способность создавать ценности, компания должна постоянно совершенствовать свои процессы создания стоимости [21].

Важность процессов неодинакова даже при создании. Поэтому даже кардинальные улучшения во вторичных процессах обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения в важных процессах могут значительно увеличить результаты бизнеса [37].

Представленная стратегия механизма совершенствования процессов была создана, чтобы избежать ловушек парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в совершенствование процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия включает четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) собираются информация и данные, необходимые для выбора процессов. На втором (выбор процессов), на основе собранной информации и данных, делается выбор. Действия на этих этапах выполняются только один раз [22].

Шаги три и четыре включают шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного совершенствования процесса. Основное различие заключается в том, что на третьем этапе это ответственность менеджеров компании, а на четвертом этапе - ответственность владельца (владельца) процесса. Механизмы этих этапов работают постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для выбора процессов. Принцип зрелости процесса используется для обеспечения систематического подхода к выбору методов улучшения для отдельных процессов [14]. Несмотря на то, что методология стратегии требует измерения того, как работает этот процесс, этот подход не требует разработки комплексной измерительной системы. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение определенных показателей эффективности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Главной ответственностью менеджеров должна быть забота о внутренних процессах. Без эффективного надзора и руководства от руководителей шансы стать жертвой парадокса процессов значительно увеличились. Третий этап позволяет избежать этого [12].

Очевидно, что предлагаемая стратегия - это подход, требующий времени. Путь к процветанию и эффективным процессам требует определения и постоянного обновления приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться с самого начала, и ее реализация требует, чтобы она была твердо основана на принципах, описанных повсюду. Это самый быстрый и надежный способ добиться успеха.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка и внедрение стандартизованных систем качества фокусируется на необходимости применения новой организационной формы управления предприятием, охватывающей все действия, связанные с единой политикой в области качества, на основе которой формируются новые цели и задачи для отдельных структурных подразделений и их осуществление посредством планирования и организация качества безопасности производственных процессов и качество их результатов [8].

Для осуществления организационных изменений необходимо, с одной стороны, опираться на принцип интеграции, принимая во внимание рыночный механизм, в котором клиент играет основную роль, а с другой - повышать активность и эффективность все сотрудники, вовлеченные в различные процессы и деятельность предприятия.

Эти изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного подхода к организации управления производством и предприятием, который является одним из восьми основных принципов, лежащих в основе стандартов серии ISO 9000. Иными словами, эта идея далека от новой, но теперь требует детального теоретического исследования и практического понимания с точки зрения оценки его влияния на совершенствование организации производства и управления предприятием [12].

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файолом. Этот подход был далее расширен только в конце 20-го века, когда прикладной функциональный подход к организации управления производством и предприятием перестал быть прогрессивным. В поддержку этого, Т. Конти сказал на Международной конференции по проблемам качества: «Внедрение процессного подхода означает отказ от подхода к управлению качеством на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого интегрированного управления компанией как «цепи ценностей», направленной на оптимизацию производительности и гибкость ее работы [16].

В методологии TQM «процесс» относится к любой деятельности, представленной в виде процесса, которая проявляется во взаимосвязи основных компонентов: выходов, ресурсов, ресурсов [36].

Невозможно изучить содержание концепции «процессного подхода», не уточняя термины «процесс» и «процедура», которые также используются в разных версиях стандартов ISO 9000. Обобщение наиболее часто используемых формулировок, описывающих термин «процесс», приведено в Приложении № 3.

Подводя итог данным точкам зрения, следует отметить, что процесс представляет собой организованную деятельность или набор действий, которые используют ресурсы для преобразования входных данных в выходы. Чтобы реализовать этот процесс, необходимо его организовать (строить в пространстве и во времени), предоставлять ресурсы, идентифицировать исполнителя и документ (компилировать технологию, инструкции по работе и контролю). Чтобы обеспечить согласованность входов и выходов процессов, их идентификацию, необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами посредством установленных процедур [4].

Различные авторы при раскрытии содержания «процессного подхода» с использованием понятий процесса и процедуры часто приравнивают их или заменяют друг на друга. Однако следует отметить, что если процесс преобразует входные данные в выходные данные, изменяя их состояние, то процедура является установленным способом реализации процессов. Следовательно, этот процесс является средством достижения целей политики и стратегии в области качества, и эта процедура является средством понимания и осуществления процессов[37].

С точки зрения процессного подхода к обеспечению качества каждый процесс должен описываться формальным и фактическим образом. Формализованный подход позволяет построить структуру процесса, т. е. описать ее как последовательность процедур и действий, назначенных уровням управления конкретными исполнительными единицами. Фактический подход связан с временной организацией процесса, т.е. с определением места и роли процесса в структуре с установлением его параметров с учетом требований к качеству конечных результатов [18].

Таким образом, процессный подход является инструментом, позволяющим гарантировать и поддерживать условия, необходимые для обеспечения качества производственных процессов, обеспечивая удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения этой проблемы целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена в Приложении № 4.

Функционирование механизма позволяет организовать обеспечение качества элементов производственных процессов и управлять их параметрами как в автономном режиме с учетом взаимосвязи (интерфейсов) между ними и в системном режиме - цепочки процессов, которые выполняются для достижения цели обеспечения удовлетворения внутреннего потребителя как конечного результата, который является вкладом в следующий процесс [29].

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что система качества является особой формой организации производства, которая предполагает создание и поддержание организационных и управленческих условий, которые способствуют качеству производственных процессов и гарантируют стабильность их реализации в течение производственного цикла, а также ритм производства.

В контексте процессного подхода использование механизма управления производственным процессом в практике организации производства предполагает организацию на предприятии ряда организационных изменений, характер которых рассматривается в последующей презентации [36].

1. Переход от системно-дифференцированного и системного интеграционного подхода к организации производства и управления производственными процессами. Предприятие имеет ряд функций, которые характеризуют его как организационную систему. В этом случае любая система имеет такие фундаментальные свойства, как совместимость и целостность. Система организации производства характеризуется внутренней упорядоченностью взаимосвязанных элементов, которые формируют целостность его свойств (появление), то есть функциональные единицы, несмотря на различия в деятельности, взаимодействуют друг с другом для решения общих проблем и достижения общих целей, что делает их совместимыми [23]. Поэтому при реализации процессного подхода система организации производства должна быть переориентирована от функционального управления до управления процессами, которые описывают различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, то есть наряду с функциональным описанием процессов, необходимо установить горизонтальные связи между структурными подразделениями предприятия, которые обеспечат их постоянное взаимодействие в решении проблем в области качества производственных процессов. Таким образом, суть этих организационных изменений заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управлении всеми процессами на предприятии.

2. Организация технологического производства, направленная на постоянное повышение качества производственных процессов и качество их результатов, т. Е. Изменение их пространственной конструкции. С современных позиций все процессы, осуществляемые на предприятии, должны быть направлены на получение конечного результата, что приносит определенную пользу. Следовательно, этот процесс следует понимать, как набор действий (цепочка процессов, операций), результатом чего является продукт, который имеет ценность для внутреннего и внешнего потребителя [28].

В то же время виды деятельности, входящие в процесс, должны быть разделены на две группы:

1. технология производства, включая набор операций и правила их реализации, которые определяют логику реализации процессов;

2. Организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсной поддержки и формирования соответствующей инфраструктуры для непрерывного обеспечения производства [16].

Таким образом, суть этих организационных изменений заключается в том, что организация технологически ориентированного производства требует пересмотра состава и содержания его функциональных подсистем, направленных на изменение взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия.

3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во время производственного цикла [28].

Процессный подход включает в себя объединение функций отдельных единиц, связанных с конкретными процессами, в единую цепочку действий, что позволяет руководству компании перераспределять функции между отделами и делегировать полномочия для принятия операционных решений до уровня конкретного исполнителя (владельца) процесс [12].

Эти положения направлены на организацию динамических производственных процессов, которые позволяют гибко реагировать на внутренние и внешние изменения. Интеграция внутренних процессов, выполняемых различными отделами в поперечные сечения, обеспечивает взаимосвязь между основными подсистемами системы организации производства, такими как закупки, логистика, производство, продажа продукции, а также организует межфункциональное управление качеством результатов технологической сети.

С этой логикой организации производства технология производства продукции состоит из определенного количества операций, выполняемых с помощью установленного оборудования, устройств и инструментов и с участием сотрудника требуемой квалификации. Эта логика раскрывает сущность объективного подхода к организации производства, который можно охарактеризовать как цикл производства сложного продукта[17].

Применение процессного подхода, ориентированного на интеграцию производственных процессов, предполагает разработку технологий не для конкретного продукта, а для системы (взаимосвязанных) процессов, каждая из которых может быть изменена при переходе на новый продукт или новая технология производства [20].

Таким образом, суть этого организационного изменения заключается в том, что модель процесса системы организации производства строится как совокупность связанных с временем процессов, включая последовательность действий, знание которых позволяет работнику легко переходить от одного процесса к другому , то есть работник, зная цели, границы процессов (моменты начала и конца), качественные параметры могут постоянно фиксировать результат процессов и в соответствии с ним корректировать свои действия и обеспечивать требуемое качество " выхода "процесса.

4. Создание условий для привлечения персонала к постоянному повышению качества производственных процессов. Содержание этого организационного приложения связано с теоретическим пониманием и практической реализацией двух основных принципов новой системы качества: «участие сотрудников» и «постоянное совершенствование» [32]. Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для их качественной работы необходимо обучить их, организовать работу, создать систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового и творческого потенциала. Практическая реализация этих требований направлена на необходимость определенной перестройки сознания и формирования персонала предприятия на необходимость постоянного повышения качества производственных процессов и качества их результатов.

Организационные формы участия сотрудников - это, как вы знаете, качественные группы, производственные собрания, рационализаторская работа и, наконец, коллективный договор и команды, которые устанавливают коллективную ответственность коллектива за качество конечных результатов труда [33]. Все эти формы давно используются в практике отечественных и иностранных предприятий. Однако специалисты по разработке и внедрению системы качества сосредоточены на организации совместной работы для решения проблем обеспечения и постоянного повышения качества производственных процессов, а также для достижения требуемого уровня качества продукции.

В то же время для эффективной работы команды, прежде всего, необходимо обеспечить максимально возможную психологическую совместимость сотрудников, а затем подумать о суммировании их опыта, знаний и навыков. Решение этой проблемы позволяет обеспечить совместимость процессов внутри конкретного отдела и предприятия в целом. Практической основой для создания качественных команд должна быть организация общего образования работников, проведение семинаров, учебных занятий, квалификационных проверок [15].

Таким образом, содержание этого организационного изменения заключается в том, что каждое подразделение предприятия должно иметь команды, отвечающие за качество процессов, которые самостоятельно принимают решения о возникающих проблемах в производстве и активно ищут возможности для улучшения качества процессов и результатов , Основным критерием мотивации сотрудников должно быть признание результатов их работы и эффективности (целесообразности) реализованных улучшений производственных процессов.

5. Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия. Обратимся к положениям ISO 9004: 2000 «Инфраструктура предприятия включает такие ресурсы, как производственные мощности, рабочие места, рабочая сила и оборудование, вспомогательные услуги, информационно-коммуникационные технологии и транспортные средства» [31].

То есть, в рамках системы качества предприятие должно создать инфраструктуру и производственную среду, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников к результатам их деятельности по постоянному повышению качества производственных процессов. Руководство предприятия должно определять элементы инфраструктуры и факторы производственной среды, необходимые для обеспечения эффективной и эффективной реализации производственных процессов [5].

При создании соответствующей инфраструктуры и создании условий производства необходимо учитывать, что они также являются ресурсами процессов, влияющих на удовлетворение потребностей отечественных потребителей. Эти потребности могут включать такие ресурсы, как рабочие места (рабочее место и условия работы); оборудование (базовое, контрольное измерение); технология (производство, информация); вспомогательные и сервисные услуги, проведение профилактического обслуживания и технического обслуживания, логистические услуги для производства. Для решения этих проблем целесообразно создать единую систему комплексного и регулируемого ведения производства [39].

Общая цель описанных организационных изменений - обеспечить соответствие инфраструктуры и производственной среды характеристикам производственных процессов и деятельности предприятия. Таким образом, реализация концепции процессного подхода к обеспечению качества процессов фокусируется на необходимости организации управления взаимосвязанными процессами, контроля их потока в пространстве и времени и организации постоянного контроля за соблюдением требований к качеству входов процессов [31]. В целом этот набор организационных и управленческих действий фокусирует производство на создании эффективных условий, гарантирующих достижение установленного качества производственных процессов и обеспечении удовлетворения внутреннего и внешнего потребителя как совокупного результата производственных процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку целью любой деловой деятельности является максимизация прибыли, необходимо найти способы достижения этой цели. Одним из таких способов является оптимизация работы организации с целью снижения затрат.

Самая большая трудность в понимании того, что процессный подход к управлению называется самим процессом. На русском языке это слово имеет слишком разные значения и оттенки. С точки зрения ISO 9000: 2000: «Процесс представляет собой набор взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неясно. Инвестировать в такое определение его значения или применять его для потребности конкретной (ее) организации под влиянием не каждого менеджера. В этой статье предлагается версия структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанная автором на основе его собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и стремятся повысить эффективность управления за счет внедрения процессного подхода. По мнению западных экспертов, организация функционального управления в современных российских предприятиях далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается взглянуть на нашу организацию извне и ввести в ней элементарный порядок, четко определяя ответственность, полномочия, ресурсы, информацию и управленческие связи. Этот подход не отвергает существующую систему управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к системе управления технологическим процессом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андронова И.В., Шитина М.М. Управление качеством: курс лекций. - Тюмень: Тюменский государственный нефтегазовый университет, 2017. - 120 с.
Аристов О.В. Управление качеством: пособие для вузов / О. В. Аристов. - Москва: Инфра-М, 2016. - 361 с.
Аронов И.З. Техническое регулирование является инструментом инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. - С. 28 – 33
Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 212 с.
Белобрагин М.В. Системы управления и их эволюция // Стандарты и качество. - № 4. - 2017. - С. 16-19.
Белокоровин Е.Н. Удовлетворенность потребителей продуктами // Управление качеством. - № 3. - 2016. - С. 14-16.
Белокоровин Е.Н., Маслов Д.Ю. Методы управления качеством // Управление качеством. - № 2. - 2015 - С. 21-23.
Большаков А.С. Современное управление: теория и практика: учебник. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 416 с.
Задорожная Г.С. Качество и управление им: взгляд из нового тысячелетия: учебник. – М.ИНФРА, 2016. - 235 с.
Ильенков С. Д., Ильенков Н. Д. Управление качеством: учебник. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 354 с.
Ильенков С. Д., Ильенков Н. Д., Мхитарян В. С. Управление качеством: учебник для вузов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 334 с.
Ильиных Ю.Ю. М. Система управления качеством как фактор повышения конкурентоспособности энергетических продуктов: учебник. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 352 с.
Ильинных Ю.Ю. М. Экономика и эффективность организации производства: сборник научных трудов. номер 9 - Брянск: БГИТА, 2014.- 183 с.
Кейн М.М., Иванов В.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты управления качеством: учебное пособие. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 560 с.
Качалов В.А. Что такое «постоянное повышение эффективности СМК»? // Методы управления качеством. - № 1. - 2017 - С. 18-24.
Косорига И.В. IV Методы управления качеством: учебник. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 236 с.
Кулакова О.Г. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях: учебник. - Москва: Дашков и К, 2015. - 128 с.
Курынцев С. В. Формирование системы управления качеством на промышленном предприятии в качестве основы для повышения ее конкурентоспособности: учебник. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 26 с.
Кэмпбелл Д.Е. Стратегическое управление: учебник - Москва: Проспект, 2017. - 345 с.
Любушина Н.П. Анализ управления качеством: пособие для вузов / Н. П. Любушина. - Москва: Единство-Дана, 2016. - 598 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие. - М .: Высшее образование, 2013. - 334 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебник. 2-е издание. - Москва: Омега-Л, 2017. - 400 с.
Минько Е., Кричевский М. Л. Качество и конкурентоспособность: учебник. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 268 с.
Медынский В.Г. Теория управления: учебник / В.Г. Медынский. - Москва: Инфра-М, 2015. - 293 с.
Мишин В.М. Управление качеством: Пособие для университетов / В.М. Мишин. - Москва: Единство-Дана, 2016. - 451 с.
Морозов Ю.П. Теория управления: учебное пособие для вузов / Ю.П. Морозов. - Москва: Единство-Дана, 2017. - 379 с.
Непомнящий Е.Е. Экономика и управление предприятием: курс лекций. 2-е издание. - Таганрог: Издательство ТРСТУ, 2017. - 374 с.
Никифоров А. Д. Управление качеством: учебник для вузов. - Москва: Дрофа, 2016. - 720 с.
Овсянко А.Д. Управление качеством и стандарты ISO 9000: учебное пособие. СПб .: Издательский дом РАГС, 2017. - 237 с.
Огроздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учебник. - М .: Издательский дом «Дело и сервис», 2014. - 160 с.
Окревалов В. В. Управление качеством: учебник. - Москва: Экономика, 2015. - 631 с.
Равер E. Н. Основы сознательного управления качеством продукции. Стандарты и качество. - №2. - 2013.- С. 86-87.
Ребрин Ю.И. Управление качеством: учебное пособие. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. - 174 с.
Рожнова Е.С. Показатели качества продукции и оценка ее конкурентоспособности: учебник. - Челябинск: Издательский дом ЮУУ, 2016. - 252 с.
Савицкая Г.В. Анализ экономической деятельности предприятия: учебник. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 425 с.
Слуцкин М.Ю. Контроль затрат на качество, стандарты и качество, № 2. - 2017. - С. 17-20.
Соболькова А. В. Система управления качеством как механизм повышения конкурентоспособности на предприятиях // Управление качеством. - № 3. - 2018. - С. 25-27.
Солодовников А.Н., Гроздецкий С.Я. Управление качеством как одно из условий успешного бизнеса. // Методы управления качеством. - № 1. - 2017. - С. 12-16.
Шевчук Д.А. Управление качеством: учебник. - Москва: РОСБУХ, 2014. – 187 с.
Фейгенбаум А. В. Контроль качества продукции: руководство. - Москва: Экономика, 2016. - 312 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Упрощенная схема Процесса

Приложение 2

Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Приложение 3

Сравнение подходов к трактовке термина "процесс"

Сравнение подходов к трактовке термина "процесс"
Источник	Содержание терминов "процесс"
Философский энциклопедический словарь (И.Т. Фролов) [1]	Закономерность, последовательное изменение явления, его переход в другое явление
Стандарт ИСО серии 9000:94 [2]	Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы
Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин [3]	Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которые преобразуют вход процесса в соответствующий его выход
Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус [4]	Любая организованная деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса
Всеобщее управление качеством С. Джордж, А. Ваймерскирх [5]	Группа родственных задач, которые описывают, как создать продукт или услугу, чтобы удовлетворить потребителя
Британский стандарт BS6143:1992. Руководство по экономике качества [7]	Совокупность элементов: входов (материал или информация, преобразуемые процессом для создания выходов) и результатов процесса (продукция, брак, отход, информация о процессе)
Стандарт ИСО 9000:2000. Словарь терминов и определений [6]	Деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное и качественное выражение результата

Приложение 4

Схема процессного подхода