Применение процессного подхода для оптимизации бизнес процессов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки. Новые возможности, предполагающие движение информационных потоков, привели к изменениям в принципах работы предприятий и вызвали изменение структуры управления предприятием.

Актуальность темы заключается в появлении все большего числа организаций, деятельность которых организована посредством процессного подхода, так как они не имеют четкой структуры управления, а ставшее возможным удаление не только филиалов, но и отделов организации несет в себе сложности построения технологий управления. То есть тема курсовой работы имеет теоретическую и практическую важность.

Таким образом, возникающая необходимость в оптимизации бизнес-процессов предприятия и оценке их эффективности приводит к необходимости применения процессного подхода.

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей применения процессного подхода в системах управления предприятием для оптимизации бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть принципы процессного подхода;
2. указать функции процессного подхода;
3. описать преимущества и недостатки процессного подхода;
4. выделить этапы внедрения процессного подхода;
5. проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в курсовой работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Принципы, функции, преимущества и недостатки процессного подхода.

В теории менеджмента существует несколько школ и подходов к управлению. Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный^[1]. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению.

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Он впервые был предложении сторонниками школы административного управления, а именно А. Файолем. Он подверг анализу функции управления, предположив их зависимость между собой^[2]. Таким образом, процессный подход описывает системы менеджмента как последовательность связанных между собой непрерывающихся действий.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес процессы, где бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы)^[3].

До появления массового производства по системе Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники, находясь в разных местах (цехах), могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса^[4]. Как сказал великий сатирик Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. 

Существует ряд принципов, на которых базируется процессный подход:

1. Бизнес должен восприниматься как система (использование системного подхода), то есть:
2. любое предприятие рассматривается как система взаимосвязанных процессов;
3. все изменения, связанные с конкретными процессами, рассматриваются только с точки зрения влияния на конечный результат;
4. система, в которой не происходят изменения не, жизнеспособна;
5. решение локальных проблем не решает проблему системы в целом.

2. Любая деятельность рассматривается как процесс:

1. любой процесс можно оптимизировать;
2. процесс имеет вход, связанный с ресурсами для реализации этого процесса, и выход (результат процесса);
3. все процессы на предприятии взаимосвязаны и подчинены одной главной цели;
4. каждый процесс имеет поставщика входных ресурсов и потребителя выходного продукта.

3. Ответственность и стандартизация подразумевают:

1. руководство на всех уровнях должно нести ответственность за свои решения;
2. персонификация ответственности, т.е. каждый процесс должен иметь своего владельца;
3. выделение процессов должно происходить на основе определённых стандартов и быть максимально понятным^[5].

В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность)^[6].

Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес процесса в целом^[7].

Если говорить о процессном подходе, то необходимо сказать, что в аспекте процессного подхода процесс управления представлен состоящим из следующих функций:

1) планирование;

2) организация;

3) мотивация;

4) контроль^[8].

Названные четыре функции в теории процессного подхода имеют в своей основе следующие общие черты:

а) все они требуют принятия решений;

б) для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Эти черты, объединяющие функции процессного подхода, называются его связующими^[9].

Деятельность любой организации представляет собой непрерывный процесс, поэтому если рассматривать фирму как систему процессов, то начинаешь понимать, что процессный подход является одним из возможных аспектов оптимизации бизнеса. Правильно отобранные процессы, а также система, построенная на этих процессах, должны отражать суть изучаемой деятельности и развитие предприятие.

Необходимость реализации процессного подхода является одним из принципов стандартов серии 9000, которые вобрали в себя лучший мировой опыт.

Возможные действия для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2015 включают:

- определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения;

- установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления менеджмента процессов;

- осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий;

- определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом;

- осуществление менеджмента процессов и их взаимосвязей как системы для результативного и эффективного достижения целей организации в области качества;

- обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга, анализа и проведения оценки результатов деятельности системы в целом;

- осуществление менеджмента рисков, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы менеджмента качества^[10].

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения и формирование горизонтальных связей в работе компании.

Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов^[11].

Как и любая теория, теория процессного подхода имеет свои недостатки и преимущества.

Говоря о преимуществах процессного подхода, необходимо выделить следующие:

1. координация действий различных подразделений в рамках процесса;
2. ориентация на результат процесса;
3. повышение результативности и эффективности работы организации;
4. прозрачность действий по достижению результата;
5. повышение предсказуемости результатов;
6. выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
7. устранение барьеров между функциональными подразделениями;
8. сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
9. исключение невостребованных процессов;
10. сокращение временных и материальных затрат;
11. соответствие качества выпускаемой продукции требованиям ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата^[12].

Отмечаются и другие преимущества процессного подхода.

В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности, доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.

Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.

В-третьих, за счёт сокращения уровней организационной структуры упрощается обмен информацией между подразделениями и устраняется обособленность подразделений и должностных лиц^[13].

Также надо отметить, что процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развитии системы управления предприятием, расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

Появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателей KPI (Key Performance Indicator - ключевой показатель эффективности)^[14].

К недостаткам процессного подхода чаще всего относят следующие:

1. сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;
2. появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний^[15].

Говоря о недостатках процессного подхода можно отметить и такое его качество как сложность внедрения. Это связано с тем, что процессный подход можно считать внедренным только после того, как в организации реализовывается управление процессами. Нередки случаи, когда внедрение процессного подхода в компании останавливалось из-за того, что появлялась необходимость регламентации дальнейшего процесса. Некоторые компании не завершили данный проект потому, что плохо была разработана система показателей и лишь немногие системно подошли к вопросу организации управления процессами.

Это говорит о том, что для управления процессами мало написать в управляющих документах, что процессы должны управляться владельцами. Для успешного завершения внедрения процессного подхода необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от трансформаций в умах руководителей, а это связано с установленными сложностями: требуется достаточно долгое время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана. И это тоже можно отнести к недостаткам процессного подхода^[16].

Таким образом, процессный подход имеет преимущества и недостатки, однако нельзя не отметить, что те предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. Бизнес-процессы компании представляют собой систему, которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления и обеспечения необходимыми ресурсами.

• 1. Этапы внедрения процессного подхода.

Применение процессного подхода обеспечивает стабильность и отражает цикличность деятельности предприятия. Поэтому архитектура бизнес-процессов должна быть выстроена таким образом, чтобы не нарушить данные правила.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем (этапов):

1. выделенный бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.);
2. Ключевые Показатели Эффективности (KPI/КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность бизнес процесса, используемых для управления бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация);
3. владелец бизнес процесса – участник бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению бизнес процессом;
4. регламент бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников бизнес процесса, его владельца и контролеров;
5. система мотивации участников бизнес процесса на достижения его результатов^[17].

Разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача. Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных бизнес процессов. Даже простое описание всех бизнес процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный Бизнес процесс. Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те бизнес процессы, в которых существуют проблемы реализации бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности бизнес процесса в целом^[18].

Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов^[19]. Например, для бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

1. результативность – количество подобранного персонала, качество подобранного персонала;
2. эффективность – себестоимость подбора персонала.

Результативность и эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если повысить качество результата (результативность), это скорей всего приведет к снижению эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект)^[20].

Для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы бизнес процесса и получить общее представление о нем. Для бизнес процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) - это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников бизнес процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля»^[21].

При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы процессного подхода и других подсистем управленческого учета.

Соответствие между подходами к управлению и подсистемами управленческого учета бывает следующая: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC)^[22].

Третья обозначенная подсистема: владелец бизнес процесса. Владелец бизнес процесса – это участник бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес процесса.

Как выбирать владельца бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников бизнес процесса по следующим критериям:

1. близость к выходу бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении результативности бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность бизнес процесса.
2. величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения эффективности бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3. формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4. общая менеджерская квалификация участников бизнес процесса. Владельцу бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных владельцев бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении владельца^[23].

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – регламент бизнес процесса.

Регламент бизнес процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1. цель деятельности системы (бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»;
2. границы системы (бизнес процесса). Ответ на вопросы: «Где начало и конец бизнес процесса?», «Кто участники бизнес процесса?», «Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы?»;
3. границы модели (регламента бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)?»;
4. владелец бизнес процесса – лицо, ответственное за управление бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии;
5. KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля;
6. описание бизнес процесса – как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании бизнес процессов существует три очень важных понятия:
7. методология описания бизнес процесса - набор шагов, сделав которые вероятность получения правильной модели бизнес процесса существенно повышается. Одна из наиболее подходящих методологий для описания бизнес процессов в рамках применения процессного подхода – методология SADT (Методология структурного анализа и проектирования);
8. стандарт описания бизнес процесса (язык моделирования). Использование того или иного стандарта обеспечивает способность «разговаривать» всем заинтересованным субъектам на одном языке и адекватно отражать информацию на разных этапах моделирования. Обычно используются следующие стандарты: IDEF0, DFD, EРС, VAC, SLD;
9. средства автоматизации работ по проектированию бизнес процессов (CASE средства) - это компьютерные программы, позволяющие автоматизировать работу по описанию (разработке) бизнес процессов. Примерами средств автоматизации являются: VISIO, Business Studio, ARIS^[24].

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – система мотивации.

Cистема мотивации должна стимулировать участников бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Например: бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Участников бизнес процесса возможно замотивировать на вышеуказанные KPI, возможно расширить границы бизнес процесса и рассмотреть бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваются) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. Возможно участников бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат^[25].

Как показывает практика, сценарий развития ситуации на предприятии при внедрении процессного подхода может иметь, как минимум, три различных по своей результативности варианта:

1. Успешное внедрение процессного подхода, когда все предприятие представлено как система (архитектура) бизнес-процессов, прозрачная для понимания целей управления. В рамках данного сценария предполагается построение всей системы оценки эффективности и результативности деятельности на основе оценки себестоимости и прибыльности функционирования процессов на предприятии;

2. Формальное внедрение процессного подхода с целью сертификации в системе менеджмента качества. При таком подходе к внедрению можно выделить следующие проблемные места. Во-первых, существующая формально совокупность бизнес-процессов не всегда позволяет выделить проблемные зоны предприятия или возможные направления совершенствования. Во-вторых, использовать выделенные формально бизнес-процессы для построения системы стратегического управления и принятия обоснованных управленческих решений не представляется возможным. В-третьих, не позволяет сформировать эффективную систему учета затрат для целей контроля и регулирования деятельности предприятия. И самое главное, затраты на внедрение процессного подхода в таком сценарии не приносят результата в достижении конкурентных преимуществ на отраслевом рынке;

3. Предприятие имеет потенциал развития и для его реализации выбирает процессный подход к управлению. Но при практическом внедрении процессного подхода на предприятии возникают сложности при идентификации бизнес-процессов и построении архитектуры бизнес-процессов предприятия из-за многообразия терминологических трактовок.

В результате получаются проекты организационных усовершенствований, которые завершаются неудачей, а инвестиции в развитие компании не дают отдачи. Во многих случаях причина неудач состоит в том, что «не туда» инвестировали и «не то» улучшали. В этом свете искусство нахождения точки приложения управленческих усилий выглядит решающим фактором повышения результативности и эффективности компаний^[26].

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Внедрять процессный подход для большого количества бизнес процессов сразу нецелесообразно. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять процессный подход для «всех» бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения процессного подхода в полном объеме это отсутствие готовности компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний.

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода^[27].

Итак, описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом практики его внедрения. Однако внедрение процессного подхода — только первый шаг к новому стилю в управлении предприятием. На основе принципа PDCA необходимо постоянное сканирование эффективности осуществления бизнес-процессов и необходимости их постоянного улучшения. Только система непрерывного улучшения созданной сети бизнес-процессов позволит предприятию сохранять конкурентную позицию на отраслевом рынке.

Глава 2. Реализация процессного подхода к управлению на практике

2.1 Статические и динамические процессные модели.

Актуальность внедрения процессного подхода к управлению не вызывает сомнений у большинства управленцев, ведь практически каждое предприятие на сегодняшний день работает по устоявшимся бизнес процессам, даже если они не описаны и не контролируются.

Процессный подход к управлению организацией позволяет повысить эффективность менеджмента путем формализации повторяющихся последовательностей действий при помощи объединения их в бизнес-процессы, а также за счет возможности быстрого изменения бизнес-процессов в ответ на изменение условий деятельности предприятия^[28].

Теории процессного подхода (как реинжиниринга бизнес-процессов, так и постепенного эволюционного изменения бизнес-процессов) являются достаточно зрелыми, им посвящено большое число работ как российских, так и иностранных авторов. Однако до сравнительно недавнего времени выполнение бизнес-процессов в организациях производилось косвенным образом - через изменение должностных инструкций, организационной структуры предприятия, прямые указания руководителей.

Степень автоматизации современных предприятий позволяет реализовать прямое выполнение бизнес-процессов в компьютерной среде. В этом случае в организации также появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда работников, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Оно достигается вследствие того, что данный механизм позволяет работникам выполнять поступившие задачи, не отвлекаясь на:

• 1. получение от других работников необходимой для выполнения задания информации;
  2. передачу результатов своего труда другим работникам;
  3. изучение должностных инструкций^[29].

В последние годы наблюдается тенденция актуализации специализированного программного обеспечения для построения бизнес процессов, в то время как раньше данный класс программ находился в тени более массовых продуктов, таких как системы документооборота и CRM системы. На рынке систем бизнес моделирования представлено великое множество программного обеспечения, зачастую кардинально отличающегося не только стоимостью, функциональностью, нотацией, но и методикой моделирования системы управления. Условно все представленные программные продукты можно разделить на динамические и статические по типу реализуемой процессной модели предприятия.

Статические процессные модели позволяют описать всю деятельность предприятия в виде бизнес процессов, установить между ними связи, распределить ответственность за выполняемые функции между персоналом. Как правило, такие программные продукты также используются для автоматического формирования должностных инструкций, положений о подразделении и регламентов процессов.

Динамические процессные модели позволяют не только построить, но и в реальном времени «исполнять» построенные бизнес процессы. В таких системах, как правило, строятся только наиболее важные с точки зрения руководителя процессы, которые необходимо контролировать с особой тщательностью. Для полноценной работы подобных систем у каждого участника процесса должно быть своё рабочее место и ПК с доступом к базе данных^[30].

2.2 Программные продукты, которые могут быть использованы для реализации процессного подхода.

На протяжении последних лет активно развиваются системы управления бизнес-процессами и административными регламентами с открытым кодом, в настоящее время они достигли состояния, когда их можно использовать на промышленных предприятиях, они уже составляют реальную конкуренцию закрытым коммерческим системам.

Свободное ПО с открытым кодом распространяется вместе с кодами программ, любой желающий может на основе этого ПО разрабатывать собственные программы. Как правило, программы с открытым кодом бесплатны и допускают неограниченное количество инсталляций. В мире существует множество готовых свободных программных компонентов с открытым кодом, на основе которых можно разрабатывать другие программы с открытым кодом^[31]. Приведем пример одной из таких программ.

RunaWFE Free - это система управления бизнес-процессами и административными регламентами с открытым кодом. Распространяется под свободной лицензией LGPL. RunaWFE Free использует как собственные решения, так и некоторые идеи проекта jBPM, содержит большое количество компонентов, задача которых - обеспечить удобную работу конечного пользователя.

Профессиональная версия системы RunaWFE Professional внесена в Единый реестр российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных под номером 951 по классу ПО «системы управления процессами организации».

Основные характеристики:

1. веб интерфейс пользователя и администратора;
2. графическая среда разработки бизнес-процессов;
3. боты для выполнения автоматических заданий;
4. гибкая система определения исполнителей на основе ролей;
5. простая интеграция с реляционными базами данных;
6. поддержка веб-сервисов;
7. интеграция с Alfresco;
8. система безопасности, позволяющая интеграцию с LDAP/MS Active Directory;
9. возможность интеграции существующих разнородных приложений предприятия;
10. поддержка портлетов;
11. локализация на английский, французский, немецкий, итальянский, голландский, испанский, китайский, украинский и русский языки;
12. поддержка операционных систем Windows, Linux, Solaris, FreeBSD^[32].

Присутствуют также программные продукты для построения структуры управления и процессной модели предприятия, например такие как FoxManager ФМ.

Программа Fox Manager ФМ позволяет не только построить полную процессную модель предприятия, но и организовать хранение и учёт документов согласно требований стандарта, а также автоматически сформировать из процессной модели должностные инструкции, положения о подразделении, регламенты процессов и даже руководство по качеству – основной документ, по которому происходит сертификация.

В качестве примера опишем этапы внедрения процессного подхода к управлению с помощью программы Fox Manager ФМ.

Подготовительный этап.

1. Получить полный список сотрудников и занимаемых ими должностей, за основу можно взять штатное расписание. Необходимо сформировать дерево организационной структуры.
2. Выделить основные виды деятельности компании, которые в программе называются «категории бизнес-процессов».
3. Для каждого вида деятельности составить предварительный перечень выполняющихся бизнес-процессов.
4. Составить перечень поставщиков и подрядчиков, с которыми работает предприятие.
5. Получить список всей документации компании, которая используется для работы, если таковой список имеется. В первую очередь нужна регламентирующая документация, а не конкретные договора с заказчиками и подрядчиками. Импортировать список документов в программу. Если готового списка документов нет, то его необходимо сформировать позже, на основе проведенного опроса персонала^[33].

На основе полученной информации составляется график опроса персонала. Необязательно проводить собеседование со всеми сотрудниками предприятия, если несколько человек занимают одну и ту же должность и выполняют одну и ту же работу, то достаточно поговорить лишь с одним из них. Иногда достаточно провести собеседование только с руководителем подразделения, чтобы иметь представление о выполняемых функциях всех сотрудников отдела, но часто этого оказывается недостаточно, поскольку видение руководителя может не совпадать с реальным положением вещей.

Этап 1: сбор информации.

Прежде чем начать оптимизацию деятельности предприятия, необходимо построить упрощенную процессную модель деятельности предприятия. Для этих целей на первом этапе группа лиц, занимающихся внедрением процессного подхода, проводит опрос персонала и собирает другую полезную информацию. Опрос проводится в соответствии с утвержденным графиком, специальной анкетой.

Иногда сотрудники вместо описания реально выполняемых функций пытаются описать модель «как должно быть», а не «как есть на самом деле», при этом некоторые стремятся приписать себе функции, которые на самом деле не выполняют, а другие, наоборот, не хотят афишировать часть работ, которые периодически выполняют, боясь, что эти работы закрепят за ними навсегда. Поэтому важно объяснить опрашиваемому персоналу, что цель бизнес-моделирования - наиболее оптимально распределить функции и ответственность персонала, а не просто бездумно зафиксировать и регламентировать полученную информацию.

Этап 2: построение процессной модели в Fox Manager ФМ.

На основе проведенного опроса, специалисты начинают формировать организационную структуру и моделировать бизнес-процессы. При этом модель может строиться по принципу «как есть», либо сразу «как надо». На этапе построения процессной модели специалистам могут потребоваться дополнительные разъяснения от персонала, в случае, если обнаружатся функции, которые необходимо выполнять, но за которые никто не взял ответственность во время опроса; или функции, ответственность за которые невозможно определить.

Этап 3: оптимизация и согласование построенной модели.

Все построенные в программе процессы должны быть согласованы как минимум с ответственным, назначенным за выполнение процесса, и руководством предприятия. Встроенные в программу инструменты позволяют провести анализ процессной модели и организационной структуры, а также помогут оценить время и стоимость выполнения каждого процесса, загрузку персонала и многое другое. После утверждения всех процессов и модели в целом, появится возможность сгенерировать регламентирующую документацию, такую как: должностные инструкции, положения о подразделении, регламенты процессов, руководство по качеству для ISO и другое. Все эти документы будут отображать реально выполняемые предприятием функции, которые перенесутся из построенной процессной модели. В дальнейшем, любые изменения, внесенные в модель, будут отображены при следующей генерации этих документов.

Заключительный этап.

Руководство компании должно обеспечить и проконтролировать выполнение регламентов персоналом. Кроме того, необходимо периодически отслеживать насколько эффективно выполняются построенные процессы и при необходимости вносить в них корректировки, то есть обеспечить непрерывный цикл планирования, выполнения, анализа и улучшения процессной модели компании^[34].

На рынке присутствует также программный продукт для моделирования бизнес-архитектуры российского разработчика из Самары «ГК «Современные технологии управления» Business Studio. Первая версия программы вышла в 2004 году, основными конкурентами на рынке были системы ОРГ-Мастер и Бизнес-Инженер, а также зарубежная разработка ARIS.

Схема полного цикла работы в программе Business Studi представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема полного цикла работы в программе Business Studi.

В бизнес-архитектуру Business Studi входит:

1. цели бизнеса (определяют направление и стратегию развития);
2. модель бизнес-процессов (описывает регулярную деятельность, направленную на достижение целей);
3. ресурсы и данные (физические и информационные объекты, с которыми работает организация);
4. организационная структура (структура подразделений компании);
5. информационные системы (служат для поддержки протекания бизнес-процессов)^[35].

Деятельность по моделированию бизнес процессов и переход к процессному управлению – серьёзный шаг для любого предприятия, требующий зачастую значительных временных и денежных затрат. Прежде чем приступить к построению процессной модели руководитель должен быть уверен, что услуга или продукция, которая выпускается, достаточно качественная и конкурентоспособная, так как нет смысла описывать технологию производства продукции, которая никому не нужна.

Преимущества, получаемые от внедрения процессного подхода, в большинстве случаев значительно превышают затраченное время и средства. Регламентирующая документация компании всегда будет отображать реальное положение вещей в организации, каждый сотрудник будет достоверно знать, за какие функции он отвечает, и какой документацией ему следует руководствоваться. Руководитель сможет оценить эффективность бизнес-процессов и устранить «узкие места».

Процессная модель - это также эффективный инструмент, на базе которого можно провести реструктуризацию бизнеса; чётко зная ответственность и загрузку каждого сотрудника, руководитель сможет принимать обоснованные решения о перераспределении ответственности и сокращении некоторых функций и должностей. Процессные модели привязаны к должности, а значит, любой новый сотрудник всегда сможет без особого труда воспроизвести действия предыдущего. Таким образом, знания, накопленные сотрудниками компании, всегда остаются внутри нее, что позволяет компании постоянно совершенствовать накопленный опыт без особых рисков сбоя или полной потери контроля над процессами.

Итак, в описанных программных продуктах автоматизировано большинство выполняемой рутинной работы, представляется возможным сделать работу в программе без необходимости в дорогостоящем обучении или привлечении внешних консультантов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. Бизнес-процессы компании представляют собой систему, которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления и обеспечения необходимыми ресурсами.

Процессный подход имеет преимущества и недостатки, однако нельзя не отметить, что те предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность.

В работе описаны основные подсистемы (этапы) процессного подхода с учетом практики его внедрения: выделенный бизнес процесс; KPI, включая систему их планирования и контроля; владелец бизнес процесса; регламент бизнес процесса; система мотивации участников бизнес процесса на достижения его результатов.

Однако внедрение процессного подхода — только первый шаг к новому стилю в управлении предприятием. Необходимо постоянное сканирование эффективности осуществления бизнес-процессов и необходимости их постоянного улучшения. Только система непрерывного улучшения созданной сети бизнес-процессов позволит предприятию сохранять конкурентную позицию на отраслевом рынке.

Усовершенствование работы компании может реализоваться за счет использования процессного подхода к его управлению, что дает возможность: составить список ключевых бизнес-процессов и на основании приобретенных сведений сделать заключения о рациональности применения ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.; установить отсутствующие и дублирующиеся бизнес-процессы и привнести надлежащие коррективы; выявить перечень функций каждого подразделения компании; установить взаимосвязи подразделений и исполняемых в них функций. В настоящее время для реализации процессного подхода разработаны программные продукты.

В курсовой работе приведены примеры 3 программных продуктов, которые могут быть использованы для реализации процессного подхода. Среди них RunaWFE Free - это система управления бизнес-процессами и административными регламентами с открытым кодом. Распространяется под свободной лицензией LGPL. Описаны этапы внедрения процессного подхода к управлению с помощью программы Fox Manager ФМ. Приведен пример схемы полного цикла работы в программе Business Studi.

В описанных программных продуктах автоматизировано большинство выполняемой рутинной работы, представляется возможным сделать работу в программе без необходимости в дорогостоящем обучении или привлечении внешних консультантов. Преимущества, получаемые от внедрения процессного подхода, в большинстве случаев значительно превышают затраченное время и средства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации Системы Менеджмента качества. Требования. – Введ. 01.11.2015 – М.: Госстандарт России: издательство стандартов – 2015, с. 6.
2. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 156
3. Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2018. – С. 229
4. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 134
5. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 301
6. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263
7. Трахтенгерц Э. А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений. Т. 1. - М.: Синтег, 2018. 172 с.
8. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 176
9. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. – С. 28 - 33
10. Лукинова О. В. Формализация задачи планирования защиты распределенной компьютерной сети на основе бизнес-процессного подхода // Надежность, 2017. № 1. C. 72-80.
11. Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2018. - № 2. – С. 25 - 29
12. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39.
13. https://www.businessstudio.ru/
14. https://fox-manager.ru/
15. https://runawfe.org/

1. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 134 ↑

2. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 176 ↑

3. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263 ↑

4. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 156 ↑

5. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 134 ↑

6. Лукинова О. В. Формализация задачи планирования защиты распределенной компьютерной сети на основе бизнес-процессного подхода // Надежность, 2017. № 1. C. 72-80. ↑

7. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 301 ↑

8. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39. ↑

9. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39. ↑

10. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации Системы Менеджмента качества. Требования. – Введ. 01.11.2015 – М.: Госстандарт России: издательство стандартов – 2015, с. 6. ↑

11. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. – С. 28 - 33 ↑

12. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39. ↑

13. Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2018. - № 2. – С. 25 - 29 ↑

14. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 176 ↑

15. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39. ↑

16. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 176 ↑

17. Трахтенгерц Э. А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений. Т. 1. - М.: Синтег, 2018. 172 с. ↑

18. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263 ↑

19. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263 ↑

20. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 156 ↑

21. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 134 ↑

22. ↑

23. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263 ↑

24. Трахтенгерц Э. А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений. Т. 1. - М.: Синтег, 2018. 172 с. ↑

25. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263 ↑

26. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 134 ↑

27. Лукинова О. В. Формализация задачи планирования защиты распределенной компьютерной сети на основе бизнес-процессного подхода // Надежность, 2017. № 1. C. 72-80. ↑

28. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39. ↑

29. Лукинова О. В. Формализация задачи планирования защиты распределенной компьютерной сети на основе бизнес-процессного подхода // Надежность, 2017. № 1. C. 72-80. ↑

30. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 176 ↑

31. Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2018. - № 2. – С. 25 – 29 ↑

32. https://runawfe.org/ ↑

33. https://fox-manager.ru/ ↑

34. https://fox-manager.ru/ ↑

35. https://www.businessstudio.ru/ ↑