Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процесса

Содержание:

Введение

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT. Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

- составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

- определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

- определить перечень функций каждого подразделения предприятия;

- установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности применения процессного подхода;

- выделить эффективность процессного подхода;

- проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА.

1.1. Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

- снижение издержек;

- повышение рентабельности;

- повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

- снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:
1.Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2.Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3.Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4.Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5.Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.
Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

- сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

- процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

1.2. Ресурсная база и декомпозиция процесса

 
К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

- находятся под управлением владельца процесса;

- их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.
Процесс, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Таким образом, достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

Декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

1.3. Понимание процессного подхода

В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов – руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие – создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые – призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов – это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, – нечто другое, мало с первым связанное.
Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное.

Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

- определении процессного и системного подходов применительно к организации;

- определении процесса (бизнес-процесса) организации;

- понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

- определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

- выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

- определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

- обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

- наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь – в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

- однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

- однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

- однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Глава 2. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ПРИЁМ ОТ КЛИЕНТОВ ЗАЯВОК НА ВЫПОЛНЕНИЕ/ОТКАЗОВ ОТ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ ИНКАССАЦИИ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ПОЙДЁМ!»

2.1. Характеристика операции как бизнес-процесса

Инкассация-одно из важных направлений деятельности банка и основа его успешного бизнеса с торговыми компаниями. Основными стимулами для банка содержать собственную службу инкассации, являются оперативность перевозок денежных средств, необходимость перевозить средства между собственными подразделениями, интересы клиентов, заинтересованных в дешевом и качественном обслуживании. Наличие большого числа филиалов также объясняет необходимость собственной службы инкассации для перевозки денежной наличности между различными офисами.

Собственная инкассация позволяет снизить расходы банка на обслуживание растущей терминальной и банкоматной сети, а также собственных отделений. Терминалы банка установлены в супермаркетах, развлекательных комплексах и отделениях банка. Расположение платежных терминалов на территории торговых сетей позволяет минимизировать расходы на инкассацию собственной терминальной сети. Инкассация также является источником комиссионного дохода банка. Собственная служба инкассации предоставляет клиентам возможность инкассирования и доставки денежных средств и ценностей в удобное для них место и время.

Банк обслуживает не только собственную сеть и своих клиентов, но и другие кредитные организации и их клиентов. Развитие бизнеса инкассации позволяет увеличить продажи связанных продуктов, таких как: беззалоговое кредитование под инкассируемую выручку (банк инкассирует розничные сети, и эти денежные потоки часто служат залогом по кредитам – каждодневный мониторинг движения денежных средств клиентов позволяет банку быть в курсе их финансового состояния и оперативно реагировать при угрозе возникновения проблем), эквайринг, расчетные операции.

Инкассаторские услуги являются для банков непрофильным бизнесом, поэтому у банков нет задачи получить за счет него большую прибыль. Цель – сделать инкассаторскую службу безубыточной. Наличие собственной службы инкассации при наличии большого количества банкоматов и отделений банка содержание собственной службы инкассации все – таки является экономически выгодным. Затраты на содержание собственных подразделений инкассации меньше, чем оплата услуг стороннего перевозчика.

Помимо традиционных услуг инкассации, с 2011 года клиенты Банка «Пойдём!» могут воспользоваться новыми услугами, такими как прием и перечисление выручки клиентов на счете, открытие в других кредитных организациях, а также доставка монет/банкнот в обмен на банкноты другого номинала при открытии новых торговых точек клиентов.

В 2012 году структура подразделений инкассации Банка «Пойдём!» была оптимизирована. Ввиду низкой рентабельности подразделения, недостатков системы профессионального обучения инкассаторских работников и нехватки помещений для размещения службы было принято решение о закрытии нерентабельного отдела филиала банка и укрепления других филиалов.

Учитывая большое количество инкассируемых объектов, и как следствие, немалый объем инкассируемой денежной наличности, очевидно, что процессу инкассации должно уделяться особое значение.

В процессе внедрения Производственной системы банка «Пойдём!» в Управлении инкассации банка к оптимизации как наиболее критичные были предложены 3 процесса:

- Инкассация денежной наличности клиентов других кредитных организаций;

- доставка организациям монет в обмен на банкноты, а также банкнот одного номинала в обмен на банкноты другого номинала;

- прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Первые два процесса являются для банка «Пойдём!» сравнительно новыми (введены в 2011 году), поэтому их оптимизация была незначительной. Если говорить о третьем, то стоит уточнить, что данный процесс давно устоялся и на сегодняшний день имеет то же вид, что и 7 лет назад. Кроме того, с оформления заявки начинается процесс любой инкассации. Таким образом, наиболее содержательным и интересным для рассмотрения в курсовой работе мне показалось именно оптимизация процесса приема от клиентов на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Владелец процесса – Начальник отдела инкассации. В первом квартале 2012 года в отделе инкассации аппарат банка были проведены замеры затрат времени на прием, обработку и передачу информации дежурным администратором. Оказалось, что они составляют 3,5 минуты на одну заявку/отказ. В среднем дежурный инкассатор обрабатывает 35 запросов в день. Таким образом, трудозатраты составляют 745 часов в год – достаточно высоки.

В договоре на инкассацию денежной наличности указаны следующие обязанности клиента:

- формировать и передавать подразделению инкассации Банка в указанный срок заявку на проведение инкассации;

- в случае отсутствия необходимости в проведении операции не позднее указанного срока проинформировать по телефону подразделение инкассации Банка об отказе от операции;

- в случае несвоевременного отказа либо несвоевременного оповещения об отказе от проведения операции уплатить банку неустойку.

Проблема в том, что в отделении инкассации лишь одна телефонная линия, которая позволяет дежурному принимать одновременно информацию только от одного клиента. Помимо звонков от клиента на нее поступают еще и внутренние вызовы, с этой же линии совершаются исходящие звонки. На линии находится только один сотрудник, принимающий заявки/отказы – дежурный инкассатор. Как следствие, зачастую клиенты не могут дозвониться в назначенный срок и оставить заявку либо отказ от инкассации. Следствием пропуска заявок и отказов являются невыполнение договорных обязательств перед клиентами, а также порожние заезды бригад на объекты в среднем 1 раз в день.

Учитывая высокую загруженность линий, пропуски заявок/отказов не могут быть классифицированы как пропуски по вине клиента, следовательно, Банк не может взыскивать неустойку с таких клиентов.

Таким образом 35 звонков в день по 3,5 минуты каждый-больше двух часов ежедневно дежурный инкассатор только принимает заявку, следовательно, на другую текущую работу у него остается на 2 часа меньше времени.

Из-за неоптимизированной схемы в 2011 году от услуг инкассации банка «Пойдём!» в пользу основного конкурента отказались несколько значимых клиентов.

Было принято решение снизить затраты рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации не менее, чем на 50%, исключить случаи пропуска заявок/отказов клиентов и создать условия для взимания платы с клиентов за несвоевременный отказ о операции.

2.2. Оптимизация бизнес-процесса.

2.2.1. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами. При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рис. 1).

Рис. 1.

Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов. Способы описания бизнес-процессов Рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания (рис. 2).

Первый способ - есть не что иное как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом". Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное как текстовое описание бизнес-процессов. Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей. В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации. В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании. Трафика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В книге преимущественно будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как именно они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации. Рис. 2.

2.2.2. Описание окружения бизнес-процесса.

Описание окружения бизнес-процесса Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. Давайте рассмотрим следующий пример. В бизнес-процессе "Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании" в качестве входа была указана заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. В качестве выхода процесса был рассмотрен принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение и этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием. Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов, был процесс, который назывался "Комиссионирование". Новые сотрудники приходящие в компанию долго не могли понять что это за бизнес-процесс. Интересным является факт, что и сотрудники проработавшие несколько лет в данной организации путано и по разному объясняли его структуру. Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так, как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса "Комиссионирование" была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса - отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставка, который далее доставлял заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что этот бизнес-процесс "Комиссионирование" связан с набором заказа для клиента, который происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно. При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 3.

Рис. 3.

Схема окружения бизнес-процесса Классификация входов и выходов бизнес – процесса. При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что, когда описывается окружение бизнес-процесса количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего описанное окружение получается чрезвычайно больший и насыщенным. На это уходит много времени и сил и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет сильно мешать, что в дальнейшем может привести к не успешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того, что отделить существенное от несущественного используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Для этого что бы провести такое разделение нужно воспользоваться следующими определениями, приведенными в таблице 1 и примерами. Таблица 1. Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесс. Элемент Определение и характеристики Первичный выход Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса. Первичный вход Поток объектов, инициирующий "запуск" бизнес-процесса - заказ клиента, план закупок и т.д. Вторичный вход Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса - стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессов "Комиссионирование" заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе при наборе заказа наборщицы, которые набирают заказ используют тару, которая тоже являются входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом "Комиссионирование" первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих в чьи обязанности входит бизнес-процесс "Подпитка ячеек". Эта информация также является выходом, но этот выход не является первичным для бизнес-процесса "Комиссионирование", ради него процесс не существует. Следовательно он является вторичным. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

В ходе рассмотрения вариантов оптимизации процесса руководством Управления инкассации было принято решение утвердить второй вариант, который не слишком сильно увеличит стоимость разработки, но позволит еще больше разгрузить дежурного инкассатора.

На данный момент в банке «Пойдём!» уже внедрена IVR-система на базе Avaya. Необходимо доработать ее таким образом, чтобы исключить участие дежурного инкассатора в процессе приема и обработки заявок. Для реализации предложенного решения необходимо произвести доработку системы и сделать так, чтобы система голосовых меню включалась при звонке на прямой городской номер инкассации, номер клиента определяется автоматически, и в соответствии с этим выводилось определенное голосовое меню, а также была возможность связаться напрямую с дежурным инкассатором. Система должна автоматически регистрировать заявку и отправлять смс-сообщение руководителю выезда.

Заключение

Бизнес-процесс - это совокупность взаимных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т.д.

Выделяют три группы процессов: первичные, создающие ценности процессы предприятия, поддерживающие (вспомогательные), не создающие непосредственно добавленную ценность и развивающиеся процессы, позволяющие создавать цепочку ценности на новом уровне показателей.

В современных условиях рыночной экономики Российский предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности, для этого необходимо формирование новых технологий и приемов ведения бизнеса и, конечно, проведение сравнительно небольших изменений, направленных на улучшение существующих бизнес-процессов – оптимизации.

Процедура оптимизации бизнес-процессов выступает важнейшим резервом повышения эффективности стратегического управления деятельностью организации. Оптимизация любого бизнес-процесса предусматривает добавление или сокращение работ и их изменение, реструктуризацию самого процесса выполнения работ, применение структурной схемы, изменение соответствия работ и исполнительных звеньев.

В данной курсовой работе были рассмотрены описание, принципы, условия и шаги проведения оптимизации бизнес-процесса.

Также в работе было проведено исследование бизнес-процесса Акционерного общества коммерческого банка «Пойдём!» - в ходе которого была выявлена следующая проблема деятельности отдела инкассации: в отделе инкассации лишь одна телефонная линия, которая позволяет дежурному принимать одновременно информацию только от одного клиента. Помимо звонков от клиентов на нее поступают еще и внутренние вызовы, с этой же линии совершаются исходящие звонки. На линии находится только один сотрудник, принимающий заявки/отказы – дежурный инкассатор. Как следствие, зачастую клиенты не могут дозвониться в назначенный срок и оставить заявку либо отказаться от инкассации. По полученным данным была проведена оптимизация процесса, решением является внедрение автоматизированной системы с функциями многоканального телефона, автоматического определителя номера, автоответчика для автоматического приема, фиксации передачи заявок/отказов на пульт дежурному инкассатору. Результатом чего стало сокращение операции бизнес-процесса. В перспективе Акционерному обществу коммерческому банку «Пойдём!», необходимо дальнейшее усовершенствование и доработка системы, поставив в приоритет оптимизацию бизнес-процессов, как основополагающее успеха.

Таким образом, можно констатировать, что задачи решены, и цель курсовой работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Фидельман, С.В., Дедиков, С.В. Бизнес - процессы и изменение в организации //Методы менеджмента качества. - 2018. -№1,
2. Ефимов, В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2015. - 84 с. .
3. Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. - 272 с .
4. Булатович, М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 6. - С. 29-31.
5. Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2017. - № 2. - С. 86-88. .
6. Адлер, Ю.П., Щепетова, Е.С. Что нам стоит процесс построить?// Методы менеджмента качества. - 2016. - № 6. - С. 4-8. .
7. Владимирцев, А.В., Марцынковский, О.А., Шеханов, Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2015. - №8.-С. 15 -21.
8. Голубев И., М.П., Маклаков, С.В. Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. - 2016. - № 9. - С. 38-44. .
9. Гарднер, Роберт. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. - 2017. - № 7. - С. 16--21.
10. Елиферов, В.Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2014. -№1 (28 ). -С. 19-31 . .
11. Ефимов, В.В. Улучшение качества проектов и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 185 с. .
12. Мортенсен, Андерс. Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2016. - № 8. - С. 32-36. .
13. Полоцкий, Ю.И., Виноградов, А.В. Идентификация и описание процессов // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 11. - С. 7-9.
14. Фидельман, С. В., Дедиков, С. В. Бизнес - процессы и изменение в организации //Методы менеджмента качества. - 2015. -№1,2.
15. Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / Черняк В.З.-М.: Юнити-Дана, 2016.-37с.
16. Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде: автореф. дис. на соискание ученой степени к. э. н. / Щепетова С. Е - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2017 - 6 с.