Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Мотивация в управлении)

Содержание:

Введение

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие стимулирования порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.

В современной России руководители коммерческих организаций всё в большей степени склоняются к применению научных принципов управления коллективом компаний.

Актуальность исследования мотивации к труду диктуется тем, что поиск путей повышения трудовой активности всё более становится отправной точкой желаемой эффективной хозяйственной системы.

Объект исследования: стимулирование работников.

Предмет исследования: практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.

Цель работы: сравнение механизмов мотивации персонала в России и за рубежом.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

· дать общую характеристику стимулирования труда;

· рассмотреть мотивацию в управлении;

· рассмотреть инновационные подходы в системе стимулирования персонала в России и за рубежом, их влияние на экономику фирмы;

· проанализировать перспективы применения зарубежных технологий в сфере стимулирования труда в России.

Методы исследования: раскрытие предмета исследования курсовой работы, достижение ее цели и поставленных задач основывается на применении диалектического метода познания, относимого в юридической науке к категории всеобщего; ретроспективный анализ теоретических положений; общенаучный метод: анализ, синтез, комплексный и другие подходы.

Прежде всего, источниковедческой значимостью отличаются работы таких авторов, как: Акопов В.С., Алябина Е.В., Бардасова Э.В., Басенко В.П., Басенко В.П., Валеева Е.О., Джордж Дж.М., Елина В.Н., Захарова Т.И., Иванов А.С., Конталев В.А., Красовский Ю.Д., Назаренко А.В., Фролов Ю.В., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Стимулирование трудового поведения

1.1 Общая характеристика стимулирования труда

Стимулирование труда - это внешняя мотивация, элемент рабочей ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, материальную оболочку мотивации персонала. Стимуляция выполняет экономические, социальные и моральные функции.

Понятия «мотив работы» и «стимул для работы» по существу идентичны. В одном случае это сотрудник, стремящийся получить выгоду через работу (мотив), а в другом - орган управления, у которого есть набор льгот, требуемых сотрудником, и предоставление их ему при условии эффективной работы (стимул).

Стимулы важны для удовлетворения потребностей. Стимул - это импульс к действию или причина человеческого поведения. В современной концепции существуют четыре основные формы стимулов:

Принуждение – административные методы влияния-замечания, переход на другую должность, отпуск, выговор, увольнение;

Материальные стимулы-стимулы в материальной форме;

Моральная пропаганда - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и моральных потребностей - благодарность, почетные грамоты, дипломы и награды;

Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, поощряющие его к достижению своих целей без прямого внешнего поощрения - написание диссертации, авторское изобретение, получение второго высшего образования.

Стимул часто характеризуется как воздействие в сторону рабочего с целью мотивации к эффективной деятельности.

Существуют определенные требования к организации стимулирующей работы: сложность, дифференциация, гибкость и эффективность.

Стимулы основаны на определенных принципах:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен всем сотрудникам.
2. Ощутимость.
3. Градация. Финансовые стимулы подлежат постоянной коррекции в сторону повышения.
4. Минимизация разрыва между результатами работы и ее оплатой.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов.
6. Сочетание стимулов и анти-стимулов.

Формы стимулирования включают финансовые вознаграждения и дополнительные стимулы.

Очевидно, чем больше количество разнообразных потребностей, которые человек осознает посредством труда, тем разнообразнее выгоды, доступные ему, и чем ниже цена по сравнению с другими видами деятельности.

Стимулы – это блага, которые отвечают значительным потребностям человека, если их получение связано с занятостью.

Другими словами, добро становится стимулом к ​​работе, если он формирует мотив работы.

Система мотивов и стимулов для работы должна основываться на определенной базе (трудовые нормы).

Вступление сотрудника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей для ранее согласованного вознаграждения. В этом случае пока нет места для стимуляции. Такие наказания, связанные с потерей материальных благ, могут составлять не менее двух: частичная выплата обещанного вознаграждения или прекращение трудовых отношений.

Стимулы эффективны только тогда, когда власти могут достичь и поддерживать уровень работы, за который они платят. Целью стимула является не поощрение человека к работе вообще, а поощрение его к улучшению (более) того, что связано с трудовыми отношениями.

Таким образом, стимулирование труда – это создание механизма, при котором активная работа, дающая определенные, заранее записанные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значительных и социально обусловленных потребностей работника, формирования его рабочих мотивов.

1.2 Мотивация в управлении

Как показывает практика, признание и продвижение работника - очень сложное и многогранное.

Самая простая платежная система, используемая на большинстве российских предприятий, - это временная (или единая) ставка.

Временные платежные системы работают удовлетворительно для большого числа сотрудников, естественно спросить, почему используется большое количество других систем^[1].

Если необходимо повысить качество работы выше этого уровня, стимул необходим, чтобы сделать больше или улучшить качество. Именно этот стимул должен дать системы, альтернативные временным платежам, в частности тем, которые основаны на личной эффективности.

Любое недовольство в процессе работы или даже с работы должно быть объектом пристального внимания руководства компании, подвергаемого тщательному изучению.

Любая заслуга - это ценность, вознаграждение - это оценка заслуг. Характер и сумма вознаграждения - это цена вознаграждения, но также и цена за заслуги. Мы должны быть в состоянии оценить и вознаградить достоинства.

Его основная цель - стимулировать рост производительности и качества работы, способствовать решению самых сложных технических и управленческих проблем.

Размер дополнительных платежей напрямую связан с индивидуальными характеристиками специалиста и его трудовым вкладом в окончательные результаты команды.

Это должно увеличить интерес к объединению позиций и работе с меньшим количеством сотрудников.

Обычно есть две группы надбавок:

– ночная и сверхурочная работа, праздники, дополнительные обязанности и тяжелые условия труда; они применяются ко всем работникам, и их сумма не зависит от результата;

– надбавки к тарифным ставкам и зарплатам за сочетание профессий и должностей (наиболее распространенных), увеличение объема выполненных работ, повышение квалификации, высокие трудовые успехи.

Прибегать к пособиям не следует искусственно расширять сферу своей деятельности, вводить лишние расходы без необходимости. Вы не можете «подталкивать» незаслуженно.

Размер пособия устанавливается в зависимости от производительности сотрудника, качества продукции (выполненных работ), характера и условий работы. Как правило, надбавки не превышают четверти тарифной ставки.

Пособия могут быть предоставлены для обслуживания на предприятии, но целесообразность таких пособий должна быть оправдана^[2].

Казалось бы, нет ничего проще, чем взимать и распределять бонусы сотрудникам. Однако:

а) особенность вознаграждения заключается в том, что он неустойчив (может быть уменьшен, увеличен и вообще не начислен) и напрямую связан с результатами работы (их превышение над принятым начальным значением);

б) бонус не начисляется за результаты и деятельность работника, которые являются обязательными и выплачиваются в пределах постоянной части заработка;

в) выдача вознаграждений по причинам, не связанным с трудом не может считаться правильным;

г) небольшие по размеру, но широкий охват сотрудников и частые бонусы становятся обычной формой надбавок и не могут мотивировать сотрудника.

Для фактической мотивации работы и поддержания нормальных отношений в рабочей силе необходима продуманная система бонусов.

Целесообразно включить:

– бонусные индикаторы, согласно которым бонусы присуждаются. Идентификация и отбор показателей - это бизнес предприятия;

– бонусные условия (источники выплаты бонусов);

– награда.

Лучшей мотивацией для эффективной работы сотрудников является справедливая оценка качества их работы руководством. Но если это будет сделано с большой задержкой, если работа всех будет одинаковой, в соответствии со стандартом, не учитывайте индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то бесполезно ждать успеха, а также как от одновременного увеличения заработной платы до всех и в равной степени^[3].

Каждая компания в соответствии со своими характеристиками, возможностями и традициями требуемого развития, внедрения и постоянного совершенствования системы стимулов, чтобы полностью обеспечить интересы как сотрудников, так и компании в целом.

В то же время это не только и не столько материальное поощрение, сколько его объем.

Арсенал мер морального и психологического стимулирования довольно обширен. Многие сотрудники воспринимают как подобное правило похвалу им от руководства на собраниях команды, благодарность за запись в книге и другие аналогичные меры, знакомые с недавней командной и административной системой.

Понимая и оценивая их участие в работе фирмы, оценивая важность своих собственных, сотрудник способен совершенно по-другому организовать свою работу, иногда несколько раз, чтобы увеличить ее влияние.

Существует и показала себя как эффективная система «управления путем делегирования ответственности».

Делегирование обязанностей включает в себя следующее:

1. подбор подходящих сотрудников;
2. определение обязанностей;
3. координация назначенных задач;
4. консультирование и поощрение подчиненных;
5. мониторинг трудового процесса и его результатов;
6. оценка работника;
7. дальнейшее или обратное делегирование обязанностей.
8. необходимо учитывать восприятие делегированных обязанностей:
9. осуществлять делегированные действия;
10. своевременная и достаточно подробная информация о Менеджере, особенно о нестандартных событиях и ситуациях;
11. координировать действия с коллегами и заботиться об обмене информацией;
12. работа над собой^[4].

В то же время менеджер должен быть уверен, что у сотрудника есть достаточные возможности и возможности для выполнения назначенных задач.

Конечно, сотрудник заслуживает дополнительной компенсации. Менеджер призван учитывать несоответствие шкалы ценностей у разных людей и четко представлять предпочтения работника для обеспечения успешного выполнения работы посредством соответствующего вознаграждения.

Предоставление дополнительного свободного времени. В качестве метода мотивации он широко используется в России.

Дополнительный отпуск для конкретной работы или результатов работы значительно отличается от стандарта (например, для сотрудников на рабочих местах с вредными условиями труда, с нерегулярным рабочим днем, с большим опытом работы на одном предприятии и т. д.), имеют значительный мотивирующий эффект.

Все это предназначено для компенсации повышенного психического или физического стресса работника в процессе работы, создания дополнительных стимулов для консолидации персонала.

Сокращение рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращения рабочего дня (недели) из-за экономии времени в результате высокой производительности труда. Использование этого метода приводит к сокращению непроизводственных издержек, увеличению заинтересованности персонала в улучшении качества продукции и сокращении потери рабочего времени^[5].

Таким образом, так важно широко использовать средства морального и психологического поощрения. Рациональная система вознаграждения является надежным средством достижения успеха. Нужно платить за работу в меру - не переплачивать, а переплачивать. Отдых хорош для сотрудников. Поэтому необходимо грамотно организовать свое рабочее время, перерывы и каникулы. Постоянный поиск новых форм и методов продвижения работы является ключом к успеху предпринимателя.

2. Стимулирование сотрудников в России и за рубежом

2.1 Инновации в системе стимулирования персонала в России и за рубежом, их влияние на экономику фирмы

В последние годы во всем мире, особенно в странах с развитой рыночной экономикой, процесс мотивации постоянно претерпевает серьезные метаморфозы. Это естественно, поскольку уровень жизни растет, появляются новые возможности и приоритеты, меняются потребности и ценности людей.

В этой связи интересны результаты серьезного исследования, проведенного американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм.

Таким образом, по словам Гордона Брайана, специалиста по корпоративной культуре, лучшим результатом является сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям за сотрудниками младших и средних менеджеров (среди топ-менеджеров разные подходы) любое поощрение очень ценится. В этом случае денежное увеличение перехода от одного шага к другому может быть минимальным, а также сами шаги^[6].

В одной сервисной фирме Менеджер представил обширную систему позиций. Новичок, который только начал работать, занимает должность менеджера-стажера.

Три месяца спустя он стал младшим менеджером. Еще через шесть месяцев ему будет предоставлена ​​иконка Менеджера второй категории. И так далее.

Опрос показал, что в действительности обязанности перехода на новый уровень меняются очень мало или нет.

Но люди довольны ростом сервиса.

Компетентная «социальная» стимуляция может значительно снизить затраты компании.

Движение человека от шага к шагу стоит 30 долларов в увеличении заработной платы. «Сами по себе, 30 долларов США не являются стимулом, но в сочетании с другой« звездой на эполетах »резко растут в цене, - говорит Брайан.

В России с низкой заработной платой и очень ограниченными возможностями использования других материальных инструментов мотивационного управления использование таких методов, основанных на правильном понимании психологии людей, может быть очень полезным. Вот почему последние нововведения в промышленно развитых странах в области мотивационного управления должны обсуждаться более подробно.

Среди наиболее важных концепций, разработанных в науке управления, в настоящее время, в частности, концепция научного и административного управления, а также управление с точки зрения психологии и человеческих отношений и управления с точки зрения науки о человеческом поведении.

Были рассмотрены два основных подхода к управлению: способное управление (так называемое «традиционное управление»), основанное на централизованно регулируемых действиях иерархической структуры и подход, который называется трансформационными факторами («трансформационное управление»), характеризующими работу преобразованной организации^[7].

Анализ результатов исследования показал, что лидеры наиболее эффективных предприятий используют в своей работе как традиционные методы управления, так и трансформационный подход, стремясь поддерживать разумный баланс между этими двумя подходами к управлению.

Основываясь на практике традиционного управления, они не боятся применять методы преобразования, если это необходимо. Последнее позволяет строить новую культуру отношений, которая сейчас становится все более важной в любой организации.

Шесть лет назад был уволен Аль Данлап, в течение двух лет руководил американской компанией Sunbeam. Вспоминая уловкую фразу «если вы хотите иметь друга - возьмите собаку», он ответил: «Я не прилагаю никаких усилий, чтобы найти друзей - у меня целых две собаки». Он сказал, что он предпочел, чтобы эффективность его работы измерялась по результатам, и единственным результатом, который он считал значительным, было изменение стоимости акций компании.

Действительно, менее чем за два года стоимость акций его компании увеличилась более чем в 4 раза. Используя один из методов кризисного управления - «снижение издержек», уволив половину рабочих и продажу некоммерческих активов, он завоевал ненависть ко всем сотрудникам. Однако причиной увольнения этого лидера было не применение метода сокращения расходов - это был единственный выход из ситуации, и отсутствие руководителя таких качеств, как гибкость, способность использовать разные подходы решать проблемы и понимать роль персонала в управлении компанией.

Будучи общительным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как «открытый».

Гибко используя разные методы управления и всегда четко определяя задачу для сотрудника, он использует самые современные методы мотивации^[8].

Кроме того, он знает обо всех проблемах команды и формирует команду, удовлетворенную их работой, и вовлекая компанию в различные программы благотворительных и природоохранных схем, таким образом демонстрируя себя на хорошей стороне властям и лидерам профсоюзов, это упрощает решение многих важных вопросов.

Вышеприведенные примеры отражают два разных подхода к управлению компанией.

В быстро меняющихся рыночных условиях нет места для односторонних методов управления. Менеджер должен незамедлительно реагировать на любые изменения и принимать соответствующие решения. Кроме того, новый этап эволюции выдвигает повышенные требования к старшим менеджерам компаний.

Новый менеджер должен быть не только лидером, который может принимать решения и контролировать их реализацию, но и полноправным членом команды, которая выполняет выполнение этих решений и вносит предложения по их улучшению.

За последние несколько лет это было особенно важно за рубежом, предлагая новые методы мотивации сотрудников предприятий.

Многие компании изучили методы мотивации сотрудников, которые уже используются на практике.

Max despre, бывший генеральный директор компании Herman Miller, сказал, что, работая в компании, он не знал о важности вклада людей, с которыми он работал.

Не понимая роли отношений в организации, он был нетерпелив; он чувствовал, что люди слишком быстро делали вещи. Его реакция заключалась в том, чтобы сделать это сам. После того, как тактика его поведения изменилась и сформировалась управленческая команда, размер компании во время его пребывания на руководящей должности (с 1980 по 1988 год) утроился.

В настоящее время доход этой компании, которая продает офисную мебель и основанную в 1923 году как семейный бизнес, составляет $ 1,5 млрд. «Менеджмент - это также способность реализовывать цели, руководить работой, интеллектом, мотивами людей, работающих в организации. как процесс влияния на деятельность каждого отдельного сотрудника, группы и организации в целом для достижения максимальных результатов ».

Персонал, безусловно, является самым важным активом компании. Поэтому основной задачей любого менеджера является установление отношений между сотрудниками компании и их мотивация. Кроме того, использование любых методов антикризисного управления «закрывается» для персонала компании, будь то снижение затрат или повышение производительности.

Поэтому главной задачей менеджера во время реформ в компании является забота о персонале компании. Одним из наиболее активных сторонников этого подхода является Пьер Родир, исполнительный директор компании Peshine (четвертый по величине производитель алюминия в мире и ведущая компания по производству упаковочных материалов)^[9].

Целью программы реструктуризации, начавшейся в 1996 году, является сокращение производственных издержек до 634 млн. Долл. США (20%) к концу этого года.

Первоначально планировалось уволить около 5000 сотрудников (14%), в том числе 2700 во Франции.

Объявляя результаты реализации своей программы на 1997 год, компания отметила, что сокращение издержек на 50% и сокращение рабочей силы на 60% от запланированного объема. Программа продолжилась в будущем.

Он также обратил внимание на использование капитала. Он ввел минимальный доход от инвестированного капитала в 11%. Те функциональные единицы, которые не соответствовали этому показателю, были устранены.

Увидев, что предпринятые действия привели к значительному сокращению штата и осознанию основной роли персонала в организации, он был вынужден поощрять оставшуюся рабочую силу работать более продуктивно.

Он реорганизовал компанию на всех уровнях, обучил управлению новыми методами управления. Кроме того, проводя исследования, он раскрывает сотрудникам информацию о стоимости эксплуатации установок и показывает, что они выше конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди рядовых работников.

Если вы хотите быть хорошим менеджером, вы должны быть ближе к своим сотрудникам. Эта фраза, произнесенная Гарри Форси, президентом одной из структурных подразделений Sprint, отражает еще один из наиболее важных методов, используемых топ-менеджерами, Чтобы быть эффективными, лидер должен быть виден в буквальном смысле этого слова. Значение прямого контакта между Менеджером и подчиненным не может быть переоценено^[10].

Это дает возможность использовать обратную связь в дальнейшей работе Менеджера. Используя различные психологические методы, большинство топ-менеджеров стараются не терять постоянного контакта с подчиненными.

Mary Kay ash - Исполнительный директор косметики компании Mary Kay, путешествуя по стране или за границей, постоянно берет с собой лучших сотрудников, пытаясь поддерживать контакт с максимальным количеством.

Приглашая новых сотрудников компании к себе домой и угощая их домашними конфетами, она снова и снова рассказывает о своей истории успеха, вдохновляя их работать более активно. Ее внимательность к сотрудникам позволила сократить текучесть кадров в компании и позволила увеличить годовой объем продаж до 950 миллионов долларов.

Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, считает, что внимательное отношение к сотрудникам является самым важным фактором успеха Менеджера.

У него есть план регулярных посещений их магазинов, расположенных в разных частях страны.

Строго следуя его плану, он регулярно встречается с сотрудниками, беседует с ними, следит за работой магазинов и тем, как сотрудники общаются с клиентами.

Иногда он проводит весь день в грузовике, вместе с водителем, осуществляющим доставку товаров в магазины. Он лично отвечает на письма сотрудников в штаб-квартиру компании, и все сотрудники, которые приезжают в этот офис компании, обязательно получат возможность встретиться с ним.

Делая это, этот менеджер дает сотрудникам возможность понять, что любые предложения, которые они делают, ценны для компании и что руководство слушает их голос.

Примеры показывают, что мотивация персонала играет решающую роль и определяет качество работы компании. Понимает законопроект. Гриси является главой здания магазинов «Вискас». Его стиль управления заключается в тесном контакте с персоналом, который он предпочитает называть «коллегами».

Для творческих сотрудников компании он нашел мощный мотивационный фактор: сотрудник, который предложит лучшую идею месяца, привыкнуть к тому времени, когда один из «Ягуаров» перечислил на балансе компании.

Этот простой, казалось бы, прием привел к тому, что сотрудники стали творчески мыслить, а в первый месяц получили около 2000 полезных предложений.

Первым его шагом было обеспечить, чтобы топ-менеджеры компании владели своими акциями в размере, по крайней мере, годового дохода. Применение этого метода привело к тому, что после 1993 года, когда компания была «тиражирована», стоимость ее акций удвоилась.

Рассмотренные примеры практического применения методов мотивации персонала отражают важность внутренних отношений на предприятии^[11].

Менеджеры, способные создать благоприятный микроклимат в своей Корпорации, научат сотрудников любить свою компанию и постоянно улучшать качество работы, заслуживают всеобщего уважения. Западные компании уже давно живут по законам рынка, Россия просто входит на этот путь. Поэтому для российских предприятий изучение делового опыта в развитых странах поможет избежать многих ошибок, которые иностранные предприятия исправили на протяжении многих десятилетий. Особенно важными в этом отношении являются те методы мотивации персонала компании, которые еще не используются российскими предприятиями, использование которых в последние годы получило новое развитие в западных компаниях.

2.2 Перспективы применения зарубежных технологий в сфере стимулирования труда в России

Мотивационная структура работы формируется под влиянием двух групп факторов.

Первая группа - внутренние факторы, связанные и созданные работой. Это содержание работы, осознание их достижений, признание их окружения, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в работе. Исходя из таких мотивов, работа приносит наибольшее удовлетворение и не требует контроля и давления.

Вторая группа - внешние факторы, выходящие за рамки труда как такового. К ним относятся: политика материнской организации и методы управления персоналом, стиль управления, компетенция менеджеров, условия труда, психологический климат, социальный статус и вознаграждение, общественный и профессиональный авторитет, гарантия сохранения рабочего места.

Как показывает анализ данных социологических исследований, мотивация самого высокого уровня пока не сложилась в нашей стране. Большинство работников предприятий являются основным мотивом вознаграждения, и эта доля намного выше, чем в странах с развитой рыночной экономикой.

В период радикальных рыночных реформ эта «незрелая» система мотивации труда сделала еще больший уклон в сторону мотивов низшего порядка.

Стремление к обеспечению средств к существованию уже не является значительным, как и до реформ, но является исключительным.

Таким образом, можно сделать вывод, что низкий уровень заработной платы отрицательно влияет на реальную структуру мотивов труда, значительно обедняя ее.

Именно в группе высокооплачиваемых сотрудников мотивы участия и самореализации начинают «работать», сохраняют свою ценность и общий мотив интереса к работе (содержание труда) для совокупности респондентов.

При социальном развитии изменяется структура индивидуальных потребностей наряду с первоочередными потребностями, достойное место занято потребностями в культурном, духовном развитии, самореализации в трудовой и социальной деятельности^[12].

Вознаграждение является мотивирующим фактором только в том случае, если оно напрямую связано с результатами работы. Сотрудников следует убедить в том, что между полученным финансовым вознаграждением и производительностью существует стабильная взаимосвязь.

В заработной плате должен присутствовать компонент, в зависимости от достигнутых результатов.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую заработную плату, особое внимание следует уделять нефинансовым стимулам, созданию гибкой системы льгот для сотрудников, гуманистической рабочей силы, в том числе:

1. признать ценность работника для организации, предоставить ему свободу творчества;
2. применять программу обогащения труда и ротацию персонала;
3. устанавливать скидки на продукцию, производимую компанией, в которой они работают для сотрудников;
4. предоставлять средства для отдыха и досуга, предоставлять бесплатные разрешения, выдавать кредит на покупку жилья, сада, автомобилей и т. д.

Умный менеджер может максимально использовать страсть к игре, присущую человеку, поскольку он практикуется за границей в течение длительного времени. Поэтому целесообразно организовать конкурсы на звание «Лучший работник недели» с обязательным размещением имени победителя в Совете. Хорошим примером является TeleTRADE Finance Corporation. Каждый месяц в корпоративном информационном совете есть записи, по которым из текущего финансового года лучше работали аналитики и трейдеры компании. Самые активные (в том числе самые прибыльные) вознаграждаются.

Заключение

При переходе на рыночную модель управления расширение разнообразных форм собственности с особой срочностью является задачей создания необходимых условий для высокопроизводительной работы человека на основе ориентации мотивационного механизма.

Работа в условиях конкуренции, риска, полной экономической независимости и независимости в значительной степени от центрального правительства требует пересмотра существующей системы управления трудом.

Специфика проблемы создания механизма мотивации к работе в переходный период заключается в том, что в условиях радикальных изменений почти во всех сферах общественной жизни выявлены недостатки прежней системы общественного порядка в реализации потребностей человека.

В новых условиях старые механизмы стимулирования труда неэффективны, и новые должны пройти долгий путь формирования. Постоянное и постоянное повышение эффективности труда, деятельность каждого субъекта во многом обеспечивается принципиально новым качеством управления трудом, основанным на овладении мотивационным механизмом управления человеческим поведением, развитием эффективной системы работы с персоналом, формирование, развитие и обогащение способностей и потребностей.

Основываясь на задачах изучения курсовой работы, мы можем сделать следующие выводы:

При реорганизации системы оплаты труда целесообразно реализовать ряд принципов на творческой основе, которые позитивно используются в странах с развитой рыночной экономикой:

Будь необоснованно и бездумно отказаться от хороших вещей, которые дали нам советский период (с точки зрения мотивации сотрудников в частности).

Нематериальные стимулы не являются ни приоритетом, ни вторичным. Только в сочетании с продуманными моделями и принципами материальной мотивации работы можно добиться очень значительных результатов в процессе управления персоналом.

Подводя итоги, следует отметить, что новые российские компании и предприятия, родившиеся в девяностых годах, а затем имеют уникальный шанс: анализ более полувека истории административно-планируемого хозяйства СССР вместе с современными мотивационными управление западной моделью позволяет использовать лучшие и передовые технологии в этом

Список литературы

1. Акопов В.С. Организационное поведение на высокотехнологичных предприятиях: учебное пособие / В.С. Акопов, А.В. Бреусов. — М. : Российский университет дружбы народов, 2013. — 384 c.
2. Алябина Е.В. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебник / Е.В. Алябина [и др.]. — Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. — 705 c.
3. Бардасова Э.В. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие для слушателей магистратуры / Э.В. Бардасова, Е.А. Сергеева. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2013. — 104 c.
4. Басенко В.П. Организационное поведение. Современные аспекты трудовых отношений: учебное пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. — М. : Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2016. — 341 c.
5. Басенко В.П. Организационное поведение: учебное пособие / В.П. Басенко, А.А. Романов. — Краснодар: Южный институт менеджмента, 2015. — 337 c.
6. Валеева Е.О. Организационное поведение: учебное пособие / Е.О. Валеева. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. — 176 c.
7. Джордж Дж.М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие для вузов / Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 459 c.
8. Джордж Дж.М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие для вузов / Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 460 c.
9. Елина В.Н. Организационное поведение в отрасли производства: методическое пособие / В.Н. Елина. — Симферополь: Университет экономики и управления, 2017. — 68 c.
10. Захарова Т.И. Организационное поведение: учебное пособие / Т.И. Захарова. — М. : Евразийский открытый институт, 2014. — 344 c.
11. Иванов А.С. Организационное поведение: учебно-методическое пособие (рабочая тетрадь) по специальности 080507 «Менеджмент организации» / А.С. Иванов. — Электрон. текстовые данные. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2017. — 58 c.
12. Конталев В.А. Организационное поведение: учебное пособие / В.А. Конталев. — М. : Московская государственная академия водного транспорта, 2017. — 306 c.
13. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 487 c.
14. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология» / Ю.Д. Красовский. — 4-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 487 c.
15. Назаренко А.В. Организационное поведение: учебное пособие / А.В. Назаренко [и др.]. — Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. — 168 c.
16. Фролов Ю.В. Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации: учебное пособие / Ю.В. Фролов. — М. : Московский городской педагогический университет, 2016. — 124 c.
17. Фролов Ю.В. Управление эффективностью работы в организации и процессы организационного поведения. Часть III: учебное пособие для бакалавров / Ю.В. Фролов. — М. : Русайнс, 2016. — 146 c.

1. Акопов В.С. Организационное поведение на высокотехнологичных предприятиях: учебное пособие / В.С. Акопов, А.В. Бреусов. — М. : Российский университет дружбы народов, 2013. — С. 65. ↑

2. Джордж Дж.М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие для вузов / Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 172. ↑

3. Алябина Е.В. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебник / Е.В. Алябина [и др.]. — Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. — С. 102. ↑

4. Басенко В.П. Организационное поведение. Современные аспекты трудовых отношений: учебное пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. — М. : Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2016. — С. 74. ↑

5. Захарова Т.И. Организационное поведение: учебное пособие / Т.И. Захарова. — М. : Евразийский открытый институт, 2014. — С. 166. ↑

6. Бардасова Э.В. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие для слушателей магистратуры / Э.В. Бардасова, Е.А. Сергеева. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2013. — С. 67. ↑

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология» / Ю.Д. Красовский. — 4-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 87. ↑

8. Басенко В.П. Организационное поведение: учебное пособие / В.П. Басенко, А.А. Романов. — Краснодар: Южный институт менеджмента, 2015. — С. 162. ↑

9. Фролов Ю.В. Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации: учебное пособие / Ю.В. Фролов. — М. : Московский городской педагогический университет, 2016. — С. 24. ↑

10. Иванов А.С. Организационное поведение: учебно-методическое пособие (рабочая тетрадь) по специальности 080507 «Менеджмент организации» / А.С. Иванов. — Электрон. текстовые данные. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2017. — С. 40. ↑

11. Фролов Ю.В. Управление эффективностью работы в организации и процессы организационного поведения. Часть III: учебное пособие для бакалавров / Ю.В. Фролов. — М. : Русайнс, 2016. — С. 45. ↑

12. Елина В.Н. Организационное поведение в отрасли производства: методическое пособие / В.Н. Елина. — Симферополь: Университет экономики и управления, 2017. — С. 28. ↑