Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Отметим, что сегодня предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования специалистов управленческого труда, важен анализ опыта построения ныне существующих и успешно функционирующих систем управления персоналом, как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Объект исследования - процесс стимулирования персонала в ООО «Карсити».

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников организации.

Цель исследования: изучить особенности организации процесса мотивации персонала и его особенности в ООО «Карсити».

Задачи исследования:

изучить понятие и методы мотивации;
исследовать зарубежный и отечественный опыт мотивации персонала;
представит. организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Карсити»;
провести анализ действующей системы мотивации персонала .

Теоретико - методологическую основу исследования составили труды таких авторов как Алавердова А.Р. , Ветлужских Е., Мерманна Э., Кибанов, А.Я. и других.

Информационной базой исследования явилась учебная, научная и периодическая литературы, материалы сети Интернет.

Теоретическая значимость исследования состоит в изучении теоретических основ процесса мотивирования работников организации, выявление особенностей указанного процесса и поиска путей совершенствования трудовой мотивации персонала.

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в практической деятельности организации и способствовать построению эффективных мотивационных процессов в трудовом поведении работников.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса мотивации персонала современных организаций

1.1 Понятие и методы мотивации

Создание механизма и системы мотивации труда требует изучения понятия и сущности мотивации и стимулирования труда. Связано это с тем, что эти экономические категории носят универсальный характер и ими занимаются представители разных отраслей науки - социологи, экономисты, управленцы, психологи, юристы, биологи, философы и другие.

Необходимо отметить, что с проблемой мотивации наиболее часто сталкиваются управленцы и экономисты, решая на практике вопросы повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. По этой причине наибольшее количество определений мотивации дано в экономической литературе.

С.В. Шекшня, как представитель менеджеров-управленцев, высказывает мнение, что мотивация есть желание (намерение), которое заставляет людей заниматься определенной деятельностью с целью удовлетворения некоторой потребности. В то же время он полагает, что мотивация представляет собой движущую внутреннюю силу, которая направляет на достижение определенной цели индивидуальные усилия^{^[1]}.

М.Г. Лапуста считает, что мотивация является состоянием готовности (предрасположенности) человека, склонности поступать (действовать) определенным образом. По его мнению, в управленческой практике мотивация — это использование мотивов поведения человека для управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты^{^[2]}.

В.М. Анисимов рассматривает мотивацию работников как совокупность мотивов поведения и деятельности, направленных на достижение общих целей организации^{^[3]}. Более подробно сущность мотивации трактует П.В. Журавлев. Он считает, что мотивация представляет собой использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Система мотивации необходима для создания трудовых отношений, обеспечивающих соответствие между определенными интересами работодателя и работника, при котором у последнего возникает потребность хорошо трудиться ^{^[4]}.

В отечественной литературе по управлению трудовыми ресурсами можно встретить трактовку понятия «мотивация» как совокупности внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают формы и границы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Л.И. Лукичева под мотивацией понимает психоэнергетический потенциал, ориентирующий человека на достижение определенной цели (деятельность), силу, побуждающую человека к действию^{^[5]}. В.В. Травин рассматривает мотивацию труда как стремление работника получить определенные блага (удовлетворить свои потребности) посредством определенной трудовой деятельности.

Иного мнения придерживаются в определении понятия «мотивация» В.Н. Федосеев^{^[6]}, В.И. Герчиков^{^[7]}, М.В. Герш^{^[8]}, которые считают, что деятельность любого человека обусловлена некими движущими силами (мотивами). В.Н. Федосеев приводит следующее определение мотивации: «Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих мотивов (сил), побуждающих к деятельности для достижения поставленных действий». В.Н. Верхоглазенко определяет мотивацию как психологический внутренний механизм человека, который анализирует предмет на соответствие потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)^{^[9]}. Мотивация выступает компонентом самосознания работника, определяющим его поведение и отношение к труду, а также связь с конкретными условиями работы; трактуется как процесс психологического и физиологического управления поведением человека, определяющий его организованность, направленность, устойчивость и активность; как совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Схожего мнения в определении понятия экономической категории «мотивация» придерживается Дж. Болт, который утверждает, что мотивация — это способ добиться максимального эффекта от работы подчиненных через понимание их мотивов, причин их плохой или хорошей работы, и применение такой информации позволяет добиваться наивысшего уровня производительности^{^[10]}. М. Эггерт считает, что мотивация - процесс, который направляет поведение работника^{^[11]}. По мнению Г. Шредера, мотивация — это определенное стремление в конкретной ситуации совершить определенное действие^{^[12]}. Дж. Адаир утверждает, что мотивация — это совокупность всех мотивов человека, совершающего определенные действия^{^[13]}.

Из приведенных определений понятия можно выделить наиболее удачные, но все они не в полной мере отражают сущность понятия мотивации, особенно это касается трудовых ресурсов предприятия. По нашему мнению, наиболее полно понятие и сущность экономической категории «мотивация» раскрывает А.Я. Кибанов. В его определении отмечено, что мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации^{^[14]}. При этом А.Я. Кибанов дает еще одно, очень важное расширенное определение мотивации как процесса сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов .

В экономической литературе используется термин «мотивация труда», под которым понимается внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе труда либо целей организации, либо целей работника, либо совместное достижение целей работника и организации. При этом «труд» понимается ими как физические и умственные способности людей, которые могут быть использованы при производстве товаров и услуг, или как целенаправленная, легитимная, сознательная, востребованная деятельность человека.

Известно, что движущая сила работника — это мотив. Как отмечает И.С. Варданян, мотив представляет собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия^{^[15]}. При этом известный экономист Б.З. Мильнер отмечает, что мотивы труда формируются при выполнении условий:

о в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

о для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

о трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива, отмечает И.И. Кабушкин, детерминирована степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник^{^[16]}. Так, возможна ситуация, утверждает Э. Дубрин, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы^{^[17]}.

А. Кристиани предлагает классификацию мотивов труда: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ^{^[18]}.

Дж. К. Лафта выделяет мотивы: содержательность труда; его общественная полезность; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы^{^[19]}.

Общим для мотивов является удовлетворение потребностей и получение желаемых благ, обязательно связанных с трудовой деятельностью.

Системой мотивации в качестве стимулов могут предусматриваться любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека при условии, что их получение предполагает трудовую деятельность. Но благо становится стимулом труда только тогда, когда оно формирует мотив труда. Так, Ю.Д. Красовский считает, что чем большее число различных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность^{^[20]}.Таким образом, если речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, то ему присущ мотив, если же речь идет об органе управления мотивацией, который обладает набором благ, необходимых работнику, и готов предоставить их ему при эффективном выполнении функциональных обязанностей, то речь идет о стимулировании труда работника .

В настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации на предприятии

Материальные

Организационные

Морально-психологические

Рисунок 1.1 - Классификация методов мотивации

Самым распространенным методом стимулирования является материальная индивидуальная премия. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности. Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)^{^[21]}. На низшем уровне руководства премия, как правило, должна составлять 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при оценке уровня достижений работника. При максимальной удовлетворенности премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников^{^[22]}.

После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться согласно ротации от низших к высшим.

Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда [6]. Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки возможностей работника. Следуя путем удовлетворения потребностей, процесс мотивации станет постоянно действующим.

Помимо материальных методов стимуляции работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования, заключаются в:

приобщение сотрудника к делам организации;
приобретение новых знаний и навыков сотрудником;
обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа).

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в:

реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости;
соревновательном эффекте;
почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;
постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;
создание доверительного и уважительного климата в организации.

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации. Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов [6]. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями^{^[23]}. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации.

Ниже представлена классическая схема методов мотивирования. В настоящее время применяются и другие сочетания методов.

Таблица 1.1^{^[24]}

Характеристика методов мотивации персонала

Название	Характеристика
Экономические мотивы	Зарплата во всех ее формах: премии, страховки, льготы, кредиты. от понимания коллективом принципов системы, признания ее справедливым, осознавания возможного наказания зависит успешность их воздействия.
Название	Характеристика
Управление по целям	Данная система применяется в США. Для личности или группы устанавливается очередность задач, которые приведут к достижению общей цели. По мере реализации каждой задачи у работника повышается уровень заработной платы или другой формы поощрения.
Обогащение труда	Данная система относится к нематериальным методам и заключается в предоставлении работнику более содержательной и интересной работы, самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. К этому добавляется рост оплаты труда и повышение социального статуса.
Система участия	существует в многообразных формах: от принятия участия коллектива в решении важнейших вопросов и проблем производства (Япония) до соучастия в собственности приобретением акций компании на льготных условиях(США, Англия)

Таким образом, автором приведена методология мотивации персонала на предприятии, в рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.2. Зарубежный и отечественный опыт мотивации персонала

Подходы к формированию систем мотивации стимулировании труда административно-управленческого персонала в российских и иностранных компаниях имеют свои особенности и отличия, что, прежде всего, связано с различием концептуальных основ управления трудом работников. Сравнительный анализ особенностей в подходах к управлению персоналом на предприятиях в российской и мировой практиках представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2^{^[25]}

Различия в подходах к управлению персоналом в России и за рубежом

Российские компании	Иностранные компании
Проектный подход: «есть проблема - сделаем»	Системный подход и выстраивание функций с учетом стратегии
Менеджмент развивается параллельно с развитием политики и экономики страны	Развитый менеджмент - следствие развитого капитализма
Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности	Эффективность компаний достаточно высокая
Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие работников, а нанимать готовых специалистов с рынка труда, «перекупать» их	Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие сотрудников
Применяются краткосрочные системы мотивации	Применяются долгосрочные системы мотивации
Внутренним коммуникациям не придается большое значение, они не считаются важными	Выстраивание коммуникаций, обеспечению информированности, прозрачности придается большое значение
Компании важна быстрая отдача персонала	Компании важны бренд работодателя, ценности, отношение персонала к этике, его лояльность
Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам	Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно
Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения	Социальная ответственность, адресные льготы сотрудника
Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено	Отношения коллег - «не дружба, но уважение и сотрудничество»

В мировой практике выделяют три основные модели мотивации: японская, американская и западноевропейская. Наибольший успех в вопросах мотивации труда персонала достигнут в таких странах, как Япония и США, имеющих отчасти противоположные основы. Японский кадровый менеджмент основан на коллективисткой системе ценностей и провозглашает своей главенствующей целью коллективное достижение.

Три главных принципа, которые отличают японский менеджмент:

пожизненный найм персонала;
система старшинства при распределении заработной платы и повышения по карьерной лестнице;
внутрифирменные профсоюзы^{^[26]}.

Для реализации системы мотивации японских работников, применяются как методы материального, так и нематериального стимулирования.

Основа материального стимулирования - денежное вознаграждение.

Оплата
труда

Зп менеджеров зависит от результатов работы всего предприятия

Зависимость от стажа

Дифференциация заработной платы по отраслям

Зависимость от реальных результатов работы

Зависимость от фактического трудового вклада

Рисунок 1.2. - Особенности оплаты труда персонала в Японии

В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. По истечению каждого проработанного года происходит увеличение размера заработной платы, предоставляются различные льготы, предусмотренные в конкретной компании, увеличивается количество оплачиваемых выходных.

Зависимость размера заработной платы от трудового вклада и реальных результатов работы реализуется за счет градаций внутри одного разряда.

В японских компаниях для оплаты труда менеджеров используется система «плавающих окладов», при которой базовые ставки административно-управленческого персонала зависят от динамики себестоимости, объемов производства и других показателей, ответственность за которые несет конкретный руководитель, специалист. Данная система определяется не на законодательном уровне, а на уровне предприятия - положением об оплате труда. Японские предприятия способствуют получению кредитов, зачастую выступая в роли беспроцентного кредитора для своих сотрудников.

Многие компании берут на себя расходы по оплате обучения своих работников и их детей. Японские компании нередко финансируют семейные торжества, организуют спортивные мероприятия для своих сотрудников. Нередко предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам^{^[27]}.

Глобальная корпорация Toyota Motor Corporation - один из ведущих японских автопроизводителей, занимающий 8 место в рейтинге 500 крупнейших мировых компаний и 1 место в списке крупнейших компаний Японии.

Стратегия развития персонала представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. - Стратегия развития персонала в корпорации Toyota

Motor Corporation

Подход к сотрудникам со стороны руководства корпорации характеризуется стремлением к уважению, постановке целей, стимулирующих профессиональный и личностный рост.

Корпорация позиционирует себя как социальный институт, признавая свою значимость в жизни своих сотрудников и развитии инфраструктуры в местах их проживания. Для решения данных вопросов на предприятии функционирует отдел связи с общественностью. Это подразделение, которое имеет руководителя, свой собственный штат и не связано с отделом кадров. Задача данного подразделения - помощь нуждающимся в этом сотрудникам компании, например, поиск жилья, предоставление беспроцентных займов, помощь в организации похорон и обеспечение других социальных выплат.

Материальное стимулирование сотрудников также распространяется на членов их семей, сюда входит:

детские учреждения на территории компании;
бесплатное посещение семейных фитнес-центров;
предоставление работы членам семей сотрудников компании в летний период или в свободное время.
Кроме того, к числу нематериального стимулирования относятся:
гибкий график работы;
сокращенный рабочий график для работников с маленькими детьми.

В категории руководителей высшего и среднего звена чрезвычайно низкая текучесть кадров, в особенности, это касается тех, кто как руководитель был сформирован уже внутри корпорации. Это связано с тем, что за время работы на предприятии при помощи материального и нематериального стимулирования у работников формируется преданность и лояльность к компании.

В противоположность японскому менеджменту - американский менеджмент, в основе которого лежит обостренное чувство индивидуализма, а вся система построена на индивидуалистической системе ценностей.

Главная цель американских компаний и корпораций - максимизация прибыли. Величина дохода организации зависит от роста производительности труда персонала. В связи с чем, мотивационный механизм учитывает ценность каждого сотрудника за счет уровня его производительности.

Управленческие отношения в большей степени ориентированы на формализацию, принятие решений руководство осуществляет строго индивидуально^{^[28]}.

В американских компаниях, применяется гибкая система оплаты труда - фиксированная часть заработной платы зависит от общей результативности. Такой подход обеспечивает одновременный рост производительности труда, прибыльности производства и значительное повышение уровня оплаты труда.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются наиболее квалифицированным работникам, заслуживающим доверия.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

Система мотивации и стимулирования в американских компаниях направлена на закрепление «управленческих верхов». Премии чаще всего выплачиваются только руководителям высшего звена. Руководителям среднего звена выплачиваются специализированные премии, вне зависимости от достигнутых ими результатов. Также предусмотрены премии, исходящие от прибыли.

К числу социальных выплат относят:

выплаты к очередным отпускам;
предоставление служебного транспорта;
оплата бензина;
компенсация стоимости жилья;
покрытие расходов на отдых с семьей и др.

Всемирно известная американская транснациональная корпорация «Google Inc.», вкладывающая свои инвестиции в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии, уделяет большое внимание мотивации и стимулированию персонала.

Большое внимание компания уделяет нематериальной мотивации персонала, а именно условиям труда на рабочем месте. Так офисы Google проектируются лучшими дизайнерами, каждый офис учитывает в том числе и национальные предпочтения, так в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги.

В разных развитых западноевропейских странах накоплен большой опыт применения многообразных систем и форм оплаты труда.

Так в Великобритании акцент делается на индивидуальные контракты, участие в прибылях, Германия - стимулированием роста производительности, предоставление социальных гарантий, основной элемент поощрения топ - менеджеров - бонусы, которые зависят от результатов производственной деятельности предприятия.

В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом стоимости жизни, во Франции - индивидуализация оплаты труда, результативность труда оценивается в баллах.

Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели стимулирования труда, представленные ниже на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. - Модели стимулирования труда западноевропейских стран

При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет заработная плата.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах, капитале.

При участии работника в прибылях, он получает дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах - выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания; в капитале - выплата премии в виде акций по их номинальной цене^{^[29]}. Следует отметить, что в настоящее время, российская модель мотивации строго формализована, любое отклонение от существующих стандартов - нарушение действующего законодательства, законодательных нормативных актов и локальных нормативных документов, которые основываются на этих же законодательных актах.

Структура оплаты труда в российской практике значительно отличается от мировой, различия показаны на рисунках 1.6. Так в состав компенсационного пакета долгосрочное вознаграждение входит в оплату труда только руководителей высшего звена (10%), в остальных случаях применяется краткосрочное вознаграждение.

Рисунок 1.5 - Структура оплаты труда топ-менеджера и менеджера среднего звена в отечественной практике, %

В большинстве отечественных компаний переменная часть вознаграждения административно-управленческого персонала составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она, как правило, не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджер в большей степени несет ответственность за результаты работы организации и вынужден нести большие риски.

Рисунок 1.6 - Структура оплаты труда менеджера низшего звена и специалистов российских компаний, %

Отличается не только состав компенсационного пакета персонала отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике величина оклада колеблется от 65 до 73%.

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании)^{^[30]}.

Так для мотивации административно-управленческого персонала российские компании используют так называемые опционы.

Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей компании.

На сегодняшний день структура моделей мотивации административно - управленческого персонала в отечественной практике разработана под воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов, программы индивидуального и группового стимулирования.

Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).

По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%) применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны (26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей, применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее распространенные элементы материального неденежного стимулирования показаны на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7. - Распространенные виды материального неденежного стимулирования в отечественных банках, %

Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке, в отношении управленческого персонала применяют нематериальную мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%), долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).

Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы «Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с банковской стратегией и в дальнейшем проецирует их для исполнения на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала к росту эффективности показателей труда в ПАО «Сбербанк России» продемонстрированы ниже в таблице 1.2.^{^[31]}

Таблица 1.2.

Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк России»

Материальное стимулирование		Нематериальное стимулирование
Денежное	Неденежное	Нематериальное стимулирование
1	2	3
1.Премии и бонусы	1.Оплата обучения	1.Гибкий график
1	2	3
2.Комиссионные выплаты	2.Льготные банковские услуги	2.Совместный досуг
3. Индивидуальные денежные вознаграждения	3. Оплата связи и транспорта	З. Признание со стороны руководства
4. Дополнительные пособия	4. Медицинское и социальное страхование	4. Возможность участия в принятии управленческих решений
5. Выплаты от прибыли ПАО «Сбербанк России»	5. Предоставление личного служебного транспортного средства, парковочного места, секретаря	5. Перспектива карьерного роста и профессионального развития
	б. Предоставление скидок, подарочных сертификатов	б. Возможность повышения квалификации
	7. Предоставление туристических путевок	7. Зачисление в кадровый резерв
	8. Ценные подарки работникам и членам семей	8. Признание коллектива

В компании принята долгосрочная система мотивации и стимулирования труда управленческого персонала, направленная на создание стимулов, которые способствуют увеличению прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности предприятия, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Материальное стимулирование персонала компании основано на базовой оплате труда и переменной части вознаграждения.

Величина выплачиваемой работникам базовой заработной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта.

Переменная часть зарплаты сотрудников состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Система премирования работников нацелена на достижение общекорпоративных целей и взаимосвязана с показателями KPI (ключевые показатели эффективности).

Краткосрочные премиальные выплаты выплачиваются при достижении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год и с учетом результативности каждого сотрудника.

Выводы:

Таким образом, были рассмотрены различные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда, а также представлены существующие ныне отечественные и зарубежные системы мотиваций персонала, в том числе, управленческого труда успешных компаний в Японии - Toyota Motor, США - Google Inc. и России - ПАО «Сбербанк России» и нефтяная компания ПАО «Лукойл». Были проанализированы составляющие этих систем, подходы к их созданию и принципы, на которых они основаны.

Выполненный в данной части работы анализ подходов построения системы мотивации и стимулирования зарубежных и отечественных предприятий, показал, что на её формирование, в первую очередь, оказывают влияние:

культурологические особенности страны;
отраслевая принадлежность;
цели и стратегия организации, определяющие стратегию работы с персоналом;
политика руководства и др.

Глава 2. Особенности стимулирования трудового поведения в ООО «Карсити»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Карсити»

Основным видом деятельности является ремонт автомобилей и торговля запчастями

Дополнительные виды деятельности:

Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами;
Деятельность рекламных агентств.

Организационная структура ООО «Карсити» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия. В организации присутствует линейные подразделения.

На рисунке 2.1 отражена организационная структура управления ООО «Карсити».

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.png$

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Карсити»

Подбором, отбором и наймом в ООО «Карсити» занимается менеджер.

В команду магазина «Карсити» входят: менеджер магазина, ассистент менеджера, старший кассир, продавцы-кассиры, коммерческий директор (DT). Продавцы-кассиры

Выполняют все задачи в магазине.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «Карсити» и проанализируем сложившуюся экономическую ситуацию в целом.

Из данных диаграммы видно, что темп роста выручки с 2015-2016гг. составил 108,9%. Темп роста выручки с 2016-2017гг. составил 115,8%. Темп роста выручки с 2016-2017гг. больше на 6,9% чем с 2015-2016гг.

Рисунок 2.2 - Темп роста выручки за 2015-2017 гг

Валовая прибыль и прибыль от продаж имеют положительную динамику. За исследуемый период валовая прибыль повысилась с 2015-2016гг. на 863281 и с 2016-2017гг. на 1887569 руб.

Графически темп роста валовой прибыли представим в виде рисунке 2.3. Тем роста валовой прибыли с 2015- 2016 гг. составил 108,3 %. Темп роста себестоимости с 2016-2017 гг. составил 116,8%. Темп роста валовой прибыли с 2015-2016гг. больше темпа роста с 2016-2017гг. на 8, 5%.

Рисунок 2.3 - Темп роста валовой прибыли за 2015-2017 гг.

С 2015-2017 гг. организация увеличила затраты на управленческие расходы, они стали выше на 225362 руб. по отношению к 2015 году, к тому же наблюдается рост коммерческих расходов, который составил 155000 руб. по отношению к 2015 г.

Графически темп роста коммерческих и управленческих расходов представим в виде рисунка 2.4 и 2.5.

Рисунок 2.4 - Темп роста коммерческих расходов за 2015-2017 гг

Из данных рисунка 2.4 видно, что темп роста коммерческих расходов с 2015-2016 гг. составил 108, 3%, а с 2016-2017 гг. 116,1%.

Рисунок 2.5 - Темп роста управленческих расходов за 2015 -2016 гг.

Из данных рисунка 2.5 видно, что темп роста управленческих расходов с 2015-2016 гг. составил 102, 8%, а с 2016-2017 гг. 117,1%.

Несмотря на увеличение коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж предприятия имеет положительные тенденции к росту - в 2015 году она составляла 8649487 руб., а в 2017 году уже 11019975 руб., это означает, что организация увеличила свою прибыль от продаж на 2370488 руб. за период с 2015-2017гг.

Также понижение затрат на рубль выручки лучшим образом влияют на экономические показатели организации. В 2015 году они составили 55,83 коп., а в 2017 году уже 55,38 коп.

Однако повышение почти всех показателей не повлияло на фонд оплаты труда. С 2015 -2016 гг. этот показатель увеличился на 574714 руб., а с 20162017 гг. увеличился всего на 286914 руб., что на 287800 руб. меньше по отношению к 2015-2016 гг. Организация не стремилась существенно повысить заработную плату своим работникам, что, несомненно, являлось причиной текучести кадров.

Из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что организация имеет положительную тенденцию к увеличению всех своих показателей, однако затраты на управленческие расходы увеличиваются, что говорит о недостаточно эффективном обеспечении организации человеческими ресурсами. Неоправданно высокие затраты можно объяснить тем, что организация из-за высокой текучести персонала тратит много денежных средств на принятие новых работников.

2.2. Анализ действующей стимулирования трудового поведения персонала

Высококвалифицированный персонал ООО «Карсити» является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика ООО «Карсити» направлена на снижение текучести кадров, формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды работников.

Как любая современная организация ООО «Карсити», в целях борьбы с текучестью кадров, встало перед необходимостью больше внимания уделять своим сотрудникам. В частности, большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2018 году в ООО «Карсити» стартовала новая программа развития – «ПР». В рамках «ПР» именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы «ПР».

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Итак, система мотивации персонала ООО «Карсити» ориентирована на повышение эффективности и производительности труда. Заработная плата состоит из постоянной (окладной) и переменной части, которая зависит от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ). В компании предусмотрены стимулирующие выплаты для молодых специалистов, а также дополнительные нематериальные инструменты, такие, как корпоративный отдых, оздоровительные и спортивные мероприятия, дополнительное страхование.

В 2018 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут стать в перспективе предметом для дальнейшего совершенствования.

Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников ООО «Карсити», т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями.

Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность.

Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.

На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

В ООО «Карсити» была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в ООО «Карсити» довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Введенная система KPI в ООО «Карсити» позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности ООО «Карсити», так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника может служить «уровень квалификации по профессии не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...» и т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Система KPI введена для всех уровней менеджмента в ООО «Карсити».

Развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы организации.

ООО «Карсити» ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника синего шарфика на шее с зажимом на котором изображена эмблема ООО «Карсити».

Также стоит отметить, что ООО «Карсити» на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности.

С 2018 года ООО «Карсити» ввел в своих отделениях «особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни ООО «Карсити» и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы». Так, предприятие за отличную идею готово платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 100 тысяч рублей, получает соответственно премию в 10 тысяч рублей.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация персонала ООО «Карсити» является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала несомненно следует использовать все, в том числе и необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

Система мотивации персонала - «одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п». На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Проведем анализ эффективности действующей, на данный момент, системы оплаты труда в организации.

Таблица 2.1.

Уровень и динамика средней ЗП

Показатели

2016

2017

2018*

Ср. ЗП: базисные т.р., в % к 2016 году

т.р., в % к предыдущему году

100,0

110,6

117,1

105,9

По спец.: базисные т.р., в % к 2016 г.

т.р., в % к предыдущему году

100,0

112.4

119,4

106,2

По рук.: базисные т.р., в % к 2016 г.

т.р., в % к предыдущему году

100,0

103.9

114,1

109,9

По др. служ.: базисные т.р., в % к 2016 г.

т.р., в % к предыдущему году

100,0

111.9

131,7

117,6

* среднее арифметическое за шесть месяцев умноженное на двенадцать.

Сравнивая эти две таблицы можно увидеть, что в среднем производительность труда сотрудников ООО «Карсити» растет более высокими темпами, нежели заработная плата, а значит, соблюдается принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Таблица 2.2

Динамика реальной ЗП

Показатели	2016	2017	2018*
Ср. ЗП: в % к предыдущему году	100,0	102,2	98,1
по рабочим: в % к предыдущему году	100,0	104,6	97,6
По специалистам: в % к предыдущему году	100,0	103,9	98,3
По руководителям: в % к предыдущему г.	100,0	96,0	101,8
По др. служащим: в % к предыдущему г.	100,0	103,4	108,9

* среднее арифметическое за шесть месяцев умноженное на двенадцать.

Рост реальной заработной платы наблюдался в 2017 году, кроме заработной платы руководителей. В 2018 году – рост реальной заработной платы наблюдался только у руководителей и других служащих.

Задолженности по заработной плате не у одной категории работников не было.

В организации осуществляется строгий учет и контроль рабочего времени, а также необходимо особо высокое качество работ, так как деятельность организации связана с финансами физических и юридических лиц. Таким образом, совокупность всех вышеописанных методов стимулирования и мотивации персонала организации, на основе применения окладно-премиальной формы оплаты труда оправдано. В результате чего, каждый сотрудник может увеличить качественные результаты своей деятельности, а некоторые - и количественные, что способствует росту прибыли организации. Значит, применение данной системы оплаты труда оправданы.

Как было отмечено выше, и рост производительности труда, и уровень квалификации существенно влияют на оплату труда сотрудников, из этого можно сделать вывод, что работники заинтересованы в улучшении показателей своей деятельности и в своем профессиональном развитии.

В начале 2018 года в ООО «Карсити» были утверждены обновленные документы, регламентирующие корпоративную культуру ООО «Карсити». Это «Этический кодекс» и «Кодекс корпоративного управления». Этический кодекс закрепляет ключевые ценности, правила и нормы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками ООО «Карсити». Кодекс корпоративного управления определяет принципы высшего менеджмента, систему внутреннего контроля соблюдения установленных норм, правила урегулирования корпоративных конфликтов.

До введения данных документов положения корпоративной культуры определялись только Кодексом корпоративного поведения работников, действующим практически без изменений с 2007 года.

Для оценки и анализа организационной культуры в ООО «Карсити» мы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. Все респонденты заявили, что считают новую организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности предприятия:

около 81 % респондентов имеют четкое представление о целях и миссии организации;

86 % респондентов ясно представляют себе организационную структуру предприятия;

71 % опрошенных работников не выражают несогласия с руководством;

63 % респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа;

92 % респондентов считают, что нормы и инструкции нарушать нельзя;

77 % респондентов очень часто испытывают профессиональный стресс;

Для 78 % респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом;

85 % работников придают большое значение возможности продвижения по службе;

Более половины респондентов (62 %) ответили, что у них часто бывает плохое настроение;

68 % опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций;

81% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе.

Выводы по разделу:

В данном разделе работы охарактеризована организационная структура ООО «Карсити», проведен кадровый анализ, изучены основные принципы управления персоналом. Также внимание уделено оплате труда как фактору стимулирования и мотивации сотрудников.

Анализ системы мотивации труда в ООО «Карсити» показал, что в компании сочетаются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Заработная плата рассчитывается по окладно- премиальному или сдельно-премиальному типу. В организации реализуется комплексная социальная политика, направленная на поддержание достойного уровня жизни и здоровья сотрудников, а также членов их семей.

Ниже представлены проблемы ООО «Карсити», выявленные в ходе анализа.

Проблемой является невыполнение в полной мере принципа достойной оплаты труда у сотрудников из-за существенного отставания роста реальной заработной платы от темпов роста производительности труда.
Отсутствие четкой организационной культуры.
Негативный морально-психологический климат.
Большой объем работы.
Неэффективное использование рабочего времени.

Заключение

Трудовая мотивация — это внутренний процесс, включающий набор мотивов и потребностей, которые способствуют эффективной организации труда. Основными элементами мотивации являются потребности, мотивы, ценности, а также пути и способы их удовлетворения. Со стороны организации процесс мотивации рассматривается как объект управленческого воздействия.

Наиболее распространенными в управленческой практике видами мотивации являются материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация основана на использовании экономических стимулов, таких, как оплата труда, дополнительные вознаграждения, премии, доплаты, а также материальные льготы. Нематериальная мотивация основана на использовании социально психологических методов и таких стимулов, как поддержание благоприятного климата в коллективе, создание условий для профессионального развития и роста, обеспечение признания и одобрения трудовой деятельности.

Мотивация может быть реализована такими способами, как: изменение порядка начисления и выплаты заработной платы, установление дополнительных вознаграждений по результатам труда, изменение графика работы, условий труда, внутренних взаимодействий, предоставление возможности персоналу для трудовой самореализации в профессиональной и управленческой сфере.

Для построения системы мотивации на предприятии используются такие технологии, как: анализ рынка труда, установление размера вознаграждения для каждой должности, проектирование мероприятий по материальной и нематериальной мотивации, тестирование и корректировка системы мотивации.

Проблемами и ограничениями действующей системы мотивации ООО «Карсити» являются:

Проблемой является невыполнение в полной мере принципа достойной оплаты труда у сотрудников из-за существенного отставания роста реальной заработной платы от темпов роста производительности труда.
Отсутствие четкой организационной культуры.
Негативный морально-психологический климат.
Большой объем работы.
Неэффективное использование рабочего времени.

С целью развития материальной мотивации предлагается внедрить систему KPI.

Для совершенствования нематериальной мотивации предлагается ввести профессиональное обучение рядового персонала на рабочем месте, регулярно проводить встречи руководителей подразделений и отделов с персоналом с целью обсуждения актуальных вопросов и совместной выработки решений. Так же предлагается организовать работу «кружков качества», участники которых могли бы разрабатывать и внедрять инновационные решения, направленные на повышение качества работы, реализуя свои профессиональные способности и получая признание в коллективе.

Список литературы:

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 05.12.2017)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2010. - 256 с.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. - 271 с.
Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. - 2012. - № 9 -10. - С. 39-44.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - 2012. - № 4. - С. 23
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.
Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14.
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. по-собие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с.
Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях пе-реходной экономики. - 2011.- № 1. - С. 46-55.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. - 256 с.
Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус; Пер. с англ. - Москва, 2017. - 354 с.
Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018, 592 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-ции: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. - 368 с. ↑
Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 608 с. ↑
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с. ↑
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с. ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2011. - 264 с. ↑
Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: МарТ. Ростов- н/Д: МарТ, 2011. - 528 с. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с. ↑
Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14. ↑
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - 2012. - № 4. - С. 23 ↑
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. - 271 с. ↑
Эггерт М. Мотивация: карманный справочник. - М.: Hippo, 2013. - 112 с. ↑
Шредер Германн А. Руководить сообразно ситуации. М.:Интерэксперт, 2008. - 160 с. ↑
Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2010. - 256 с. ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с. ↑
Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. - 2012. - № 9 -10. - С. 39-44. ↑
Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с. ↑
Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с. ↑
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. - 256 с. ↑
Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018 , 592 с. ↑
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с. ↑
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М. : Норма: ИНФРА-М, 2012. 352 с. ↑
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персона¬лом. 2012. № 10. ↑
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персона¬лом. 2012. № 10. ↑
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 272 с. ↑
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 272 с. ↑
Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. 2012. № 17. ↑
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» : учебное пособие. М. : ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2012. 136 с. ↑
Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М. : Проспект, 2018, 48 с. ↑
Зайцева Т.В., Черняева Г.В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие. М. : ИНФРА-М, 2014. 394 с. ↑
Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85 ↑
Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206 ↑