Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа для хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономике. На современном этапе необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления. Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии предприятия к внешним условиям функционирования.

Цель данного исследования - изложение теоретических основ и практических аспектов влияния организационной структуры управления на развитие организации.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность организационной структуры управления организации;
охарактеризовать типы организационных структур управления;
изучить принципы, методы и показатели построения эффективной организационной структуры управления и ее влияние на развитие организации;
произвести краткую характеристику исследуемого предприятия;
оценить эффективность организационной структуры рассматриваемой организации;
на основе выявленных проблем разработать рекомендации по организационному развитию анализируемого предприятия

Объект данного исследования - действующее предприятие ЗАО «ПЛАСТИК».

Предмет изучения - организационная структура предприятия.

Методологию исследований составляют системный анализ (для разработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия), метод расчленения (для изучения работы отдельных структурных подразделений предприятия), анализ (для диагностики финансового состояния предприятия).

Основными источниками данного исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Бланшар К., Виханский О.С., Вильям Д. Ж., Галенко В.П., Джекина И., Костин В.А., Минцберг Г. и др.

Цель и задачи курсовой работы определили ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления организации

Под организационной структурой управления понимают специализированную форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками) (11; с. 15). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, объединяя ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения:

вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;
горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги [5; с. 78].

Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным.

Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей [7; с. 52]. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате вырабатывания технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Требования к организационной структуре управления (10; с. 45)

№ п/п	Требования	Содержательная характеристика
1.	Оптимальность	Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку, чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В тоже время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает большая нагрузка.
2.	Оперативность	Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы ее распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3.	Экономичность	Организационная структура должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

Продолжение таблицы 1

Надежность

Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, без передачи информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

Таким образом, организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

1.2 Типы организационных структур управления

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления:

иерархические,
адхократические [9; с. 77].

1) Иерархические типы организационных структур.

Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся:

а) Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

б) Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.

в) Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функции.

г) Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;

дивизиональные структуры смешанного типа [8; с. 56].

Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.

2) Адхократические типы организационных структур

Адхократические, или органические структуры управления предприятием представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Наиболее ценным свойством управленческих структур этого класса является их способность легко приспосабливаться к разным условиям, что вынуждает делать постоянно изменяющаяся внешняя и внутренняя среда организации. Данный класс объединяет пять типов структур:

бригадную,
проектную,
матричную,
конгломератного типа
свободную [10; с. 44].

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким образом упраздняется свойственное для иерархической организации распределение сотрудников по изолированным подразделениям. Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности.

Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого.

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки.

Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.

Заканчивая обзор, стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

1.3 Принципы, методы и показатели построения эффективной организационной структуры управления и ее влияние на развитие организации

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях (2; с. 77). С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными».

Одним из важнейших мероприятий организационного развития является построение эффективной структуры управления, позволяющее совершенствовать управление и повышать эффективность деятельности современной организации. «При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления» [4; с.182].

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления носили нормативный характер, недостаточное разнообразие, использовались типовые решения, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривали очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации – материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

аналогия;
экспортно-аналитический метод;
структуризация целей;
организационное моделирование [10; с. 63].

Кратко охарактеризуем данные методы (таблица 2).

Таблица 2

Методы проектирования организационных структур управления

№ п/п	Название метода	Характеристика метода
1.	Метод аналогий	Состоит в применении организационных форм и механизмов управления существующих организаций по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
2.	Экспортно-аналитический метод	Состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводят квалифицированные специалисты с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
3.	Метод структуризации целей	Предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
4.	Метод организационного моделирования	Представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [3; с. 56].

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный [7; с.46]. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1) Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2) Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

3) Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п. [9; с. 55].

Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления для каждой организации является разной. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Построение организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Важно то, что эффективность организационной структуры выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ПЛАСТИК»

2.1 Краткая характеристика организационно-технического уровня предприятия

ЗАО «ПЛАСТИК» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Полное наименование – закрытое акционерное общество – ЗАО «ПЛАСТИК»

Юридический адрес: индекс 54036,г.Челябинск, ул.Радонежская, 11 (ЗАО "Пластик")

ЗАО «ПЛАСТИК» динамично развивающееся предприятие, являющееся лидером по производству высококачественных пластиковых изделий. Ассортимент компании регулярно пополняется, чутко реагируя на изменения рынка. ЗАО «ПЛАСТИК» - одно из ведущих предприятий России по производству автокомпонентов из полимеров. Компания выпускает более 1000 наименований пластмассовых деталей и поставляет их на АВТОВАЗ, ГАЗ, УАЗ и КамАЗ. ОАО "АВТОВАЗ" является главным потребителем продукции ЗАО «ПЛАСТИК»: более 60% выпускаемых здесь автокомпонентов поступает на вазовский конвейер.

Совет учредителей ЗАО «ПЛАСТИК» решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает объемы продаж, увеличивает доход.

В ЗАО «ПЛАСТИК» существует линейно-функциональная структура управления, которая характеризуется как вертикальными, так и горизонтальными связями. Структурная схема предприятия ЗАО «ПЛАСТИК» проиллюстрирована в приложении 1.

В структуре управления ООО ЗАО «ПЛАСТИК» отсутствует отдел маркетинга. По всеми маркетинговыми вопросами занимается коммерческий отдел.

В структуру ЗАО «ПЛАСТИК» входит информационно-вычислительный отдел. Руководство информационно-вычислительным отделом осуществляет заведующий, назначаемый и увольняемый руководителем предприятия ЗАО «ПЛАСТИК» в установленном порядке.

Технико-экономические показатели ЗАО «ПЛАСТИК» за 2008-2010 год представлены в приложении 2. Как видно из представленной динамики, в течение 2008-2010 г. наблюдается снижение объема реализации продукции и снижение прибыли. Также следует отметить, что динамика выручки определяет конкурентоспособность предприятия на рынке, способность предприятия эффективно организовать продвижение корпоративных продаж. Таким образом, перейдем к анализу факторов, способствующих снижению эффективности организации корпоративных продаж, что в свою очередь ведет к снижению прибыли.

2.2 Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы. Для оценки организационной структуры ЗАО «ПЛАСТИК» используем методику, предложенную Е. Никифоровой (11; с. 56). В соответствии с вышеуказанной методикой, рассчитаем следующие показатели эффективности, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Методика расчета показателей эффективности организационной структуры

№ п/п	Наименование показателя	Методика расчета
1.	коэффициент актуализации функций	где Ф_о- количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_ф - количество фактически выполняемых функций; К_аф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется; К_аф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций
2.	коэффициент концентрации функций	где Ф_осн - количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные
3.	коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	где Ф_с - количество свойственных звену управления функций; Ф_ф - количество фактически выполняемых им функций
4.	коэффициент концентрации элементов	где N_осн- количество носителей основных функций; N_о - общее количество элементов в системе
5.	сложность организационной структуры управления	(2.11) где n - количество звеньев управления; ч - число ступеней управления

Определим представленные выше показатели для каждого структурного подразделения предприятия ЗАО «ПЛАСТИК» (таблица 4).

Таблица 4

Показатели эффективности организационной структуры управления предприятия ЗАО «ПЛАСТИК»

Структурное подразделение	К_аф	К_кф	К_нд	К_кэ	К_сл
Коммерческий отдел	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Отдел по общим вопросам	1,00	0,80	0,90	0,67
Отдел материально-технического снабжения	1,15	0,50	1,25	0,50
Планово-экономический отдел	0,85	0,60	0,85	1,00
Отдел качества	0,90	0,80	1,10	1,00
Производственное подразделение	1,10	0,50	1,15	1,00
Бухгалтерия	0,90	0,70	0,90	1,00
Отдел кадров	1,17	0,50	1,25	1,00

Произведем расчет коэффициента эффективности состава структуры управления – Ксс по формуле (1):

(1)

где:

m - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщенного показателя;

qi - коэффициент весомости i-ого показателя;

Ai – оценка i-ого показателя в баллах по шкале 1-m.

Коэффициент весомости устанавливается экспертным путем, при этом ∑qi=1. Расчет К_сс приведен в таблице 5. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 4.

Таблица 5

Расчет коэффициента состава структуры ЗАО «ПЛАСТИК»

Показатель	Коэффициент весомости (q_i)	Оценка в баллах (А_i)
Коэффициент актуализации функций	0, 20	1,00	0, 20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0, 20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0, 20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ЗАО «ПЛАСТИК» несколько ниже нормального уровня, при котором организационная структура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ЗАО «ПЛАСТИК» выявил следующие недостатки данной системы:

несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций;
имеются нереализуемые функции;
дублирование функций двумя или тремя службами;
решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе кадров. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ЗАО «ПЛАСТИК» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

практически полное отсутствие маркетинга;
продажи и обслуживание не сегментированы;
потребители недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

исследования рынка;
разработки маркетинговой стратегии;
тарифной (ценовой) политики.

2.3 Рекомендации по организационному развитию предприятия путем создания службы маркетинга

Как показал проведенный анализ на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК» имеет место ряд существенных проблем, имеющих непосредственное влияние на эффективность деятельности компании ЗАО «ПЛАСТИК, в частности на организацию корпоративных продаж.

Таким образом, в качестве организационного развития компании ЗАО «ПЛАСТИК» целесообразно создать службу маркетинга, которая являлась бы одним из подразделений организационной структуры данного предприятия. План действия создания службы маркетинга на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК», должен включать следующие этапы (рисунок 1):

Выбор типа отдела маркетинга

Определение необходимой численности службы маркетинга

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ПЛАСТИК»

I ЭТАП

Принятие решения о создании службы (отдела) маркетинга (принимается высшим руководством предприятия)

II ЭТАП

Сбор информации об особенностях комплекса маркетинга предприятия

III ЭТАП

Подготовка должностных инструкций

IV ЭТАП

Набор сотрудников и распределение обязанностей

V ЭТАП

Оснащение рабочих мест

Рисунок 1. Этапы создания отдела маркетинга на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК»

Ответственным за создание службы маркетинга на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК» целесообразно назначить заместителя директора по коммерческим вопросам, а исполнителями – главного инженера (технические вопросы), служба по развитию персонала (организационные вопросы).

II этап предполагает разработку структуры отдела маркетинга. Для предприятия ЗАО «ПЛАСТИК» целесообразно применить структуру службы маркетинга, которая представлена в приложении 3. На III-IV этапах необходимо разработать штатное расписание отдела маркетинга, а также должностные инструкции сотрудников данного структурного подразделения. Рекомендуемый штат сотрудников и их количество представлены также в приложении 3. Заключительный этапом реализации данного мероприятия должно стать оснащение рабочих мест мебелью, вычислительной офисной техникой.

Одной из основных задач создаваемого отдела маркетинга на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК» является, несомненно, маркетинговый анализ.

Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.

В фокусе отдела маркетинга должны быть:

привлечение потенциальных клиентов (реклама, выставки, семинары, Интернет-маркетинг, рассылки и др.);
облегчение понимания продукта и его преимуществ клиентами и сотрудниками отдела продаж (рекламно-презентационные материалы, сайт, семинары и тренинги);
создание благоприятной почвы для продаж (известность и репутация компании, осведомленность и доверие к продуктам; наличие буклетов по продуктам, прайсов, «сувенирки»; визиток и других атрибутов фирменного стиля);
исследования рыночного окружения, позиций компании и свойств продуктов относительно продукции конкурентов, анализ клиентской базы, клиенториенторованности бизнес-процессов и удовлетворенности клиентов продуктом и обслуживанием;
рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности и стратегии компании;
соответствие текущих и разрабатываемых продуктов требованиям рынка и клиентов;

эффективное использование маркетингового бюджета.

Создаваемый отдел маркетинга на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК» в процессе деятельности должен сотрудничать и взаимодействовать с другими подразделениями, службами и отделами предприятия по различным вопросам (таблица 6).

Таблица 6

Взаимодействие создаваемого отдела маркетинга на предприятии ЗАО «ПЛАСТИК» с другими подразделениями предприятия

№ п/п	Взаимодействие отдела маркетинга	Характер взаимодействия
1.	Координация деятельности отдела маркетинга с отделом по закупкам	Взаимодействие отдела маркетинга отделом по закупкам необходимо во избежании ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов . Такое положение может создастся в том случае , если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключённых договорах . И наоборот , образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того , что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей , приводит к замораживанию средств , которые могли бы успешно использоваться по другому назначению
2.	Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела	Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчёта издержек и составления смет. Специалисты могут не знать все тонкости бухгалтерского дела , но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля б так отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу .
3.	Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой	Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получать быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности – разработке нового изделия, производству, определения цен, рекламе, условиям продажи.
4.	Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров	Руководитель отдела маркетинга особенно заинтересован в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу , лица отвечающие за приглашение , опрос и выбор возможных кандидатов , должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя , его статусе , служебных взаимоотношениях с

Продолжение таблицы 6

		Остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.
	Взаимодействие отдела маркетинга с бухгалтерией	Получает бухгалтерские данные о движении, реализации товаров за отчётный период для анализа и планирования; сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых); расчётные листы по заработной плате. Представляет документы для балансового отчёта; документы по командировкам специалистов

Таким образом, предложенные рекомендации по организационному развитию компании ЗАО «ПЛАСТИК», а также их соответствие стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в данную организацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенного исследования, на основании изученного и вышеизложенного материла можно сделать следующие выводы.

Проведенное теоретическое исследование по заявленной проблеме позволяет сделать вывод, что организационная структура управления для каждой организации является разной. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Построение организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Важно то, что эффективность организационной структуры выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Аналитическая часть данного исследования была посвящена анализу влияния организационной структуры управления на эффективности деятельности предприятия ЗАО «ПЛАСТИК».

В результате проведенного анализа было выявлено, что в течение 2008-2010 г. наблюдается снижение объема реализации продукции и снижение прибыли, что в свою очередь определяет конкурентоспособность предприятия на рынке, способность предприятия эффективно организовать продвижение корпоративных продаж.

несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций;
имеются нереализуемые функции;
дублирование функций двумя или тремя службами;
решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Таким образом, были выявлены проблемы в деятельности рассматриваемой организации. Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе кадров. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ЗАО «ПЛАСТИК» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются: практически полное отсутствие маркетинга; продажи и обслуживание не сегментированы; потребители недостаточно мотивированы. Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов.

В целях развития компании ЗАО «ПЛАСТИК» были разработаны рекомендации по устранению указанных проблем, суть которых заключается в создании службы маркетинга, которая являлась бы одним из подразделений организационной структуры данного предприятия. Предложенные рекомендации по организационному развитию компании ЗАО «ПЛАСТИК», а также их соответствие стратегическим целям компании, на наш взгляд, обуславливает целесообразность внедрения ее в данную организацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бланшар, К. 3 ключа к созданию новой структуры управления [Текст]/К. Бланшар [и др.] – М.: Попурри, 2012. – 399 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. [Текст]/О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2014. – 456.
Виханский, О.С. Менеджмент. [Текст]/О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. - М.: Экономисть, 2013. – 582.
Вильям, Д. Ж. Стивенсон Управление созданием [Текст]/Д. Ж. Вильям - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2015. – 388 с.
Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст]/В.П. Галенко – М.: Наука, 2012. – 369 с.
Джекина, И. Эффективность управленческой деятельности и принцип «золотого сечения» [Текст]/И. Джекина, Г. Поташева // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1. - С. 82-87.
Костин, В.А. Основы менеджмента: учеб. пособие [Текст] / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Екатеринбург, 2011, 204 с.
Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг ; пер. с англ. Д. Раевской ; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2012. - 512 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. [Текст]/Б.З. Мильнер – М.: ИНФРА-М, 2013, 864 с.
Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. [Текст]/С.К. Мордвин – Спб, 2013. – 258 с.
Никифорова, Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент [Текст]/Е. Никифорова, Н. Резникова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 3. - С. 46.
Управление организацией: Учебник [Текст] /Под ред. А Г Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2014. - 669 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационно-структурная схема ЗАО «ПЛАСТИК»

Отдел по общим вопросам

Отдел кадров

Инженер по ТБ

Коммерческий отдел

Товарный участок

Бригада рабочих

Производственное подразделение

Начальник 1-го участка

Начальник 2-го участка

ОМТС

Транспортный участок

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Зам. генерального директора

по продаже

Зам. генерального директора

по закупкам

Зам. генерального директора

по общим вопросам

Главный

инженер

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел качества

Юрист-консультатн

Делопроизводитель

Мастера

Бригада рабочих

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ПЛАСТИК»

№	Показатели	Ед. изм	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
№	Показатели	Ед. изм	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2009/2008	2010/2009
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Объем реализации продукции в сопоставимых ценах	Тыс. руб.	766343	546266	383171	0,92	0,96
2.	Численность работающих всего, в том числе	Чел..	466	455	449	0,97	0,98
	- рабочих	Чел..	125	119	116	0,95	0,97
3..	ФЗП всего, в том числе	Тыс. руб.	54751	52302	50966	0,95	0,97
	- основных производственных рабочих	Тыс. руб.	12625	11984	11561	0,94	0,96
4..	Среднегодовая выработка	Тыс. руб.
	- на одного работающего		1644,5	1562,6	1516,7	0,95	0,97
	- одного рабочего		6130,7	5974,6	5870,7	0,97	0,982
5.	Затраты на 1 рубль реализации	Тыс. руб.	0,92	0,94	0,95	1,02	1,01
6.	Себестоимость	Тыс. руб.	701362	668377	646950	0,96	0,96
7.	Прибыль (убытки) от реализации продукции	Тыс. руб.	64981	42604	34051	0,65	0,79
8.	Рентабельность продукции	%	9,27	6,37	5,26	0,68	0,82

Динамика основных технико-экономических показателей ЗАО «ПЛАСТИК»

2013 2014 2015

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рекомендуемая организационная структура и штат сотрудников службы маркетинга для предприятия ЗАО «ПЛАСТИК»

Отдел

маркетинга

Бюро изучения спроса

и рынка сбыта

Бюро рекламы

Бюро прогнозирования

и планирования маркетинга

Рекомендуемый штат сотрудников отдела маркетинга

№ п/п	Должность	Количество человек
Руководящий состав
1.	Начальник отдела маркетинга	1 человек
2.	Заместитель начальника отдела маркетинга	1 человек
3.	Начальник бюро прогнозирования и планирования маркетинга	1 человек
4.	Начальник бюро изучения спроса и рынка сбыта	1 человек
5.	Начальник бюро рекламы	1 человек
ВСЕГО		5 человек
Линейный персонал
6.	специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга	3 человека
7.	специалисты по изучению спроса и рынка сбыта	3 человека
ВСЕГО		6 человек
ИТОГО		11 человек