Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышение производительности труда в компании : совершенствование мотивации работников

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управления предприятиями и организациями в условиях становления рыночных отношений во многом зависит от степени мотивации и стимулирования работников.

Так же, как и технологическое перевооружение, использование способов мотивации и стимулирования приводит к эффективной деятельности персонала в любой организации. Кроме этого, известен целый ряд примеров, когда конкурентные преимущества достигались не за счет новой техники и технологий, а именно на основе четко продуманной мотивационной системы предприятия.

Как результат, многие работодатели осознают важность и возрастающую роль мотивационной составляющей, без которой невозможно реализовать свой потенциал развития как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Человек, выполняя какую-либо работу, часто не задумывается о том, что же побудило его действовать.

Мотивация – побудительная основа психической жизни человека, совокупность причин психологического характера, определяющих начало, направленность и уровень активности поведения человека. Не существует определенного ответа на вопрос, что движет человеком в тот или иной ситуации. Поэтому исследование теорий и методов мотивации труда является одной из наиболее важных, сложных и актуальных задач современного управления.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что мотивация работников любой организации или предприятия оказывает сильное воздействие на их производительность и последующую прибыльность предприятия.

Целью данной работы является исследование мотивации, как процесса влияющего на работу сотрудника организации.

Задачи курсовой работы:

Изучить понятие мотивации и ее сущность.
Определить виды, методы и задачи мотивации персонала.
Рассмотреть и проанализировать основные концепции и теории, взгляды на содержание и процесс мотивации.
Рассмотреть методы мотивации на примере ПАО «Сбербанк России».
Разработать рекомендации к совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является мотивация персонала на предприятии.

Предметом исследования курсовой работы являются методы мотивации в ПАО «Сбербанк России».

Представленная тема достаточно хорошо изучена многими авторами, ей посвящено немало учебников, журнальных статей, интернет-ресурсов и других источников. Теоретической основой написания курсовой работы послужили труды следующих авторов: А.Я. Кибанов, А.И. Турчинова, С.А. Шапиро, С.В. Шишкина и другие.

При написании курсовой работы был использованы методы сравнительного анализа, а также метод анализа и синтеза.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической части, практической части, заключения и библиографического списка.

Во введении обосновывается актуальность темы, охарактеризована степень ее проработанности, определены цель, задачи, объект, предмет исследования, дана характеристика теоретико-методологической основы работы, а также сведения о структуре работы.

Первая глава состоит из трех параграфов. В ней определяется сущность мотивации сотрудников в организации, описываются теории мотивации персонала, рассматриваются виды, методы и задачи мотивации персонала организации.

Вторая глава также состоит из трех параграфов, носит аналитический характер и посвящена исследованию мотивации сотрудников ПАО Сбербанк. Здесь описывается общая характеристика организации, дается анализ методов мотивации сотрудников, разрабатываются предложения по совершенствованию мотивации персонала.

В заключении подводятся итоги курсовой работы, их соответствие поставленным целям и задачам.

1.Теоритические аспекты трудовой мотивации

1.1 Сущность мотивации персонала организации

Среди огромного разнообразия функций деятельности менеджера мотивирование персонала является одной из основных его функций, так как благодаря мотивации происходит воздействие на трудовой коллектив организации.

Главная функция мотивации – это осуществление воздействия на персонал в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы способствуют активизации работы субъектов управления и повышению эффективности всей системы управления организацией [27, с. 56].

Сущность мотивации заключается в должном выполнении персоналом фирмы работы в соответствии с теми правами и обязанностями, определенными в соответствии с занимаемой должностью.

Следует четко разграничивать тесно связанные, но имеющие различное содержание понятия: мотив и стимул [22, с. 15].

Мотив – это внутренняя причина, которая заставляет человека выполнить определенное действие. Совокупность мотивов определяет личность человека и обуславливает его отношение и реакцию на воздействия окружающей среды. Человек совершает те или иные действия в том числе и ходит на работу не просто так, а под влиянием внутренних причин и побуждений, тесно связанных с удовлетворением определенных потребностей и интересов личности.

Напротив, стимулы представляют собой внешние воздействия со стороны окружающей среды на человека или группу, которые тоже оказывают значительное влияние на процесс и результаты трудовой деятельности. При этом эффект такого воздействия опосредуется психикой человека и отвечает его мотивам.

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваются им, становятся мотивами деятельности. При получении из внешней среды некоего стимулирующего импульса, который проходит через психику человека, человек принимает этот импульс и сопоставляет его со своими потребностями, интересами, и целевыми установками. В конечном счете из множества возможных вариантов выбирается решение действовать определенным образом.

Таким образом, мотивация – это сложный процесс побуждения себя и других работников к определенной деятельности для достижения поставленных целей организации и удовлетворения своих собственных потребностей [30, с. 44].

Следует дополнить, что мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, которая ориентирована на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.

Потребности – это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека [7, с. 33].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно определить лишь по поведению людей. Потребности можно обнаружить в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Совокупность всех потребностей человека составляет источник мотивов деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем желание удовлетворить ее.

Каждый человек по-разному пытается реагировать на свои потребности: удовлетворять их, подавлять или вовсе не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Даже за многие века до начала использования термина мотивация было хорошо известно, что можно целенаправленно воздействовать на людей, для эффективного решения определенных задач. Всем знакомы, например, метод «кнута и пряника» и обещание «полцарства или голову с плеч». Фредерик Тейлор и многие другие представители школы научного управления хорошо понимали несовершенство заработков на грани голода, определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты оказались впечатляющими, и этот метод мотивации используется до настоящего времени. Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. В 1923-1924 годах Элтон Мэйо проанализировал работу прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии и установил, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, оказывают значительное влияние на производительность индивидуального труда [10, с. 89]. Он установил, что при введении двух десятиминутных перерывов для отдыха и общения с другими рабочими значительно снижается текучесть кадров среди прядильщиц. Кроме этого, их моральное состояние улучшилось, а выработка значительно возросла.

В современной теории управления персоналом описываются следующие побуждения, определяющие поведение человека в организации [30, с. 77]:

материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);
личные нематериальные возможности для престижа и личной власти;
желаемые физические условия работы;
духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.);
общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Таким образом, под мотивацией персонала будем понимать комплекс мер и процедур формального и неформального характера, способствующих повышению производительности труда на предприятии.

1.2 Теории мотивации персонала

Существует множество теорий мотивации, которые лежат в основе разнообразных классификаций мотивов. Среди этого множества выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [29, с. 133]. К содержательным теориям мотивации можно отнести следующие теории:

Теория Ф. Тейлора. Теория Ф. Тейлора основывается на том, что на работника оказывают непосредственное влияние лишь инстинкты, и он хочет удовлетворить только базовые, физиологические потребности. Так, например, чтобы увеличить производительность такого рабочего, начальник сам может принудить его к работе; также может использоваться почасовая оплата труда; а также наличие норм выработки и инструкций, четко определяющих порядок действий сотрудника на рабочем месте.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Основная идея данной теории заключается в том, что на работе удовлетворяются иерархичные потребности работников. Данные потребности возрастают в зависимости от их удовлетворения: на первом месте находятся физиологические потребности – это пища, вода, тепло и другие факторы, которые необходимы для нормального функционирования рабочего; следующая потребность – это потребность в безопасности, которая представляет собой сохранение уже достигнутого уровня жизни, а также ощущение стабильности; следующая потребность – это любовь, то есть стремление к тому, чтобы в рабочем коллективе иметь со всеми хорошее отношение; поле этого идет потребность в признание, то есть – положительные оценки со стороны трудового коллектива; и последняя потребность – это потребность в самореализации – желание добиться высоких результатов [8, с.98].
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Данная теория обосновывает влияние на мотивацию трех потребностей: потребности достижения, потребности соучастия и потребности во власти. Кратко поясним каждую из них.

Потребность достижения. Иначе эту потребность можно назвать - потребностью в эффективности [23, с.68]. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к способам выполнения этой работы, которые являются более эффективными, чем были у них раньше. То есть, у сотрудников есть потребность выполнять свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас или делали раньше.

При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена. В теории МакКлелланда таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, то есть таким сотрудникам нужно дать возможности достигнуть результат – это станет для такого человека сильнейшей мотивацией.

Потребность соучастия или по-другому, потребность в дружеских отношениях с окружающими. Таким сотрудникам важно мнение других о себе, важен их статус. Таких сотрудников опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами [24, с. 102].

Потребность во власти. Здесь по теории мотивации МакКлелланда речь идет о людях, которые хотят контролировать других сотрудников, хотят больше ответственности, хотят руководить другими людьми.

В этой потребности сотрудники делятся на два типа:

те, которым нужна власть ради власти (худший вариант);
те, которым власть нужна для достижения более эффективного результата (отличный вариант - лидер команды).

Таким образом, МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.

Поэтому теория приобретенных потребностей может широко использоваться на практике. Для этого, нужно четко определить потребности (точнее их комбинацию) для сотрудников или групп сотрудников (отделов, департаментов).

Теория Ф. Герцберга. Ф. Герцберг выявил закономерность влияния двух факторов (внешних условий труда и содержания труда) на поведение работников предприятий и организаций. К внешним факторам он отнес уровень доходов, льготы и преимущества; содержание труда, по его мнению, должно включать любовь и удовольствие от работы. Схематично теория Ф. Герцберга представлена на рисунке 1.

Герцберг пришел к выводу, что, если руководитель видит, что сотрудники не удовлетворены какими – либо факторами, то ему следует в первую очередь выявить и устранить те факторы, которые вызывают неудовлетворенность работника. После того как удастся устранить такие факторы, руководителю следует применять мотивирующие факторы, которые будут способствовать достижению работниками состояния удовлетворенности [21, с. 180].

Рис. 1. Двухфакторная теория Ф.Герцберга

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией. Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности, которые соответствуют различным уровням пирамиды Маслоу:

потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;
потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;
потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация». Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу вверх [29, с. 122]. Схематично теория Клейтона Альдерфера представлена на рисунке 2.

Рис.2. Теория Клейтона Альдерфера

Данная теория объясняет дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Так, например, если начальник не в состоянии удовлетворить потребность своего работника в карьерном росте, то он может попытаться переключить рабочего на потребность в принадлежности, то есть предоставить работу, которая в большей степени связана с взаимодействием с коллективом.

Процессуальные теории мотивации – теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса [13, с. 202].

К процессуальным теориям мотивации можно отнести следующие теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, теория «X» и теория «Y» МакГрегора.

Американский исследователь В. Врум внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Теория справедливости Адамса говорит о том, что человек склонен сравнивать вознаграждение за труд (результат) и усилия, которые он прилагает (вклад). При этом работник сравнивает аналогичные показатели у других сотрудников, делая вывод о справедливости своего вознаграждения. В зависимости от того, насколько человек удовлетворен итогом своих наблюдений, он моделирует свое поведение на рабочем месте. Теория справедливости Адамса кратко демонстрирует основные причинно-наследственные связи в мотивация работника, которая возникает как реакция на отношение вклада и результата отдельного работника в сравнении с вкладом и результатом других сотрудников. Формула Адамса имеет следующий вид:

Рис. 3. Формула справедливости Адамса

Равенство – точка справедливости.

Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968 году двумя исследователями – Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Эта теория является комплексной, то есть включает в себя элементы двух других теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Так, по их мнению эффективность труда работника зависит от следующих факторов:

Оценка ценности вознаграждения, то есть, оценка того, насколько будущее или текущее вознаграждение является ценным для сотрудника.
Приложенных усилий, то есть, понимание того, сколько усилий (трудозатрат) сотрудник должен приложить, чтобы получить вознаграждение.
Причинно-следственная связь между усилием и вознаграждением, то есть, насколько сильно зависит вознаграждение от стараний самого работника и насколько от каких-либо внешних или субъективных факторов (то есть, насколько вероятность того, что сотрудника «не прокинут» с вознаграждением, насколько все прозрачно и т.п.) [6, с. 258].
Специфика самого работника. Возможности работника – физиологические, умственные, психологические. Безусловно, от этого тоже зависит производительность труда.
Самооценка сотрудника. Иными словами, насколько сотрудник сам осознает свой вклад в достижение результата (если сотрудник работает не один, а в команде).

В зависимости от сочетания этих факторов, необходимо строить систему мотивации сотрудников.Здесь важно понимать, что если какие-либо из этих факторов отсутствуют (например, нет большой связи между вложенным результатом и вознаграждением), то систему мотивации хорошую выстроить не удастся.

Таким образом, хорошая система мотивации должна учитывать все эти 5 факторов.

Схематично теория мотивации Портера-Лоулера представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Теория мотивации Портера-Лоулера [7, с. 136]

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Данная теория немного отличается от предыдущих, потому что она описывает типы и поведение руководителей предприятий и организаций. Так как руководители тоже относятся к трудовому коллективу, которым также свойственна, как и всем рабочим, определенная мотивация труда и определенное поведение в ходе выполнения своей работы, то эту теорию тоже можно отнести к процессуальным теориям.

Чтобы определить поведение руководителя Д. МакГрегор в своей теории выделил степень контроля над подчиненными. Крайними полюсами данной теории выступает автократичное и демократичное руководство.

По мнению МакГрегора, при использовании автократичного руководства сам руководитель непосредственно определяет, как следует выполнять работу, навязывает персоналу свои решения и централизует полномочия. В первую очередь это сказывается на формулировке задания сотрудникам и порядке выполнения работы. Данную теорию МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно этой теории:

любой человек по своей сущности ленив, никогда не хочет работать и всеми способами пытается избежать заданий со стороны руководства;
работник не амбициозен. Он не стремится брать на себя ответственность при решении тех или иных задач, а наоборот предпочитает, чтобы его направляли и руководили им;
эффективность труда повышается только в том случае, если сотрудника принуждать к выполнению работы или же за счет угроз наказания за невыполненную работу.

Схематично Теория X и Y МакГрегора представлена на рисунке 5.

Рис.5. Теория X и Y МакГрегора

Важно подчеркнуть, что такие типы рабочих встречаются не только в теории, но и в реальной жизни. Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается [19, с. 83]. Такие работники по своему характеру являются психастеноидами. Психастеноид, как правило, подчиненный, который аккуратно, точно и в срок выполнит любую работу, если задание конкретно, и полученная инструкция четко регламентирует порядок его выполнения. Данный тип людей всячески избегает проявлять инициативу и охотно подчиняется руководству, но при всем при этом они могут жаловаться на свои условия труда, низкий уровень заработной платы.

Что касается демократического руководства, то Д. МакГрегор считал, что при данном типе руководства руководитель принимает меньшее участие в организации работы своих подчиненных, сотрудники сами предлагают свои инициативы, они вовлечены в процесс принятия решений и уверены, что именно их идея позволит повысить эффективность труда. Данную теорию он назвал теорией «Y». Согласно этой теории:

труд для человека выступает как естественный процесс;
сотрудники стремятся брать на себя ответственность, они амбициозны и креативны;
работник склонен принимать творческие решения.

Именно демократический стиль руководства наиболее широко применяемый в современных условиях рыночной экономики [11, с. 223].

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что различные теории акцентируют внимание на многообразных проявлениях феномена заинтересованности сотрудника в своей трудовой деятельности. Грамотно подобранные механизмы управления сотрудниками позволят оптимизировать процессы взаимодействия с работниками.

1.3 Виды, методы и задачи мотивации персонала организации

Наиболее распространенной классификацией мотивации служит разделение ее в зависимости от получаемых благ на материальную и нематериальную. Материальная и нематериальная мотивации используются для эффективной деятельности сотрудников и поддержания их работоспособности в целом. Зачастую данные виды мотивации используются совместно, но соотношение их использования может изменяться. Это зависит от уровня управления и поставленных целей [14, с. 102].

Под материальной мотивацией подразумевается получение конкретных материальных благ. Они могут быть выражены как в денежном эквиваленте, так и в материальных объектах или услугах. Данный вид мотивации может использоваться и для мотивации одного конкретного сотрудника, и для мотивации группы сотрудников. Стоит отметить, что материальная мотивация всего трудового коллектива применяется реже, потому что является менее эффективной.

Что же касается нематериальной мотивации, то при ее применении персонал получает эмоциональную выгоду. Повышение самооценки, психологический комфорт, удовлетворенность результатами проделанной работы и многое другое – это формы проявления эмоциональной удовлетворенности. Как и материальная мотивация, нематериальная мотивация тоже может проявляться на всех уровнях. Но данная мотивация в большей мере применяется по отношению ко всему трудовому коллективу, так как она способствует созданию эффекта причастности всех сотрудников к организации.

С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней [13, с. 104].

Внешняя мотивация предусматривает оказание на персонал определенного воздействия (позитивного или негативного), которое приведет к получению результата. За достижение результата персонал получает либо блага, либо наказание.

Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды.

В бизнесе применяются такие методы стимулирования, которые позволяют добиваться от работников высочайшей производительности труда. На сегодняшний день существует огромное множество способов мотивирования, однако их все можно поделить на 3 группы: диагностические – позволяют оценить уровень мотивации сотрудников, помогают понять, в каком направлении нужно действовать для повышения заинтересованности сотрудников в работе; организационные – позволяют создавать систему эффективных стимулов (сюда можно отнести создание системы грейдов, поддержку социально уязвимых работников и т. д.); индивидуальные – помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы [27, с. 115].

На сегодняшний день имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта [15, с. 35]:

Экономические методы.
Целевой метод.
Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда.
Метод соучастия.

Говоря об экономических методах, следует опираться на мнение американских специалистов, которые считают, что суть предоставления дополнительных льгот к заработной плате состоит в том, что одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и т. д.

К экономическим методам относятся:

заработная плата (оплата труда наемного работника, включая основную (повременную, сдельную, переменную) заработную плату и дополнительную: надбавки за профмастерство, доплату за тяжелые условия труда, совместительство, работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство подразделением, оплата или компенсация за отпуск);
премия, система участия в прибылях, участие в акционерном капитале, бонусы (добавочное вознаграждение за стаж работы в организации, за отсутствие прогулов, за заслуги и т. д.);
страхование жизни и здоровья, плата за обучение или стипендиальные программы, льготное питание, медицинское обслуживание, консультативное обслуживание, жилищное строительство, оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд;
оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;
ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцентные ссуды для обучения детей сотрудников, для дошкольных и оздоровительных мероприятий, для строительства гаражей, дач и т.д;
скидки на покупку товаров фирмы [5, с. 89].

Цели являются вторым по эффективности средством повышения трудовой мотивации работников. Они концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях, могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты, могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов, а нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Для того чтобы цели мотивировали, они должны быть конкретными, ясными и четкими.

Важную роль в мотивации играет метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда. Суть его в том, что перестраивается и расширяется работа каждого сотрудника организации так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за полученное поручение, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу [28, с. 167].

Неоценимая роль в мотивации труда принадлежит методу соучастия работников в делах организации. Метод тесным образом связан с современным стилем руководства, называемым партисипативным [4, с.56]. Данный метод предполагает голос каждого сотрудника при решении проблемы, постоянные консультации и поиски согласия, целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость, совместное принятие решений, действенное делегирование прав, совместное выявление проблем и определение соответствующих действий, возможность создать надлежащие условия и установки.

Метод направлен на раскрепощение творческой активности каждого работника, создание простора для индивидуальных достижений людей. Вместе с тем, он обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое командное действие.

Соответственно, к неэкономическим методам можно отнести следующее [25, с. 134]:

Постановка целей перед каждым членом организации.
Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда, продвижение по службе, оценка результативности, гибкие рабочие графики, обучение, стажировки, в том числе за рубежом, программы физического оздоровления, корпоративная культура, соучастие в управлении организацией, творческие отпуска.
Вручение грамот, значков, вымпелов, объявление благодарности, публичные поощрения, размещение фотографии на доске почета и т.д., обучение или консультирование с сохранением заработной платы с правом дополнительного заработка на стороне, членство в клубах (спортивных, социальных и др.), преподавание или консультирование с сохранением заработной платы с правом дополнительного заработка на в другом месте, программы повышения качества трудовой жизни.

Задачи мотивации [20, с. 227]:

методы мотивации персонала побуждение работников к эффективному труду;
создание у работников позитивного настроя;
удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
снижение издержек;
сведение текучести кадров к минимуму;
повышение лояльности персонала.

Выделяют следующие задачи, решаемые при использовании процесса мотивации:

привлечение в организацию новых сотрудников;
удержание высокопрофессиональных кадров и обеспечение их лояльности к руководству;
стимулирование производительности и эффективности работы персонала;
контролирование приходящих на персонал издержек;
эффективность и простота процесса мотивации.

Мотивация определяет смысл существования человека, качество его жизни и условия жизни общества в целом [3, с. 66].

Можно определить типы сотрудников по их мотивационной ориентированности:

Инструментальный. В случае если сотрудник мотивирован этой схемой, работа для него – всего лишь источник заработка и тех ценностей, которые он может приобрести на этот заработок [18, с. 73]. Человек ориентирован на размер зарплаты, поэтому для него характерна максимальная отдача на работе в том случае, если его деятельность будет достойно оплачена.
Профессиональный. Сотрудник этого плана работает ради успеха, для того чтобы проявить себя.
Патриотический. Человек старается ради общего дела. Является убежденным в том, что он необходим компании, берет на себя любую ответственность, лишь бы это помогло окружающим [12, с. 99]. В ответ ожидает общественного признания в коллективе.
Хозяйский. Такие люди считают, что результаты компании зависят только от них. Они берут на себя всю ответственность за свою работу и готовы трудиться вне зависимости от того, интересно им это или нет. Главное – результат.
Избегательный. Люди такого типа не хотят брать ответственность и стараются минимизировать свои усилия на работе. Берутся за мелкие низкооплачиваемые задачи, не требующие от них особых трудовых ресурсов.

Таким образом, существует разнообразная классификация методов мотивации персонала. Безусловно, каждый вид мотивации способствует улучшению качества работы сотрудников организации, что, в конечном счете, ведет к эффективной деятельности всего предприятия. Но необходимо учитывать, к какому типу сотрудников относится тот или иной рабочий, чтобы суметь правильно мотивировать его на деятельность.

2. Исследование мотивации на примере ПАО «Сбербанк Росси»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» – это компания с многовековой историей, которая на протяжении всей своей истории существенно изменялась в зависимости от условий политического режима и изменения структуры населения [26].

Сбербанк сегодня – это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов. В сегодняшнем Сбербанке почти ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он выполнял на протяжении значительного периода своей истории. Но удивительно другое: Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего лишь десятилетней давности.

Главный ресурс открытого акционерного общества Сбербанк – это его персонал: коллектив рабочих, служащих, специалистов и руководителей, работающих над решением общих целей и задач.

Можно выделить следующие ценности организации:

персонал компании;
прочная деловая репутация;
социальная ответственность.

Способность к переменам и движению вперед – признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2017 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня – это 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов [26].

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн. активных пользователей);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);
SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн. активных пользователей);
одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов – больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.

Сбербанк сегодня – это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

2.2 Описание методов мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России»

С 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов.

С 2011 года в структуре ПАО «Сбербанк» действуют следующие методы мотивации сотрудников (нематериальные формы мотивации работников, применяемых в ПАО «Сбербанк России»):

Была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, то есть это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями, создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.
Создана система демонстрирующая принадлежность и важность каждого из сотрудников, создающая некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно – об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.
Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ПАО «Сбербанк России», отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13 миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом – самоотдача и упорная работа его сотрудников.
А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма. Специально, в честь праздника, для всех работников организуются концерты на городских уровнях. К примеру, в 2014 году в г. Нижнем Новгороде был арендован Цирк, всем работников представилась возможность посетить бесплатно представление. Также после представления, директор Волго-Вятского филиала, поздравил всех сотрудников, лучшим были вручены подарки и премии.
Ежегодно, проводятся конкурсы на выявление лучшего работника. В конкурсе оценивается, не только профессиональные заслуги работников, но и творческий подход к исполнению обязанностей, инновационность используемых им процессов работы. Победившие в конкурсе могут быть награждены не только материально, но и другими видами поощрений: интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале, включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице, визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам.
Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив.
Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.
В большинстве крупных отделений Сбербанка приняты негласные формы стимулирования работников, к примеру, в Главном отделении Сбербанка в Волго-Вятском округе, в конце каждого месяца принято награждать несколько работников (по отделам) за прозрачность работы, самосовершенствование, налаживание работы в коллективе, использование инноваций в выполнении работы и т.д.
ПАО «Сбербанк» применяет выдачу новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

Также Сбербанк использует и материальные формы стимулирования:

В 2013 году в Сбербанке России стартовала новая программа развития – Производственная структура Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.
Премирование работников ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.
Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.
Помимо этого, для сотрудников введен новый вид материальной помощи – предоставление дополнительных оплачиваемых выходных дней в связи с рождением ребенка (отцу ребенка), бракосочетанием, смертью близкого родственника.

В ПАО Сбербанк существует гибкая система мотивации сотрудников, что позволяет формировать лояльные отношения организации и работников.

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России»

Применение разнообразных методов мотивирования сотрудников вносит свой вклад в дальнейшее развитие и укрепление роли самого крупного в России банка. Так, например, в 2015 году в рейтинге работодателей РБК «Top-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано «прогрессом года». Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России до 2016 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими.

Решение общих целей и задач ПАО «Сбербанк» возможно прежде всего при наличии доверительных, партнерских отношений между руководством и остальным персоналом Общества, когда интересы обеих сторон уважаются и учитываются, что как раз и имеет место быть в данной организации.

Положительно сказывается и то, что каждый работник общества имеет право обращаться с вопросами к вышестоящему руководству и получать достоверную информацию, связанную с его работой в Обществе.

Не мало важным фактором является и то, что руководство ПАО «Сбербанк» считает необходимым информировать работников об экономическом положении Общества и перспективах его развития.

Руководство Общества считает также необходимым доводить до сведения персонала информацию по трудовым и социальным вопросам, в том числе разъясняющую:

условия реализации различных форм социального партнерства, предоставления льгот и гарантий;
оценку и оплату труда работников;
социальное обеспечение персонала ПАО «Сбербанк».

Важно отметить, что политика мотивирования деятельности персонала данной организации распространяется на всех работников независимо от вида трудового договора [16, с. 52].

Руководство ПАО «Сбербанк России» официально провозглашает долговременную политику в области обучения персонала для признания ведущей роли персонала в успешном развитии ПАО «Сбербанк» и демонстрации своей приверженности принципу «Персонал – главная ценность компании».

Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в том числе проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам [1, с. 48].

Следует отметить наличие корпоративного духа и высокой сплоченности коллектива в подразделениях.

ПАО «Сбербанк России» процветает за счет того, что все работники выполняют свои обязательства на максимально высоком уровне, что говорит о высокой степени мотивации персонала со стороны руководства.

Можно выделить следующие предложения по возможному улучшению заинтересованности и мотивированности сотрудников:

Организация имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. А также проведение руководством программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации [2, с. 105].
Предоставление лучшим работникам дополнительных дней к отпуску за продуктивную работу по годовым показателям.
Предоставление путевок на базы отдыха раз в 2-3 года работникам, имеющим стаж работы в Сбербанке более 20 лет, исходя из их профессиональных достижений и заслуг.
Организация на территории больших офисов центра здоровья для сотрудников [17, с. 27] (спортзалы, бассейны).
Ежемесячные денежные выплаты на проезд в общественном транспорте.
Предоставление работникам дополнительного медицинского пакета страхования. (Оформление бесплатного лечения персонала с какой-либо клиникой);
Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в другие города с целью обмена опытом между ними;
Налаживание работы в культурной сфере [9, с. 203] (проведение вечеров, концертов).

Таким образом, резюмируя сказанное, можно сделать вывод, ПАО Сбербанк имеет достаточно четкую и логичную систему мотивации сотрудников. Вместе с тем, необходимо своевременно внедрять новые механизмы и методы стимулирования и мотивации сотрудников для поддержания лояльного отношения к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если рассматривать жизнь человека как его движение вперёд по пути развития, то можно сказать, что жизнь – это процесс постоянного преодоления новых границ, достижения лучших результатов, саморазвития и личностного роста. И в этом процессе одну из главенствующих ролей играет вопрос смысла всех действий и поступков, которые совершает человек. Что движет человек совершать те или иные действия? Мотивация. Именно мотивация способствует побуждению людей к деятельности для достижения конкретных личных или коллективных целей.

Сегодня существует большое количество определений понятия мотивация. Мотивация – это стремление к совершению действия. Мотивация – это удовлетворение потребностей за счет определенных действий. Мотивация – это совокупность мотивов. Но наиболее распространенным и широко применяемы является следующее определение. Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

В современно мире, в мире рыночных отношений люди в силу своих собственных мотивов и влияний внешней среды всегда задаются вопросом соотношения затраченных сил и результатами, которые они получили. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и вполсилы. Также он может стремиться брать работу менее тяжелую, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решения простые, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены необходимые понятия и категории так или иначе связанные с мотивацией трудовой деятельности человека, были описаны и проанализированы основные концепции и теории ученых, занимающихся этим вопросом. Несмотря на все разнообразие и специфику каждой из теорий, условно можно выделить два основах вида мотивации: материальную (получение премий, бонусов, надбавок, комиссионных, «золотых парашютов» и другие способы денежного стимулирования) и нематериальную (корпоративный транспорт, бесплатное питание, льготы, скидки на продукцию компании или ее партнеров, добровольно медицинское страхование и т. д.). Все способы мотивирования, которые приняты в компании, должны быть описаны в локальных нормативных актах работодателя.

В практической части курсовой работы была наглядно представлена информация о способах и методах мотивации персонала в ПАО Сбербанк. Были даны предложения по возможному улучшению заинтересованности и мотивированности сотрудников организации.

Таким образом, рассмотрев сущность мотивации персонала, можно сделать вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, а также служебном росте работника. Вот почему хорошему управленцу важно четко представлять структуру мотивационного процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – №1. – 2013, – С. 45-52.
Аллин, О.Н., Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. – М.: Генезис, 2015. – 248 с.
Асеев, В.Г., Мотивация поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. – М.: Инфра-М, 2014. – 159 с.
Бергер, Л. Д. Энциклопедия систем мотивации: подходы, методы, рекомендации / Л.Д. Бергер. – М.: АББ, 2014. – 498 с.
Бухалков, М.И., Управление персоналом. Развитие трудового потенциала / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 192 с.
Волосский, А.А., Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. – М.: Техносфера, 2013. – 496 с.
Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. – М.: КНОРУС, 2014. – 422 с.
Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие / И.Л. Добротворский. – М.: ЧеРо, 2015. – 200 с.
Дубницкий, Д.Н., Факторы культурной мотивации / Д. Н. Дубницкий. – М.: Алетейя, 2014. – 336 с.
Егошин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егошин. – М.: Юнити, 2015. – 320 с.
Иванова, С.В. 50 советов по нематериальной мотивации / С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 345 с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб: Питер, 2014. – 512 с.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 350 с.
Кибанов, А.Я. Найти компромисс между администрацией и работниками / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – №2. – С. 15-21.
Колосова, М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода / М. Колосова // Управление персоналом. – 2013. – №16. – С. 34-39.
Коноваленко, В.А., Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 224 с.
Коновалов В.А. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику / В.А. Коновалов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – №10. – С. 25-33.
Красноженова, Г. Ф., Управление трудовыми ресурсами. / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин. – М.: Инфра-М, 2014. – 160 с.
Красноженова, Г. Ф., Управление трудовыми ресурсами. / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин. – М.: Инфра-М, 2014. – 160 с.
Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / А.А. Лобанов, Дж. М. Иванцевич. – М.: Дело, 2014. – 285 с.
Лукашевич, В.В Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.:КНОРУС, 2013. – 400 с.
Макарова, И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компаний / И.К. Макарова. – М.: Издательский дом «Дело», 2015. – 278 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 319 с.
Миротин, Л.Б., Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция / Л. Б. Миротин, А. К. Покровский, В. М. Беляев. – М.: Инфра-М, 2013. – 240 с.
Мишурова, И.В., Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. – М.: Феникс, 2013. – 272 с.
Официальный сайт ПАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.sberbank.ru (дата обращения 20.12.2018).
Турчинов, А.И Управление персоналом / А.И. Турчинов. – М.: Издательство РАГС, 2013. – 389 с.
Федорова, Н.В., Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2014. – 536 с.
Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиро. – М.: КНОРУС, 2014. – 278 с.
Шишкин, С.В. Трудовая мотивация и оплата труда работников бюджетной сферы / С.В. Шишкин. – М.:МарТ, 2015. – 343 с.