Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышение конкуренции организации в современных условиях

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современные тенденции в развитии рыночных отношений ведут к обострению конкурентной борьбы субъектов хозяйствования на рынках сбыта и выдвигают как приоритетную задачу для менеджмента повышение конкурентоспособности организаций.

Сегодня конкурентоспособность любого предприятия на рынке стала основным критерием, который определяет эффективности его деятельности, оценивает эффективность его менеджмента.

Существование и выживание в условиях конкуренции –основной фактор, который определяет целесообразность существования организации.

Конкуренция представляет собой для предприятий одновременно как положительный, так и отрицательный фактор. Как положительный фактор она развивает научно-технический прогресс, показывает любые колебания спроса, стимулирует снижение затрат на производство, сдерживает рост цен, а иногда способствуя их снижению; так же в некоторых случаях является регулятором нормы прибыли на инвестированный капитал и уровня оплаты труда в национальной экономике.

В качестве отрицательного фактора конкуренция создает нестабильность для бизнеса, провоцирует рост безработицы, инфляции, а иногда и серию банкротств; она дифференцирует доходы и может создавать благоприятную среду для несправедливого их распределения; в следствии обострения конкурентной борьбы может наступить кризис перепроизводства товаров, так же не полная загрузка мощностей в периоды спадов производства.

Все выше сказанное обуславливает актуальность выбранной для курсового исследования темы.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению конкуренции организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретические основы исследования повышения конкуренции организации в современных условиях

2. провести анализ конкурентоспособности на примере ООО «СпортиКо»

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «СпортиКо».

В качестве предмета исследования в работе выступает повышение конкуренции организации на основе структурно-организационной модернизации компании.

Теоретической основой работы послужили современные труды классиков экономической науки, теории маркетинга и менеджмента, мировой опыт в области маркетинговых исследований и продаж, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых и практиков.

В работе использованы статьи специальной и периодической печати, данные статистических ежегодников, другой фактический материал из официальных источников, учебники и учебные пособия по теме исследования.

Теоретическая и методологическая основа исследования. В основе исследования лежит системный анализ рыночных процессов, определяющих специфику исследуемого объекта.

В работе использовались методы стратегического маркетингового анализа и некоторые методы сценарного анализа: описательный метод, экспертные оценки и параметрические индексы. Также были использованы количественные и качественные методы исследования рынка и анализа деятельности фирмы, в частности, методы опроса потребителей, фокусные группы, тестирования рынка, наблюдения.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы исследования повышения конкуренции организации в современных условиях

1.1. Понятие и сущность конкуренции

Конкуренция – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей[13]

Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение и исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства.

Конкуренция выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

В настоящее время можно выделить четыре основных вида конкуренции:[22]
-совершенная конкуренция;

-монополистическая конкуренция;

-конкуренция в условиях олигополии;

- чистая монополия.

Рассмотрим подробнее вышеперечисленные виды конкуренции.

Совершенная конкуренция - состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает относительно малую долю рынка и не может диктовать условия продажи или покупки товаров. Предполагает наличие необходимой и доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях не только в данном месте, но и в других регионах и городах.[21]

Требования совершенной [34]

○ отсутствие входных и барьеров в той иной отрасли

○ государственная

○ лицензирование определенных деятельности (выпуска и продукции);

○ или запрещение к ресурсам, необходимым производства товаров и

идеальной модели конкуренции является сложным процессом.

Монополистическая конкуренция в условиях и чистая монополия - несовершенная конкуренция. конкуренция - состояние на котором много и мало продавцов и действия по подавлению со стороны других конкуренция осуществляется когда много конкурируют, чтобы дифференцированный продукт на где возможно новых продавцов.

Для с монополистической конкуренцией следующее:

каждой фирмы, на рынке, является заменителем товара, реализуемого фирмами.

каждого продавца исключительными качествами и которые служат чтобы некоторые предпочли его товару конкурирующей Дифференциация товара что предмет, на рынке, не является Это может из-за качественных отличий между или из-за отличий, которые из различий в рекламе, торговой марки “имидже”, связанным с этим товаром.

2.На существует относительно число продавцов, из которых удовлетворяет но не микроскопическую долю спроса на общий реализуемого фирмой и ее монополистической конкуренции рыночных долей в общем, превосходят 1% процент, который бы при совершенной В типичном случае на приходится от 1% до 10 % продаж на в течение года.

на рынке не считаются с своих соперников, выбирают, какую установить на свои товары когда выбирают по объему годовых продаж. Эта является следствием же относительно большого продавцов на рынке с конкуренцией. Т.е. отдельный продавец цену, то, что прирост продаж произойдет не за одной фирмы, а за многих. Как маловероятно, что отдельный конкурент достаточно значительные своей доли на из-за уменьшения цены какой-нибудь фирмы. Следовательно, у нет причин, отреагировать на это своей политики, решение одной из не воздействует в значительной на их возможности извлекать Фирма знает и, следовательно, не учитывает возможной реакции когда выбирает цену или по продажам.[44]

рынке есть для свободного и выхода. При конкуренции легко фирму или рынок. Выгодная конъюктура на с монополистической конкуренцией новых продавцов. вход на рынок не легок, как он при совершенной поскольку новые часто испытывают со своими новыми покупателей торговыми и услугами. Следовательно, существующие фирмы с репутацией могут свое преимущество новыми производителями. конкуренция похожа на монополии, поскольку фирмы обладают контролировать цену товаров. Она похожа на совершенную т.к. каждый продается многими и на рынке существует вход и выход.

- исключительное право на покупку, продажу, одному лицу, группе лиц государству. Возникает на основе концентрации и централизации и производства. Цель- сверхвысокой прибыли.

Олигополия - тип когда в каждой хозяйства господствует не а несколько фирм. словами, в олигополистической производителей больше, в условиях монополии , но меньше чем в совершенной конкуренции. правило насчитывает от и более участников.

Частным случаем выступает дуополия. Но довольно редкое В современных условиях во странах мира с рынком преобладает олигополистический тип

Конкурентоспособность продукции и организации, несмотря на их отличаются по своей [10]

и применимы к разным промежуткам (конкурентоспособность определяется в любой промежуток времени, а организации применима к длительному периоду
организации зависит от конкурентоспособности всего продукции и эффективности вида деятельности;
конкурентоспособность продукции необходимым, но недостаточным конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность товара – качественных и стоимостных товара ,обеспечивающая конкретной потребности Конкурентно способным тот товар, потребительских и стоимостных которого определяет успех на рынке, способность данного быть обмененным на в условиях широкого к обмену других товаров-аналогов. Конкурентоспособный (КТ) – синтетический отражающий в себе многих слагаемых : работы конструкторских ; производственной деятельности их смежников; работы организаций по реализации товаров на внешних

Критерии конкурентоспособности [15]

• конкурентоспособности – это и(или) количественная продукции, служащая для оценки ее

• единичный конкурентоспособности относиться к из простых характеристик, конкурентоспособность (примером продажная цена, автоматизации прибора);

• комплексный конкурентоспособности относится к характеристик, определяющих Разновидностями комплексного являются групповой и критерии.

♦ критерий конкурентоспособности – комплексный критерий, относится к группе определяющих конкурентоспособность с той или стороны.

♦ критерий конкурентоспособности – комплексный критерий по которому принимают о результатах оценки продукции. Примеров уровень конкурентоспособности рейтинг товара.

Факторы конкурентоспособности подразделяются на внешние, которых в малой зависит от организации, и почти целиком руководством организации.

Внешние :[11]

политика в отношении и импорта;
уровень развития страны:
государственная политика в странах-экспортерах и товаров;
эффективность функционирования капитала и качество услуг;
развития инфраструктуры в
научно-технологического потенциала;
наличие и уровень трудовых ресурсов;
налоговая и финансово-кредитная включая различные и межгосударственные дотации и
таможенная и связанные с ней пошлины, квоты:
система страхования;
в международном разделении разработке финансировании программ по обеспечению предприятия;
государственная стандартизации и сертификации и систем ее создания;
надзор и контроль за обязательных требований правил обязательной продукции и систем, контроль;
правовая интересов потребителя;
основные рынка: его и емкость; наличие и конкурентов;
деятельность общественных и институтов.

Внутренние :

производственная и организационная предприятия;
учет и производственных процессов;
уровень персонала;
менеджмента;
информационная и база управления;
оборудование;
системы менеджмента
стратегического управления;
применения аутсорсинга;
развитость (дилерской) сети;
защищенности конфиденциальной (безопасность системы обеспечения);
масштабы применения информационных технологий;
использование сети для продажи
на экономику, основанную на знаний (экономика
регулярность привлечения в развитие производства;
размеры сформированной и лояльной клиентской
использования достижений
(гудвилл) предприятия;
мотивация персонала на качества товара;
наиболее стратегические конкурентные
эффективная стратегия;
своевременность реструктуризации (слияние, разделение);
стоимость предприятия отражающая его привлекательность.

несколько видов

Текущая конкурентоспособность связана с конкурентоспособностью на рынке. Предложение продукт, цену и услуги, а в общем — все, что полезность (выгодность) для клиента. предприятие имеет предложений (дифференциация), этом можно об интегральной конкурентоспособности продуктового портфеля. подход к определению предполагает, что конкурентоспособно, если имеет на данном сегменте одну более потребительские лучшие, чем у (при этом характеристики признаются ведущими). Индикатором потребительской характеристики являться, например, вопросов покупателей, при приобретении Потребители заинтересованы не в лучшем по всем продукте, а в том, удачно сочетает наиболее востребованные на сегменте рынка, и готовы поступиться характеристиками продукта улучшения других.[24]

Долгосрочная определяется конкурентоспособностью (потенциала) предприятия: материальных, технологических, информационных, кадровых, и других (в частности, особый вид можно рассматривать покупателей). Наличие позволяет предприятию время обеспечивать конкурентоспособность предложения. В конкуренции ресурсную необходимо поддерживать в актуальном условиям Эффективное использование ресурсов с точки конкуренции определяется менеджмента предприятия, всего высшего Значение данной особенно проявляется в динамичной внешней и активного конкурентного

менеджмента — это характеристика качества на предприятии и у конкурентов, различия в квалификации, организации управления. конкурентоспособности менеджмента так как работы каждого интегрируются в общий который в свою может проявляться с запозданием. Способности к принятию важнейших решений, генерации идей именно в темпе, которого рынок, и умение их выполнение, готовность на разумный риск важнейшими факторами предприятия.

Связующим элементом аспектов конкурентоспособности конкурентоспособность предпринимательской . Предпринимательская идея основное представление о предприятия, о способе потребности клиентов, и развития потенциала, предприятием. Перечисленные являются уникальными каждого предприятия, а их сочетание и определяет предпринимательской идеи.

На «конкурентоспособность предприятия» влияние и тот что само может выступать

товар, имеющий стоимость на фондовых (курс акций, стоимость бизнеса);
имеющий инвестиционную на рынке капиталов инвестиций в существующий и его расширение —

1.2. Методика оценки конкурентоспособности компании в современных условиях

Организации придают значение анализу сильных и слабых для оценки возможностей в конкурентной и разработке мер и за счёт которых могла бы повысить и обеспечить свой В процессе маркетингового для оценки организации пользуются численными показателями, свидетельствуют о степени положения организации, выпускать продукцию, спросом на рынке и организации получение и стабильных конечных

Формирование конкурентоспособности - обеспечение и поддержание уровня конкурентоспособности на всех этапах создания и продвижения до [31]

Так, обеспечения необходимого товаров осуществляют на :

производственные (сырье, конструкция, технология),
сбытовые факторы транспортировки, хранения), факторы (дегустация и другая помощь в товара, установка на дому).

Для обеспечения уровня цены воздействуют также на сбытовые ( выбор средств, числа организаций)сервисные факторы реализации и технического

при оценке отклонения (в отрицательную от товаров – конкурентов изготовителя (продавца) корректирующие действия, воздействовать на факторы с улучшения значения

Фактор конкурентоспособности – причина , наличие необходимо и достаточно изменения одного нескольких критериев Анализ причин значения отдел

критериев конкурентоспособности и установления факторов, конкурентоспособность, так факторный анализ, - момент в деятельности – изготовителей и предприятий- Факторный анализ частью общей оценки конкурентоспособности, проводится при новой продукции.(рис.

$C:\Users\Илья\Desktop\1.png$

Рисунок Общая схема конкурентоспособности товаров[37]

Конкуренция пятью основными (рис. 1.2). В за часть рынка в участвуют не только игроки. Все быть конкурентами поставщики, новые продукты-заменители).

$C:\Users\Илья\Desktop\1.png$

1.2. Пять конкуренции [34]

Уровень конкурентоспособности определяет его позицию на рынке в периоде, которая, в очередь, участвует в позиции в будущем как конкурентный Интегрированная оценка потенциала связана с анализом, основанном на динамики развития и продаж предприятия.

преимущества могут разнообразные формы в от специфики отрасли, и рынка. При конкурентных преимуществ ориентироваться на запросы по и убедиться в том, эти преимущества ими как

Наиболее на сегодняшний день и методы оценки товара и организации разделить на две аналитические и графические (рис. 1.3). деление на методы конкурентоспособности товара и оценки конкурентоспособности достаточно условны, как они во совпадают, меняется объект исследования.

$C:\Users\Илья\Desktop\2 (1).png$

1.3. Классификация оценки конкурентоспособности и предприятия

Факторы, определяющие организации, для отраслей варьируются.

В таблице подробно расписана достоинства и недостатки оценки конкурентоспособности

1.1

Классификация методов конкурентоспособности предприятия

Количество параметров

Название

метода

Недостатки метода

Графические оценки конкурентоспособности

Кол-во координат = 2

БКГ

наличии достаточно информации точно положение предприятия

Не показывает причин положения фирмы, прогнозной информации

Модель «Привлекательность в конкуренции»

определить положение относительно других выработать дальнейшие

статична, трудно качественные характеристики

Матрица Портера

структурирование достижения

Не конкретных рекомендаций по конкурентных преимуществ

осей координат

> 2

конкурентоспособности предприятия

легкость использования оперативного анализа определения текущего относительно конкурентов

Сложность расчете показателя, исходных данных, прогнозной информации

Универсальные методы оценки предприятия

параметров ≤ 2

рейтинговой оценки

Сложность расчете показателя, исходных данных, прогнозной информации

Метод основанный на результатах (оценка на основе рынка)

Методика по характеру распределения рынка выделить стандартных положений субъектов

Ограниченный доступ данных о детальности предприятия

Оценка конкурентоспособности на теории эффективной

Учитываются разносторонние аспекты деятельности предприятия, создает максимальные для наиболее оценки его

Метод на выявлении факторов определяющих конкурентоспособность субъектов, при упор делается на максимального количества факторов, создании их списка (некоторые предполагают обработку различных показателей деятельности)

Оценка на основе нормы стоимости

метод позволяет точно выявить и реальные потребности потребителей

Ограниченный необходимых данных о анализируемого предприятия

1.3. Направления повышения конкурентоспособности организации

Уровень конкурентоспособности субъекта хозяйствования во многом обусловлен воздействием научно-технический уровня и степенью совершенства применяемой в производстве технологии, использовании инноваций, уровня автоматизации производственно-технологического процесса.

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от таких факторов, которые влияют на предпочтительность товаров и определяют объем их реализации на данном сегменте рынка. В состав технико-экономических факторов входят: качество, продажная цена и затраты на использование или потребление продукции (услуги).[33]

Коммерческие факторы обуславливают условия реализации товаров на определенном сегменте рынка. В их состав входят: конъюнктура рынка; уровень сервиса; рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы обуславливают нормы технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования продукции на данном рынке, а также патентно-правовые требования.

Таким образом, совокупность выше перечисленных факторы влияет на конкурентоспособность продукции (услуг). Количественно определить характер этой зависимости и выразить ее трудно, но ее наличие - стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Для этой цели более всего подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние перечисленных факторов на предпочтительность товаров.

Конкурентоспособность предприятия может быть определена такими факторами как: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; налоговая среда, в которой действует субъект хозяйствования; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; доступность источников финансирования[37]. Составляющие и элементы конкурентоспособности, в свою очередь, стали многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как сложные самостоятельные объекты управления. Связь факторов и элементов конкурентоспособности в самом общем виде представлены на рис.1.4.

Рисунок 1.4. Связь факторов и элементов конкурентоспособности[29]

Способность компании к быстрому и масштабному маневру ( т.е динамизм), с одной стороны, собственными ресурсами (включая персонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны, организацией взаимодействия с партнерами –в современных условия превратилась в решающий фактор повышения конкурентоспособности.

При рассмотрении элементов формирования стратегии конкурентоспособности организации нужно учитывать следующее.

При создании конкурентоспособного предприятия главным является способность определить и эффективно использовать в конкурентной борьбе конкурентные преимущества субъекта хозяйствования. При этом основные усилия нужно направлять на развитие сторон, выгодно отличающих данное предприятие от его реальных или потенциальных конкурентов.

Набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии предопределяют: четко сформулированная ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, постоянный их поиск как внутри, так и вне предприятия.

Конкурентная стратегия субъекта хозяйствования состоит из деловых подходов и инициатив, которые используются в целях привлечения потребителей, преодоления конкурентного давления и упрочения своих позиций на рынке. Перед предприятием стоит достаточно простая задача - победить конкурентов честно и этично, при этом получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентскую базу.

В состав конкурентной стратегии предприятия входят как наступательные, так и оборонительные действия, при этом делается упор на те из них, которые оправданы требованиями рынка. Кроме того, конкурентная стратегия включает как краткосрочные тактические маневры, которые необходимы для быстрого реагирования на изменение условий, так и продолжительные действия, рассчитанные на долгосрочные рыночные позиции конкурентные возможности компании.

При всем многообразии вариантов и способов достижения целей в конкурентной борьбе выделяют пять категорий конкурентных стратегий, которые представлены на рис.1.5.

Рисунок 1.5. Основные конкурентные стратегии [41]

Следует отметить, что отраслевые конкурентные преимущества предприятия определяются еще и широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором стратегии повышения конкурентоспособности субъект хозяйствования должен обозначить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который решено производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором будет осуществляться реализация продукции, а также ряд смежных отраслей, в которых субъект хозяйствования собирается конкурировать.

При этом предприятие имеет возможность выбора: массовый рынок или узкая рыночная ниша. Сочетая целевые рынки с основными конкурентными стратегиями, субъект экономики расширяет область выбора стратегий. Если стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции предназначены для завоевания массового рынка, то они носят название лидерства в издержках и дифференциации продукции соответственно.

Выводы по главе

В современном мире ценовая конкуренция несколько утратила свое первостепенное значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен». Она существует, но не всегда в явной форме;

Конкурентоспособность следует исследовать с позиции общей теории управления, то есть рассматривать конкурентоспособность в качестве управляющего объекта, воздействующего на внутреннее состояние предприятия;

Конкуренция - важный фактор рыночной экономики. Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности предприятия является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном услуг и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

2. Анализ конкурентоспособности на примере ООО «СпортиКо»

2.1. Организационно- экономическая характеристика ООО «СпортиКо»

ООО «СпортиКо» является торговой компанией и занимается розничной спортивными товарами. Юридический адрес: 127322, Москва, Огородный проезд, д.20, Стр.27, офис 603

Таблица 2.1

Реквизиты компании

БАНК ПОЛУЧАТЕЛЯ	Инвестиционный Банк «ВЕСТА» (ООО)
Р/C	40702 8104 0000 1001 979
К/С	30101810645250000801
БИК	044525801
ИНН / КПП	9715001802 / 771501001
ОГРН	5147746233223
ОКПО	38997970
ОКАТО	45280567000

Основные виды продукции компании:

- товары для индивидуальных видов спорта

- тренажеры и товары для фитнеса

- одежда для спорта и отдыха

- обувь для спорта и отдыха

- товары для туризма и активного отдыха

- товары для спортивных игр и единоборств

- товары для детей

В настоящее время Группа компаний «СпортиКо» является единственным в Российской Федерации правообладателем торгового знака «СпортиКо», представляющим собой один из ее важнейших активов.

«СпортиКо» - это 49 магазинов розничной торговли товарами спортивного ассортимента. Площадь главного универмага холдинга - 54,5 тысяч кв.м. Это самый большой магазин для детей в Европе.

Миссия группы компаний «СпортиКо» заключается:

стать признанным лидером в сфере розничной торговли спортивными товарами,
развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса
способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.

Рассмотрим организационную структуру всей компании ООО “СпортиКо» (приложение 1)

В состав руководства входят следующие единицы (рис.2.1).

Рисунок 2.1. Состав руководства ООО «СпортиКо»

В состав департамент по информационной политике и коммуникациям входят директор департамента, пресс- секретарь, старший менеджер, менеджер по связям, координатор PR – проектов.

В состав юридического департамента входит отдел сопровождения операционной деятельности, отдел сопровождения сделок с недвижимостью, отдел корпоративного управления.

Рисунок 2.2. Структура административного департамента

Административный аппарат включает административно- хозяйственный отдел, занимающийся ведением хозяйства в организации, управление делами и транспортное управление. Административно- хозяйственное отделение включает отдел закупок и снабжения, отдел по охране труда, а также склад МТС. Управление делами включает секретариат , общий отдел и архив. Транспортное управление включает отдел доставки и экспедиции.

Коммерческий департамент состоит из управления по ассортименту № 1, Управления по ассортименту № 2, Управления по ассортименту № 3, Управление по ассортименту № 4 «Одежда», Управление по ассортименту № 5 «Обувь», отдел мерчендайзинга, отдел по открытию и сопровождению новых объектов, группа операторов.

Департамент маркетинга и рекламы состоит из отдела маркетинговых исследований, отдела рекламы, отдела обеспечения открытия объектов, отдела специальных проектов.

Департамент по управлению торговлей состоит из РТП Москва – ЮГ, РТП Москва – Север, РТП Московская область, РТП Центральный район, Региональное управление торговли (Приволжье, Казань, Юг, ЦФО – 2), региональное управление торговли (Урал, Сибирь, Дальни Восток).

Департамент логистики состоит отдела заказа товаров.

Департамент новых разработок состоит из отдела по управлению зарубежными операциями, отдела управления контрактного производства.

Департамент развития розничной сети состоит из отдела управления новых проектов, отдела организации открытия магазинов по ЦФО, отдела организации открытия магазинов по регионам, отдела закупки и монтажа оборудования, управления поиска коммерческой недвижимости, управления СМР, отдела по проектированию магазинов.

Технический отдел состоит из начальника отдела, главного инженера по эксплуатации, инженера по вентиляции, инженера – электрика, инженера по противопожарной безопасности, менеджера по обеспечению коммунальных платежей, менеджера по работе с договорами, инженера- строителя.

Департамент информационных технологий состоит из управления взаимодействия с РТО, Управления развития ИТ, Управления эксплуатации КИС.

Финансовый департамент состоит из централизованного казначейства, контрольно- ревизионного отдела, управления по взаимодействию с финансовыми отделами РТО, Управления методологии финансового учета.

Департамент инвестиций и капитал состоит из отдела структуризации инвестиций, отдела стратегического моделирования, отдела по взаимодействию с рынками капиталов, отдела по взаимодействию с инвесторами.

Планово- аналитический департамент состоит из планово- экономического отдела, аналитического отдела.

Контрольно- ревизионного управление состоит из департамента внутреннего контроля и аудита, ревизионно- инвентаризационного отдела.

Корпоративная бухгалтерия состоит из группы сопровождения расчетов, группы специальных операций, группы расчетов по зарплате, группы товародвижения, группы учета затрат, группы расчетов, группы кассовых операций.

Тем не менее, в компании присутствует семейственность, и сложившийся за 10 лет существования уклад позволяет решать большинство возникающих проблем на линейном уровне между сотрудниками. Но компания растет и расширяется, поэтому с каждым годом всё сложнее управлять процессами без четкой формулировки полномочий, функций и обязанностей.

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности является первоначальным этапом анализа. В таблице приложения 2 представлены основные технико- экономические показатели ООО «СпортиКо».

Данные таблицы приложения 2 свидетельствуют о следующих тенденциях в 2016 году по сравнению с 2015 годом: снижение выручки на 463295 т.р. или на 64,4%, снижение затрат на 450811 т.р. или на 63,8%, снижение прибыли от реализации на 812 т.р. или на 69%, снижение прибыли до налогообложения на 581 т.р. снижение чистой прибыли на 611 т.р.

Как видно из анализа, в 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается с снижение всех финансовых показателей ООО «СпортиКо» , что говорит о сокращении деятельности компании к 2015 году.

Динамика показателей эффективности в 2016 году по сравнению с 2015 годом показывает: рост удельных затрат на 0,02 руб./руб., снижение рентабельности по прибыли до налогообложения на 0,2%, снижение рентабельности по чистой прибыли на 0,2%.

В целом показатели эффективности деятельности компании к 2016 году снижаются по сравнению со значениями 2015 года, что говорит о снижении эффективности деятельности компании к 2016 году, что является отрицательной тенденцией.

Далее анализируем трудовые показатели компании в 2016 году по сравнению с 2015 годом: рост численности персонала на 2 чел. или на 106,3%, снижение производительности труда на 14949 т.р. на чел. или на 66,5%, снижение прибыли от реализации на работника на 26 т.р. на чел. или на 70,9%, снижение чистой прибыли на работника на 18 т.р. на чел. или на 112%, рост годового фонда оплаты труда на 1704 т.р. или на 112%, рост среднегодовой зарплаты на 24 т.р. или на 105,4%, рост среднемесячной зарплаты на 2 т.р. или на 105,4%.

В целом представленные показатели свидетельствуют о росте эффективности использования труда персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом, о чем говорит рост производительности труда, рост прибыли на одного работника.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдаются следующие тенденции относительно эффективности использования основных средств компании: рост основных средств на 110 т.р. или на 118,8%, снижение фондоотдачи на 861,3 руб./руб. или на 70%, росте фондоотдачи по прибыли от продаж на 0,2%, рост фондовооруженности на 2,2 т.р. на чел. или на 111,8%, снижение капитала на 85518 т.р. или на 60,1%, снижение рентабельности капитала на 0,9% Данные свидетельствуют о снижении эффективности использования основных средств в связи со снижением фондоотдачи.

2.2. Анализ рынка и основных конкурентов компании

Анализ внешней среды

К внешней среде организации ООО «СпортиКо» относят факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

На следующем этапе проводим более детальный PEST – анализ.

Мониторинг, изменение макросреды по указанным направлениям выглядит следующим образом:

P – политико - правовые факторы;

E – экономические факторы;

S – социально – культурные факторы;

T – технологические факторы.

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса от 1 (наиболее весомое) до 0 (незначительное). Сумма весов должна быть равна 1.

Оценка степени влияния каждого события производится по пятибалльной шкале: 5 –сильное воздействие, 1 – отсутствие угрозы.

Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Рассмотрим в таблице приложения 3 PEST – анализ факторов макросреды ООО «СпортиКо».

Данные таблицы приложения 3 позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность ООО «СпортиКо» оказывает экономический фактор, средневзвешенная оценка событий которого равна 4,8 баллов. Затем чуть меньшее, но значительные влияния оказывает социально- культурный фактор (4,1 балл), далее – политико - правовой фактор (3,7 балла).

В заключении анализа внешней среды проводим EFAS- анализ организации ООО «СпортиКо». (табл.приложения 4)

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 2,1 показывает, что реакция предприятия находится на уровне ниже среднего.

Анализ внутренней среды

Сводная оценка внутренней среды организации ООО «СпортиКо» проводиться методом экспертного опроса, при котором формируется команда экспертов, проводящих оценку элементов внутренней среды по системе баллов от 1 до 5. На первоначальном этапе проводиться оценка экспертами различным элементов внутренней среды организации. (табл.приложения 5)

В качестве экспертов выступают сотрудники компании из разных отделов.

Максимальный ранг в матрице может быть равен 5.

Далее преобразуем ранг матрицы в таблице приложения 5 в матрицу в виде таблицы приложения 6 и определяем коэффициенты относительной значимости.

На следующем этапе проводим сводную оценку внутренней среды ООО «СпортиКо» в таблице приложения 7

В таблице 2.2 отражены следующие стандарты оценки внутренней среды

Таблица 2.2

Стандарты оценки внутренней среды

Значение	Оценка
от 0 до 2,5	внутренняя среда неблагоприятная
от 2,5 до 3,8	средняя благоприятность внутренней среды
от 3,8 до 5	очень благоприятная внутренняя среда

В нашем случае было выявлено, что внутренняя среда может быть оценена как средняя по благоприятности.

SWOT- анализ

Для проведения SWOT- анализа необходимо рассмотреть сильные, слабые стороны, возможности и угрозы для компании.

В таблицах при оценке экспертами баллов используется количественная оценка от 1 до 4 баллов, где 4 – наибольшее значение, 1 – наименьшее.

При ранговой оценке: 1 – наименьшее значение, 5- наибольшее значение.

В таблице 2.3 представлена оценка сильных сторон компании.

Таблица 2.3

Сильные стороны компании

Сильные стороны		№ эксперта
		Эксперт 1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4		Эксперт 5		Среднее значение
		балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	Среднее значение
ФИО эксперта
1	Уровень квалификации сотрудников	3	2	3	1	4	4	3	2	3	5	9,2
2	Наличие современных технологий	2	3	3	4	4	2	3	4	4	3	10
3	Качество услуг	4	4	2	2	3	5	3	5	3	2	11,2
4	Опыт работы на рынке	2	5	4	5	3	1	3	3	3	4	10,8
5	Ассортимент услуг	4	1	3	3	3	3	4	1	3	1	5,8

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать вывод о том, что среди сильных сторон наибольшее место занимает качество услуг (11,2 балла), далее- опыт работы на рынке (10,8 баллов). Наименьшую значимость имеет фактор- ассортимент услуг (5,8 балла).

В таблице 2.4 представлена оценка слабых сторон компании.

Таблица 2.4

Оценка слабых сторон компании

Слабые стороны		№ эксперта
		Эксперт 1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4		Эксперт 5		Среднее значение
		балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	Среднее значение

1	Низкая мотивация сотрудников	2	3	3	4	4	3	3	2	4	4	10,4
2	Текучесть персонала	1	2	2	1	2	1	4	3	5	5	8,6
3	Нехватка оборотных средств	4	4	1	3	2	2	5	1	5	3	8,6
4	Слабая маркетинговая деятельность	3	5	2	5	3	4	5	4	3	1	12
5	Слабо развита кадровая политика	4	1	3	2	2	5	4	5	4	2	9,6

Как видно из таблицы 2.4, наибольшую значимость имеет фактор – слабая маркетинговая деятельность – 12 баллов, далее – низкая мотивация сотрудников – 10,4 балла. Наименьшую значимость имеет фактор- текучести персонала – 8,6 баллов.

В таблице 2.5 отражены основные угрозы компании.

Таблица 2.5

Угрозы компании

Угрозы		№ эксперта
		Эксперт 1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4		Эксперт 5		Среднее значение
		балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	Среднее значение
1	Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития	4	5	3	2	2	2	3	1	3	1	7,2
2	Существенная зависимость финансового состояния от объемов заказов клиентов	3	3	4	1	3	1	3	3	4	2	6,6
3	Сокращение темпов роста рынка	2	1	3	5	4	4	2	2	3	5	10,4
4	Внедрение на рынок конкурентов	4	4	4	4	4	5	4	4	5	4	17,6
5	Мировой финансовый кризис	2	2	1	3	5	3	5	5	3	3	11,2

Как видно из таблицы 2.5, наибольшую значимость среди угроз имеет- внедрение на рынок конкурентов (17,6 баллов), далее- мировой финансовый кризис (11,2 балла). Наименьшую значимость имеет угроза- зависимость финансового состояния от объемов заказов клиентов – 6,6 баллов.

В таблице 2.6 отражено влияние на компанию возможностей.

Таблица 2.6

Оценка возможностей компании

Возможности		№ эксперта
		Эксперт 1				Эксперт 2				Эксперт 3				Эксперт 4				Эксперт 5				Среднее значение
		балл		ранг		балл		ранг		балл		ранг		балл		ранг		балл		ранг
1	Эффективное использование технологий	4		3		4		1		2		1		3		4		4		4		9,2
2	Кадровые возможности создания команды		2		1		3		5	3	2		3		5		5		2		9,6
3	Внедрение функций логистики		2		2		4		4	3	3		4		3		4		1		9
4	Совершенствование качества услуг		4		4		5		3	4	5		3		1		3		3		12,6
5	Диверсификация бизнеса, освоение новых рынков		2		5		4		2	5	4		5		2		5		5		14,6

Как видно из таблицы 2.6, наибольшее значение среди возможностей имеет- диверсификация бизнеса (14,6 баллов), далее- совершенствование качества (12,6 баллов). Наименьшее значение среди возможностей имеет эффективное использование информационных технологий (9,2 балла).

В таблице приложения 8 отражены итоговые результаты SWOT- анализа

Таким образом, результатом проведенного SWOT- анализа стало выявление основных направления развития компании:

1. расширение бизнеса, выход на новые рынки, освоение новых направлений;

2. развитие маркетинговой деятельности;

3. развитие и совершенствование кадровой работы;

4. улучшение качества услуг.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

В работе анализ был проведен на материалах компании ООО «СпортиКо».

ООО «СпортиКо» является торговой компанией и занимается розничной спортивными товарами.

Миссия группы компаний «СпортиКо» заключается:

стать признанным лидером в сфере розничной торговли спортивными товарами,
развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса

Данные проведенного анализа внешней среды позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность ООО «СпортиКо» оказывает экономический фактор, средневзвешенная оценка событий которого равна 4,8 баллов. Затем чуть меньшее, но значительные влияния оказывает социально- культурный фактор (4,1 балл), далее – политико - правовой фактор (3,7 балла).

Список литературы

ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126 – 93. «Информационная технология. Оценка программной продукции. Характеристики качества и руководства по их применению». – Государственный стандарт РФ. – М.: Госстандарт России, 1994. – 12 с.
Агапцов С.А., Ломовцева О.А., Мордвинцев А.И. Конкурентоспособность предпринимательских структур : монография. – Волгоград : ООО «Принт», 2014. – 123 с.
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М. : ООО «Типография «Новости», 2014. – 233 с.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 760 с
Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2015. – № 3. – С. 11-15
Андерсон Н. Интегральная оценка имиджа организации /Н. Андерсон // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - № 1. - С. 45-52
Астахова И. Повышение конкурентоспособности изделия / И. Астахова // Бизнес информ. – . –№ 21. – С.71-74
Авдеева Р.В. Финансовое планирование, учёт, анализ в условиях применения программных продуктов. Воронеж: ВГУ, 2003. 112 с.
Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2014. 84 с.
Борлакова Л.А. Комплексный подход к содержанию конкуренции и конкурентоспособности // Креативная экономика. — 2015. — № 7 (67). — c. 31-38.
Воронов А.А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. - 2015. - № 12. - . 17-20
Галтвановский И.Н. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и микроуровневом измерениях / И.Н. Галтвановский, В. Жуковская, И.Трофимова // Российский экономический журнал. – 2015. – № 3. – С.193-199
Ганс А и др. Конкурентоспособность глобальных предприятий// Проблемы теории и практики управления.- 2008.-№3-с.96-104
Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. – 2008. - №2. – с.56 – 64
Гордон Я. Целевая конкуренция / пер. с англ. – М. : Вершина, 2014. – 368 с.
Еремеева Н.В., Калачев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М. : КолосС, 2014. – 192 c.
Ермолов М.О. Как отличается конкурентоспособность фирмы от конкурентоспособности товара? . - М.: Мысль, 2014. – 342 с.
Завьялов П. Конкурентоспособность и маркетинг// Рос. экон. журнал.- 2015.- №12. - с. 50-56
Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. – 2015. – №1-2. – С. 3-6
Иноземцев В.Л. Конкурентоспособность России: иллюзии, реальность и перспективы // Россия и современный мир. – 2015. – №1. – С. 16-22
Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью // Под ред. проф. С.Г.Светунькова. — www.m arketing.spb.ru
Карпова ᡪТ.С. ᡪБазы ᡪданных: ᡪмодели, ᡪразработка, ᡪреализация. ᡪ– ᡪСПб.: ᡪПитер, ᡪ2011. ᡪ– ᡪ304с.
Каплигна О.В.. Оценка конкурентоспособности массового товара // Маркетинг в России и за рубежом. — 2015. — №4. – с.6-10
Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. — М.: Изд-во Эксмо, 2014. – 433 с.
Коломийцев С.П. Маркетинг и конкурентоспособность полиграфической продукции // Маркетинг. — 2015. — № 3. — С. 32—36
Котлер Ф. , Г. Армстронг и др. Основы маркетинга .– М.: Вильямс, 2015. – 655 с
Кравченко В.Н., Филиппишен И.В. Динамическая модель оценки конкурентоспособности предприятия // Модели управления в рыночной экономике: сб. науч. тр. - Донецк: ДонНУ, 2014. - Вып. 11. - С.118-133
Криворотов В.В. Механизм повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2014. – 123 с.
Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. - М.: Финстатинформ. 2015. – 610 с
Кулагина Н.А. Способы оценки конкурентоспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. - М., 2014 – 566 с
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг : учеб. пособие. – М. : Высшее образование, 2014. – 390 с.
Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М., 2014. – 566 с.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью. – М.:Омега-Л, 2014. – 289 с.
Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 2015. — № 3. — С. 33—39.
Маштабет В. и др. Пути повышения конкурентоспособности экспортной продукции. – М.:"Наукова думка" ,2014. – 466 с
Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - №2. – с.44 – 57
Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 2015. - №5 – 6
Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках: Курс лекций. – М. : Издательство деловой и учебной литературы, 2014. – 256 с.
Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества — основа эффективного менеджмента. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.- 322 с
Пастухова В. В. Концепция ключевых факторов успеха в системе стратегического управления предприятием // Менеджер - 2015. - №1 (13), с. 31-35
Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – Спб.: Питер, 2014. – 160 с.
Петров В. Конкурентоспособность // Риск. – 2015. - №4. – с.12-16
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2014. – 715 с.
Прахалад К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями : пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 352 c
Федоров. А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2013.
Филимонова Е. В. Информационные технологии в профессиональной деятельности. Ростов н/Д: Феникс. 2014. 352 с.