Построение организационных структур (Организационное Развитие Международных компаний (МНК))

Содержание:

Введение

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделения-ми и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Целью контрольной работы является изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

- выявить требования к построению эффективной оргструктуры,

- рассмотреть типы организационных структур,

- изучить проектирование организационных структур,

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий.

Глава 1. Организационная структура, понятие, характеристики , виды структур

1.1 Организационная структура и структура управления организацией

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организация. Первое что она решает, это создание таких условий системы, чтобы организация могла выполнять планы. Для создания также требуется создание структуры организации так и самой управляющей системы. Очень важно создать такую внутриорганизационную структуру организации , которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой.

Структура управления и организационнвя структура тесно связаны друг с другом : структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления. Пример связи двух . Один из них относится к организации, являющейся поставщиком машиностроительной продукции, рассматривает два пути возможного роста объемов производства: а) за счет наращивания производственных мощностей действующего предприятия; б) путем строительства нового предприятия, рассчитанного на удовлетворение дополнительного рыночного спроса. Преимуществами первого варианта являются меньшие капиталовложения и экономия на масштабах производства. Второй вариант хорош тем, что он рассчитан на создание малого предприятия и при его реализации можно будет рассчитывать на возникновение атмосферы продуктивной состязательности с действующим предприятием и на обмен идеями и опытом между менеджерами обоих предприятий. При этом структура управления на новом предприятии может быть достаточно простой и, следовательно, недорогой. По первому варианту вопросы, связанные со структурой управления, вызывают много сомнений, так как увеличение размеров может привести к повышению централизации управления, бюрократизации отношений, потере гибкости, изоляции высшего руководства и снижению мотивации работников. Этот анализ, проведенный с позиций связи между организационной формой и структурой управления, позволил остановиться на втором варианте расширения бизнеса, несмотря на то, что он требует более высоких капиталовложений.

1.2 Определение понятий структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы — это службы, группы и работники, которые выполняют поставленную задачу, в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Каждый элемент может поддерживать отношения с помощью связей – это горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми, и в основном состоят из согласованности элеметов с разными задачами (пример:штабы компаний) . Вертикальные связи — связи построены на основе подчинения нижнего уровня высшему, в связи с эти создаётся иерархия управление, в котором и проявляется появление уровней управления (наиболее проще : низший, средний, высший) большинство предприятий используют разделения на уровни, и тем больше предприятие тем возможно будет и больше уровней.

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. В линейных связях решения и информация движутся между линейными руководителями, лицам которые полностью отвечают за деятельность компании а также за деятельность тех структурных подразделнний в которых он управляет. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машиностроительном заводе к основным относят цехи, производящие его продукцию,начальник цеха будет являться линейным руководителем бригадиру, а бригадир уже будет являться линейным руководителем токарю, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основными являются отделы бухгалтерского учета, тут главный бухгалтер будет линейным руководителем бухгалтера .) Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления (элементы структуры подчиняются функциональному руководителю только в его функциональной компетенции) . Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления идет процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками с разделенымм функциями и задачами, а значит — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

• группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

• формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

• установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

• формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

Также необходимо указать значение таких понятий как, полномочия, ответственность, делегирование, власть.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия и ответственность тесно переплетены: полномочия без ответственности означают что властью можно будет злоупотребить и при этом остаться без наказания, что может создать условия абсолютной власти , а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — является признаком грубой безграмотности и безответственности лица к своим обязанностям.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типично следующее:

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей ее роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор

1.3 Характеристики структуры управления

Характерстика структуры управления выражается в таких понятиях, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления можно определить по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Такие параметры в зависимости от разделяния работ и характерами между ними могут очень сильно различаться. . В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную .Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8—10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже несмотря на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием, находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Внешняя среда тесно связана со структурой организации, при изменениях внешней среды в организации могут произойти изменения, это может выразиться в увеличении или уменьшении элементов структуры управления. Допустим если фирма хочет выпускать новый ассортимент продуктов, то в фирме могут начаться изменения у управленческого персонала, создание новых служб, ориентированных на выпуск нового ассортимента.

Формализация – это использование правил стандартов для управления людьми в организациях. Стандарты ограничивают выбор у исполнителей, лишая какой-либо креативности, все действия связанные с работой выполняется в соответствии с требованиями, правилами и инструкциями. При снижении формализации у исполнителя представляется свобода в его действиях и решениях.

У каждой организации степень формализации различная, высокая формализация свойственна крупным компания, в которых труд связан с однообразными рутинными действиями. Низкая формализация свойственна высококлалифицированным работникам, потому что их труд не однорбразен и требует нестандартности решений.

Отношения между элементами организации определяются формализацией. При высокой формалищации роль и место каждого элемента четко определена. Изменения в составе протекают сложно, если один работник эфективен то его не будут заменять на другого, но в худшем случае и эфективный работник останется без повышения, что свойственно бюрократическим типам структур. Более гибкие структуры имеют меньшую степень формализации, отношения между элементами часто имеют неформальные связи, такое свойственно органическим типам структур.

Централизация – это степень концентрации принятия решений на высоком уровне управления. Уровень централизации показывает меру привлечения участников организации к принятию управленческих решений.

Управление полностью централизованно тогда, когда ключивые решения принимаются высшим уровнем, а участие других уровней незначительно.

По мере роста организации централизованное решение не дает никакой эффективности чтобы приспособиться к внешней среде. Поэтому у крупных фирм централизации начинает снижаться и к ключевым решениям привлекают средние. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т. д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией в форме прямых контактов.

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:

• иерархия прав, которая устанавливает определенные ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

• правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;

• делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения, и рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях; • создание других координационных механизмов. Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности:

взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путем неформального общения заинтересованных людей;

прямое наблюдение и контроль за подчиненными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов.

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности). Нередко при этом обнаруживается нечеткое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала.

В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управления.

Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.[3]

1.4 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

По взаимодействию с внешней средой организации делятся на бюрократические и органические организации. Самым первым сформировался бюрократический тип оргпнизаций, который можно сравнить с мезанизмом. .

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность иерархичность.

Бюрократические структуры очень эфективны в крупных организациях, из-за огромных размеров требуется поддерживать четкую работуг большого количества людей, рпботающих на однк цель,с этой задачей бюрократический структуры справляются эфективно..

Бюрократическим структурам присущи недостатки. Они не способствуют росту потенциала людей, это обосновано четким характером работы, работник является в ней “винтиком”. Тактика и стратегия решаются только на высшем уровне, нижние уровни только заняты выполнением указаний “сверху” и с каждым уровнем указания будут доходить искажено. Следующий изъян, такой структурой невозможно оперативно управлять, в результате могут возникать противоречия в структуре, а также очень низкая степень адаптации к быстроменяющейся внешней среде.

Второй тип структур – органический, по сути он является противоположностью бюрократического типп. В этой организации ценности возносятся выше планов и эфективности, где руководству важен потенциал и креативность работника. Также в таком типе организации ценят дискуссии и поощряют критику.

У органического типа принципиальные различия от бюрократического типа – это высокая гибкость и меньшая привязанность к нормам работы.

Черты органического типа организации.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а

не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению

в организации прогрессивных изменений.

Переход к этому структуры очень трудной, многие крупные комаании не переходят к нему, благодаря его преимуществам он распространяется среди мелких организаций с динамично меняющейся средой. [4]

1.5 Виды Структур Управления

Структуру управления можно охарактеризовать по ее основным – органами управления и связями между ними. Органы управления и работники могут поддерживать два вида связи - вертикальную и горизонтальную.

Вертикальные связи разделяются на линейные – в условие в которых является обязательное подчинение непосредственному начальнику по всем вопросам управления, и функциональные, в которых подчинение определяется по определенным вопросам.

Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.

Именно по характеру связей определяются типы структр управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1.5.1 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления – Является самой распространенной структурой иерархического типа. В ее основе заложена линейная вертикаль управления и разделение управленческого труда на специализации по функциональными системам организации(маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Пример показан на рис. 1. Где во главе стоит директор, ниже ему подчиняются функциональные и линейные подразделения, функциональные подразделения выполняют функцию штаба, где каждый отдел выполняет свою фунуциональную задачу, линейные организации выаолняют уже непосредственную работу. С ростом компании иерархия будет становиться больше, которая будет рассмотренна в следующем разделе. При её удобности она очень распространена, онв типична как для маленьких так мдля больших компаний, не редко ее можно встретить на междунородном рынке. Рекомендуется применять такую структуру при массовом производстве, и при стабильной внешней среде,т.к она не может быстпо реагировать на изменения. Также из за увеличения уровней управления теряется гибкость организации. Источник:http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/linejno-funkcionalnaya-organizacionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления организацией

Достоинства:

1.Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков

2.Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации

3.Функциональная специализация и опыт

4.Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям

5.Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков

Недостатки:

1.Возникновение проблем межфункциональной координации

2.Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне

3Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники

4.Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций

5.Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований

В более сложном производстве, становится сложнее управлять централизованно, для ее снижения, меняется сама линейно-функциональная структура. Теперь у каждого руководителя подразделения имеется “штаб” в задачи которого входит этот уровень менеджмента, тем высший менеджемт продолжает имполнять свои обязанности стратегического планирования. С ростом уровней появляется все больше функциональных звеньев, что может сильно повлиять на гбкость структуры.

На рис. 2. За управление производства отвечают два подрпзделения и у двух подразделений есть штабы, в которых работники этих подразделений выполняют функциональные обязаности на этом уровне.

.

Источник :https://en.ppt-online.org/311366

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления организацией

.

1.5.2 Дивизиональная структура управления

В основу принципа построения дивизиональной структуры лежит самостоятельность производственных отделений, и жесткий централизованный контроль по вопросам стратегии , иследований и инвестиций. Типичная хараетеристика дивизиональной структуры – это децентролизованная структура с сохронением координации и контроля.

Источник http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13.htm:

Рис. 3 дивизиональная структура управления

Достоинства:

1.Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов

2.Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализа-

ции, а также за счёт более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей

3.Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов

Недостатки:

1.Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами

2.Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат

3.Сложность разделения задач междууровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты

4.Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития

1.5.3 Матричная структура управления

Матричные структуры управления помогают оперативно создавать временные группы которые помогают решать проблемы быстрее бюрократических структур. Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю и руководителю временной группы. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

· постоянные члены;

· другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Источник:https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F

Рис. 4 матричная структура управления.

Достоинства:

1.Улучшение и рост информационного обмена в организации

2.Сбалансированная ориентация развития

Недостатки:

1.Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения

2.Двойственность полномочий и подчинения

Обычно этот переход охватывает только часть организации. Успех зависит от способности руководителей постоянных подразделений к координации, что может значительно реализовать матричные структуры и объединить опыты специалистов. Матричные структуры применяются в быстросменяющейся внешней среде, когда нужно быстро реагировать на потребности. [1]

Глава 2. Организационное проектирование

2.1 Значение и задачи организационного проектирования.

Проектирование является очень важной функцией, если не развивать организационные структуры, то без этих методов будет трудно повышать эфективность организации и повышать эфективность производства :

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно упираться на то что структура не является каким то неподвижным органом, это и яаляется грубой ошибкой проектированияв. Структура очень многостороняя в нее вклучается и система целей из распределение между элементами, распределение ответственности,полномочий а также прав внутри структуры. Также важными элементами структуры являются коммуникации. И главное, организационная структура – поведенческая система, состоящая из людей, которые будут постоянно вступать во взаимоотношения, чтобы решать задачи.

Это говори о том что нельзя использовать однозначных методов, для этого нужно упираться на сочетания принципов постороения структур а также изучать опыты отечественных и зарубежных фирм, тесно взаимодествовать с работниками, наладить обратную связь с ними. В основе всего этого лежит постороение целей а затем механизма его выполнения с учетом того что организация многоцелевая структура.

Внешняя среда также оказывает особое влияние на построение организационной структуры..

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1. не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2. выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4. обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации с управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

2.2 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры не имеет четких инструкций, в своей мере этот процесс универсальный, т.к структура создается под определенные нужды фирмы. Примером могут служить то, что все организационнве структуры различных фирм уникальные. Он включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет главное значение, в ней определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). На этой стадии так же к главым характеристикам можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – создание аппарата управления. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для большей детализации ососбо сложных процесов, разрабатываются спецальные документы - органиграммы. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Также желательно разработать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами организационных структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления

2.3 Методы проектирования

Как объект проктирования организационная структура является сложной системой. В ней сочетается большой комплекс взаимодействий, который свмещает в себе рациональный анализ связи и психологические характеристики.

Проблемп проектирования организационной структуры заключается в том что она не может быть адекватно представлена наилучшим вариантом. Основной критерий который модет ьыть к ней представлен это оптимальность. Задачи решаются на основе методов анализа, оценки моделирования и совета у экспертов.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1.аналогии;

2.экспертно-аналитического;

3.структуризации целей ;

4.организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры

управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

• графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры –действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Проектирование организационной структуры всегда основывается на испльзовании вышеназванных методов.

2.4 Оценка эффективности организационных проектов

Очень важным предметом при проектировании организационной структуры является ее оценка эфективности, с помощью оценки можно оценить прогресирует ли структура управления. Эфективности организационной структуры оценивается на этапе планирования организации.

Подход к оценке формирется с учетом двух направлений её функционипования.

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности структуры яаляется достижение конечных целей организации при сравнительно меньших затратах.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п. [2]

Глава 3. Организационное Развитие Международных компаний (МНК)

3.1 Изменения структуры управления на примере компании IKEA.

IKEA — шведская компания, занимающаяся розничной продажей мебели. В 1973 г. фирма начала освоение европейского рынка, что вызвало изменение ее организа­ционной структуры — появилось управление по Европе (см. рис. 5).

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal.. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management:. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 5. Организационная структура IKEA в середине 70-х гг.

В соответ­ствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается ко­манда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и ин­терьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, на­лаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит от­крытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передает­ся группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура ком­пании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности неза­висимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанято­му менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 — шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру. При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении груп­пы IKEA (интересно, что в соответствии с рис. 6. вариант Швеция / США — самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем).

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal. Transnational Managment: Text, Cases and Readings in Cross Border Managment. — 3rd Edition/ — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 6. Организационная структура IKEA в 80-е гг.

В основе конфликта лежало различное положение работника в рамках шведских производст­венных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабиль­ность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских — более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

Так, в IKEA к концу 80-х гг. поняли, что тратят много сил на разработку стиля для магазина в каждом отдельном случае, в то время как эффективными могут быть стан­дартные решения. Это способствовало централизации этой функции и выделению в структуре компании подразделения, призванного как находить новые пути развития координировать деятельность внутри нее (см. рис. 7). компании, так и координировть деятельность внутри нее (см. рис.7.).

Источник: С. A. Barttettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 7. Организационная структура 1КЕА к 1990 г.

Стандартным ответом на возрастание сложности хозяйственных связей явля­ется выделение частей фирмы в самостоятельное целое — филиал, отделение, до­чернюю компанию или просто в центр прибыли. Таким образом уменьшается ко­личество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и увеличивается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные свя­зи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Традиционное развитие к региональной структуре можно наблюдать и на примере IKEA, пере­шедшей в 80-е гг. на принцип региональных отделений (см. рис. 11.4 и 11.5). Уси­ление самостоятельности региональных компаний, естественно, позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, дей­ствующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и ско­рость ответа на запросы национального рынка. С другой стороны, более явно вид­ны результаты их собственной деятельности.

В последнее время в международном менеджменте как ответ на возникающие при децентрализации проблемы усилилась тенденция к централизации. На рис. 7. просматриваются элементы функциональной схемы, усиливающие возмож­ности проведения централизованной политики, дающие выигрыш за счет повы­шения профессионализма в решении вопросов, лучшей координации в масштабах фирмы.

Управленческая структура часто надстраивается и из соображений управле­ния собственностью или налоговой политики. В действительности IKEA является группой компаний, включающей как холдинговые компании, так и фонд, и дочер­ние компании, и фирмы, связанные с IKEA франчайзинговыми соглашениями (см. рис. 8). Можно выделить как бы базовые хозяйственные структуры, «зарабаты­вающие» деньги, и финансовые, перераспределяющие средства и «экономящие» на налогах. Столь сложные структуры также являются причиной выделения спе­циальных отделов развития и принятия программ обновления организации.[5]

Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 8. Структура МНК IKEA

3.2 организационная структура компании Toyota

Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Тойота», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Тойота Мотор Корпорэйшн» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления. 
Изменения были призваны усилить конкурентные преимущества компании Тойота и способствовать реализации стратегии стабильного роста на глобальном уровне. Новые организационные и управленческие структуры были предложены после тщательного анализа способов ведения бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании. 
Новая структура начала действовать с 1 апреля 2013 года. Изменения коснулись не только самой организационной структуры, но и состава Совета директоров, куда, в том числе, вошли первые в истории компании внешние члены Совета директоров. 

Рис.9. Организационная структура Toyota.

Для более четкого распределения зон ответственности и быстрого принятия решений автомобильный бизнес «Тойота Мотор Корпорэйшн» с 1 апреля 2013 года разделен на 4 основных структурных подразделения, каждое из которых автономно определяет наиболее подходящие бизнес-модели для достижения устойчивого роста компании на глобальном уровне. 
Речь идет о следующих бизнес-единицах: 

1. «Лексус Интернэшнл» (объединяет все операции по бренду Lexus в мире); 
2. «Тойота №1» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Северной Америке, Европе, включая Россию, и Японии); 
3. «Тойота №2» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Китае, Азии и на Ближнем Востоке, Восточной Азии и Океании, Африке, Латинской Америке и Карибском бассейне); 
4. «Компоненты» (производство и разработка двигателей, трансмиссий, а также другие операции на рынке автокомпонентов и запасных частей)

Рис. 10 Структурные единицы Toyota.

Деятельность  структурного подразделения «Лексус Интернэшнл», которое было образовано в июне 2012 года, направлена на централизованное управление всеми операциями, связанными с автомобилями Lexus, а также на укрепление имиджа Lexus как глобального премиального бренда с японским качеством. 
Управление новыми бизнес-единицами «Тойота №1» и «Тойота №2» было передано Исполнительным вице-президентам «Тойота Мотор Корпорэйшн». В сферу их ответственности вошли задачи по всестороннему развитию автомобильной марки Toyota на разных рынках: от разработки автомобилей до производства и реализации готовой продукции. 
Структурное подразделение «Компоненты» объединяет все операции компании Toyota в мире по разработке, производству и выводу на мировые рынки автокомпонентов, включая двигатели, коробки передач и запасных частей.

Для повышения качества продукции и уровня обслуживания клиентов на развивающихся рынках текущие подразделения «Азия, Океания и Ближний Восток» и «Африка и Латинская Америка» подверглись реорганизации, в результате которой были созданы следующие региональные бизнес-единицы: 

«Восточная Азия и Океания»; 

«Азия и Ближний Восток»; 

«Африка»; 

«Латинская Америка и страны Карибского бассейна».

Таким образом, количество региональных подразделений «Тойота Мотор Корпорэйшн», включая новые («Восточная Азия и Океания»; «Азия и Ближний Восток»; «Африка»; «Латинская Америка и страны Карибского бассейна») и существующие («Китай»; «Северная Америка»; «Европа»; «Япония»), увеличилось(с6до8. )
Кроме того, в целях глобализации системы корпоративного менеджмента, управлением региональными подразделениями «Северная Америка», «Африка» и «Латинская Америка и страны Карибского бассейна» занимаются Исполнительные директора неяпонского происхождения. Подобная практика уже применялась в системе управления европейским бизнесом компании, которым руководит Дидье Леруа, Президент и Исполнительный директор «Тойота Мотор Европа». 

Количество департаментов штаб-квартиры компании Тойота в Японии с 1 апреля 2013 года уменьшилось с 235 до 232. Изменения, направленные на упрощение структуры управления процессами в компании, коснулись, в частности, отделов компании, связанных с разработкой и дизайном, планированием продукта, развитием новых технологий и инжинирингом, логистикой, внешними связями, бухгалтерией. 

Тойота осуществляет свою деятельность, используя матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. 

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. 
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". 

Рис. 11 матричная структура компании Toyota.

Заключение

Сделаем выводы:

1. Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

4. Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

5. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

6. Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Список литературы

1. Мищенко Е.С. М717 Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с. – 450 экз. – ISBN 978-5-8265-1003 2.
2. Мильнер Б. 3 М 60 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.
3. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Д69 Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). ISBN 978-5-16-003281-8
5. С. A. Bartlett and S. Ghoshal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. 3-rd Edition. Burr Ridge, In.: Irwin/McGraw-Hill, 2000D.
6. http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/