Построение организационных структур (Общество с ограниченной ответственностью «Поволжье-НВ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Любая организация (компания) это и социальная, и техническая, сложная открытая система. Организационная структура управления представляет собой сложную совокупность связей и отношений, соответствующих им организационных форм производственного и общественного процессов, складывающихся по мере развития производительных сил и производственных отношений.

Целью работы является разработка анализ построения и совершенствования организационно – управленческой структуры предприятия «Поволжье-НВ».

Исходя из цели работы, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты построения структуры предприятия.
2. Провести анализ организационной структуры предприятия «Поволжье-НВ».
3. Разработать меры по совершенствованию структуры предприятия «Поволжье-НВ» с учетом рыночной стратегии.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Поволжье-НВ»» специализируется на продаже и установке климатического оборудования, что позволяет говорить о накопленном значительном опыте оперативного решения вопросов проектирования, ремонта, монтажа, сервисного обслуживания.

Предметом исследования послужила структура предприятия ООО «Поволжье-НВ»

Теоретической базой данной работы стали научно- исследовательские методы:

а) общенаучные – экономический анализ, наблюдение, измерение, сравнение, моделирование, группировки и корреляция;

б) специфические – метод бухгалтерского учета, методы формулирования общих выводов на основе обобщения бухгалтерской и аналитической практики, статистический метод, метод построения диаграмм.

Практическая значимость работы может быть определена с точки зрения разрабатывающих рекомендаций по совершенствованию организационно – управленческой структуры управления предприятия ООО «Поволжье-НВ», а также расчета экономической выгоды предложенных мероприятий.

Информационной базой исследования выступают законодательные и нормативные акты Российской Федерации по вопросам финансов предприятия, монографии и публикации в общероссийских периодических изданиях, материалы бухгалтерской отчётности и различные методические источники: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках за 2013 – 2015 года ООО «Поволжье-НВ».

При экономическом анализе в качестве методической литературы были использованы труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные вопросам совершенствования организационно – управленческой структуры предприятия. Здесь можно назвать таких ученых как: И.А. Бланк, В.В. Киселев, A.M. Проскурин, В.Е. Черкасов и другие, а среди зарубежных экономистов Ю. Бригхема, Л. Гапенски, Ф.А. Лиса, Л. Дж. Мауера, М. Миллера, Ф. Модильяни, М.В. Энга.

Отбор литературных источников определен 2009-2015 годами издания.

Глава 1. Основные аспекты в формировании структуры предприятия

1.1. Принципы построения организационных структур и их сущность

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации^[1]. 

Одна из главных функций организационной структуры - обеспечение координации и контроля за деятельностью подразделений организаций.

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Горизонтальное разделение труда

Пять технологий координации работы (Г.Минцберг)^[2]:

1. обоюдное согласование;
2. контроль напрямую;
3. определение стандартов рабочих процессов;
4. определение стандартов выпуска;
5. определение стандартов знаний и навыков 

Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками. 

Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач  и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека. 

Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам^[3]: 

1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда;

2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы; 

3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы; 

Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций. 

Основные принципы группирования^[4]: 

1. функциональные (функции, знания);
2. рыночные (клиент, регион, продукт).

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная. Рассмотрим характеристики этих структур. 

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу (Рисунок 2)^[5]. 

Рисунок 2- Линейная структура управления предприятием

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. 

В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия (Рисунок 3)^[6] .

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное.

Рисунок 3 - Функциональная структура управления предприятием

Ниже на рисунке 4 можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше^[7].

Рисунок 4- Линейно-функциональная структура управления предприятием

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы (Рисунок 5)^[8].

Рисунок 5- Дивизиональная  структура управления предприятием

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип (Рисунок 6)^[9].

Рисунок 6 - Матричная структура управления предприятием

Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям (Рисунок 7)^[10].

Рисунок 7 - Комбинированная  структура  управления предприятием

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления - эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. Поэтому, структура управления должна соответствовать определенным требованиям (Таблица 1)^[11].

Таблица 1 – Требования, которым должна соответствовать структура управления

Оптимальность	Оперативность	Экономичность
Число ступней управления следует свести до минимума	Управленческие решения необходимо принимать быстро	Достигается путем оптимального разделения управленческого труда
Чем больше ступней, тем менее эффективно управление	С учетом этого требования следует распределять права и ответственность

Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики^[12]: 

1. низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей; 
2. непосредственное участие руководителя в производстве; 
3. практически отсутствует деление на отделы;
4. имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;
5. между работниками преобладают неформальные отношения;
6. работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;
7. все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения. 

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.

При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип рационального делегирования полномочий.

В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи^[13].

Таким образом, сделаем вывод о том что, под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. 

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Далее рассмотрим сравнительный анализ организационных структур управления.

1.2. Сравнительный анализ организационных структур управления

Проведем сравнительный анализ организационных структур управления.

Достоинство линейной структуры управления - обеспечивать быструю реакцию работников на команды управления^[14].

Недостаток состоит в том, что руководитель должен обладать всем объемом знаний, необходимых для осуществления процесса управления.

В настоящее время линейные структуры используются крайне редко, причем, как правило, в рамках задач малого бизнеса.

Линейные оргструктуры рассматриваются как частные случаи более общих линейно-функциональных структур.

Достоинством линейно-штабной структуры управления является обеспечение компетентной консультации руководителя.

Недостаток заключается в том, что взаимодействие различных функциональных штабов и согласование их деятельности осуществляется только на уровне руководителя, а также происходит запаздывание в выработке команд управления.

Преимущества функциональной структуры управления^[15]:

1. прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений;
2. стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
3. уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
4. улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры управления:

1. сложность и неэкономичность (много подразделений, следовательно - каналов управления);
2. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач собственных подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;
3. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной^[16].

Достоинство линейно-функциональной структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ.

Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

При построении дивизиональная  структуры организация делится на  подразделения в соответствии с видами товаров или услуг (продуктовая структура), географическими регионами (региональная структура) или группами потребителей (структура, ориентированная на потребителя), то есть существуют по сути три вида структуры. Признаки, по которым выделяются подразделения в составе организации^[17]:

1. Что производит или чем торгует.

2. Географический регион.

3. Особенности, определяющие группы потребителей. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за производство и сбыт определенного товара, продукта. У него есть необходимые полномочия, ресурсы и он несет персональную ответственность за положение с этим товаром, услугой.

Достоинства:

1. Персональная ответственность руководителя.

2. Очень гибко реагирует на изменение рыночной конъюнктуры.

Недостатки: В составе каждого отделения должен быть полный набор одинаковых подразделений. Происходит дублирование функций на уровне подразделений, большая численность персонала. Более высокие затраты, связанные с управление.

В организации в случае необходимости осуществления какого-либо достаточно крупного проекта формируется специальная группа из работников различных  структурных подразделений, возглавляет её руководитель проекта, который подчиняется руководителю   организации      и   обладает   специальными полномочиями. Эта группа занимается только этим проектом. Ей дается срок, цель, ресурсы и лимит использования ресурсов. Её задача - сделать в срок и не превышать определенный уровень расходов. После реализации цели группа расформировывается или получает новый проект, при этом она может быть переформирована^[18].

Достоинство: Позволяет организации концентрировать силы и средства для достижения важной  в данный момент цели, при этом не нужно ломать структуру.

Недостаток: Приводит к  роспуску людей и лишению их рабочих мест в предыдущем подразделении.

При матричной структуре управления (МСУ) персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами^[19].

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона - от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций.

МСУ могут применяться в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов.

МСУ сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами.

МСУ создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ^[20]

Основным недостатком МСУ является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При МСУ спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

При реализации проектной структуры управления (ПСУ) получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства, подначальными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта^[21].

ПСУ четко ориентирована на исполнение определенных задач. Коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации ПСУ сводится на нет возможность принятия по проекту противоречивых решений и выдачи несогласованных заданий, создаются предпосылки для оперативного разрешения в пределах проекта возникающих проблем и вопросов.

ПСУ обеспечивает повышение персональной ответственности руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.

ПСУ могут создаваться в децентрализованной и централизованной формах. Их отличие заключается в месте и подчиненности функциональных и вспомогательных подразделений в структуре управления предприятием или организацией.

При децентрализованной ПСУ они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.

При централизованной ПСУ служат общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия или организации. Это предопределяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством децентрализованной ПСУ является то, что в совокупность подразделений, разрабатывающих определенный проект, включается весь комплекс функциональных и исполнительных подразделений, требуемых для его выполнения. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредотачиваются в одном лице - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовать преимущества единства организации деятельности и единоначалия в управлении.

"Продуктовая" структура управления (ПродСУ) - модификация иерархической схемы структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции^[22].

Достоинства ПродСУ^[23]:

1. оперативность решений по обеспечению качества продукта;
2. привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
3. создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;
4. оперативность в решении нестандартных ситуаций;
5. повышение персональной ответственности всех работников.

Недостатки ПродСУ^[24]:

1. риск спада объема продаж;
2. трудность координации деятельности всех подразделений.

Методы управления являются средством практической реализации требований объективных законов и закономерностей, а также принципов управления, обусловленных достигнутым уровнем общественного развития.

Методы управления как средства целенаправленного воздействия на коллективы и отдельных исполнителей определяются мотивацией, т.е. потребностями и интересами, движущими поведением людей.

Мотив ориентирует человека в каждой конкретной ситуации и оказывает существенное влияние на его деятельность.

Выделяют три группы мотивов^[25]:

1. заинтересованность в результатах работы коллектива,
2. материальная заинтересованность,
3. моральная заинтересованность.

Каждой группе мотивов соответствуют свои способы воздействия или методы управления.

Организационно-распорядительные методы управления заключаются в обеспечении устойчивых организационных связей между элементами системы (подразделениями, службами, руководителями и подчиненными) с закрепленными за ними определенными правами и обязанностями, а также в обеспечении стабилизации и корректировки этих связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности.

В практике они реализуются с помощью^[26]:

1. стандартов,
2. руководящих материалов,
3. положений о подразделениях,
4. должностных инструкций;
5. инструкций по выполнению производственных процессов, технике безопасности, контролю;
6. нормативов численности, управляемости и соотносительности;
7. приказов и распоряжений руководителей.

Следует помнить, что эти методы воздействуют прямо и непосредственно на волю исполнителей и определяют их действия. Они обеспечивают доведение до исполнителей всех экономических и некоторых социально-психологических методов путем разработки и выпуска соответствующих директивных документов.

С помощью этих методов в основном реализуется принцип делегирования полномочий, заключающийся в передаче от высших руководителей к низшим права и ответственность по управлению определенными видами работ по достижению целей.

Экономические методы управления представляют собой элементы экономического механизма, которые призваны обеспечить наиболее оптимальное распределение материальных ресурсов, распределение исполнителей и их взаимодействие в процессе общественного производства и его развития. Этот механизм включает в себя практически все хозяйственные рычаги: цену, кредит, финансирование, прибыль, заработную плату, премии и т.п.

К особенностям этой группы методов относятся^[27]:

1. длительность воздействия и наличие остаточных явлений, т.е. использованный метод оказывает свое воздействие не только в условиях конкретной ситуации, а и в ряде последующих;
2. относительная свобода выбора действий исполнителем по использованию имеющихся ресурсов;
3. возможность их количественного соизмерения, т.е. возможность соизмерять результат реакции с силой воздействия на нее.

Таким образом, сделаем вывод о том что, главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью.

Теоретически это связано со следующими причинами^[28]:

1. быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
2. растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
3. изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
4. использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель - это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы.

Дирижер оркестра - руководитель организации - может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя - обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Теперь рассмотрим понятие, элементы и формирование рыночной стратегии предприятия.

Изучив и рассмотрев теоретические аспекты формирования структуры предприятия, необходимо провести анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Поволжье-НВ».

2. Анализ оранизации «Повольжье-НВ»

2.1. Общая характеристика организации «Поволжье-НВ»

Компания «Поволжье-НВ» успешно работает на рынке климатического оборудования с 2005 года.

Компания ««Поволжье-НВ» специализируется на продаже и установке климатического оборудования, что позволяет говорить о накопленном значительном опыте оперативного решения вопросов проектирования, ремонта, монтажа, сервисного обслуживания.

Многолетняя успешная работа компании «Поволжье-НВ» на рынке климатического оборудования обусловлена стабильностью и динамичностью развития отраслей компании. Гарантированное качество и оперативное исполнения профессиональных работ — вот визитная карточка компании «Поволжье-НВ».

На сегодняшний день специалисты компании «Поволжье-НВ» успешно реализуют задачи по проектированию и установке, подбору и сервисному обслуживанию самого широкого спектра климатического оборудования, предназначенного как для использования в частных домах, так и объектах промышленного масштаба.

Клиенты компании «Поволжье-НВ» — это частные лица, привыкшие получать только самое лучшее оборудование и сопутствующие услуги, это крупные фирмы, ценящие прежде всего надежность и уверенность партнерских отношений, это промышленные компании, для которых качество продукции становится неотъемлемым приоритетом.

Компания «Поволжье-НВ» специализируется на оказании профессиональных услуг только самого высокого качества, не пренебрегая точностью оговоренных сроков и соблюдением необходимых соответствующих норм.

Коллектив компании ««Поволжье-НВ» — это исключительно специалисты своей области, способные оказать консультативную помощь, при выборе необходимого вида оборудования, организовать доставку и установку оборудования в самые кротчайшие сроки, оказать незаменимую помощь в случае поломки или же профилактики оборудования.

Миссия компании ««Поволжье-НВ» — это индивидуальный подход к решению самых стандартных задач, прежде всего это профессиональный диалог, предусматривающий желания и потребности клиента в вопросе проектирования или поставки климатического оборудования, которые не могут быть не услышаны. Компания «Поволжье-НВ» всегда стремилась к успешному и обоюдно выгодному сотрудничеству со своими клиентами.

Именно благодаря высокому профессионализму сотрудников компании и систематизированной организации управления работой, использованию инновационных технологий и материалов, проверенного качества, компания «Поволжье-НВ» успешно движется в выбранном направлении — в направлении качества и надежности.

Стиль компании «Поволжье-НВ» — это эклектика профессиональных отношений.

Гарантия качества и эффективности работы компании «Поволжье-НВ» — это полный комплекс услуг: от разработки проекта климатической системы до своевременного сервисного обслуживания, от первоначального выбора необходимого оборудования до качественной и оперативной его установки.

Выбирая наиболее эффективную и конструктивную стратегию работы, компания «Поволжье-НВ» уверенно отдает предпочтение использованию в своей работе только самой современной и надежной техники, работа с профессионалами только самого высокого класса позволяет гарантировать своевременное и эффективное сотрудничество.

Более 5 лет Компания «Поволжье-НВ» осуществляет свою профессиональную деятельность на рынке климатического оборудования. За все прошедшее время коллектив компании всегда подвергался самому тщательному и придирчивому отбору, чтобы в итоге получить команду, состоящую исключительно из высококлассных специалистов, для которых качество и надежность — это профессиональное кредо.

Компания «Поволжье-НВ» всегда может предложить своим Клиентам:

Специалисты компании «Поволжье-НВ»» отвечают за эффективную организацию качественного, слаженного и оперативного производственного процесса, решая все организационные вопросы, максимально учитывая пожелания клиента, что позволяет существенно снизить риск возникновения форс-мажорных ситуаций.

Специалисты компании «Поволжье-НВ» каждого клиента разрабатывает индивидуальную систему, позволяющую обсуждать все до мельчайших деталей и пожеланий.

Сотрудники компании составляют подробное техническое задание на проектирование вместе с заказчиком, рассказывая о тех возможностях, которые способны предоставить те или иные решения. Подробное согласование с клиентом всех этапов проводимой работы, позволяет компании в результате получить слаженный и эффективный рабочий процесс, исключающий возможные недопонимания. Комплексный подход к решению задач любой сложности, позволяет коллективу компании эффективно и качественно выполнять свою работы.

Компания «Поволжье-НВ» заключает индивидуальный договор с каждым Клиентом, поддерживает систему персонального проектирования, составления схем работ и графиков оплат ориентированных прежде всего на Клиента.

Качество и надежность сотрудничества — приоритеты, которыми руководствуется компания «Поволжье-НВ». Качественное исполнение условий договора и следование корпоративной этике позволяет компании «Поволжье-НВ» создавать долгосрочные и доверительные отношения как с партнерами так и с клиентами.

Коллектив компании «Поволжье-НВ» прежде всего заботиться о создании комфортных им надежных условий для сотрудничества.

Постоянное совершенствование предоставляемых услуг, использование в своей работе только проверенных материалов, профессиональное исполнение всех надлежащих инструкций и рекомендаций, а так же внимание к каждому клиенту позволяет компании «Поволжье-НВ» гарантировать выполнение всех работ в указанные сроки.

Компания «Поволжье-НВ», эффективно используя систему индивидуального подхода к каждому Клиенту, создает конкурентоспособные коммерческие предложения, ориентированные на совершенно разные бюджетные возможности. Индивидуальная работа с клиентами позволяет создавать уникальные клиентские предложения, отвечающие возможностям и пожеланием каждого Клиента.

Основные технико-экономические показатели предприятия, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Поволжье-НВ» за 2013-2015 г.г.

Наименование показателей	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения
				2014-2013	2015-2014
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от продажи товарной продукции, тыс. руб.	101822	80452	124153	-21370	43701
2. Балансовая прибыль, тыс. руб.	36850	5902	26477	-30948	20575
3. Прибыль от продаж продукции, тыс. руб.	36850	5902	26477	-30948	20575
4. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	64972	74550	97676	9578	23126
5. Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп. (п. 4/п. 1*100)	63,809	92,664	78,674	28,855	-13,990
6.Среднесписочная численность работников, чел.	87	91	93	4	2
7. Фонд заработной платы рабочих, тыс. руб.	586815	898625	941625	311810	43000
8. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	138231	140428	140910	2197	482
9.Фондоотдача ОПФ, руб. (п.1 /п. 8)	0,174	0,090	0,132	-0,084	0,042
10. Производительность труда, тыс. руб. (п. 1/п. 6)	1170,368	884,088	1334,978	-286,280	450,891
11. Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес.	6745	9875	10125	3130	250
12. Рентабельность продаж, % (п. 3/п. 1*100)	36,191	7,336	21,326	-28,855	13,990
13. Коэффициент финансовой устойчивости (≥0,7),коэфф.	0,561	0,571	0,065	0,01	-0,506
14. Коэффициент текущей ликвидности (≥2, opt не < 1), коэфф.	12,079	5,362	49,929	-6,717	44,567

Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации в 2014 году уменьшилась на 21370 тыс. руб., а в 2015 году увеличилась на 43701 тыс. руб. или на 54,32 % . Данное увеличение связано с увеличением объемов и ростом уровня цен реализованной продукции.

2.2 Анализ структуры организации «Поволжье-НВ»

Организационная структура ООО «Поволжье-НВ» приведена на рисунке 2.1.

Генеральный директор ООО «ГЛОБАЛ КЛИМАТ»

Начальник

отдела

материально – технического снабжения

Диспетчеризация и Автоматизация

Производственный отдел

Бухгалтерия

Торговый отдел

Сервисный отдел

Монтажный отдел

Проектный отдел

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Поволжье-НВ»

Высшим органом управления Общества является его учредитель. Решение учредителя принимается им лично и оформляется письменно.

Руководство текущей деятельностью ООО «Поволжье-НВ» осуществляется директором, который назначается решением учредителя. Директор подотчетен учредителю и призван выполнять его решения, основанные на законе.

Торговый отдел Компании ООО «Поволжье-НВ» состоит из высокопрофессиональных специалистов, способных найти решение, подходящее каждому клиенты.

Сотрудники Торгового отдела Компании способны обеспечить Клиента необходимой информацией по всем профильным вопросам. Многолетняя работа с различными сегментами рынка климатической техники позволяет специалистам торгового отдела Компании ООО «Поволжье-НВ» иметь достоверное и полное представление о преимуществах, недостатках и возможностях современного климатического оборудования разных брендов.

При необходимости специалисты компании ООО «Поволжье-НВ» всегда детально проинформируют о всех тонкостях эксплуатации выбранного оборудования, о возможностях его технического и сервисного обслуживания, а также по вопросам ухода и эксплуатации оборудования.

Специалисты торгового отдела Компании ООО «Поволжье-НВ» предоставляют исчерпывающие бесплатные консультации по вопросам подбора и приобретения промышленного оборудования для систем кондиционирования, вентиляции, отопления и холодоснабжения.

Клиент, прибегая к услугам Торгового отдела Компании «Поволжье-НВ», всегда может рассчитывать на компетентный диалог, началом которого служит выяснение особенностей и тонкостей поставленной задачи. Детальное изучение каждого заказа позволяет специалистам Торгового отдела предоставить более подробные рекомендации по выбору оборудования, предложить варианты ценовой оптимизации проекта, сообщить полную информацию о сроках поставок оборудования.

Менеджерский состав Торгового отдела компании ООО «Поволжье-НВ» всегда может предоставить консультационную помощь в любое удобное для Клиента время. На все возникшие по ходу использования техники вопросы гарантированно будет дан оперативный и исчерпывающий ответ.

Сотрудники Торгового отдела всегда стремятся предоставить каждому Клиенту наиболее полную информационную картину в отношении необходимого ему оборудования и технологий. Консультационные услуги не ограничиваются моментом покупки оборудования. Компания предлагает всестороннюю информационную помощь также на этапах установки, запуска и эксплуатации устройств. Кроме того, Торговый отдел Компании в обязательном порядке информирует заказчика о ходе выполнения тех или иных видов работ.

Торговый отдел Компании ООО «Поволжье-НВ» предлагает широкий выбор оборудования для построения современных систем инженерных коммуникаций как промышленного масштаба, так и для использования в бытовом секторе.

Специалисты отдела окажут квалифицированную и своевременную помощь в вопросе подбора и поставки оборудования для:

• систем кондиционирования;
• систем отопления;
• систем вентиляции;
• систем холодоснабжения.

В распоряжении Торгового отдела Компании ООО «Поволжье-НВ» находится оборудование как отечественных, так и известных зарубежных производителей.

Подобное разнообразие позволяет специалистам Торгового отдела подбирать несколько вариантов комплектации оборудования по желанию Клиента. Для каждого предложенного варианта менеджеры Торгового отдела подготавливают подробный перечень преимуществ и возможных недостатков, связанных с конструкцией и технической частью выбранного оборудования.

Менеджеры Торгового отдела Компании ООО «Поволжье-НВ» всегда готовы предоставить оперативную и достоверную информацию о наличии и стоимости оборудования. Менеджер дает подробные консультации по всем вопросам, связанным с выбором и приобретением оборудования. Кроме того, персональный менеджер обеспечивает полное сопровождение процесса продажи, монтажа и сервисного обслуживания оборудования.

Специалисты Торгового отдела могут подобрать и организовать поставку оборудования согласно Техническому Заданию Заказчика. Мы гарантируем оперативную и качественную поставку заказанного оборудования.

Торговый отдел Компании ООО «Поволжье-НВ» – это целостная, продуктивно функционирующая система, качественно и оперативно выполняющая возложенные на нее задачи.

Сервисный отдел Компании ООО «Поволжье-НВ» специализируется на квалифицированном сервисном обслуживании всего спектра оборудования для систем кондиционирования, вентиляции, холодоснабжения, а также отопительного сегмента.

Гарантией стабильной работы оборудования служит своевременная профилактическая работа, квалифицированная сервисная помощь и оперативное устранение поломок.

Специалисты Компании ООО «Поволжье-НВ» оказывают высококачественные услуги ремонта и обслуживания следующих видов оборудования:

• системы кондиционирования (от сплит-системы до чиллера);
• системы вентиляции (от вентилятора, до приточно-вытяжной установки);
• системы отопление, котельное оборудование.

Монтажный отдел компании обеспечивает организацию и выполнение работ по монтажу инженерных систем. Данная структура осуществляет непосредственно ведение клиента от начала работы, до момента подписания актов выполненных работ.

Специалисты компании ООО «Поволжье-НВ»детально узнают все пожелания и требования Клиента. Далее, в соответствии с полученными данными, подготавливается индивидуальное клиентское предложение, в котором озвучивается примерная стоимость монтажных работ.

Следующим этапом в комплексе монтажных работ становится выезд инженера на объект, с целью разработки эскизного проекта с привязкой оборудования к конкретным узлам здания.

Далее производится точный детальный расчет, после чего менеджер предоставляет заказчику клиентское предложение, с конечными данными в отношении стоимости и срока проведения всех работ.

Составляется индивидуальный график выполнения монтажных работ. Данный график призван помочь рассчитать сроки поставки оборудования и материалов, а так же время выезда монтажных бригад на объект.

Компания ООО «Поволжье-НВ» предлагает своим клиентам услуги по проектированию и монтажу инженерных систем (кондиционирование, вентиляция, отопление и холодоснабжения). Проектный отдел компании ООО «Поволжье-НВ» имеет достаточно богатый опыт в области проектирования инженерных систем для того, чтобы успешно сочетать в себе высокое качество исполнения, безукоризненный технический уровень и демократичную систему цен.

Специалисты компании ООО «Поволжье-НВ» всегда тщательно прорабатывают каждый индивидуальный проект, учитывая возможности совместного размещения и эксплуатации некоторых видов оборудования.

Специалисты осуществляют комплексное проектирование объектов любой сложности. Для каждого из направлений деятельности компании проектный отдел готовит полную проектно-сметную документацию.

Применение пластинчатых теплообменников возможно в системах обогрева полов, подогрева воды в плавательных бассейнах, регенерации тепла на тепловых станциях.

Пластинчатые теплообменники применяются в следующих системах теплоснабжения:

• Центральное отопление
• Системы горячего водоснабжения
• Отопление излучением
• Нагревание очищенной воды
• Обогрев плавательных бассейнов
• Установки тепловой рекуперации
• Предварительный нагрев вод

2.3. Усовершенствование организации «Поволжье-НВ»

Совершенствование структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры предприятия проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при проектировании структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих предприятий ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных производств и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующих предприятий.

Следующей стадией проектирования структуры предприятия является определение масштабов однородных производственных процессов, прежде всего в основном производстве. Одновременно на основе анализа масштабов изготовления различных видов продукции с учетом ее конструктивной и технологической однородности выявляется рациональный уровень специализации производственных подразделений. Отправными моментами при этом являются углубление специализации и обеспечение оптимального размера производства по частным производственным процессам.

Следующей стадией проектирования является увязка и корректировка специализации и масштабов производственных подразделений.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального — встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. 

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью.

Теоретически это связано со следующими причинами:

1. быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
2. растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
3. изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
4. использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Дирижер оркестра - руководитель организации - может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя - обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Рыночная стратегия – это такая стратегия, цели которой непосредственно связаны с успехами в деятельности на рынке. Стратеги не должны подчиняться среде, воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать на государственную политику, потребности покупателей и технологический процесс.

Компания «Поволжье-НВ» специализируется на продаже и установке климатического оборудования, что позволяет говорить о накопленном значительном опыте оперативного решения вопросов проектирования, ремонта, монтажа, сервисного обслуживания.

Многолетняя успешная работа компании «Поволжье-НВ» на рынке климатического оборудования обусловлена стабильностью и динамичностью развития отраслей компании. Гарантированное качество и оперативное исполнения профессиональных работ — вот визитная карточка компании «Поволжье-НВ».

На сегодняшний день специалисты компании «Поволжье-НВ» успешно реализуют задачи по проектированию и установке, подбору и сервисному обслуживанию самого широкого спектра климатического оборудования, предназначенного как для использования в частных домах, так и объектах промышленного масштаба.

Для оптимизации работы предприятия предлагаем ряд мероприятий:

1. Дисконтная система - надежный инструмент стабилизации и увеличения объема климатического оборудования в ООО «Поволжье-НВ». Предоставление скидок в розничной торговле является широко распространенной практикой, направленной на удержание постоянных клиентов и привлечение новых. Как правило, объем продаж при правильной организации системы и эффективном ведении дисконтной программы увеличивается более чем на 20% в течение определенного периода.

Таким образом, снижение цен для покупателей, приобретающих крупные партии климатического оборудования, приведет к ускорению оборачиваемости и получению дополнительной прибыли в сумме 10 тыс. руб. с каждого объема продаж, реализованных со скидкой.

2. В целях повышения прибыли от продажи продукции предлагаем оказание дополнительных услуг в ООО «Поволжье-НВ» .

3. В целях повышения объема продаж и увеличения размера прибыли предлагаем проведение рекламы на радиостанциях России с целью привлечения потенциальных партнеров и повышения профессионального имиджа.

Балансовая прибыль ООО «Поволжье-НВ» при этом увеличится на 99 тыс. руб.

4. Привлечение к сотрудничеству предприятий в городах.

5. Максимальное расширение ассортимента климатического оборудования всех модификаций.

6. Улучшение работы ООО «Поволжье-НВ» по выполнению заявок на запчасти из номенклатуры в установленные сроки.

Все вышеназванные мероприятия будут способствовать увеличению объемов производства и продаж, а значит увеличению выручки, снижению издержек на продажу продукции, а значит увеличению прибыли предприятия, что в свою очередь, будет способствовать наращиванию собственного капитала предприятия, ускорению оборачиваемости капитала, увеличению доходности совокупного капитала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст].- М.: Маркетинг, 2015. - 39 с.
2. Российская Федерация. Бюджетный кодекс Российской Федерации [Текст].– М.: Проспект, 2015. – 273 с.
3. Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1 и 2. [Текст].– М: Проспект, 2015. – 452 с.
4. Авилов В.В. Мотивы и формы создания организационных структур управления // Экономический вестник. – 2015. – № 4. – С. 14-24
5. Авилова В.В. Сравнительный анализ организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. -№2. – С.24-29.
6. Анбердин, Р.З. Менеджмент организации [Текст] / Р.З. Анбердин, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с.
7. Брэддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 344с.
8. Виханский О.С. Практикум по курсу менеджмент [Текст]: учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2013. – 288 с.
9. Гречикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Гречикова - М.: Банки и биржи, 2009. –258 с.
10. Глазырин М. Корпоративные формы организационных структур управления // Экономист. – 2015. – № 2. – С. 19-29
11. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Глухов – С.Пб.: СпеЛит, 2013. – 700 с.:
12. Драчева Е.П. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебник / Е.П. Драчева, Л.И. Юликов  - М.: Мастерство, 2013. – 326 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2009. – 336 с.
14. Казанцев А. К. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / А. К. Казанцев. В. И.Малюк, Л. С. Серова; под ред. А. К. Казанцева. – М., 2009. – 426с.
15. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения [Текст]: учебник для вузов / Н. Л.Карданская. – М.:  ЮНИТИ, 2009. – 407с.
16. Кислицина, В. В. Менеджмент: курс лекций для студентов и преподавателей экономических специальностей [текст]/В. В. Кислицина; Киров: ВятГГУ, 2013. – 142с.
17. Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Жан-Жак Ламбен / перевод с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2013. – 800 с.
18. Лебедев, О. Т. Основы менеджмента [Текст] : учеб ное пособие / О.Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. – СПб. : МиМ, 2009.- 623 с.
19. Общий и специальный менеджмент [текст]: учебник/А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин [и др.]; М.: Изд-во РАГС, 2013. – 568с.
20. Петренко И.Н. Методические подходы к анализу организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. - №1. – С.25-27.
21. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы, организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5. – С. 21-31
22. Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст]: Учеб. пособие. / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с.
23. Управление организацией [Текст]: учебник / Под ред. А. Г. Поршневой и др. - М.: ИНФРА-М, 2009.-215 с.

1. Авилов В.В. Мотивы и формы создания организационных структур управления // Экономический вестник. – 2015. – № 4. – С. 14-15 ↑

2. Авилов В.В. Мотивы и формы создания организационных структур управления // Экономический вестник. – 2015. – № 4. – С. 16-17 ↑

3. Авилов В.В. Мотивы и формы создания организационных структур управления // Экономический вестник. – 2015. – № 4. – С. 18-19 ↑

4. Авилов В.В. Мотивы и формы создания организационных структур управления // Экономический вестник. – 2015. – № 4. – С. 20-21 ↑

5. Анбердин, Р.З. Менеджмент организации [Текст] / Р.З. Анбердин, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 121-122 ↑

6. Анбердин, Р.З. Менеджмент организации [Текст] / Р.З. Анбердин, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 123-124 ↑

7. Брэддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2013. – С. 102-103 ↑

8. Брэддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2013. – С. 104-105 ↑

9. Брэддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2013. – С. 106-107 ↑

10. Брэддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2013. – С. 108-109 ↑

11. Гречикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Гречикова - М.: Банки и биржи, 2009. – С.145-146 ↑

12. Гречикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Гречикова - М.: Банки и биржи, 2009. – С.147-148 ↑

13. Гречикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Гречикова - М.: Банки и биржи, 2009. – С.149-150 ↑

14. Авилова В.В. Сравнительный анализ организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. -№2. – С.24-25. ↑

15. Авилова В.В. Сравнительный анализ организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. -№2. – С.26-27. ↑

16. Авилова В.В. Сравнительный анализ организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. -№2. – С.28-29. ↑

17. Глазырин М. Корпоративные формы организационных структур управления // Экономист. – 2015. – № 2. – С. 21-22 ↑

18. Глазырин М. Корпоративные формы организационных структур управления // Экономист. – 2015. – № 2. – С. 25-26 ↑

19. Глазырин М. Корпоративные формы организационных структур управления // Экономист. – 2015. – № 2. – С. 27-28 ↑

20. Петренко И.Н. Методические подходы к анализу организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. - №1. – С.25-26. ↑

21. Петренко И.Н. Методические подходы к анализу организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. - №1. – С.26-27. ↑

22. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы, организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5. – С. 21-22 ↑

23. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы, организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5. – С. 23-24 ↑

24. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы, организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5. – С. 25-26 ↑

25. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы, организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5. – С. 27-28 ↑

26. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы, организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5. – С. 29-30 ↑

27. Смирнов С.В. Организация управления предприятием [Текст]: Учебник. / С.В. Смирнов. – М.: ПрофЭко, 1993. – 542 с. – 2015. – № 4. – С. 11-12 ↑

28. Смирнов С.В. Организация управления предприятием [Текст]: Учебник. / С.В. Смирнов. – М.: ПрофЭко, 1993. – 542 с. – 2015. – № 4. – С. 13-14 ↑