Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что организационные структуры изредка являются результатом систематического, целенаправленного планирования. Вместо этого они с течением времени меняются, больше под влиянием политики, чем стратегий.

Плохая структура приведет к серьезным проблемам. Создание новой и лучшей структуры само по себе не решит все проблемы, но, по крайней мере, если организуем верно, создадим атмосферу, где шансы решить наши проблемы возрастут.

Прежде всего, структура должна укреплять атмосферу, в которой стратегические цели вероятнее всего будут достигнуты.

Если у компании есть конкретная цель, разумеется, ее структура должна способствовать тому, чтобы «правильные» должности обладали полномочиями вести ее в том направлении, в котором она решила идти. 

Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

Именно структура управления предприятием определяет, каким образом должны быть распределены человеческие и иные ресурсы, какой должна быть субординация, как организована координация действий между отделами, каковы основные модели взаимодействия и риски операционной деятельности.

Цель работы заключается в изучении построения организационных структур.

Объектом исследования выступает менеджмент.

Предметом исследования выступают организационные структуры управления.

Для достижения цели, поставленной в работе, нужно решить следующие задачи:

- рассмотреть основы структур;

- основные типы организационных структур;

- изучить организационное проектирование как этап достижения стратегических целей.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы.

При написании данной работы были использованы учебная литература и периодические издания по исследуемой тематике.

1. Основы организационных структур

1.1. Понятие и виды организационных структур

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре [8, c. 61].

Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена.

Организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Организационная структура функционирует в различных областях. Поэтому можно выделить:

- формальную (или правовую). Она определена законом, подзаконными актами и корпоративными нормами. Например, в почти любой организации есть лицо уполномоченное на тактические решения и ответственность за них. Как правило основные элементы структуры (органы) определены законами, а различные подразделения регулируются внутрикорпоративными актами;

- неформальную (или политическую). Она определена текущими позициями тех или иных людей в организации. Например, начальник производства может определять ряд ключевых вопросов, таких как основных поставщиков или даже кадровые вопросы не своего отдела и т.д. И делает это он потому, что является родственником учредителя или акционера текущей организации.

Все остальные виды организационных структур – производные вышеописанных.

Структура управления организацией, как правило, характеризуется [4, c. 72]:

- сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции;

- формализацией – ролью заранее установленных правил и процедур;

- соотношением централизации и децентрализации – количеством уровней, на которых принимаются решения.

При этом адекватная структура управления процессами в учреждении предполагает комбинацию следующих трех факторов [1, c. 82]:

- фактические взаимосвязи между конкретными людьми;

- стиль руководства и методы управления;

- полномочия и функционал работников.

Графически организационная структура управления предприятием чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, визуализирующей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Рассмотрим основные модели организационных структур.

Функциональная (линейная) модель работает по принципу «одно подразделение = одна функция». По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная (линейная) модель

Преимущества линейных структур: позволяют найти решение задачи любой сложности, направленной в функциональное подразделение (вопрос только в скорости решения) и потенциально обеспечивают обмен знаниями/навыками между сотрудниками и их профессиональный рост.

Недостатки: в работе руководителей практически всех уровней рутинные задачи доминируют над стратегическими, а слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают бюрократию, волокиту и перекладывание ответственности при решении проблемных ситуаций, требующих участия сразу нескольких подразделений или отделов, низкий уровень гибкости и адаптивности к меняющейся бизнес-среде, различные (порой взаимоисключающие) KPI направлений и перегрузку управленческого уровня, конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, несмотря на то, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Ответственность размыта, а недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства [10, c. 25].

Процессная модель построена по принципу «одно подразделение = один процесс»: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну. Соответственно, происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс (рис. 2).

Рис. 2. Процессная модель

Преимущества процессных структур в целеустремленности менеджеров и исполнителей на получение нужного компании результата, к которому привязаны мотивационные схемы персонала.

Преимущества: разгрузка руководителей, они занимаются своими прямыми обязанностями (организацией эффективного управления и стратегией развития) и вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений. А исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного образа деятельности. Управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия без отрыва от деятельности: «один процесс – одно подразделение – один бюджет» [3].

Недостатки процессной организационной структуры: управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – это более сложная задача, чем управление функциональными подразделениями. В случае формирования кросс-функциональных направлений потребуются отдельные инструменты для обеспечения профессионального роста сотрудников.

Матричная модель совмещает в себе принципы построения функциональных и процессных систем: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений». Ей характерны регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера этого процесса и в административном подчинении некого руководителя, стоящего отдельно в функциональной иерархии (рис. 3).

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны – не полностью устраняет недостатки функциональной системы [13].

Рис. 3. Матричная модель

На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной или региональной деятельностью, мало подходит для регулярного прямого менеджмента, так как содержит некоторое «двоевластие» [14, c. 95].

Модель, ориентированная на контрагента построена по принципу «одно подразделение = один контрагент (клиент, партнёр, поставщик, подрядчик и пр.)» (рис. 4). Применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный.

Рис. 4. Модель, ориентированная на контрагента

Смешанные модели используется, когда для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. В большинстве случаев распространение получили миксы функциональных и процессных моделей, а также их различные модификации.

1.2. Состав организационных структур

Рассмотрим состав организационной структуры управления.

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме [11, c. 83].

Предельный объем ответственности (область контроля).

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти.

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Формализация.

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами. Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят [10, c. 87].

Департментализация.

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать. Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании.

1.3. Построение и изменение организационных структур

При построении организации главная задача состоит в формировании наиболее эффективной структуры, под которой понимается та, которая способствует взаимодействию с внешней средой, целевому распределению ресурсов, удовлетворению потребностей клиентов и достижению целей с наибольшей эффективностью. Существует следующая классификация методов проектирования организационных структур управления [7, c. 80]:

- системный подход и синтез элементов организационной структуры (метод структуризации целей, ситуационный выбор характеристик);

- нормативный метод (метод функционального моделирования и метод аналогий);

- метод параметрического моделирования;

- метод рационализации технологий организационных процессов;

- метод организационных изменений системы управления;

- экспертный метод.

Проектирование организационной структуры должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Порядок проектирования организационной структуры включает в себя:

- деление организации на широкие блоки, соответствующие направлениям ее деятельности по реализации стратеги;

- формирование подразделений, занимающихся производством и управленческими функциями;

- установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения;

- установление должностных обязанностей, закрепление выполнения за конкретными лицами.

Таблица 1

Особенности проектирования организационных структур в будущем

№ п/п	Характерные особенности проектирования	Комментарий
1	Небольшое число уровней	Делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни организации, где факторы, оказывающие влияние на изменение структуры более очевидны. Общее количество уровней управления будет уменьшаться вследствие децентрализации.
2	Повышенная дифференциация организационных структур	Станет необходима значительная дифференциация деятельности организации, организация относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо.
3	Разделение ресурсов, а не их распределение.	Использование ресурсов столько времени, сколько необходимо.
4	Увеличение доли организационных структур сетевого характера.	Проектирование организационных структур будет тяготеть к сетевым моделям. Организации, действующие на основе сетей, уделяют минимальное внимание централизованной координации.
5	Переосмысление роли централизации структур управления.	Основной фактор в соблюдении баланса между централизацией и децентрализацией при проектировании организационных структур будет смещаться в сторону централизованного принятия стратегически важных решений. Текущее управление будет смещаться на нижние уровни.

Источник: Балабанов И.Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2017. – C. 108.

Современная экономика предъявляет новые требования к организациям. Требуется более оперативно реагировать на изменения условий хозяйствования, спроса и более качественно удовлетворять его потребности. Сложившееся внешнее окружение требует от структуры управления максимальную подвижность, быстроту внедрения научно-технических достижений и конструкторских решений в производство [4, c. 37].

Перестройка организационной структуры управления обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Поэтому все большее внимание уделяется структурному подходу к исследованию организации.

Организационные структуры в будущем будут отличаться от современных пирамидоориентированных структур следующими особенностями в проектировании.

Перспективные подходы к проектированию организационной структуры управления [6]:

- перевернутая пирамида – на верхний уровень иерархии выведены специалисты, в то время как руководитель организации находится на нижнем уровне;

- бригадная структура – бригадная форма организации труда и производства: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений, замена жестких связей гибкими, привлечение для решения задач сотрудников из других подразделений;

- структура, ориентированная на инновации – вся система подготовки производства и сбыта продукции делится на две части. Одна охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции, другая сферу подготовки производства в составе поисковых групп, ориентированных на разработку новых видов продукции и технологий;

- структура, ориентированная на рынок – это структуры организаций, в которых происходит группирование всех частей организации вокруг рынка. Данная структура управления поддерживает частое приспособление продукта к потребителю, что уменьшает число уровней управления. При этом происходит передача ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю. К данной структуре управления можно отнести предпринимательские структуры и стратегические хозяйственные подразделения;

- сетевая структура управления – представляет собой основную организацию, с которой связаны либо вертикально или горизонтально интегрированы поставщики и покупатели;

- виртуальная структура управления – это неформальное объединение управляющей компании и нескольких независимых предприятий, организаций, что характерно для посреднических фирм, не имеющих собственной производственной базы;

- многомерная структура управления – отличается чрезмерно усложненным структурным формированием, сочетанием матричной, функциональной и дивизиональной организационной структурой.

Появление новых организационных структур вызвано развитием общества, социальных отношений и технологии, т.е. изменением внешней среды организации, которая предъявляет повышенные требования к внутренним переменным, а также необходимостью организации адаптироваться к этим изменениям, чтобы успешно и эффективно функционировать.

Согласно общепринятым нормам есть два типа изменений данного объекта [5]:

- эволюционный;

- революционный.

Первый тип изменения организационной структуры управления предпочтительней, так как он не несёт резких перемен и увеличения текучки кадров. Как правило, такие изменения происходят с инициативы самих субъектов организационной структуры. Плюс к тому, такие изменения несколько раз со всеми согласованы со всеми участниками.
Только у него есть один минус – изменения, как правило, носят ситуационный характер, либо вслед за изменчивой стратегией.

Революционный путь изменений обычно происходит по «указке» руководства в директивном порядке.

Таким образом, суть управления процессами в учреждении сводится к тому, что структура организации определяется в первую очередь стратегией компании и оптимальная организационная структура – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию этой стратегии. Самой эффективной, лучшей структуры управления нет.

Проектирование организационных структур управления осуществляется или самостоятельно, или с привлечением внешних провайдеров на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- аналогии;

- аналитического метода;

- структуризации целей и организационного моделирования.

2. Основные типы организационных структур

2.1. Линейная организационная структура

Линейная организационная структура управления является самой простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний.

Рис. 5. Линейная организационная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [7, c. 80]:

- данный вид организационной структуры является самым простым;

- благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина;

- ясная структура власти и ответственности;

- благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия;

- перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу;

- благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Недостатками данной структуры выступают:

- есть возможность оказывать влияние на начальника отдела;

- наличие проблемы – отсутствие специализации;

- вероятность перегруженности начальника отдела;

- единоличное принятие решений;

- строгое движение коммуникаций сверху вниз;

- единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2.2. Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура управления характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Рис. 6. Линейно-штабная организационная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [10, c. 102]:

- быстрое выполнение задач со стороны сотрудников;

- концентрация руководителей на определенной задаче;

- помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях;

- у сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада;

- в случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Недостатками данной структуры выступают:

- вероятность путаницы среди работников;

- отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат;

- многоуровневая иерархия;

- расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу;

- из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная;

- долгое принятие решений.

2.3. Функциональная организационная структура

Основная характеристика функциональной организационной структуры управления – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Рис. 7. Функциональная организационная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [9, c. 45]:

- высокоспециализированная структура;

- ясность в порядке подчинения;

- четкость ответственности;

- высокая скорость и эффективность;

- нет необходимости дублировать работу;

- одинаковая степень важности всех функций.

Недостатками данной структуры выступают:

- наличие барьеров в коммуникационном процессе;

- внимание сконцентрировано на людях, а не на компании;

- единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия;

- нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами;

- в процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее;

- в связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

2.4. Дивизиональная и продуктовая организационная структура

Основная специфика дивизиональной структуры управления – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

Рис. 8. Дивизиональная организационная структура управления

Продуктовая (товарная) организационная структура управления основана на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Среди достоинств данной структуры принято выделять [12]:

- можно легко закрыть неработающие структурные единицы;

- каждая единица может быть отдельным структурным подразделением;

- решения принимаются быстро и легко;

- те лица, которые принимают решения, независимы;

- высокая производительность и эффективность;

- в зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Рис. 9. Продуктовая (товарная) структура управления

Недостатками данной структуры выступают [4, c. 39]:

- в связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь;

- наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями;

- отсутствие равнозначности единиц;

- наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу;

- сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

2.5. Рыночная организационная структура

В рамках рыночной организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

Рис. 10. Рыночная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [13]:

- возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке;

- доступность для потребителей;

- возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке;

- своевременное выполнение задач;

- специализация сотрудников на конкретном рынке;

- возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Недостатками данной структуры выступают:

- вероятность острой конкуренции среди работников;

- возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений;

- производительность и эффективность трудно поддаются определению;

- все рынки могут рассматриваться как неравные;

- возможность отсутствия связи между руководством и работниками;

- вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

2.6. Географическая организационная структура

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы.

Рис. 11. Рыночная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [14, c. 96]:

- наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте;

- способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям;

- наличие отчетности по функционированию отдельных рынков;

- хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке;

- взвешенные решения;

- возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатками данной структуры выступают:

- вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами;

- различие в этике и принципах компании в зависимости от региона;

- вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах;

- на отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени;

- наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

2.7. Матричная организационная структура

Матричная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов.

Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам. Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения.

Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Среди достоинств данной структуры принято выделять [14, c. 90]:

- отсутствие временной работы;

- управляющим проектом остается руководитель подразделения;

- если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя;

- от количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта;

- принятием решений занимается руководитель подразделения;

- проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Рис. 12. Матричная структура управления

Недостатками данной структуры выступают [10, c. 32]:

- у сотрудников может возникнуть апатичное настроение;

- отсутствие полной власти у менеджера проекта;

- проектный менеджер не может представить отчет о работе;

- в связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена;

- проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи;

- также существует проектная матрица;

- здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Таким образом, организационная структура – определение взаимоотношений, прав и обязанностей элементов организации (органы, подразделения, отдельные должности)

Среди основных типов организационных структур управления принято выделять:

- линейную организационную структуру;

- линейно-штабную организационную структуру;

- функциональную организационную структуру;

- дивизиональную и продуктовую организационную структуру;

- рыночную организационную структуру;

- географическую организационную структуру;

- матричную организационную структуру.

3. Организационное проектирование как этап достижения стратегических целей

3.1. Понятие, цели и этапы организационного проектирования

Каждая компания имеет свою организационную структуру. Ею определяется количество и функции единиц управления, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи между ними. Под единицами управления подразумеваются структурные подразделения и должностные лица. Организационной структурой устанавливается их функционал и ответственность, порядок взаимодействия между собой и с объектом управления – источником управляющих сигналов (руководством компании).

Организационное проектирование – разработка рациональной организационной структуры и системы управления компанией с учетом ее стратегических задач. Проектирование включает в себя весь комплекс технологических, административных, информационных взаимосвязей между ключевыми элементами предприятия [6]:

- структурными подразделениями;

- должностными лицами;

- системой управления персоналом;

- решаемыми задачами;

- системой оплаты труда и поощрений;

- корпоративной культурой.

Планирование и организационное проектирование осуществляется когда:

- создается новое предприятие;

- требуется реорганизация действующей компании, вызванная необходимостью адаптации организационной структуры к новым условиям производства, обновления продукции и технологий, вводу в структуру новых подразделений и пр.;

- необходима оптимизация системы управления, вызванная новыми требованиями к ее работе.

В задачи организационного проектирования входит:

- подбор элементов системы и определение их качественных и количественных характеристик;

- оптимальное размещение элементов системы в пространстве и по отношению друг к другу;

- установление вертикальных (управленческих) и горизонтальных (технологических) связей между элементами;

- установление информационных взаимосвязей между элементами системы;

- разработка регламентов процессов, происходящих в системе;

- разработка технологии управленческих процедур и процессов.

К основным факторам организационного проектирования, конкретизирующим его цели и задачи, относятся [14, c. 77]:

- организационно-правовая форма предприятия;

- на какой стадии жизненного цикла находится компания (создание, рост, зрелость или спад);

- ресурсный уровень предприятия, в том числе кадровый, материальный, финансовый, социальный и пр.;

- влияние внешней среды (положительное или отрицательное).

Организационное проектирование осуществляется в несколько этапов: - предпроектные работы. На этом этапе проводятся прикладные исследования, изучаются и анализируются исходные данные, устанавливаются цели. На этом этапе составляется техническое задание, определяется состав исполнителей, проводится предварительная оценка эффективности предлагаемых проектных решений;

- техническое проектирование. Этот этап включает в себя обоснование комплекса организационных решений, предлагаемого для моделируемой или проектируемой вновь системы;

- рабочее проектирование. Разработка рабочей документации и экспертиза эффективности организационного проекта.

Инструментарий, используемый в процессе, объединяет подходы, методы и технологии организационного проектирования.

К популярным методам формирования организационных структур относятся [7, c. 80]:

- метод аналогии. Когда проектирование осуществляется на основе сравнительного анализа структур управления, реализуемых передовыми предприятиями, действующими в аналогичных условиях;

- метод экспертных оценок. Основан на доскональном изучении специфических особенностей компании, выявлении проблемных мест в системе управления и разработке рекомендаций с учетом передового опыта и мнения экспертов;

- метод структуризации целей. Заключается в разработке стратегических целей компании и их совмещении с разрабатываемой организационной структурой;

- метод организационного моделирования. Заключается в построении синтетической модели организационной структуры, оптимальность и рациональность которой впоследствии оценивается по многим четко сформулированным критериям.

Основным критерием, определяющим форму организационного проектирования, является специфика производства, его тип.

Если речь идет о массовом производстве и закреплении трудовых коллективов за определенным технологическим оборудованием, проектирование будет заключаться в определении оптимальных размеров подразделений и выборе форм организации труда

Проектирование гибких производственных систем рационально в условиях серийного производства. При единичном производстве организационные преобразования направлены на повышение его серийности, что дает возможность унификации, стандартизации и стабильности обслуживающего и обеспечивающего хозяйства.

Чтобы минимизировать ошибки и повысить эффективность организационного проектирования, должны соблюдаться следующие основные принципы [5]:

- единоначалия – у каждого работника должен быть один линейный руководитель;

- исключения дублирования функций – каждая единица управления выполняет свой функционал, не затрагивающий и не заменяющий функции остальных;

- соответствия объема контроля – число подчиненных должно быть таким, чтобы руководитель смог осуществлять управление и контроль;

- соответствия единиц управления количеству функций управления;

- минимизация промежуточных ступеней управления – чем меньше таких ступеней, тем оперативнее проходят управленческие сигналы и осуществляется обратная связь;

- соответствие обязанностей, прав и ответственности каждой единицы управления и должностного лица;

- соответствие квалификации и вида выполняемой работы – работники, имеющие высокую квалификацию не должны выполнять функции, которые может выполнить менее квалифицированный сотрудник;

- вертикальная иерархия – управляющие сигналы и сигналы обратной связи последовательно проходят ступени снизу вверх и обратно.

3.2. Процесс формирования организационной штатной структуры

Для успешного существования компании крайне важна грамотно выстроенная организационная штатная структура, поэтому к ее формированию следует подойти с учетом следующих принципов [2, c. 63]:

- оптимальное количество звеньев в структуре подчиненности;

- оптимальная численность сотрудников в каждом из отделов;

- рациональное распределение объема работы среди персонала;

- отсутствие отделов, дублирующих функции друг друга;

- обеспечение слаженной и бесперебойной работы всех подразделений компании;

- наличие возможности быстрой обратной связи между отделами и руководством;

- гибкость организационной структуры;

- нацеленность на выполнение плана по получению прибыли;

- своевременное выполнение обязательств перед клиентами и поставщиками;

- соблюдение принципов равносильного партнерства, учет интересов коллектива.

Процесс формирования организационной штатной структуры на предприятии [3]:

- формулирование основных целей и задач. Определение характера и примерных объемов выполняемой работы;

- определение подразделений компании (отделы, бюро, секторы, участки), их положения в иерархии, характера связей между ними;

- определение численного и качественного состава каждого отдела (должностей входящих в него работников, количества штатных единиц). Разработка должностных инструкций и норм труда. Составление штатного расписания;

- распределение задач между данными подразделениями, конкретными исполнителями, установление ответственности и параметров оценки работы;

- обеспечение подразделений ресурсами, информацией и всем необходимым для выполнения возложенных на них обязанностей.

Организационно-штатную структуру компании невозможно выстроить раз и навсегда: быстро меняющиеся условия, появление новых конкурентов, технологий и возможностей непрерывно приводит и к появлению новых вызовов. Необходимо регулярно проводить мониторинг и в случае необходимости вносить изменения и коррективы в организационно-штатную структуру. Она должна быть гибкой и легко адаптируемой к появлению новых задач.

Организационно-штатная структура управления – это совокупность подразделений компании, занятых выработкой, принятием и обоснованием управленческих решений.

Какова бы ни была конкретная модель организационно-штатной структуры, обычно выделяются 2 основных уровня управления [2, c. 63]:

- высшее руководство – руководство компании, занятое управлением и разработкой стратегии развития;

- руководители среднего звена: некая «прослойка» между высшим руководством и оперативным персоналом – сотрудниками, занятыми работой с конечным потребителем или созданием продукции.

Рис. 13. Пример организационно-штатной структуры компании по производству пластиковых окон

Графически схема организационно-штатной структуры обычно представляет собой многоуровневую диаграмму (органиграмму), демонстрирующую состав и иерархию отдельных структурных подразделений и связи между ними – как горизонтальные (отношения одного уровня), так и вертикальные (отношения подчиненности). Прямоугольники, схематически расположенные на одном уровне, соответствуют разным структурным единицам с одинаковым уровнем полномочий. На разных уровнях схемы располагаются руководители и подчиненные, при этом соединяющими их стрелочками обозначается направление подчиненности. Наглядно эту схему можно представить в виде дерева, где на каждой «ветке» – определенное подразделение (рис. 13).

Существует несколько подходов к выделению основных моделей организационных структур. В большинстве источников выделяются [10, c. 45]:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная;

- матричная;

- проектная;

- дивизиональная.

Линейная (бюрократическая). Пирамида с вертикальной формой управления: каждый нижестоящий уровень управляется вышестоящим. Выделяются руководитель компании, руководители отделов, подчиненные. Полномочия каждой штатной единицы определяются ее местом в иерархии. При таком типе структуры ясно прослеживается субординация, четкое распределение обязанностей и тип связей между разными штатными единицами: «начальник-подчиненный». Но порой цепочка подчиненности включает в себя слишком много звеньев: возникает тенденция к волоките, трудности с быстротой реакции на указания вышестоящего руководства, перегруженность руководящего звена. Другие недостатки: обезличенность сотрудников, формальный подход к качеству выполняемой работы, строгие квалификационные требования.

Линейно-штабная. Похожа на линейную, но с разницей, что в такой структуре выделяется особое подразделение (штаб), призванное заниматься стратегической работой. Оно не руководит нижестоящими подразделениями, а лишь помогает высшему руководству принимать взвешенные решения. Трудности возникают с распределением ответственности: лица, которые подготавливают почву для выработки важного решения, сами в его принятии не участвуют.

Функциональная. Отделы компании формируются для выполнения определенных функций. Во главе каждого из них – свой субъект управления, отвечающий за результат труда вверенного ему подразделения. При таком типе структуры у руководителей подразделений больше возможностей вникнуть в специфику работы своего отдела, передать мастерство и опыт сотрудникам – такая структура хороша для наставничества. Недостатки: узкая специализация, трудности с координацией между отделами, сосредоточенность на своих интересах и задачах в ущерб интересам всей компании.

Матричная. Более адаптивная структура по сравнению с предыдущими. Нет жесткого распределения сотрудников по изолированным службам и системам. Для реализации определенного проекта или выполнения определенной задачи собирается группа сотрудников из разных отделов: например, для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Сотрудники этой группы подчиняются как начальнику группы, так и руководителям своих подразделений. Преимущества: гибкое использование кадров, их опыта и компетенции, эффективное распределение ресурсов. К недостаткам относится последствия двойного подчинения – так называемая «профессиональная шизофрения»; проблемы в тех подразделениях, откуда сотрудники переброшены в группу [11, с. 58].

Проектная. Рабочие группы формируются на срок выполнения очередного проекта: например, внедрение новых технологий. Под каждый проект назначается ответственное лицо, выделяются финансовые и трудовые ресурсы. После реализации проекта рабочая группа расформировывается, сотрудники переходят в другой отдел. Преимущество: хорошая приспособляемость к изменяющимся условиям и новым задачам. К недостаткам относятся высокие квалификационные требования к руководителю проекта, высокий уровень его ответственности.

Дивизиональная (дивизионная). Актуальна для крупных корпораций, многопрофильных компаний, объединяющих несколько направлений деятельности. Выделяется несколько самостоятельных подразделений или филиалов (дивизионов), выполняющих определенную функцию (по типу продукции, по географическому признаку – рынку сбыта) при единой централизованной координации со стороны высшего руководства. Такой тип структуры позволяет управлять огромным штатом в несколько тысяч человек, гибко реагировать на изменения рынка. К недостаткам относится разобщенность отдельных дивизионов, плохое их взаимодействие при решении смежных вопросов.

Деятельность предприятия фиксируется в разного рода организационных документах, регламентирующих структуру, задачи и функции компании, права и обязанности ее специалистов: уставе, положениях, инструкциях. К ним относится и штатное расписание – документ, в котором отражается штатная численность и структура организации.

Штатное расписание утверждается руководителем компании. Штатное расписание самым тесным образом связано с организационно-штатной структурой. Оно представляет собой сводный документ, который фиксирует перечень работников предприятия с указанием их должностей, окладов и объема ставки, а взаимодействие, иерархия и субординация работников определяются и закрепляются организационно-штатной структурой организации. Действующим трудовым законодательством руководителям не вменяется четкая обязанность составлять и утверждать штатное расписание, но косвенное требование о его наличии все же имеется в статьях 15 и 57 ТК РФ: работников необходимо устраивать на должность, соответствующую штатному расписанию; эта трудовая функция закрепляется в трудовом договоре. Штатное расписание необходимо для избегания спорных ситуаций, связанных с кругом должностных обязанностей подчиненных. Его могут запросить и контролирующие органы.

Нет утвержденной законом типовой формы документов для отражения штатной численности организации. Можно воспользоваться универсальной формой Т-3, которая подходит для предприятий разного типа организационных структур. В документе в иерархической последовательности указываются должности – от руководителя к подчиненным, с их окладом, наличием надбавки, кодом структурного подразделения, количеством штатных единиц [7, c. 80].

При определении должности желательно руководствоваться ОКЗ – Общероссийским классификатором занятий. Необходимо прописать и период, в течение которого документ является действительным (обычно 1 календарный год). Если локальным актом утверждается новая штатная численность организации, новые должности, то в штатное расписание приказом руководителя вносятся изменения, либо утверждается новое штатное расписания, если изменения значительны.

Таким образом, организационно штатная структура – это иерархическое отображение отделов компании с разделением между ними полномочий. Обычно она представлена в виде древовидной схемы, демонстрирующей цепочку подчиненности. Организационно-штатная структура компании находит свое отражение в ее штатном расписании, в котором прописываются все вводимые на предприятии должности с количеством штатных единиц по каждой из них.

Главные черты оптимальной организационной структуры: такие численность штата, распределение обязанностей и полномочий, которые отвечают текущим задачам компании; гибкость, способность перестраиваться с течением времени. Выбор рациональной организационно-штатной структуры – один из наиболее существенных факторов, определяющих успешность компании. Этот выбор зависит от стратегии фирмы, ее планов по развитию.

Заключение

Суть управления процессами в учреждении сводится к тому, что структура организации определяется в первую очередь стратегией компании и оптимальная организационная структура – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию этой стратегии. Самой эффективной, лучшей структуры управления нет.

Проектирование организационных структур управления осуществляется или самостоятельно, или с привлечением внешних провайдеров на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- аналогии;

- аналитического метода;

- структуризации целей и организационного моделирования.

Организационная структура – определение взаимоотношений, прав и обязанностей элементов организации (органы, подразделения, отдельные должности)

Среди основных типов организационных структур управления принято выделять:

- линейную организационную структуру;

- линейно-штабную организационную структуру;

- функциональную организационную структуру;

- дивизиональную и продуктовую организационную структуру;

- рыночную организационную структуру;

- географическую организационную структуру;

- матричную организационную структуру.

Организационно штатная структура – это иерархическое отображение отделов компании с разделением между ними полномочий. Обычно она представлена в виде древовидной схемы, демонстрирующей цепочку подчиненности. Организационно-штатная структура компании находит свое отражение в ее штатном расписании, в котором прописываются все вводимые на предприятии должности с количеством штатных единиц по каждой из них.

Главные черты оптимальной организационной структуры: такие численность штата, распределение обязанностей и полномочий, которые отвечают текущим задачам компании; гибкость, способность перестраиваться с течением времени. Выбор рациональной организационно-штатной структуры – один из наиболее существенных факторов, определяющих успешность компании. Этот выбор зависит от стратегии фирмы, ее планов по развитию.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 382 с.
2. Басовский, Л.Е. Менеджмент предприятия. Курс лекций / Л.Е.  Басовский. - М.: Инфра-М, 2017. — 224 с. 
3. Белецкая, Ю.А. Менеджмент предприятия / Ю.А. Белецкая // Налог на прибыль: учет доходов и расходов. – 2016. - № 3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Система ГАРАНТ.
4. Беляев, В. И. Теория организации: основы теории и практики / В.И. Беляев. – М.: КНОРУС, 2018.–672 с.
5. Богомолова, И.П. Эффективная организация структуры управления как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И.П. Богомолова, З.В. Гаврилова // Управление персоналом. – 2016. - № 17. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Система ГАРАНТ.
6. Жаворонкова, И. Управление предприятием / И. Жаворонкова // Банковское обозрение. – 2017. - № 1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Система ГАРАНТ.
7. Жариков В.В., Жариков В.Д. Управление предприятием: Учеб. пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2017. - 80 с.
8. Захаров, С.В. Менеджмент / С.В. Захаров, Б.Ю. Сербиновский, В.И. Павленко. - Ростов н/Д: Феникс, 2016. — 361 с. 
9. Котлер Ф. Менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. С англ. / Под науч. ред. С. Г. Жильцова / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - СПб.: Питер, 2018. - 480 с.
10. Михалева, Е.П. Менеджмент. Конспект лекций / Е.П. Михалева Е.П. - М.: Юрайт-Издат, 2017. — 224 с. 
11. Соловьев, Б.А. Менеджмент: Учебник / Б.А. Соловьев. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 383 с.
12. Сысоева, А.В. Новое в подходах управления компаний в сети / А.В. Сысоева // Организация продаж банковских продуктов. – 2018. - № 4. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Система ГАРАНТ.
13. Удалов, Р. Теория организации / Р. Удалов // Налоги и налоговое планирование. – 2017. - № 11. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Система ГАРАНТ.
14. Хлыстова О.В. Менеджмент: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2017. - 295 с.