Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любое юридическое лицо создается для выполнения определенных целей и задач. Предприятие, немыслимо без определенной организации всех процессов. В противном случае неизбежны отсутствие понимания направления движения и невозможность развития такой организации. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Грамотно построенная организационная структура способствует успешной деятельности предприятия, обеспечивает высокие темпы развития, структурирует разные виды и направления деятельности предприятия, обеспечивает оценку вклада в итоговый результат различных структурных подразделений.

Актуальность выбранной мною темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятия в условиях неопределенности, обеспечивающего повышения функционирования в целом. Основной проблемой большинства российских компаний стало отсутствие грамотного и профессионального менеджмента. В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать почему этой фирме подходит именно эта структура, которая будет отвечать целями задачам организации. Каждая организационная структура имеет свои достоинства и недостатки и каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем случае. Задача менеджеров современных компаний состоит именно в поиске и во внедрении именно такой оргструктуры. Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является структура организации. Объектом исследования – структура крупного российского холдинга, дочернего предприятия ПАО «Газпром», занимающегося обеспечением технического обслуживания, диагностикой и ремонтом, а также капитальным строительством и реконструкцией объектов ПАО «Газпром».

Цель исследования: рассмотреть и изучить основы формирования организационных структур управления и пути по их совершенствованию.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, значение, типы и характеристики, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, методы проектирования и совершенствования организационных структур. Особенности построения организационных структур в холдингах;

2. Провести анализ организационно – управленческой структуры крупного российского холдинга. Предложить пути совершенствования существующей организационной структуры.

Соответственно целям и задачам курсовая работа состоит из двух глав:

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки. Принципы создания и факторы влияющие на организационную структуру управления.

Во второй главе приводятся методы совершенствования организационных структур предприятия, характеристика российского холдинга, анализ его организационной структуры и пути совершенствования.

Источниками используемой литературы выступали законодательные и нормативные акты, регламентирующие порядок формирования организационных структур организаций, определяющих понятия холдинга. Научная и учебная литература определяющая теоретическую и историческую основу рассматриваемой темы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Современный экономический словарь дает такое понятие организационной структуры предприятия: разделение экономического объекта, предприятий, учреждения на подразделения, отделения, отделы и цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности [22.].

Структура показывает распределение работ между подразделениями и органами управления, порядок подчиненности, дает понимание для разграничения ответственности, путей получения информации.

Структура отвечает двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению [19., с 19].

Генри Минцберг [19.] предложил свои пять частей структуры компании. Каждая из этих структур имеет свою конкретную функцию.

Стратегической вершиной он признает руководство компании - менеджеров высшего звена. Оно должно определять стратегию фирмы, а также планировать дальнейшее расширение компании и закрепление ее на рынке. Стратегической верхушке подвластна любая другая из частей организации, которым они выбирают направление развития. Стратегическая верхушка может представлять собой систему, которая походит на пирамиду и размер этой пирамиды зависит от размера самой организации.

Потом идут так называемые работники «средней линии». К ним относятся те, кто руководит непосредственно рабочими, но при этом подчиняется менеджерам, которых относят к стратегической верхушке.

Работа менеджеров среднего звена позволяет нормально функционировать компании, поскольку они следят за тем, чтобы вся нужная информация попадала вовремя в нужные отделы, то есть от начальников к непосредственным работникам предприятия. На этих работниках лежит ответственность за решение внутренних проблем организации. Деятельность этих работников никогда бы не существовала гармонично, если бы не обслуживающий персонал. Это те работники, при отсутствии которых организация не может работать на полную мощность. Хотя эти люди не имеют никакого отношения к самому производству. Но все-таки главной задачей обслуживающего персонала является обеспечение наилучших условий работы для представителей операционного ядра. К этому типу сотрудников можно отнести: бухгалтеров, юристов, охранников, психологов, тех, кто работает в столовой, подсобных рабочих и так далее.

Затем в его системе следует операционное звено. Работники, которые относятся к этому звену, выполняют основную работу организации. Это те люди, которые лично производят товары или услуги. Также к этой части структуры следует относить и оборудование, на котором выполняется основная работа на предприятии. Конечно же для различных организаций будут и различные виды операционного ядра. Все будет зависеть от целей и миссии организации.

Еще существует техноструктура организации. К этой группе работников относят тех, кто занимается аналитической работой разнообразных процессов компании и контролем за этими процессами. Еще техноструктура занимается разработкой различных систем и технологий нового поколения. Эта группа занимается изучением деятельности компании, а также проектирует ее будущую работу. К идеологии компании принято относить традиции и обычаи. Эту модель можно отнести к усредненной, поскольку даже если не выдвинуто ни одного предположения, какая из частей влияет на успешную работу компании больше всего [14., с. 46].

Большое количество работников с разными задачами, уровнем квалификации, образования, целей их работы в компании можно организовать при наличии структуры. Понимание каждого сотрудника, где он находится в иерархии по подчиненности, в уровне бизнес-процессов необходимо для качественного выполнения им своих функциональных обязанностей.

Как выстроить подчиненность, какие создать внутренние подразделения и наладить между ними обмен информацией и иное взаимодействие, решает собственник юридического лица (или принимается коллегиальное решение нескольких собственников). При этом для ряда юридических лиц (учреждений, государственных предприятий) структура предусмотрена на уровне законодательства. Например:

- Приказ МЧС России от 03.07.2015 № 341 «Об утверждении Свода правил «Пожарная охрана предприятий. Общие требования» вместе с «СП 232.1311500.2015. Свод правил…») // СПС КонсультантПлюс содержит рекомендуемую организационную структуру пожарной охраны предприятия и другие нормативные акты;

- ст. 11 Федерального закона от 17.01.1992 № 3303-1 «О прокуратуре Российской Федерации» // СПС КонсультантПлюс предусматривает организационную структуру органов прокуратуры;

- разд. 3 Приказа Госстандарта РФ от 24.04.1995 № 54 «О введении Российской системы калибровки» // СПС КонсультантПлюс посвящен организационной структуре российской системы калибровки;

- Приказ Госстроя РФ от 09.02.1999 № 139 «Об утверждении Рекомендаций по нормированию труда работников, занятых содержанием и ремонтом жилищного фонда» // СПС КонсультантПлюс содержит примерную организационную структуру муниципального предприятия- подрядчика.

Крупные холдинги такие как ПАО «Газпром» разрабатывают свои нормативные документы в части формирования организационных структур своих дочерних обществ. Нормативные документы определяют порядок формирования структуры дочернего общества, в зависимости от направления деятельности, вида оказываемых услуг, выполняемых работ и четко определяют количественный состав отделов, управлений и /или служб каждого конкретного дочернего общества ПАО «Газпром».

Таким образом, ряд юридических лиц должны следовать рекомендациям или указаниям по формированию организационной структуры, данным в нормативных правовых актах. Небюджетные, коммерческие организации формируют организационную структуру самостоятельно, исходя из потребностей конкретной компании.

Юридические лица разнообразны по целям создания, по профилю своей деятельности, по территориальной расположенности, по объемам, характеру и виду выпускаемой продукции, по количеству работников и другим факторам.

Полная организационная структура предприятия зависит от следующих аспектов:

-характера производства и его отраслевых особенностей;

-состава выпускаемой продукции, технологии ее изготовления;

-масштаба и типа производства;

-уровня технологической оснащенности предприятия;

-формы организации управления (линейная, линейно-функциональная, матричная);

-соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;

-соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

-соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

-уровня механизации и автоматизации управленческих работ;

-квалификации работников.

Схема - Организационная структура предприятия

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ [9, c. 35]

Упорядоченная совокупность органов управления им, отдельными подразделениями управленческих должностей [9, c.35]

Определяется [9, c. 35]

• Масштабами деятельности
• Разнообразием деятельности
• Характером продукции
• Особенностями технологий
• Территорией, на которой ведется производство

1.2 Типы структур и их характеристика

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер. М. Вебер видел в процессе повсеместной, всеохватывающей рационализации судьбу не только европейской, но и мировой цивилизации. Итогом его анализа стала теория рациональной бюрократии, которую можно назвать первым удачным опытом социологического анализа и обобщения управленческой теории и практики. Наблюдая механизмы управления крупного промышленного производства, Вебер сосредоточился на исследовании «рационально-легальных», то есть формально установленных характеристик процессов деятельности и выработке универсальных принципов управления.

«Идеальный тип» рациональной бюрократии, по Веберу выглядит следующим образом.

Аппарат (штаб) управления состоит из отдельных чиновников, которые:

-лично свободны и подчиняются только служебному долгу;

-имеют устойчивую служебную иерархию (каждый подчиняется вышестоящему и несет ответственность как за свои действия, так и за действия своих подчиненных);

-имеют твердую определенную компетенцию, которая регламентируется системой предписаний;

-работают в силу контракта, следовательно, принципиально на основе свободного выбора;

-вознаграждаются постоянным денежным содержанием (окладом);

-рассматривают свою службу как единственную или главную профессию;

-подчиняются единой строгой служебной дисциплине и контролю;

-лояльны к своей организации.

Главное в этой схеме – идея достижения максимального упорядочивающего эффекта за счет предельной формализации и нормативного закрепления структуры и функций чиновников, а также четкой специализации персонала [15., с. 94].

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная структура

Является самой простой структурой, система подчинения и руководства при которой строится строго «сверху вниз». При этой структуре каждое звено подчиняется одному руководителю, а каждый руководитель берет на себя всю полноту власти в отношении подчиненной ему структурной единицы. Таким образом, формируется вертикальная иерархия руководителей, а рядовые сотрудники знают, что подчиняются одному непосредственному руководителю. Распоряжения здесь отдаются строго по иерархии – от более высокого руководителя вниз следующему по уровню.

Преимущества линейной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-выраженная система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-высокий риск затягивания решения вопросов, касающихся взаимодействия структурных подразделений между собой;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-сосредоточение всей полноты ответственности за деятельности подчиненной единицы в одних руках;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств каждого линейного руководителя.

Так как линейная организационная структура является наиболее простой, используется она в небольших компаниях, где узкая сфера деятельности.

Функциональная структура

Этот тип организационной структуры характеризуется распределением полномочий и распорядительных функций «по горизонтали» и в зависимости от специализации. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например производство, финансы, сбыт. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные – обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и прочие); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха [10.].

Такой способ организации оправдывает себя в более крупных компаниях с различными сферами деятельности, где нужно одинаково внимательно и одновременно контролировать различные процессы.

Чаще всего на крупных предприятиях используют сочетание линейной и функциональной структуры, поэтому выделяют отдельный тип – линейно- функциональный.

Линейно – функциональная структура

Линейно - функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно – функциональным [11., с. 22-28]. Подобная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом проводится через его начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Данная структура хороша для работы в стабильных условиях, пока ситуация не изменится и не потребует пересмотра контролируемых показателей. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Преимущества:

-возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

-способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

-затрудняет горизонтальное согласование;

-с трудом реагирует на изменение внешней среды.

Дивизионная структура

К концу 20-х годов произошло резкое увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения, что повлияло на новые направления организации управления. Стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы.

Такой тип организационной структуры характеризуется децентрализацией. Отдельные единицы наделяются самостоятельностью, ответственностью и определенным объемом функционала.

Такое разграничение может происходить по принципу территории (когда единица в отдельном регионе функционирует самостоятельно), либо по принципу продукта (выпускаемого товара, услуг), либо по рынкам сбыта. Все наделенные самостоятельностью единицы при этом подчиняются единому центру управления.

Преимущества:

-обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

Недостатки:

-большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;

-разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

-дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми ее недостатками.

В начале 1970-х гг. известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала [16., с. 3].

Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чандлер, американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, – к преобразованию организационной структуры.

Функциональные и дивизионные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.

Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов, составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии, в свою очередь, вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

Адаптивные организационные структуры

В эпоху стремительно развивающихся технологий в организационных структурах появилось потребность в гибкости и адаптации к стремительно развивающимся условиям. Все большее количество новых, технологичных компаний выбирают адаптивные структуры. Среди них выделяют две основные подгруппы:

-проектные;

-матричные.

Основным принципом построения проектной структуры является решение отдельной самостоятельной задачи. Это командная работа многих сотрудников с разными функциональными обязанностями, с различными задачами. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Команда формируется временно, распускается после достижения результата – проекта. Внутри данной команды выстраивается система взаимодействия, отвечающая требованиям поставленной задачи. Как правило, все члены команды подчиняются руководителю проекта.

Преимущества:

-высокая гибкость;

-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

-очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

-дробление ресурсов между проектами;

-сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

-усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная организационная структура характеризуется не единым подчинением, а множественным. При этом члены команды подчиняются как руководителям проекта, так и своим начальника, подчинение которым происходит и при текущей работе. Как правило, это функциональные руководители.

Преимущества:

-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

1.3 Построение организационных структур.

Как отмечал Герберт Саймон, сущность некоторых «человеческих» наук – инженерного искусства, медицины или менеджмента – составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему. В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации [19., с. 22].

Организационная структура – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм [12.3, с. 42].

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. При этом слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

К основным вопросам проектирования структур относятся:

-выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач;

-в какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности;

-какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция;

-по какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы;

-каким должен быть размер организационной единицы. Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера;

-в какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения;

-какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями;

-в какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий;

-в какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. [21., с. 42].

- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

-Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

-Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

-разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

-составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

-Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

-математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства.

-натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

-математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, возможностей для проведения соответствующего исследования. На заключительном этапе проектирования, необходимо проводить оценку эффективности спроектированной модели структуры управления, поскольку такая оценка является составной частью проектных и плановых решений. Таким образом, изучение методов проектирования организационных структур является необходимой процедурой менеджеров компании.

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Совершенствование организационной структуры управления на предприятиях

Меняющиеся условия хозяйствования в России обусловили необходимость использования принципиально нового подхода у правлению, что заставило обратиться к накопленному за рубежом богатому опыту в этой области.

Проблемами малого и среднего бизнеса на современном этапе в Российской Федерации являются: организационные проблемы, проблемы материально – технического характера, финансовые проблемы, кредитная необеспеченность и другие. Под организационными проблемами, в частности, понимаются организационные изменения, включающие в себя не только изменения части организационной структуры, бизнес- процессов, политики сбыта, но и полную реорганизацию предприятия [23, c.5-7].

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую важную задачу для повышения эффективности предприятия. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес – процессов и ресурсов на предприятии [6, с.47-49].

Очень часто организационная структура не всегда формируется на системной основе. Следствием является запутанная система ролей и функций, препятствующая эффективной деятельности организации. В такой структуре полномочия и ответственность не формализованы и не прозрачны. Каждый работает преимущественно на цели своего подразделения.

На практике в организациях реализуются проекты по совершенствованию структуры управления.

Обычно для совершенствования организационных структур реализуются комплексные программы совершенствования организационных структур, используя лучшие практики российских и международных компаний [8].

Так, например, используют следующие концепции и методы для совершенствования организационных структур:

- концепция McKinsey 7S;

- модель Roland Berger;

- модель корпоративного центра;

- программа аудита функций.

Концепция McKinsey 7S была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Концепция 7S предназначена для анализа организационной структуры и принципов работы компании. Концепция включает 7 ключевых элементов: стратегия, структура, система управления, навыки персонала, состав работников, стиль взаимоотношений и система ценностей.

Модель немецкой консалтинговой компании Roland Berger основана на результатах исследований, которые проводятся с 2007 года. Модель содержит три уровня компетенций управляющей компании: корпоративное управление, управление ресурсами и управление, добавляющее ценность.

Модель корпоративного центра содержит два фактора – централизация управления бизнесами и взаимосвязанность бизнесов. В зависимости от этих факторов выделяются 4 роли корпоративного центра – портфельный инвестор, управляющий, бизнес – партнер и поставщик сервисов.

В рамках программы аудита функций руководители подразделений описывают свои функции в стандартизированной форме и выносят этот материал на рассмотрение перед руководством компании и смежными подразделениями. По итогам рассмотрения принимаются решения о структуре и численности подразделений, даются рекомендации по оптимизации бизнес – процессов.

В результате совершенствования организационной структуры предприятия получают:

- определение роли управляющей компании;

- оптимальная организационная структура;

- четкое закрепление ответственности;

- повышение скорости принятия решений;

- оптимизация бизнеспроцессов;

- сокращение затрат;

- реализация стратегических задач.

Таким образом, оптимизированная структура помогает компании успешно реализовывать свои стратегические задачи и инициативы.

Правильно построенная организационная структура помогает предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку такое управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности предприятия. Поэтому совершенствование организационной структуры является актуальной для любого предприятия.

2.2 Организационные структуры холдинговых структур и методы их построения

Процесс глобализации бизнеса как на мировом рынке, так и в российской практике способствует развитию процессов объединения организаций в группы на экономической основе, в результате чего актуальной формой построения структуры организаций являются группы компаний, связанных между собой, называемых холдинговыми структурами. Холдинговая структура призвана минимизировать инвестиционные риски, а также риски внедрения новых продуктов и разработок. Таким образом, в условиях конкурентной борьбы крупные компании – холдинговые структуры – являются более привлекательными вследствие своей большей устойчивости к внешним факторам, повышенной эффективности управления [17., с. 59-69].

В глобальном финансовом мире появление холдингов датируется XIX в. Данное событие произошло в США, холдинги были созданы для осуществления более эффективного владения другими компаниями с помощью контроля блокирующего пакета акций.

16.11.1992 г. Указом Президента РФ от № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (вместе с Временным положением о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества) в России появился новый вид субъектов рыночных отношений – холдинг, основной целью создания, которых было сохранение технологических и корпоративных связей, существовавших в крупных производственно-хозяйственных комплексах с возможностью государственного контроля стратегически важных отраслей.

Под холдинговой компанией признается предприятие независимо от его организационно – правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты других предприятий.

Таблица - Обзор особенных характеристик холдинговых структур

Особенность холдинговой структуры	Характеристика особенности
Отсутствие законодательно закрепленного статуса «холдинговая структура» в целях налогообложения	В налоговом кодексе РФ отсутствует закрепленное понятие «холдинговая структура», что влечет за собой отсутствие необходимости консолидированного отчета группы. Организации, входящие в состав холдинговой структуры, могут иметь любую организационно- правовую структуру
Объединение организаций из разных отраслей экономики, географических регионов	Формирование группы компаний, функционирующих в нескольких регионах страны, мира, осуществляющих различные виды деятельности
Многоуровневая структура	Присутствуют головная компания, дочерние, прочие взаимозависимые, объединенные по определенным признакам в единую группу
Централизация управления	Разработка и внедрение единой учетной политики, внутренних локальных актов, единой текущей политики и стратегии
Поддержание взаимовыгодных связей между компаниями	Перераспределение капитала, формирование нового продукта, перераспределение функций
Материнская компания управляет значительным объемом активов	Управление осуществляется активами группы, а не только активами материнской компании
Возможность давать указания дочерним компаниям	Материнская компания дает указания дочерним компаниям, которые они обязаны выполнять
Степень ответственности по обязательствам группы	Материнская компания несет солидарную ответственность с дочерними по их обязательствам. Дочерние компании не отвечают по обязательствам материнской компании
Наличие статуса взаимозависимых лиц	В соответствии с НК РФ холдинговая структура не обязана сдавать консолидированную отчетность, но входящие в ее состав компании могут быть признаны взаимозависимыми лицами с целью дополнительных проверок
Возможность перераспределять финансы внутри группы	Холдинговая структура вправе перераспределять финансовые потоки внутри группы в соответствии с принятыми управленческими решениями, производственной необходимостью
Снижение затратной части функционирования	Уменьшение расходов на управление внутри группы осуществляется в связи с взаимодействием организаций между собой, варьированием ценовой политики группы
Значительная доля операций приходится на внутригрупповые	В процессе функционирования группы по всем звеньям производственно-сбытовой цепочки в качестве контрагентов (поставщиков сырья, полуфабриката, покупателя услуг транспортировки и т.д.) в значительной доле случаев выступают организации холдинговой структуры

(по А.В. Лазаревой, 2016)

В действующем российском законодательстве нет четкого понятия холдинга, отсутствует единое правовое регулирование отношений зависимости. В литературе имеются различные мнения относительно определения «холдинг» и «холдинговая компания», среди которых можно выделить следующие основные позиции.

Так, по мнению А.Р. Горбунова, холдингом считается любой хозяйственный субъект, располагающим дочерним предприятием и имеющий возможности контролировать его деятельность [12., с. 24-25]. В качестве элементов холдингового объединения автор называет:

-головное предприятие, основная функция которого – управление дочерними предприятиями;

-представительства и филиалы, не имеющие статуса юридического лица;

-дочерние фирмы, право управления которыми принадлежит материнской компании иди промежуточному холдингу;

-зависимые фирмы, вложения в которые позволяют материнской компании влиять на его деятельность путем участия его представителей в органах управления, а также на основе гарантированных уставом прав меньшинства и других особенностей регламента общего собрания акционеров и совета директоров компании;

-других фирм и хозяйственных субъектов, находящихся на зависимом положении (дилеров, эксклюзивных поставщиков, агентов).

В.С. Белых рассматривает понятие «холдинг» в двух аспектах. В широком смысле холдинг (промышленно-хозяйственный или финансовый комплекс) включает в себя материнскую (основную, преобладающую) компанию и подконтрольные (дочерние, зависимые) общества. В узком смысле холдинговая компания (холдинг) – это материнская (основная, преобладающая) компания со сложной системой участия и взаимозависимостей между предпринимателями (дочерними и зависимыми обществами) [7.].

Лаптев В.А. определяет холдинг как объединение двух и более коммерческих организаций, в состав которого входят холдинговая (головная) компания и дочерние организации, между которыми существуют холдинговые отношения (отношения зависимости) в силу преобладающего участия в уставах (паевых, складочных) капиталах (фондах) дочерних обществ, в силу договора или иной возможности определять решения, принимаемые дочерними организациями, и проводящее единую экономическую политику [18., с. 52-53]. При этом авто четко разграничивает понятия холдинг и холдинговая компания: холдинг рассматривается как предпринимательское объединение, а холдинговая компания как организация – основной участник объединения холдингового типа.

В настоящее время, крупные холдинговые структуры работают в топливно – энергетическом, нефтегазовом комплексах, в добывающих отраслях промышленности, в финансовой сфере и других областях предпринимательской деятельности.

Процесс формирования холдинга связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания.

Создание организационной структуры холдинговой компании состоит из нескольких этапов:

-1 этап – диагностика.

Сбор регламентирующих документов, отражающих стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие структуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положениях о филиалах, описание бизнес – процессов. Проведение серии интервью с ключевыми топ – менеджерами, на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, решению задач, стоящих в ближайшей перспективе, необходимых для изменения в организационной структуры компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей.

После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ:

-соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании;

-определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей;

-проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ – менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять;

-провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименование структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений;

-провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.

На данном этапе диагностики можно начать составление классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий. После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления организационных структур.

2 этап – проектирование.

Требует определения концепции будущей унифицированной организационной структуры, согласование ее параметров с топ – менеджерами, проектирование структуры управляющей компании и единой унифицированной структуры для управляемых предприятий в полном объеме.

Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно – функциональные и дивизионные (по продукту, потребителю, региональные) с различной степенью централизации функции, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности [20.].

На этапе формирования холдинга одной из задач стоит определение централизации или децентрализации управления. Централизация позволяет перехватить с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес – процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управлениях. При этом управлять особо крупными холдингами централизовано довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации, и как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует руководителей на местах.

Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволяет скорректировать неучтенные моменты и учесть специфику компании. После утверждения концепции осуществляется проектирование организационной структуры управления управляющей компании, прописываются функции, полномочия и ответственность, после чего осуществляется проектирование типовой организационной структуры управляемых предприятий, также прописываются функции, полномочия и ответственность, строго закрепляются наименования подразделений.

3 – й этап. Утверждение и внедрение организационной структуры.

Согласование проекта организационной структуры должно быть проведено со всеми менеджерами – руководителями функциональных подразделений, руководителями дивизионами или управляемых предприятий холдинга.

После согласования и утверждения организационной структуры необходимо начать информирование сотрудников холдинга о предстоящих изменениях [20.].

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о важности менеджмента в деятельности холдингов вследствие увеличения их числа и значимости для российской экономики. Холдинги дают толчок развития иных разветвленных структур и стратегически важных предприятий. В настоящее время холдинги функционируют на основе принципов, заложенных еще при основании объединений, что порождает ряд проблем в связи с изменившимися условиями. Без учета особенностей тенденций современной экономики и финансового менеджмента эффективность управления холдингами будет продолжать снижаться.

2.3 Характеристика конкретной организации

ООО «Газпром…» -крупный российский холдинг, является 100 % дочерним предприятием ПАО «Газпром». В состав холдинга входит 7 дочерних обществ. Холдинг был создан в 2008 году для улучшения качества ремонтных работ, создания и внедрения единых технических нормативов.

Основными направлениями деятельности холдинговой компании ООО «Газпром …» являются обеспечение технического обслуживания, диагностики и ремонта, а также капитальное строительство и реконструкция объектов ПАО «Газпром.

Перспективы развития холдинга на ближайшие годы связаны с реализацией Инвестиционной программы ПАО «Газпром», которая включает в себя крупномасштабные проекты по строительству и реконструкции важнейших объектов газовой отрасли, обеспечивающих надежность Единой системы газоснабжения России.

2.4 Анализ существующей структуры управления

На данном предприятии принята линейно-функциональная структура управления.

Так как холдинговая компания является 100 % дочерним предприятием ПАО «Газпром», то организационная структура проходит согласование и утверждение в ПАО «Газпром».

В рассматриваемом холдинге присутствуют следующие уровни организационной структуры управления:

-первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по корпоративным отношениям, заместитель генерального директора по корпоративной защите, заместитель генерального директора по капитальному строительству и реконструкции, заместитель генерального директора по материально – техническому обеспечению, комплектации и логистике, заместитель генерального директора по подготовке производства, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по ремонтному производству, заместитель генерального директора по ремонту трубопроводов и сооружений, заместитель генерального директора по ремонту оборудования транспорта газа, заместитель генерального директора по инженерно – техническому обслуживанию технического обслуживания и ремонта, главный инженер, главный бухгалтер;

-второй уровень: начальники управлений — начальник управления ценообразования и учета затрат по объектам реконструкции, расширения и технического перевооружения, начальник управления материально – технического обеспечения и комплектации, начальник производственного управления по ремонту оборудования добычи и хранения газа, начальник инженерного управления по техническому обслуживанию и ремонту, начальник экономического управления, начальник управления корпоративной защитой и другие начальники управлений;

-третий уровень: начальники отделов;

-четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное число уровней говорит о достаточно иерархической структуре.

Наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена — генерального директора и его аппарата.

Перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей генерального директора.

Еще одним характерным недостатком организационной структуры рассматриваемого холдинга является частичное дублирование функций несколькими отделами.

Таким образом, к недостаткам существующей организационной структуре управления холдинга относятся:

-высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей;

-слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

-рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

-дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления, а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время организационная структура является основой и направляющей для организации. При всем многообразии форм организаций, а также подходов построения организационных структур в основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей и задач, стоящих перед организацией.

На протяжении последних десятилетий, с учетом перехода нашей страны от плановой экономики к рыночной, изменились и подходы к формированию организаций на базе организационных структур. Процесс глобализации бизнеса способствует развитию процессов объединения организаций в группы на экономической основе, в результате чего актуальной формой построения структуры организаций являются группы компаний, связанные между собой, называемых холдинговыми структурами.

Повышение адаптации предприятия к быстро изменяющимся внешним факторам возможно обеспечить путем совершенствования его организационной структуры, что обеспечит гибкость управления, быструю обработку информации и выдачу управленческих решений.

Рассмотренные подходы к построению организационной структуры управления имеет свои характерные черты, что влияет на их выбор с учетом особенностей деятельности предприятия. По мере увеличения и расширения управленческих функций, роста масштаба хозяйственной деятельности применение какого-либо одного подхода становится недостаточным. В таком случае рекомендуется использовать различные подходы, путем их комбинации.

В своей курсовой работе мной были рассмотрены основные подходы и взгляды на историю развития построения организационных структур с учетом особенностей деятельности организаций, проведен анализ организационной структуры конкретного холдинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (Приложение №1 к Указу Президента РФ от 16.11.1992 № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий») // СПС «КонсультантПлюс».
2. Приказ МЧС России от 03.07.2015 № 341 «Об утверждении Свода правил «Пожарная охрана предприятий. Общие требования» вместе с «СП 232.1311500.2015. Свод правил…») // СПС «КонсультантПлюс».
3. Федеральный закон от 17.01.1992 № 3303-1 «О прокуратуре Российской Федерации». ст. 11 // СПС «КонсультантПлюс».
4. разд. 3 Приказа Госстандарта РФ от 24.04.1995 № 54 «О введении Российской системы калибровки» // СПС «КонсультантПлюс».
5. Приказ Госстроя РФ от 09.02.1999 № 139 «Об утверждении Рекомендаций по нормированию труда работников, занятых содержанием и ремонтом жилищного фонда» // СПС «КонсультантПлюс».
6. Бадертдинова З.И. –Совершенствование организационной структуры управления на предприятиях / Вестник современных исследований. – 2019. - № 1(10) 28. – С. 47-49.
7. Белых В.С. Правовое регулирование предпринимательской деятельности в России / В.С. Белых. - М.: Проспект, 2017. – 187 с.
8. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. М.:Либроком, 2017. – 264 с.
9. Веснин В.Р. Экономика предприятия в схемах / В.Р Веснин, Грибов В.Д.-М.: Проспект, 2017. // СПС КонсультантПлюс.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. -320 с.
11. Волошин Д.А. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии / Д.А. Волошин. – М.: Экономический анализ: теория и практика, 2007.- № 22.
12. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование / А.Р. Горбунов. - М.: Анкил, 1997.
13. Горбунов А.Д. Организационные структуры системы менеджмента предприятия / А.Д. Горбунов. – М.: Лаборатория Книги, 2011.
14. Елисеева Е.Л, Лейни Т.А. Стратегический менеджмент. Шпаргалка / Е.Л. Елисеева. – М.: Научная книга, 2009.
15. Кабашов С. Ю Теоретические концепции: учебное пособие / С.Ю. Кабашов. – М.: Флинта, 2017.
16. Короткий С.В. Теория организации / С.В.Короткий. –М.: Ridero, 2019
17. Лазарева А.В. Организационные особенности холдинговых структур и их влияние на построение учетно – аналитической системы // Аудиторские ведомости. - 2016. - № 2. – С.57-67.
18. Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово – промышленные группы, простые товарищества / В.А. Лаптев. - М.: Волтерс Клувер, 2010.
19. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Д. Раевская. - СПб.: Питер, 2011.
20. Мищенко О. Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников на основе результатов реализованных проектов // Управление персоналом. - 2011, №2.
21. Олянич Д. В. и др. Теория организации / Д.В. Олянич. – Ростов н/д.: Феникс, 2018.
22. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.
23. Шадченко Н.Ю. Некоторые аспекты управления сопротивлением изменениям в организационной структуре предприятия // Базис. – 2018. - № 2 (4). – С.5-7