Построение эффективной структуры управления компанией (Понятие организационной структуры)

Содержание:

Введение

В современной экономической ситуации многие руководители находят резервы в совершенствовании успешного состава компаний. Сомнений не имеется: грамотно созданная связь среди работников и подразделениями способна значительно увеличить результативность бизнеса.

Главной задачей компании, будь она машиностроительной или пищевой промышленностью, в нынешних обстоятельствах обладает имеющаяся в нем структура управления. Категория "структура" сравнительно с общественно-экономической системой отображает состав, строение финансового предмета, внутреннюю конфигурацию системы. Существование структуры предполагает необходимый признак абсолютно всех имеющихся общественно – финансовых концепций, по этой причине состав дает им значимость.

Представленная работа приурочена к проблеме «Построение эффективной структуры компаний».

Вопросам изучения отдано большое число трудов. В основном использован материал, описанный в учебной литературе, носит единый вид, а во множественных монографиях согласно этой теме, пересмотрены наиболее ограниченные проблемы "Построение эффективной структуры компаний". Однако, необходим учет нынешних обстоятельств, присутствие исследований проблематики обозначенной темы.

Актуальность данной работы определена, с одной стороны, огромным интересом к этой проблеме в нынешней науке, с другой стороны, ее малой разработанностью. Рассмотрение задач связанных с этой темой носит как теоретическую, так и фактическую важность.

Цель работы — обнаружить суть координационных строений управления, существующие трудности и направления развития. Объект изучения — организационные структуры управления. Предмет изучения — представление организационных строений управления, их разновидности, предназначение и сущность, проблемы выбора типа управления и их развитие.

Задачи изучения вытекают из установленной миссии:

- дать понятие и перечислить основы организационных строений управления;

- проанализировать предназначение и разновидности координационных структур управления;

- изучить направления формирования и главные трудности в сфере организационных строений управления.

Источниками информации с целью написания работы согласно теме «Построение эффективной структуры компаний» стали базовая учебная литература, теоретические работы крупнейших мыслителей в рассматриваемой сфере, итоги практических изучений отечественных и иностранных создателей, заметки и обзоры в специальных и периодических изданиях, приуроченных к данной теме, а так же другие источники данных.

Глава 1. Понятие и принципы организационных структур управления

1.1 Понятие организационной структуры

Под структурой управления компании подразумевается упорядоченный комплекс взаимозависимых элементов, пребывающих между собою в стабильных взаимоотношениях, которые обеспечивают их деятельность и формирование как единого целого.[1]

Структура управления гарантирует выполнение общих и конкретных функций, хранит целесообразные вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение обусловливается количеством уровней управления, а также подчиненностью и руководящими отношениями. Тем самым компания формируется как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется согласно отраслевым показателям.[2]

Организационная структура регулирует:

-распределение задач по филиалам и подразделениям;

-их профессионализм в решении конкретных вопросов;

-единую связь данных элементов.[3]

Вертикальное формирование разделения работы образует уровни управления. Под уровнем управления подразумевают объединение звеньев управления, занимающих конкретную ступень в системе управления организацией.

Вне зависимости от этого, сколько имеется степеней управления, руководителей обычно разделяют в три группы.

Талкотт Парсонс анализирует данные три группы с точки зрения функции, исполняемой управляющим в компании.

Согласно определению Парсонса лица в техническом уровне (главы первичного звена либо операторные главы) в основном увлекаются повседневными операциями и поступками, необходимыми для предоставления результативной работы без срывов в изготовлении продукта либо предложении услуг.[4]

Личности, находящиеся в управленческом уровне (главы второстепенного звена), в основном захвачены правлением и координацией внутри компании, они координируют различные фигуры работы и действия разных подразделений организации.

Руководители в институциональном уровне (главы верховного звена) заняты — разработкой долгосрочных (перспективных) проектов, формулированием целей, адаптацией организации к разным рода изменениям, управлением отношениями среди организации и внешней средой, а кроме того окружением, в котором имеется и действует данное учреждение.[5]

Необходимо выделить, что в абсолютно всех уровнях управления главы осуществляют не только административные, но и исполнительские функции. С повышением степени руководства удельный вес исполнительских функций понижается.

На организационную структуру оказывают большое влияние следующие условия:

-масштабы компании;

-применяемая методика;

-находящаяся вокруг обстановка.[6]

1.2 Принципы и факторы построения управленческих структур

К структуре управления предъявляется большое число требований, отражающих ее основную для менеджмента значимость. Они предусматриваются в принципах развития ОСУ, исследованию которых было отдано достаточно трудов наших создателей в дореформенный период. Главные эти принципы сформулированы следующим образом.[7]

1. Организационный состав управления обязан в первую очередь отображать цели и проблемы компании, а следовательно, быть подчиненной производству и его нуждам.

2. Необходимо учитывать оптимальное разделение работы между органами управления и отдельными сотрудниками, обеспечивающее творческий вид деятельность и стандартную нагрузку, а кроме того соответствующую квалификацию.

3. Образование структуры управления следует связывать с определением возможностей и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных взаимосвязей среди них.

4. Между функциями, обязанностями, возможностями и ответственностью, следует сохранять соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационный состав управления вызван быть приемлемой в социально-культурной среде компании, оказывающей значительное воздействие в решения уровня централизации и детализации, распределения возможностей и ответственности, уровня самодостаточности и масштабов контроля менеджеров.[8]

Вывод

После изучения этой темы, я сделала вывод, что эффективная структура управления компанией нужна для того, чтобы компания работала слажено, персонал четко знал свои обязанности и выполнял приказы и распоряжения идущие от руководителей компании и докладывал о результатах их выполнения. Таким образом, будет достигнута цель поставленная перед коллективом.

Глава 2. Виды организационных структур управления и тенденции их развития

2.1 Виды организационных структур

Огромное число популярных современных предприятий (в частности крупные) были обнаружены еще в прошлом веке. Структуры управления данных компаний были построены в основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролированию работников.

Данный тип формальных организационных структур управления начал называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

Рациональная бюрократия обладает соответствующими свойствами [10]:

–четкое распределение работы, которое приводит к возникновению высококвалифицированных специалистов в абсолютно всех типах работы;

– иерархичность уровней управления, где любой подчиненный уровень находится под контролем вышестоящего, а кроме того в его подчинении;

– присутствие взаимозависимой системы, что включает общие формальные принципы и стандарты, обеспечивающей одинаковый вид выполнения работниками своих обязательств и скоординированного достижения всевозможных задач;

– атмосфера формальной обезличенности, с каким собственные официальные обязанности осуществляют служебные личности;

– принятие в службу исполняется только лишь в базе жесткого соотношения технологическим искусным условиям.

А негативное содержание бюрократических отношений формирует, прежде многочисленная группа противоречий, возникающих между различными объединениями, подразделениями и индивидами, составляющими аппарат управления.

Данный минус может послужить причиной к последующему: предприятие теряет гибкость действия, так как вопросы и проблемы, которые здесь появляются, находят решение только истекая из фактов.

Аналогичный недостаток гибкости способен возникнуть и в отношениях сотрудников внутри компании. Движения взаимодействия, координации работы и размена данными разных отделов компании имеют все шансы проходить проблематично из-за жесткого соблюдения определенных законов [11].

К отрицательным свойствам механических структур можно причислить недостаток возможности по-новому реагировать на внешние условия, что крайне нужно фирме в целях действенного функционирования. Итогом неисполнение правил может стать негибкость и абсолютное несоблюдение способностей компании не только создавать, но и внедрять новые компоненты в процесс персонального функционирования.

Тип структуры управления, определяющий личное чувство ответственности любого подчиненного за единый результат считается органическая (адаптивная) структура управления [12].

Данный тип структур никак не придерживается досконального разделения труда по отдельным работам и создает такие взаимоотношения среди участников управленческого хода, диктуются характером, а никак не структурой решаемой проблемы.

Процесс сопоставления органического и иерархического типов организационных структур управления исполняется поставленному количеству параметров. В независимости от количества работников и масштабов деятельности выделяется несколько основных параметров сравнения организационной структуры управления, которая сложилась в компании. Характеристика выделенных типов считается фундаментом классификации организационных строений управления (ОСУ) предприятия.

К механическим (либо бюрократическим) структурам управления относятся разновидности ОСУ:

–линейные;

–функциональные;

–линейно-функциональные;

–«шахтные»;

–линейно-штабные;

–дивизионные(в базе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления причисляются следующие разновидности ОСУ:

– проектные;

– матричные;

– программно-целевые;

– бригадные организации управления.

Рассмотрим более популярные и распространенные виды структур.

Одним из простых видов организационных строений управления является линейная структура. Она отображает двухуровневое распределение труда, состоящее из управляющего и исполнителя.

В текущий период линейные структуры применяются весьма редко и зачастую только в пределах небольшого и среднего бизнеса.

Линейные организационные структуры управления представляют индивидуальные случаи одного вида организационных строений – линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре главы многофункциональных подразделений работают в конкретной сфере деятельности и несут ответственность за осуществление определенных функций. Они также напрямую дают указания производственным подразделениям согласно разным проблемам, однако только тем, которые пребывают в их зоне ответственности.

Линейно-функциональная организационная структура основывается за счет сочетания в себе линейных и многофункциональных принципов компании взаимосвязи в кругу административными и производственными системными составляющими.

Дивизионная организационная структура управления считается разновидностью иерархического вида организационных структур. В 1920-е года – период формирования и интенсивного исследования этого типа структур, а вершина известности и применения в практике случился в 1960-70-е гг.

Дивизионная организационная структура наиболее эффективно используется в крупных фирмах. В них замечаются сравнительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются довольно большими правами с целью исполнения работы вплоть до юридической самостоятельности .

К важным основаниям структурных подразделений можно отнести следующее:

– изготовление разнообразных товаров и услуг в меняющихся организациях;

– управление работы на географически изолированных территориях;

– работа с разным уровнем покупателей.

В этом случае централизованными считаются общие штабные функции; часть типичной операционной деятельности; функции разработок и исследований, взимающие в подсчет характерные черты выполнения подобных трудов в компании [13].

Специфика дивизионной организационной структуры управления состоит в совмещении децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизионная структура управления, в свой черед, разделяется в три последующих вида:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Проектные структуры характеризуются наличием координационных органов (ячеек управления), задача которых состоит в согласовании функциональных взаимодействий по горизонтали для выработки совместного решения по управлению определенным проектом. Руководитель проекта координирует деятельность персонала исследовательских, конструкторских, экспериментальных, производственных, испытательных подразделений, работающих по данному проекту.

Данный подход обеспечивает нацеленность на конечный результат, однако ограничивает возможность прямого руководящего воздействия на персонал, работающий по проекту. Используются координационные структуры для управления программами со слабой координацией исполнителей. Проектные ячейки управления дополняют линейно-функциональную организационную структуру. [14]

Матричные (проектно-матричные) организационные структуры управления базируются на принципах укрепления парного подчинения . Данная организационная структура является более трудной по сравнению с другими.

Эти организационные структуры по вертикали объясняют руководство структурными подразделениями компании, а по горизонтали – процесс управления раздельными программами и проектами, с целью осуществления которых на конкретный период привлекаются ресурсы и эксперты с разных подразделений предприятия.

А так же формальное наличие у работника одновременно двух руководителей, с одинаковыми правами. Данная система двойного подчинения формируется в комбинации проектного и функционального начала.

Для полного осмысления сути видов организационных структур управления находим неудовлетворительным только рассмотрения их данных. Также следует изучить достоинства и недочеты, организационных структур, какие наиболее часто попадаются в практике.

В связи с этим, что «линейность» представлена в каждом варианте структур (у всех подчиненных есть руководитель), этот тип не рассматривается как объект досконального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры, как и проектный – по своей сущности находится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому данные подходы описаны как матричная структура. Далее презентованы следующие принципы возведения организационных строений фирмы: функциональная, дивизионная и матричная.

Функциональная структура

Среди положительных сторон функциональной структуры управления можно отметить следующие:

Централизация. В условиях, когда функциональный руководитель несет ответственность только за одну производственную функцию, за исполнение производственного процесса отвечает главный руководитель компании. Также распределяются и в принятии решений.

Функциональная организационная структура – в большей части по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в этот период она считается наиболее простой в построении – за счет однозначности цепочки звеньев установок и формальных направлений коммуникации.

Профессионализм. Функциональная организационная структура управления, стимулируя высококлассную специализацию служащих, гарантирует их квалификационный рост, упрощает задачу координации работы профессионалов внутри отделения, а в итоге обеспечивает точность и быстроту решения установленных вопросов. Часто, сотрудники приобретают моральное удовлетворение от возможности профессионального и карьерного подъема в выбранной специальности идеальной оценки экспертами их профессиональных достижений.

Экономичность. Эта структура управления, по сопоставлению с другими типами, выводит повторение функций во всевозможных подразделениях фирмы. Так, к примеру, финансовый отдел решает проблемы касательно финансов в каждой сфере деятельности компании – в закупках, производстве, сбыте [15].

Если говорить о негативных факторах многофункциональной организационной структуры управления, то можно выделить последующее: она разрушает процесс производства на отдельные функции (стадии) и фокусирует внимание управляющего в эффективном осуществлении любого периода деятельности. В этой структуре появляется вопрос функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных результатов для компании.[16]

Задача функциональной ложится на плечи высшего управления, владеющего широким видением миссии, целей, а еще и вопросов компании. Это гарантирует ему наибольшую степень контролирования над функционированием фирмы, однако в таком случае период формирует состоящие из нескольких звеньев операции согласования.

Относительно больших фирм можно отметить, что данный фактор способен быть решающим в ситуациях постоянно меняющегося рынка.

Функциональной организационной структуре управления свойственна «ведомственность»: сотрудникам свойственно узкопрофессиональное видение вопросов, направленность на проблемы и миссии «своего» отдела в ущерб общим задачам и мишеням фирмы. Она никак не активизирует формирование пускать на ветер многофункциональных экспертов системного расклада при решении единых проблем компании.[17]

Дивизионная структура.

Достоинства дивизионной организационной структуры управления. Данная структура осилила многочисленные лимиты, свойственные функциональной структуре управления.

Ощутимо уменьшилась напряженность проблемы меж функциональной координации из-за того, что совершается переадресование вопросов координации с уровня исполнительного директора в уровень управляющих дивизионов. Это еще и может помочь избежать излишнего распределения стратегически важных действий.[18]

Также ликвидирована проблема медлительной реакции на перемены, происходящие во внешней сфере. За результат передачи возможностей согласно принятию решений своевременного характера руководителям дивизионным главам существенно снизилась длина цепочки команд, таким образом, возросла оперативность принятия решений. Значимым считается и то, что предприятие дивизионного типа предоставляет возможность согласовать деловую стратегию для любого дивизиона с особенностью соответствующего им целевого рынка. В результате выходит достижение лучшего соотношения продукции фирмы определенным условиям и запросам целевых рынков.

Снимается и проблема перегруженности управления вопросами оперативного уровня управления. Высшее начальство способно сконцентрироваться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических постановлений в сфере производства продукции. [19].

Но присутствие упомянутых выше положительных сторон никак не избавляет дивизионную организационную структуру управления от недочетов.

Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического управления одновременно увеличению независимости дивизионных начальников с верховных эшелонов власти организации. Потеряв вероятность осуществлять контроль ситуации в дивизионах, начальство компании никак не в силах выработать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, получают решения, чаще всего никак не совпадающие с увлечениями фирмы в целом. В следствии, стратегические миссии фирмы никак не добиваются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов.

Высокая степень независимости подразделений во дивизионной организационной структуре управления связывается с угрозой повышения дивизионного «местнического» эгоизма, который наставлен на превосходства своего подразделения во вред общему итогу.

В ситуациях, когда дивизионные главы никак не вступают в состав высших органов компании, в таком случае вопрос дивизионного эгоизма никак не является актуальным. Менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность проанализировать основные проблемы с позиции организации в целом, а никак не ее отдельные элементы. В противном случае регулирование интересов и соперничество с центробежными интересами вылезает в лидирующую сделку из числа вопросов дивизиональной организации.

Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов в коллективном уровне дивизионов. В этом случае функции, которые осуществляют работы различных дивизионов имеют все шансы быть родственны в взаимоотношении рынков и технологии. Это и аналогичные разновидности материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для различных дивизионов. Нерациональное применение ресурсов и повторение усилий никак не избежать при нехватке элементов координации деятельности дивизионов [20].

Результатом перехода с функциональной организационной структуры управления к дивизиональной считается уменьшение качества выполнения функциональных вопросов. Многие ученые в собственных трудах фиксировали, что данный переход способен послужить причиной к потере компании наиболее квалифицированных экспертов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности.

Матричная структура.

При матричной организационной структуре существует два типа связей. В первую очередь, это функциональные связи, при которых определенный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта, этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества.

При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.[21]

В частности, матричная организационная структура дает возможность избегать дублирования функциональных отраслей, переназначать функциональных экспертов среди проектов, управление оказывается более эффективным, повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией. Также в ней не имеется проблем трудоустройства сотрудников уже после завершения проекта.

Но, невзирая на наличие столь очевидных положительных сторон, матричная структура обладает целым рядом минусов.

Она весьма трудна в управлении. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

Недостатком этой структуры также является присутствие заметного увеличения расходов в управление деловых операций и повышения продолжительности принятия решений по причине потребности множества согласований.

Следующий минус состоит в том, что совершается значительное увеличение административного аппарата. В матричной текстуре управления никак не прерывается соперничество за власть, сложная структура соподчинения, в результате, возникают проблемы с определением приоритетов заданий и распределением времени на исполнение поручений руководителей.

Таким образом, можно выразить следующие выводы.

Существуют различные подходы к систематизации видов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соотношение применяемого типа организационной структуры стадии формирования компании.

Для бюрократических разновидностей организационных структур управления свойственно: наличие множественных законов и норм поведения сотрудников, цепочка команд, высокий уровень разделения работы, развитая иерархичность управления, а кроме того процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

В заключении следует выделить, что предложенный анализ видов структур считается теоретической основой проектирования компании. На практике все без исключения координационные текстуры предполагают собою совместный вид построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.

2.2 Проектирование организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления начинает тогда, когда действующая структура неэффективна. В ходе проектирования устанавливается цель формирования такого рода структуры управления, которая более подробно отражала цели и проблемы компании. То есть, чтобы построенная структура лучшим образом позволяла компании взаимодействовать с внешней средой, эффективно и рационально распределять и обращать действия собственных работников, и таким способом исполнять потребности покупателей и достигать собственных целей с высокой отдачей. [22]

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) исследование организационных структур;

2) планирование;

3) анализ эффективности.

Первый этап — исследование структур анализирует действующей организации. Структуры управления призваны установить, соответствует ли она условиям, предъявляемым к компании. Проще говоря, устанавливают, насколько состав управления рационален с места зрения определенных оценочных критериев, определяющих ее качество.

К оценочным критериям относят:

-принципы управления — соответствие между централизацией и децентрализацией;

-устройство управления — перегруппировка подразделений, изменение связей между ними, разделение полномочий и ответственности, выделение в независимые структуры каких-то звеньев, перемена характера межфирменных взаимосвязей, разработка в блоке управления требуемых промежуточных звеньев и так далее;

-функции управления — повышение стратегического планирования, усиление контролирования за качеством продукции, вовлечение сотрудников к управлению путем осуществлении акций, перемена раскладов к мотивации работы и тому подобное;

-хозяйственная деятельность — преобразование технологического процесса, усиление совместной работы, промышленное переоборудование компании.[23]

В ходе рассмотрения можно раскрыть "узкие" места в деятельности организации. Это может быть значительная иерархичность управления, параллелизм в труде, запаздывание в формировании организационной структуры с происходящих изменений внешней среды.[24]

Второй этап — планирование организационной структуры методологические подходы к проектированию организационной структуры управления в связи с заложенных в них сочетаний используемых способов можно относительно объединить в четыре категории:

1) аналогий — подразумевает применение навыка проектирования структур управления в подобных организациях;

2) экспертный — основывается в исследовании услуг экспертов-специалистов. Они имеют все шансы или сами спланировать виды организационной структуры, или дать оценку (провести экспертизу) созданные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей — учитывает выработку концепции целей компании и её дальнейшее сочетание с разрабатываемой структурой.

В данном случае организационная структура управления строится в основе целого расклада, который выражается в форме графических изображений данной структуры с качественным и количественным рассмотрением и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) координационного прогнозирования — дает возможность отчетливо выразить аспекты балла уровня рациональности координационных решений. Его суть заключается в разработке формализованных математических, графических либо машинных изображений распределения полномочий и ответственности в организации.[25]

В процессе проектирования организационной структур управления организацией, как правило, находят решение следующие задачи:

-определение вида структуры управления;

-конкретизация состава и числа подразделений согласно уровням управления;

-количество административно-административного персонала;

-вид соподчиненности среди звеньев компании;

-вычисление расходов в сущность агрегата управления.

В конечном результате формируются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и оборот, полномочия, ответственность и права подразделений работников.[26]

Условия к организационной структуре.

1. Приемлемость. Структура управления признается подходящей, в случае если между звеньями и ступенями управления на всех стадиях формируются оптимальные взаимосвязи при меньшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть этого условия заключается в том, что для того чтобы за время принятия решения до его выполнения в управляемой концепции не произошли непоправимые негативные изменения, производящие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Состав аппарата управления обязан обеспечивать подлинность передачи данных, не позволять искажений управляющих установок и иных передаваемых сведений, гарантировать исправность связи в системе управления.

4. Экономичность. Цель заключается в том, чтобы необходимый результат от управления добивался при малых затратах в управленческий аппарат. Критерием этого может быть соотношение между расходами ресурсов и полезным результатом.

5. Эластичность. Способность меняться в соответствии с преобразованиями внешней среды.

6. Стабильность структуры управления. Постоянство ее основных качеств при разных внешних воздействиях, общность функционирования системы управления и ее компонентов.[27]

Совершенство организационной структуры управления находится в зависимости от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) разумное количество звеньев управления и наибольшее снижение периода прохождения данных с верховного управляющего вплоть до прямого исполнителя;

2) точное обособление сложных элементов организационных структур;

3) предоставление возможности к быстрой реакции на перемены в управляемой системе;

4) предоставление возможностей в решение задач тому подразделению, которое обладает наибольшей информацией согласно этой проблеме;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления к всей системе управления организацией в полном и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в разных организациях применяются и другие основы построения организационных структур, более подробно отражающие отличительные черты их функционирования.

Таким образом, в ходе проектирования организационных структур отличают 3 стадии:

-аналитическую (исследование имеющейся практики и условий ко концепции организационных структур);

-проектную(планирование текстуры управления),

-организационную(предприятие введения спроектированной организационных структуры).[28]

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных итогах ее работы.

Оценка производительности управления способна быть произведена по уровню реализации задач, прочности и организованности системы управления, быстроты и оптимальности принимаемых административных решений.

2.3 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры заключает в себе формулировку целей и вопросов, установление состава и место подразделений, их ресурсное благосостояние (в том числе и количество трудящихся), разработку регламентирующих операций, документов, положений, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Всю эту процедуру можно разделить на три стадии:

-Образование общей структурной схемы имеет большую значимость, так как при этом формируются основные свойства компании.[29]

-Построение состава основных подразделений и взаимосвязей между ними заключается в том, что учитывается осуществление организационных решений не только в целом по линейно-многофункциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений агрегата управления, распределения определенных вопросов среди них и построения внутри организационных связей.

Под базисными подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, контора, секторы, лаборатории), на которые организационно делятся линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые отделения имеют все шансы иметь собственную внутреннюю структуру. [30]

-Регламентирование организационной структуры — предусматривает разработку количественных данных агрегата управления и операций управленческой работы. Она содержит в себе:

- установление состава внутренних компонентов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение количества подразделений;

- разделение задач и работ посреди определенными исполнителями;

- установление ответственности за их исполнение;

- разработку процедур выполнения административных работ в подразделениях;

- подсчет расходов на руководство и показателей производительности аппарата управления в ситуациях организационной структуры. [31]

Когда необходимо взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются характерные бумаги, которые представляют собою графическую интерпретацию процесса выполнения административных функций, их этапов. Описывающие распределение организационных процедур исследования и принятие решения среди подразделений, их внутренними структурными органами и отдельными сотрудниками. [32]

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям . [33]

Стратегия компании – это главный проект операций, определяющий ценности стратегических вопросов, средства и последовательность шагов по достижению стратегических целей. [34]

Есть четыре вида стратегий:

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций в торге, развития рынка и формирования продукта.

Стратегии интегрированного подъема – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – политика центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения затрат. [35]

Управление персоналом – это целеустремленное организованное влияние на работников фирмы, целью которого считается снабжение более успешного функционирования организации, а кроме того удовлетворенность интересов работника коллектива и нужд в отдельности.

Задачи системы управления персоналом:

-предоставление предприятия заинтересованными в работе квалифицированными кадрами;

-максимальное пользование способностей и профессионализма персонала;

-увеличение степени довольства работой пускать на ветер работников;

-поддержка хорошей атмосферы в компании;

-формирование действенных способов роста квалификации персонала;

-возможность своевременного продвижения работников согласно работе;

-повышение творческой деятельности сотрудников;

-организационная структура системы управления персоналом:

-простая – используется в маленьких фирмах; управляющий и разработчик – одно лицо;

-линейная – вертикальные взаимосвязи, многоплановое производство;

-функциональная – полное распределение работы по функциям.[36]

Методы управления персоналом:

-административные – базируются в дисциплинированности персонала и привлечению его к ответственности;

-социально-психологические – применяется социальный механизм управления, то есть общественные потребности персонала, система отношений внутри группы и многое другое. [37]

Исследуется понятие "политика управления персоналом", ведется его анализ с позиций различных концепций. На базе авторской предполагаются разные классификации стратегий управления персоналом: согласно динамике целевых установок компании, по методу принятия решения, по характеристике ресурсов стратегии, согласно месту стратегии управления персоналом в концепции стратегического управления системой, по функциям управления персоналом.

- в связи с особенностью компании (децентрализованная, централизованная);

- по методу реагирования на изменения среды (внутренняя, внешняя);- с точки зрения значимости и предназначения персонала в работе компании;

- в связи с видом общей стратегии компании (соответствующая стратегии предпринимательства, динамического увеличения, прибыльности, ликвидации, резкого перемены курса);

- в зависимости от основы стратегии (политика, основанная на ресурсах, которыми обладает фирма, стратегия, двигаемая амбициями);

- от периода формирования организации (стратегия в период рождения, роста, зрелости, уменьшения);

- в зависимости от характеризующих обстоятельств наружной сферы (характеризуется: динамизмом наружной сферы и стратегиями соперников, преобразованиями в технологические процессы, координационной текстуре компании, финансово-финансовым капиталу компании, степенью базарных взаимоотношений во внутренних и наружных отношениях компании);

- в зависимости от целей и денег (стратегия инвестирования, стратегия стимулирования);

- в связи с условиями использования (развивающая, направленная на проблему, полного изменения). [38]

Следует заметить, что эффективная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от последующих условий:

-знание будущих перемен в работе всей компании;

-частота смены общей стратегии управления;

-выбор соответственного вида распоряжающегося;

-готовность работы управления персоналом к реализации новых стратегий управления. [39]

Вывод

Я поняла, что существуют различные типы организационных структур управления компаниями. В основе изученных мной типов лежит то, что каждому этапу развития компании соответствует свой тип построения эффективной структуры управления. Эти виды структур, являются руководством и теоретической основой проектирования компании.

Глава 3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам

Разнообразие допустимых организационных форм управления ставит вопрос раскрытия и оценки условий, создающих те или другие требования с целью их использования. Исследование фактического опыта функционирования систем управления демонстрирует, что даже для одних и тех же организаций с изменениями их целей, доступных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и множества прочих условий могут быть результативными разные виды строений.

Следовательно, при научно обоснованном выборе допустимых организационных альтернатив следует уметь становить конкретные условия к структуре управления, влияние ее отдельных факторов и данных управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а так же закономерностей организации производства и управления.[40]

3.1 Цели системы управления

Цели системы управления ориентированы на достижение результатов, которые надо достичь хозяйствующему субъекту, отталкиваясь от выбранной концепции управления маркетингом (производственной, товарной, сбытовой, классической или же социально-этической) и стратегии становления, включающей четыре мотивированных направленности:

-более глубокое вмешательство в старый демографический и географический рынок со старой продукцией и предложениями;
-вторжение в новые географические и демографические рынки со старыми продуктами;
-создание и формирование новых продуктов для давних, изученных рынков;
-диверсифицированное становление, содержащееся в изучении изготовления новых продуктов и предложений с целью свежих географических и демографических рынков.[41]

Список требований, представляемый к целям, можно допустить в виде признаков систематизации целей, позволяющих создать и внедрить в концепцию управления программно-целевой расклад.

По степени управления цели можно разделить на виды: федеральные, региональные (федеральных округов), субъектные (республиканские, районные, Столицы), а еще районные, муниципальные или локальные. 

К федеральным принадлежат цели органов управления трех ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной, исполняющих функции городского управления. К субъектным – цели управления субъектами РФ.[42]

По приспособлению к объекту управления цели делятся на два вида: объективные и личные.

Первые разрабатываются для объектов управления – процессов основного и вспомогательного производства продукта и услуг, которые обеспечивают рекламные, научно-исследовательские, природоохранные, сбытовые и другие движения. Вторые функционируют с целью объяснения потребности прохождения управленческих действий.

По признаку цели классифицируются как политические, экономические, демографические, культурные, природоохранные, научные. Любая ситуация ориентирована на создание такой среды, что бы соответствовала определенным международным или общепризнанным меркам.[43]

На локальном уровне или уровне хозяйствующего субъекта деление целей можно реализовать согласно признаку объекта управления: цели главного производства, миссии дополнительного производства, обслуживающего хозяйства, цели научных исследований и опытно-конструкторских исследований, рекламные, инновационные, денежные, сбытовые, инвестиционные, коммуникативные и другие – в согласовании с выделенными сферами управленческой деятельность.[44]

Не считая этого, можно выделить цели по признаку управления: цели моделирования, программирования, планирования, контроля, регулирования, учета, организации, координирования, нормирования, управления и активации работы.

По срокам осуществлении миссии разделяются в долгосрочные, среднесрочные, кратковременные и своевременные.

По признаку степени активности концепции управления все цели можно разделить в две категории: цели развития и цели стабилизации. Первые нацелены не на результат данных ресурсов и состояний, которыми внутренняя сфера в данный этап никак не обладает, но желает обладать. Цели стабилизации ориентированы на сохранение имеющих значение ресурсов и состояний, какими внутренняя сфера в данный период обладает и уровень которых хочет сохранить в будущем.[45]

По направлению миссии делятся в два облика: стратегические и тактические. Под стратегическим понимаются миссии становления, осуществление которых обеспечивает результат предметом управления свежих состояний. Под тактическим понимаются миссии, направленные на удовлетворение текущих потребностей рынка в товарах определенного ассортимента, необходимого качества и свойств, пользующихся повышенным спросом.[46]

По последовательности введения цели допустимо разделить на виды: первоочередные, второй, третьей и так далее очередей.

По признаку цели могут быть совместными, особыми и индивидуальными. К совместным принадлежат цели, выражающие интересы всего коллектива как внутренней сферы хозяйствующего субъекта, к особенным – цели подразделений (производственных, обслуживающих, обеспечивающих и административных); к индивидуальным – цели любого отдельного сотрудника.[47]

Цели разделяются еще как относительные и бесспорные. Относительные цели рассчитывают создание определенных, обладающих количественные и качественные свойства с целью их осуществления. [48]

3.2 Среда функционирования системы

Смысл и характер деятельности социально-экономических систем, которыми являются производственно-хозяйственные компании, в существенной мере определяются взаимодействием с их внешним окружением. Можно отметить три вида элементов данного общества, определяющих запросы к организации управления каждой системой. [49]

К первому виду относятся главные органы управления системой. Зависит от того, как построена организационная структура функционального агрегата управления высшего по отношению к этой системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, в конечном итоге, от того, как конструктивно распределены функции управлению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и количество вопросов каждой определенной управляющей системы. [50]

Вторым значимым компонентом внешней среды производственно-хозяйственных учреждений считаются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, оборудования, приборов, тары и прочее, а так же потребители товаров и услуг. Отличительную роль в данной команде занимает кредитно-банковская система, воздействие которой распространяется в функционирование всех указанных компонентов. В зависимости от масштабов и многообразия производственной операции задачи управления могут существенно изменяться. В соответствии с этим меняются и организационные формы управления. [51]

Третьим самостоятельным элементом внешней сферы представляются элементы производственной, научно-технической и социальной инфраструктуры. Тут важными считаются два условия: формы управления отраслями инфраструктуры и масштабы деятельности согласно обслуживанию. Чем более централизованы и специализированы сферы инфраструктуры, чем круг задач, тем предприятию легче взаимодействовать с ними.[52]

Вывод

Основной результат работы состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, что теперь мы можем ее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции.

Заключение

Данная проблема длительное время будет важной, потому что Организационная структура управления — один из основных понятий менеджмента, непосредственно взаимосвязанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением среди них полномочий.

Любое предприятие предполагает собою крайне непростую в промышленном и финансовом плане структуру. И от выбора стратегии ее деятельность, определенного метода взаимодействия, зависит если не результат компании целиком, то очень значительная его доля.

Организационная структура управления – как один связывающий компонент, что дает возможность всем подразделениям реализовывать свою работу слаженно, в едином ключе перед целями организации. Совершенно разумно, что любому предприятию, занятому определенным типом работы нужна конкретная организационная структура, что бы отвечала именно таким условиям, которые предъявляются предприятию в его специфичных обстоятельствах.

В последнее время огромное продвижение приобрели исследования с разработкой и введением новых организационных структур, представляющих самые различные комбинации уже известных видов и типов. При этом раскладе каждое предприятие старается приспособить и объединить ряд структур, прививая их под собственные потребности.

Уверена, что вследствие этих операций мы скоро столкнемся с еще большим многообразием организационных структур и подходов к управлению, каждый из которых станет еще глубже соответствовать условиям быстро изменяющейся окружающей среды. В этой работе проведен анализ существующих ключевых видов организационных структур управления и исследованы их особенности существования и функционирования.

Достигнута задача курсовой работы: освоены главные виды организационных строений управления, показаны их преимущества и недочеты, пересмотрены формы их функционирования, пути улучшения. В рамках решения установленных вопросов в работе были тронуты теоретические нюансы организации, такие как: представление, сущность, типы и принципы возведения организационной структуры.

Сделаны важные заключения согласно содержанию работы:

Организация — это не только первичное хозяйственное звено в экономике и менеджменте, но и комплекс долгосрочных общепризнанных мерок и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им поставленных целей перспективного развития.

Думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе станет нужна людям, собирающимся иметь собственное дело, более того людям, мечтающим увеличить своё предпринимательство, так как она позволяет подобрать более успешную структуру управления и контроля за работой подчиненных. Тем более она станет интересна менеджерам, таким как исполнительным, техническим и генеральным директорам.

Библиография

1. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления.- 1998. -№ 4. -С. 11-14

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2002-234с.

3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2004.-398с.

4. Бабич Т.Н., Кузьбожиев Э.Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2009.-389с.

5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М., 2004.-234с.

6. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.

7. БухалковМ.И. Внутрифирменное планирование. /2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.-214с.

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.-354с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М: Изд-во Московского Университета, 2002.-256с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Фирма Гардарика», 2002 .-378с.

11. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Сафронова Г.В., Яковлева Н.Г. Оценка управленческого персонала: модель, показатели, организация.- Самара: УДЦ, 2007.-323с.

12. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – XXVI. – 662с .

13. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 – 252с .

14. Друкер П., Макьярелло Дж. А. Менеджмент. - М.: 2010. – 304 с.

15. Егоров Ю.Л. Философия управления.- М.: МИЭТ, 2006.-212с.

16. Журавлев П.В., Сегода P.C., Янчевский В.Г. Теория системного менеджмента: Учебник- М.: Экзамен, 2002. –425с .

17. ЗайцеваН.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. -М.: Академия, 2008.-225с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – 336 с.

19. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование /А.В. Катернюк: учеб.пособие. – М.: Высшее образование. – 2009.-315с .

20. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 30–42.

21. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.

22. Козырь Н.С. Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности // Terra Economicus. 2008-. № 3-2.- с. 317-320.

23. Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ.- Краснодар, 2010.-256с.

24. Козырь Н.С., Полиди А.А. Теоретические основы управления капитализацией на основе реструктуризации // Terra Economicus.- 2008. – № 3-2.- с. 128-130.

25. Коренькова Л.В., Козырь Н.С. Основные проблемы российской металлургической промышленности // Актуальные вопросы экономических наук. -2014.- № 39.- с. 107-112.

26. Листопад М.Е. Роль сетевых структур в реорганизации российской промышленности /Автореферат дисс. …канд. экон. наук / КубГУ.- Краснодар: 2004.-с.257.

27. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999 – 384с.

28. Менеджмент. Теория и практика, 4-е изд., пер. и доп. Учеб. для вузов (Отв. ред. Шапкин И.Н.) Шапкин И.Н., Алексеев А.Н., Бурыкин Е.С., Горелов О.И., Горелова С.И. и др.- М.: Изд-во Юрайт 2014. – 492с.

29. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2001- 360с.

30. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63–69.

31. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002 – 398с.

32. Старкова Н.О., Махов Н.С., Козырь Н.С. Исследование современного состояния информационно-телекомуникационной отрасли в РФ и в ЕС // Экономика и предпринимательство. -2014.- № 11-2.- с. 125-130.

33. Стратегический менеджмент. Фонд. лекц./ Сост. Дудин Н.М., Шмырева М.Б. - Воронеж: ВИ ГПС МЧС России, 2015. –1 47 с.

34. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня- №1- 2003- С. 23-32.

35. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие.- М: 2008.-384с.

36. Цветков А.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2010. –528с.

[1]Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие.- М: 2008.-с.384

[2] Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие.- М: 2008.-с.386

[3] Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие.- М: 2008.-с.387

[4] 3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 – с.249

[5] Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 – с.252

[6] Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 – с.255

[7] Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999 – с.284.

[8] Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2001 – с.256 с.

[9] Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2001 с.260

[10)] Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.

[11 Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ.- Краснодар, 2010.-с.234

[12] Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63–69.

[13] Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 30–42.

[14] Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.

[15] Козырь Н.С., Полиди А.А. Теоретические основы управления капитализацией на основе реструктуризации // Terra Economicus.- 2008. –

№ 3-2.- с. 128-130.

[16] Коренькова Л.В., Козырь Н.С. Основные проблемы российской металлургической промышленности // Актуальные вопросы экономических наук. -2014.- № 39.- с. 107-112.

[17] Старкова Н.О., Махов Н.С., Козырь Н.С. Исследование современного состояния информационно-телекомуникационной отрасли в РФ и в ЕС // Экономика и предпринимательство. -2014.- № 11-2.- с. 125-130.

[18] Козырь Н.С. Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности // Terra Economicus. 2008-. № 3-2.- с. 317-320.

[19] Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование /А.В. Катернюк: учеб.пособие. – М.: Высшее образование. – 2009.-с. 315 .

[20] ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – XXVI. – с.662 .

[21] Листопад М.Е. Роль сетевых структур в реорганизации российской промышленности /Автореферат дисс. …канд. экон. наук / КубГУ.- Краснодар: 2004.-с.57.

[22] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.106 с.

[23] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.116 .

[24] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.124.

[25] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.134.

[26] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.139.

[27] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.146.

[28] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.149.

[29] Бабич Т.Н., Кузьбожиев Э.Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2009.-с.89.

[30] БухалковМ.И. Внутрифирменное планирование. /2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.

[31] Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Сафронова Г.В., Яковлева Н.Г. Оценка управленческого персонала: модель, показатели, организация.- Самара: УДЦ, 2007.-с.23

[32] Егоров Ю.Л. Философия управления.- М.: МИЭТ, 2006.-с.12

[33] ЗайцеваН.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. -М.: Академия, 2008.-с25.

[34] Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование //

Проблемы теории и практики управления.- 1998. -№ 4. -С. 11-14

[35] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2002-с.234

[36] Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2004.-с.198

[37] Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование //

Проблемы теории и практики управления.- 1998-. № 4.- С. 11-14

[38] Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М., 2004.-с.234.

[39] Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.-с.254

[40] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Фирма Гардарика», 2002 .-с.178.

[41] Виханский О.С. Стратегическое управление. – М: Изд-во Московского Университета, 2002.-С.156.

[42] Журавлев П.В., Сегода P.C., Янчевский В.Г. Теория системного менеджмента: Учебник- М.: Экзамен, 2002. –С. 125 .

[43]. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня- №1- 2003- С. 23-32.

[44] Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.-с.267.

[45] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 7-е изд., стер. - М.: «Новое знание», 2004. – с.249.

[46] Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. –С. 221 .

[47] Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002 – С.198.

[48] Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 – С.252 .

[49] Менеджмент. Друкер П., Макьярелло Дж.А. - М.: 2010. –С. 304 с.

[50] Менеджмент. Теория и практика, 4-е изд., пер. и доп. Учеб. для вузов (Отв. ред. Шапкин И.Н.) Шапкин И.Н., Алексеев А.Н., Бурыкин Е.С., Горелов О.И., Горелова С.И. и др.- М.: Изд-во Юрайт 2014. –С. 492

[51] Цветков А.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2010г. –С.528

[52]. Стратегический менеджмент. Фонд. лекц./ Сост. Дудин Н.М., Шмырева М.Б. - Воронеж: ВИ ГПС МЧС России, 2015. –С. 47 с.