Понятие жизненного цикла организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России происходит сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на уровне разных элементов: обществе, организации, семье и личности. Менеджеры ищут методы управления, которые сочетают в себе черты российской культуры и западной эффективности.

Стадия развития организации существенно влияет на ранжирование стратегических целей. Концепция «жизненного цикла» позволяет выявлять проблемы, возникающие в организации в течение всего периода функционирования, и объяснять различные комбинации финансовых проблем, которые определяют ее деятельность.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно прогнозировать ее дальнейшее развитие, предотвращать кризисы и осуществлять преобразования, которые помогают избежать гибели организации.

Применяя концепцию жизненного цикла, можно видеть, различные этапы, через которые проходят организации, и что переход от одного этапа к другому является предсказуемым, а не случайным. Изучению жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе. В исследованиях Адизес И., Глухова Е.В., Емельянов Е.Н., Иванов Д.Е., Меркурьева И.С., Филонович С.Р. и многих других теоретиков и практиков изучены вопросы, связанные с жизненным циклом организаций, количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития организации на разных этапах существования.

Целью работы является изучение теоретических основ концепции жизненного цикла организации. Для решения этой задачи сформулирован ряд задач:

1. Проанализировать концепцию, сущность и основные этапы жизненного цикла организации

2. Рассматривать основные понятия моделей жизненного цикла организаций

3. Определить особенности управления организацией на разных этапах ее жизненного цикла

4. Проанализируйте внутреннюю и внешнюю среду отеля «Оптима Севастополь»

5. Определить стадию жизненного цикла гостиницы «Оптима Севастополь»

Объектом исследования является гостиница «Оптима Севастополь».

Предметом исследования является жизненный цикл гостиницы «Оптима Севастополь».

В процессе написания работы были использованы следующие методы научных исследований: анализ и синтез, индукция и дедукция, метод ретроспективного анализа.

При написании работы использовались работы отечественных и зарубежных ученых, официальный сайт организации.

ГЛАВА I.  АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦЦИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Организация с точки зрения управления – это определенная экономическая система. В теории управления модель жизненного цикла является одним из популярнейших инструментов, применяемых при описании процесса развития любой экономической системы. Модель жизненного цикла предоставляет возможность анализировать отдельные факторы, оказывающие влияние на эффективность организации. Разнообразие типов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на разных уровнях управления организации.

Каждая организация, находящаяся в процессе развития и функционирования, проходит через различные этапы жизненного цикла.

Жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую компания претерпевает, взаимодействуя с внешней средой [6, с. 264]

Жизненный цикл организации – это совокупность этапов, которые организация переживает во время ее функционирования: через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации. [1, с. 384]

Каждый этап имеет конкретные цели, атрибуты, стиль руководства и организацию работы.

Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определенными точками перегиба. Это своего рода этапы, которые можно разделить на длинные или базовые, а так же короткие или промежуточные. Длинные этапы графика жизненного цикла могут быть обозначены как линии, короткие как точки. В целом модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение, становление, развитие, стагнацию, возрождение или ликвидацию. [8, с. 16]

Возникновение. Организация создается учредителями (владельцами) с целью ведения бизнеса и прибыли, предоставления услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Учредители и организаторы определяют организационно-правовую форму и функции, выполняемые на основе их интересов. Основной задачей организации на этом этапе является выживание. Для коммерческой организации – выход на рынок; для некоммерческой организации – освоение механизма и технологии предоставления услуг или выполнения функций, указанных в учредительных документах. В течение этого периода организация управляется одним человеком.

Становление. Это один из опасных этапов жизненного цикла организации, особенно для коммерческих организаций: во-первых, опытная управленческая команда еще не сформирована; во-вторых, поставщики и покупатели еще не знают о новой организации на рынке; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для получения ниши на рынке. Основной целью на данном этапе является расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.д.

Развитие. Оно осуществляется на основе существующей системы и структуры управления. Организация разрабатывает новые рынки, новые продукты, другие сферы деятельности, увеличивает объемы производства и прибыль. На этом этапе переход к более современным формам и структурам. Этот переход может быть осуществлен либо постепенно, либо резко, сопровождаемый как количественными, так и качественными изменениями.

Стагнация. На данном этапе руководитель организации удовлетворен результатами, достигнутыми в прошлом. Он ослабил интерес к изменениям внешней среды, восстановлению организации, децентрализации власти и ответственности. Он удовлетворен нынешней системой управления. На этом этапе бюрократия в системе управления укрепляется, а текучесть кадров растет. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Основная цель на данном этапе – сохранить достигнутые результаты.

Ликвидация или возрождение. Этот этап характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В течение этого периода у нее есть две альтернативы: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо регулируется в гражданском праве. Организация может быть ликвидирована по решению собственников или по решению суда. Однако, если на этом этапе владельцы введут новую антикризисную команду в организацию, может начаться этап возрождения. С этой целью новая команда должна перестраивать не только систему управления, но также процессы производства продуктов (предоставление услуг). Главная цель на данном этапе – активизация организации.

В общем, жизненный цикл организации может быть представлен на рисунке ниже.

Рисунок 1.1 – Модель жизненного цикла организации [10, с. 75]

В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в виде таблицы ниже.

Таблица 1.1 – Особенности управления на этапе жизненного цикла

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Главная цель	Особенности
	Возникновение	Выживание, выход на рынок	Руководство осуществляется одним лицом
	Становление	Ускоренный рост, захват рынка, получение прибыли	Стиль руководства - жесткий
	Развитие	Систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа	Наличие в руководстве опытных администраторов, зарождение бюрократизма
	Стагнация	Сохранение достигнутых результатов	Текучесть кадров, отсутствие молодых квалифицированных специалистов, развитая бюрократия в управлении
	Возрождение либо ликвидация	Оживление бизнеса за счет инноваций, сплоченности персонала, изменения структуры управления и т.п.	Появление лидера, способного перестроить всю систему управления организацией и бизнесом. При отсутствии такового организация ликвидируется

Источник: составленно автором.

1.2. Концепции моделей жизненного цикла организаций

Сколько в современном мире организаций, столько и разных типов жизненного цикла можно выделить.

Существуют определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла организации, их названий и характеристик. Одни авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций описывающих жизненный цикл организации. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. [18, с. 3-26]

Рассмотрим самые популярные концепции жизненного цикла организации.

А. Даунс: «Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур [16].

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие». Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура». Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов [5, с. 111-119].

У. Торберт: «Ментальность членов организации». В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы». На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур. [19, с. 654].

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура». Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [13, с. 304].

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации». Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель». В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях [27, с. 53-64].

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому» [28, с. 56-58].

Отечественные исследователи и консультанты рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой [32, с. 47].

Этап «Тусовка»: преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое лидерство и дружеское управление.

Этап «Механизация»: повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство»: главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством»: компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: возникновение, развитие, стабилизация, стагнация, кризис, ликвидация. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа [23, с. 63-59].

Представленные модели жизненных циклов являются центральными в области теории управления и часто используемые как базисные в реальной жизни. Эти модели являются основополагающими при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

1.3. Особенности управления организацией на различных этапах ее жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненного цикла позволяет развивать направление необходимых преобразований и последовательно проводить изменения. Кроме того, менеджер должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения в соответствии со спецификой этапа, на котором находиться организация. Любая организация в процессе развития непрерывно меняется, но это предсказуемые изменения.

Организация значительно меняется с момента ее создания до конца своего существования. В то же время методы управления организацией также должны меняться. Проблемы, которые актуальны на некоторых этапах жизненного цикла организации, становятся не актуальными на других этапах жизненного цикла. [9]

В процессе перехода организацией с одного этапа жизненного цикла на другой происходит накопление организационных проблем. Для менеджеров важно осознавать, являются ли накопленные проблемы результатом ошибочных управленческих решений, могут ли они быть устранены путем незначительных корректировок системы управления или они указывают, что приближается следующий этап жизненного цикла и, следовательно, указывают на необходимость организационных изменений.

Многочисленные исследования показывают, что организации на протяжении всего жизненного цикла уверенно развиваются, когда они имеют надежную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда они перестают отвечать на выбранные ими цели.

В возникновения (зарождения) организации менеджер должен поставить и решить следующие вопросы:

– внимательно изучать потребительский спрос на продукты или услуги на определенных рынках;

– собирать и оценивать информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сравнивать их с возможностями, доступными ресурсами и стратегией организации;

– взвешивать необходимость и целесообразность повышения потенциала организации и вносить соответствующие коррективы в ее стратегию;

– найти способы привлечения дополнительных ресурсов;

– рационально организовать процесс управления, включая размещение персонала, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации.

На этапе развития организации деятельность менеджера включает:

– решение социальных проблем команды, с целью консолидировать и развивать интерес сотрудников;

– обеспечение баланса между текущей и инновационной долгосрочной деятельностью, между улучшением качества продукции и услуг и поиском новых областей применения капитала;

– оптимизация взаимосвязи между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных управленческих структур, информационных технологий и т. д.

На стадии зрелости менеджер организации должен принять такие меры:

– систематически изучать поведение конкурентов и, при необходимости, вносить изменения в долгосрочные планы организации;

– анализировать необходимость и возможности технологической и проектной переподготовки производства;

– совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

– создать условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых групп и т. д.

На этапе стагнации организации существует переход к определенной централизации управления организацией, и в данных условиях руководитель:

– рассматривает возможность сохранения всех видов ресурсов и концентрации деятельности организации в направлении, которое обещает наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

– изучение возможности слияния с другими компаниями, сужение ассортимента продукции, если это сэкономит и эффективно использует существующий потенциал с минимальными потерями;

– приступить к изменению методов управления предприятием, установить отношения с новыми рынками и поставщиками. [10]

Основными рекомендациями по обоснованию выбора направления развития организации могут быть как технические возможности организации, так и изменения рыночной конъюнктуры. Необходимо разработать инструменты управления для обеспечения своевременного и адекватного реагирования организации на изменения во внешней среде.

Основным критерием выбора режима управления должен быть баланс между поддержанием стабильности и постоянством инноваций, реализацией эффективной деятельности.

Переходя к созданию условий для экономического роста, для обеспечения высококачественных продуктов и услуг, организация должна выбрать стратегическое или оперативное управление характерное для каждого этапа жизненного цикла.

Одним из современных инструментов стратегического управления является управление ключевыми показателями эффективности и построение сбалансированной системы показателей. [15]

Правильная оценка руководством организации каждого этапа жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую работу.

Установленная традиция раскрывает типичные черты управления в западных и восточных организациях, которые не должны рассматриваться как образцовые жизненные циклы, следует учитывать, что они сформированы на западе и нецелесообразно, следовать им не принимая во внимание специфику нации. [11]

Рассматриваемые теоретические позиции позволяют на практике сформировать основы для разработки управленческих решений. Анализ жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности организации, реструктуризации структуры, а также самой системы управления.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВЛЯЮЩИХ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «СЕВЛАКМУС»

2.1. Анализ внутренней среды отеля «Оптима Севастополь»

Предприятие «Севлакмус», отель «Оптима Севастополь», входит в состав международной сети Reikartz Hotel Group.

История компании Reikartz началась в Украине в 2003 г., когда группа бельгийских архитекторов во главе с Франсуа Рейкарц (Francois Ryckaerts) приобрела старинный особняк в центре Львова на Друкарской улице. Партнеры отметили, что в Украине практически отсутствуют сетевые отели европейского уровня 3 и 4 звезды, и появился смелый проект создания украинской сети отелей под брэндом Reikartz Hotels & Resorts. Франсуа Рейкарц привлек для работы в проекте группу инвесторов и вошел в совет директоров компании Reikartz Hotel Management как главный архитектор проекта [33].

Первым под именем «Reikartz Карпаты» в декабре 2008 года открылся курортный отель в Ждениево, Закарпатье. Он был выбран в качестве «дебюта» сети Reikartz Hotels & Resorts благодаря расположению в одном из самых живописных регионов страны.

В настоящее время международная сеть отелей Reikartz Hotel Group объединяет 27 отелей в Украине, 2 отеля на территории Казахстана, 1 отель в Молдове, 1 на территории Швейцарии, 1 на территории России (Крым, Севастополь).

В связи с расширением числа отелей разных сегментов под управлением гостиничного оператора, было принято решение об объединении четырех гостиничных сетей под управлением Reikartz Hotel Management под зонтичным брендом Reikartz Hotel Group (таблица 2.1):

– 18 отелей входят в сеть Reikartz Hotels & Resorts;

– 1 курортный отель сети «Вита Парк»;

– 6 бизнес-отелей нового брэнда «Optima Hotel»;

– 2 отеля открыты под брэндом «Рациотель».

Таблица 2.1 – Reikartz Hotel Group

Логотип	Название	Характеристика
	Reikartz Hotels & Resorts www.reikartz.com	Объединяет отели уровня 3 и 4 звезды, расположенные в крупных городах и привлекательных курортах Украины. Каждый отель сети отличает высокий уровень комфорта и сервиса, строгое соответствие европейским стандартам обслуживания, теплое и внимательное отношение к гостям.
	Вита Парк / Vita Park www.vitapark.com	Сеть велнес-курортов в самых красивых и экологически чистых местах Украины. Курорты предлагают активный отдых для всей семьи и оздоровительные процедуры с помощью лучших природных материалов. Первый отель сети «Вита Парк Аквадар» принял первых гостей 1 мая 2012 г.
	Оптима / Optima Hotel www.reikartz.com	Оптимальный отель для каждого путешественника. Отели под брендом Optima Hotel предложат гостям с разным бюджетом наиболее оптимальный вариант по соотношению цена/качество.
	Рациотель / Raziotel www.raziotel.com	Сеть эконом-отелей «2 звезды» для бизнес аудитории. Слоган сети – «Рацiональний готель вiд Reikartz» максимально точно отражает ее концепцию – гость Raziotel руководствуется принципом: «Я плачу только за то, что мне действительно нужно». Первый отель сети «Рациотель Киев» открылся в июне 2012 г.

Таким образом, Reikartz Hotel Management продолжает реализовывать стратегию развития компании и планирует управлять как минимум 30 отелями по всей стране под брендами «Reikartz Hotels & Resorts». Год за годом сеть Reikartz Hotels & Resorts растет и стремиться к цели – стать самой крупной и лучшей по уровню обслуживания сетью отелей в стране [5].

Отель «Оптима Севастополь» расположен в южной части города, в Камышовой бухте. Согласно европейской классификации, отель «Оптима Севастополь» соответствует уровню «3 звезды» [33].

«Оптима Севастополь» предлагает 115 комфортабельных номеров различных категорий: Рацио Twin, Классик, Стандарт и Супериор (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Категории номеров отеля «Оптима Севастополь»

Категория номера	Описание
«Рацио Twin»	Площадь номера: 18 кв. м.Количество номеров: 34. В номере: две односпальные кровати (800*2000мм), ортопедический матрас, кондиционер, телефон, телевизор, спутниковое ТВ, ванная комната с душевой кабиной, фен, Wi-Fi.
«Классик» одноместный	Площадь номера: 16,49 – 20,44 кв.м. Количество номеров: 4. В номере: 1 односпальная кровать (900*2000), кондиционер, мини-бар, фен, телевизор, спутниковое ТВ, доступ к интернету, рабочий стол, шкаф, ванная комната с душевой кабиной.
«Классик» двухместный	Площадь номера: 16,49 – 20,44 кв.м. Количество номеров: 9. В номере: 2 односпальные (900*2000) или 1 двуспальная кровать (1600*2000), кондиционер, мини-бар, фен, телевизор, спутниковое ТВ, доступ к интернету, рабочий стол, шкаф, ванная комната с душевой кабиной.
«Стандарт»	Площадь номера: 35 кв. м. Количество номеров: 23. В номере: 2 односпальные (900*2000) или 1 двуспальная кровать (1600*2000), кондиционер, мини-бар, фен, телевизор, спутниковое ТВ, доступ к интернету, рабочий стол, шкаф, ванная комната с ванной, балкон (в некоторых номерах).
«Супериор»	Площадь номера: 42 кв. м. Количество номеров: 9. В номере: 2 односпальные (900*2000) или 1 двуспальная кровать (1600*2000), кондиционер, мини-бар, фен, телевизор, спутниковое ТВ, доступ к интернету, рабочий стол, диван, шкаф, банные халаты, ванная комната с ванной.

В стоимость номеров входит: проживание в номере выбранной категории, завтрак «шведский стол», доступ к сети Интернет, налоги.

Дети до 6 лет размещаются бесплатно в одном номере с родителями без предоставления дополнительного места.

В отеле действует гибкая система тарифов для партнеров и групп туристов.

Для корпоративных клиентов (групповые заявки) отель предоставляет бесплатный трансфер на микроавтобусе на 17 гостей – в центр города и обратно.

Бизнес-отель «Оптима Севастополь» располагает 2 конференц-залами на 36 и 110 мест соответственно и переговорной комнатой на 20 человек. В таблице 7 представим стоимость аренды конференц-залов [33].

Таблица 2.3 – Стоимость аренды конференц-зала

Наименование	Стоимость 1 часа (руб.)	Стоимость 4 часов (руб.)	Стоимость 1 дня (руб.)
Триумф (36 мест)	500	1500	3000
Лагуна (110 мест)	1000	3000	6000
Переговорная комната	300	1200	2400

Конференц-сервис предлагает различные схемы расстановки мебели, профессиональное оборудование для деловых мероприятий, организацию банкетов, коктейлей, фуршетов, дегустаций, кофе-брейков. Кроме того, при заказе конференц-услуг, всем гостям предлагаются сопутствующие: транспортные услуги, организация разнообразных экскурсионных программ, письменные принадлежности на каждого участника (по предварительному запросу), Wi-Fi.

В отеле также предусмотрены услуги бизнес-центра: отправка сообщений факсом, копирование документов, сканирование, цветная и чёрно-белая печать, запись CD-дисков (по предварительному запросу), считывание и запись Flash-карт;

Организационная структура управления отеля определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

У отеля «Оптима Севастополь» линейно-функциональная структура, так как руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. На рисунке 4 представим организационную структуру управления отеля «Оптима Севастополь».

Генеральный директор

Управляющий отелем

Заместитель управляющего отелем

Инженерно-техническая служба

Старший инженер

Электрик

Служба приема и размещения

Старший портье

Портье

Служба общественного питания

Шеф-повар

Повар

Официанты

Служба безопасности

Начальник службы безопасности

Охранник

Служба эксплуатации номерного фонда

Старшая горничная

Горничная

Уборщик

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления отеля

«Оптима Севастополь»

Представим ниже характеристику основных подразделений отеля.

Управляющий отелем имеет две главные задачи: во-первых, он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить отель; во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

Управляющий отелем осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно управляющий представляет на совет директоров финансовый план (budget) отеля и отвечает за его выполнение. Кроме ежегодных планов отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами.

Заместитель управляющего выполняет функции управляющего во время его отсутствия, контролирует деятельность всех служб и подразделений отеля. Более того, контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены. Принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих, а также рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием гостей и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Служба приема размещения (СПР) включает в себя старшего портье, и четыре смены портье, они же являются, ночными и дневными. Прямые обязанности: прием и размещение гостей, ведение на протяжении всего срока проживания, выселение, коммуникация между отделами, контроль работы горничных, бронирование)

Кроме того, к должностным обязанностям портье исследуемого отеля следует отнести:

– обеспечение работы по эффективному и культурному обслуживанию гостей, создание для них комфортных условий;

– осуществление контроля за своевременной подготовкой номеров к приему прибывающих в гостиницу, соблюдением чистоты в гостинице, регулярной сменой белья в номерах, сохранностью имущества и оборудования;

– информирование проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных и бесплатных услугах;

– предоставление устных справок, касающихся гостиницы, расположения городских достопримечательностей, зрелищных, спортивных сооружений и т.д.;

– прием и оформление необходимых документов;

– информирование руководства организации об имеющихся недостатках в обслуживании гостей, принятие мер к их ликвидации.

Служба эксплуатации номерного фонда: старшая горничная, минимум шесть горничных в две смены на каждый этаж. Прачечная. Подготовка номерного фонда к заезду гостей, уборка в течение проживания.

Служба общественного питания отеля представлена шеф-поваром и поварами, администратором ресторана, барменами и официантами, а также вспомогательный персонал кухни.

Таким образом, отель «Оптима Севастополь» является сетевым отелем зонтичного бренда Reikartz Hotel Group, предлагает достаточно широкий спектр дополнительных услуг, специализируясь, главным образом на конференц-сервисе. Организационная структура управления отеля относится к линейно-функциональному типу.

Микросреда отеля представлена заинтересованными группами. Рассмотрим их ниже подробнее.

Одним из элементов микросреды отеля «Оптима Севастополь» являются гости, для характеристики которых используется следующая система показателей: уровень доходов населения, демографические характеристики (пол, возраст), жизненный стиль и положение в обществе, мотивы обращения.

Анализ клиентов отеля «Оптима Севастополь» позволяет говорить о том, что основными целевыми группами потребителей являются:

1. Иностранные туристы.
2. Российские бизнесмены.
3. Жители Севастополя, гости города.
4. Участники конференций.

При этом данные группы делятся на постоянно проживающих в отеле «Оптима Севастополь», и на предпринимателей, деловых туристов и туристов, посещающих Севастополь и останавливающихся в отеле.

2.2. Анализ внешней среды отеля «Оптима Севастополь»

Анализ внешней среды является одной из составных частей определения конкурентоспособности предприятия на рынке. Под внешней средой понимают такие условия, факторы, события на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние. К главным характеристикам внешней среды относится анализ конкурентов, требований рынка, законодательная основа и общая экономическая ситуация.

Отельный бизнес – один из самых быстро и успешно развивающихся в России и во всем мире. Согласно данным официальной статистики, в Крыму по состоянию на 2017 год работает 825 гостиничных предприятия.

Рисунок 2.2 – Структура рынка гостиниц в Крыму в 2017 году. [22]

Кроме того, на полуострове функционирует 467 официально зарегистрированных санаторно-курортных учреждений. Совокупный номерной фонд крымских гостиниц и санаториев сможет единовременно вместить более 163-х тысяч постояльцев. Отдыхающие могут приобрести путевки в 126 санаторных, курортных и туристических учреждений Крыма, которые работают в круглогодичном режиме.

В Севастопольском регионе в настоящее время сосредоточено 142 объекта, занимающихся предпринимательской деятельностью по предоставлению услуг размещения. Из них 73 гостиниц, отелей, гостевых домов, 4 санатория-профилактория, 9 пансионатов, 6 оздоровительных комплексов, 4 автокемпинга, 9 детских оздоровительных лагерей, 4 мотеля, 57 баз отдыха (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Структура объектов размещения в Севастополе в 2017 году. [22]

С 2016 по 2017 г. в Севастопольском регионе сосредоточено вместе с частным сектором 130 объектов размещения объемом 22,8 тыс. мест. Прирост объема номерного фонда составил 1,8 тыс. мест, или 9 % от предыдущих лет. При средней длительности отдыха туристов в 7-10 дней, количество мест позволяет принять порядка 160 тыс. туристов [22].

Средства размещения Севастопольского региона с количеством номеров не более 50, сгруппированы по районному месторасположению. Из 142 объектов размещения выявлено 97 гостиниц с количеством номеров не более 50, что составило 68,3 % от общего количества. Они выделены в группу малых средств размещения.

Объекты размещения осуществляют единовременный прием более 13,3 тыс. чел. организованных отдыхающих. Подавляющее число объектов – частные предприятия, являющиеся физическими лицами – субъектами предпринимательской деятельности.

Таким образом, в Севастопольском регионе достаточно много различных гостиниц и санаториев, при этом, ни один отель не предоставляет пакет все включено. Ценовая политика отелей Севастополя больше зависит от сезонности – зимой и весной цены ниже, чем летом. При этом надо отметить, что стоимость проживания соответствует ценам на российских курортах, и может быть даже выше, с учетом перелета в Крым.

В настоящее время, в сфере гостеприимства в Севастопольском регионе больше проблем, чем преимуществ. Можно выделить группы политико-управленческих и экономических трудностей.

В качестве одного из приоритетных направлений развития Севастополя на период до 2020 г. выделена сфера туризма. Приоритетами данных программ являются создание условий для круглогодичного стабильного функционирования предприятий санаторно-курортного и туристского комплексов. 

Конкурентное пространство отель «Оптима Севастополь» достаточно широко. В настоящее время в Севастополе 142 средства размещения. Общее количество отелей, позиционирующихся как трехзвездочные: 52. Основными конкурентами ООО «Севлакмус» в сегменте трехзвездочных отелей, расположенных в Гагаринском и Ленинском районах рассмотрены в таблице 2.4.

Основные конкуренты отеля активно работают с тем же сегментом рынка, что и отель «Оптима Севастополь», т.е. с бизнес-гостями. В то же время оба предлагают вполне конкурентоспособные цены на размещение.

Таблица 2.4 – Основные конкуренты «Отель «Оптима Севастополь»

Наименование отеля	Идентичность по сравнению с отелем «Оптима Севастополь»	Преимущества по сравнению с отелем «Оптима Севастополь»	Недостатки по сравнению с отелем «Оптима Севастополь»
1. Арт – Отель «Украина»	Одинаковый номерной фонд, приблизительно такой же уровень загрузки отелей. Ориентация на бизнес-гостей	1. Больше площадь общественных помещений. 2. Наличие нескольких номеров-люкс. 3. Большее количество обслуживающего персонала в расчете на 1 номер. 4. Расположение в центре города.	1. Высокие цены 2. Меньший спектр конференц –ссервиса
2. Отель «Ярд»	Уровень загрузки.	1. Относительно низкие цены.	1. Отсутствие собственного парка. 2. Меньшее количество обслуживающего персонала в расчете на 1 номер. 3. Отсутствие собственного ресторана. 4. Отсутствие парковки.
3. Отель «Атриум Кингс Вей»	Уровень загрузки.	1.Наличие сауны. 2. Наличие парковой зоны.	1. Меньшее количество обслуживающего персонала в расчете на 1 номер. 2. Меньший спектр дополнительных услуг.
4. Отель «Морской»	Уровень загрузки.	1. Относительно низкие цены.	1. Отсутствие собственного парка. 2. Меньшее количество обслуживающего персонала в расчете на 1 номер. 3. Отсутствие собственного ресторана. 4. Меньший спектр дополнительных услуг.

Для проведения сравнительного анализа деятельности отеля «Оптима Севастополь» были выбраны количественные и качественные показатели, характеризующие рассматриваемые отели, представим их в таблице 9.

Таблица 2.5 – Количественные и качественные показатели, характеризующие отель «Оптима Севастополь» и его основных конкурентов

№ п/п	Показатели	«Отель «Оптима Севастополь»	Конкуренты
			Отель «Атриум Кингс Вей»	Арт отель «Украина»
Факторы, характеризующие гостиницу
1.1.	Репутация (имидж) гостиницы	известная	Хорошая	известная
1.2.	Квалификация менеджеров высшего звена	высокая	Высокая	высокая
1.3.	Квалификация менеджеров среднего звена	хорошая	Высокая	хорошая
1.4.	Автоматизация управления гостиницей	высокая	Высокая	высокая
1.5.	Текучесть кадров	средняя	Средняя	низкая
Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1.	Средняя цена 2-местного номера, руб./сутки	3500	3200	4000
2.2.	Расширение структуры услуг	значительное	Среднее	среднее
2.3.	Качество услуг	высокое	Высокое	высокое
2.4.	Контроль качества предоставляемых услуг	постоянный	время от времени	постоянный
Факторы, характеризующие загрузку гостиницы
3.1.	Среднегодовая загрузка, %	79	82	72
3.2.	Доля номерного фонда, сданного в аренду, %	-	-	-
3.3.	Среднегодовая реализация номерного фонда по предварительным заявкам (бронирование), %	75	80	62
Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1.	Доля деловых туристов в общем числе гостей, %	68	43	40
4.2.	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, %	57	37	37
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1.	Маркетинговая стратегия	на стадии разработки	внедрены отдельные элементы	Применяется
5.2.	Каналы сбыта	работа с индивидуаль-ными и корпоратив-ными гостями	работа с корпоративными гостями	работа с индивидуаль-ными гостями
5.3.	Реклама	недостаточ-ная	активная реклама	Активная

В целом, доля рынка отель «Оптима Севастополь» по г.Севастополю невелика и составляет по приблизительным подсчетам около 1%. Однако, особенности ориентации отеля на деловых гостей, наличие конференц-залов и инфраструктуры для проведения переговоров, создают ему конкурентные преимущества перед другими отелями. При этом как отрицательный момент следует отметить недостаточную рекламную деятельность.

Проведем SWOT-анализ компании, основанный на осуществленном выше анализе внешней и внутренней среды, который позволит выявить основные направления развития и совершенствования деятельности исследуемого предприятия (таблица 11).

Таблица 2.6 – SWOT-анализ ООО «Севлакмус»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
	1	2
Внут-ренняя среда	1.Местонахождение (спальный район, вблизи от моря). 2. Развитая инфраструктура отеля. 3.Значительный период работы в области гостиничного бизнеса. 4.Забота об охране жизни и имущества постояльца. 5.Широкий спектр дополнительных услуг. 6.Хороший имидж отеля в г.Севастополе. 7.Возможность осуществления, банкетов, встреч, конференций и т.д. 8.Наличие бланка договора для корпоративных клиентов. 9. Продуманное ценообразование. 10.Наличие собственного сайта. 11.Оперативная работа со всеми службами отеля. 12.Получение полных данных о гостях (цели прибытия, пол, возраст, город прибытия, и другие данные) в целях обозначения маркетинговой ниши гостиницы. 13.Выполнение постоянных маркетинговых кампаний и исследований. 14.Индивидуальный подход к гостям (полное удовлетворение потребностей, нужд и запросов). 15.Использование системы мотивации работы персонала отеля и Руководства маркетинга. 16.Регулярное повышение квалификации персонала. 17.Участие работников отеля в тренингах, обучающих программах, семинарах по повышению качества обслуживания постояльцев. 18.Возможность оплаты услуг всеми видами.	1.Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития гостиницы. 2.Далекое положение гостиницы от аэропорта и автомобильного вокзала. 3.Не функционирует принцип единоначалия. 4.Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование. 5.Не определены параметры постоянного клиента. 6. Высокие цены, выше средних цен по городу Севастополю. 7.Относительно небольшая площадь, которая исключает возможность обслуживать крупные мероприятия. 8.Отсутствие развлекательных зон (спа, сауна, бассейн, детская комната). 9.Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.
	Внешние возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	1. Реконструкция. 2.Оптимизация спектра предоставляемых услуг. 3.Возможность выхода на рынок бизнес-класса (конференции, семинары). 4. Привлечение различных гостей за счёт эффективного ценообразования. 5.После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание хорошего имиджа, высокой категорийности при приемлемом уровне цен. 6.Рост квалификации всех сотрудников. 7.Улучшение качества оказываемых услуг. 8.Повышение эффективности работы отеля благодаря инновационной деятельности. 9.Особые цены для постоянных гостей, скидки, оказание дополнительных услуг, нацеленное на длительное сотрудничество.	1.Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг. 2.Неблагоприятная экономическая ситуация на полуострове. 3.Усиление позиций компаний-конкурентов. 4.Трудно поддающаяся контролю перегруженность отеля в некоторые сезоны.

На основании проведенного SWOT-анализа ООО «Отель «Оптима Севастополь» необходимо отметить, что исследуемое предприятие занимает довольно прочные позиции. Однако, для усиления конкурентоспособности предприятия необходимо ликвидировать свои слабые стороны, используя для этого возможности. Основными направлениями воздействия предприятия должны стать эффективная кадровая политика; расширение ассортимента услуг; разработка комплексной маркетинговой стратегии предприятия и т.д.

2.3. Изучение жизненного цикла отеля «Оптима Севастополь»

Для определения стадии жизненного цикла отеля «Оптима Севастополь» рассмотрим динамику финансовых результатов организации за период с 2015 по 2017 год. Основные показатели деятельности предприятия отель «Оптима Севастополь» по данным финансовой отчетности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ динамики финансовых результатов за 2015-2017 гг.,

тыс. руб.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение		Темп роста
				2016 по сравн.с 2015	2017 по сравн. с 2016	2017 по сравн.с 2015	2017 по сравн.с 2016
Выручка	20577,63	31992,04	40138,88	11414,41	8146,84	155,5	125,5
Себестоимость	13559,45	23159,89	31101,58	9600,44	7941,69	70,8	34,3
Валовая прибыль	7018,18	8832,15	9037,30	1813,97	205,15	25,8	02,3
Коммерческие расходы	527,50	648,84	681,65	121,34	32,81	23,0	05,1
Управленческие расходы	4878,15	4980,70	5706,77	102,55	726,07	02,1	14,6
Прибыль от продаж	1612,53	3202,61	2648,88	1590,08	-553,73	98,6	2,7
Прочая прибыль	-1073,43	-1961,33	-1505,25	-887,91	456,08	82,7	6,7
Проценты к получению	21,53	5,93	2,02	-15,60	-3,91	27,5	4,1
Проценты к уплате	1205,21	1188,58	1327,89	-16,63	139,31	98,6	11,7
Прочие доходы	1947,88	1201,60	1254,73	-746,28	53,13	61,7	04,4
Прочие расходы	1837,63	1980,28	1434,11	142,66	-546,17	07,8	2,4
Прибыль (убыток) до налого-обложения	539,11	1241,28	1143,63	702,18	-97,65	230,2	2,1
Чистая прибыль отчетного периода	210,56	803,36	765,97	59,281	-37,39	381,5	5,3

Как видно из приведенных данных таблицы за 2016 год в сравнении с 2015 годом прирост выручки составил 55,5%, себестоимости – 70,8%; прирост валовой прибыли составил 25,8%.

За 2017 г. рост выручки составил 25,5%, себестоимости – 34,3%; валовая прибыль увеличилась на 2,3%. Рост выручки обусловлен увеличением объемов реализации товаров и повышением цен на услуги.

Коммерческие расходы в 2016 г. увеличились в сравнении с 2015 г. на 23% или 121,34 тыс. руб., что связано с ростом затрат на рекламу продукции и ее продвижение, в 2017 г. прирост коммерческих расходов составил всего лишь 32,81 тыс. руб. (или 5,1%).

Управленческие расходы в 2016 г. увеличились в сравнении с 2015 г. на 2,1% или 102,55 тыс. руб., в 2017 г. прирост управленческих расходов составил 726,07 тыс. руб. (или 14,6%), что связано с ростом затрат на содержание управленческого аппарата.

В 2016 г. в сравнении с 2015 г. наблюдается существенный рост прибыли от продаж на 1590,08 тыс. руб., т.е. на 98,9% или почти в 2 раза; в 2017 г. наблюдаем снижение на 17,3% или 553,73 тыс. руб., что связано с ростом себестоимости продукции и управленческих расходов.

Прочая деятельность предприятия связана с доходами от сдачи свободных площадей в аренду и расходами на содержание свободных площадей, а также расходами по уплате налога на имущество. Кроме того, в состав прочей деятельности входит получение процентов от пользования финансовыми ресурсами (доход) и уплата процентов за пользование заемными средствами (расход). Данные анализа показывают прибыльную прочую деятельность в 2015 г. – темп роста прочих доходов выше роста прочих расходов рост доходов и расходов от прочей деятельности. За счет превышения уплаты процентов за пользование займами над получением процентов в 2015 году от прочей деятельности в целом предприятие имеет убыток в размере 1073,43 тыс. руб.

В 2016-2017 гг. также наблюдается наличие убытка от прочей деятельности. Следует отметить, что прочие доходы в 2016-2017 гг. не окупают прочие расходы.

Исследуемое предприятие в 2015-2017 гг. имеет чистую прибыль. Динамика чистой прибыли показывает прирост в 2016 г. – на 181,5% и снижение в 2017 г. в сравнении с 2016 г. на 4,7%, что связано с ростом себестоимости продукции, управленческих расходов и убытка от прочей деятельности. В 2016 году у предприятия чистая прибыль составила 80336 тыс. руб., что на 5927,81 тыс. руб. больше данных 2015 г., а в 2016 г. –765,97 тыс. руб., что на 37,39 тыс. руб. меньше предыдущего года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие в 2015-2017 гг. работает с чистой прибылью, что оценивается положительно.

Для анализа каждой из стадий, определим несколько признаков, которыми характеризуются переход с одной стадии на другую. После чего составим вопросы, с помощью которых можно выявить отсутствие или наличие соответствующих признаков, и определить с большой долей вероятности, произошел ли данный переход между стадиями.

Если на большую часть вопросов менеджер компании даст положительный ответ, то вероятнее всего, переход между стадиями произошел.

1 этап – младенчество.

– Можно ли с высокой долей точности спрогнозировать спрос на следующий месяц?

– Более 20% заказов компании – повторные заказы от постоянных клиентов?

– Можно ли четко определить продолжительность производственного цикла компании?

– Компании достаточно потока денежных средств для поддержания жизнедеятельности в течение как минимум полугода?

2 этап – юность.

– В компании существуют хотя бы 2 должности из перечисленных: финансовый директор, директор по маркетингу, директор по продажам, директор по разработкам (IT-директор) или существуют ли люди, кроме основателя компании, исполняющие данные функции?

– Существует ли должность исполнительного/генерального директора, не являющегося основателем компании?

– Могут ли принимать решения самостоятельно в рамках своих полномочий директор по продажам, директор по маркетингу и финансовый директор, не советуясь с основателем?

– Может ли исполнительный/генеральный директор, не являющийся основателем компании принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий, не советуясь с учредителем компании?

– Можете ли вы сказать пороговое значение прибыльности сделки, при котором компания сможет покрывать переменные и постоянные издержки?

3 этап – юность.

– Организационная структура компании согласовывалась с ее миссией?

– Имеют ли место в компании политические игры и интриги?

– Перерастают ли конфликты в компании в межличностные ссоры?

– Знает ли каждый сотрудник компании, где и как принимаются те или иные решения?

Получив ответы на данные вопросы, мы приходим к выводу, что компания находится на стадии юности. Только в данном случае большинство ответов были отрицательными.

Сопоставим полученные экспертным путем данные с финансовыми результатами отеля «Оптима Севастополь». Отель «Оптима Севастополь» в 2015-2017 гг. имеет чистую прибыль. Динамика чистой прибыли показывает прирост в 2016 г. – на 181,5%, показатели характерны для стадии юности. Снижение чистой прибыли 2017 г. в сравнении с 2016 г., не стоит рассматривать как показатель перехода на стадию зрелости, снижение имеет относительно небольшой показатель (4,7%) и обусловлен ростом себестоимости продукции, управленческих расходов и убытка от прочей деятельности. А повышение управленских расходов, является показателем стадии юности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования представлены теоретические аспекты концепции моделей жизненного цикла организаций. Шаблон, выраженный в том, что все организации проходят через несколько этапов своего развития, отражается в модели жизненного цикла организации, отражающей ее эволюцию от проектирования до исчезновения организации как отдельного объекта.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования ожидаемых изменений в организации, которая находится на определенном этапе развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может более уверенно оценить правильность стиля управления, принятого в организации.

В работе рассмотрены модели эволюции организации, созданные на протяжении десятилетий разными авторами, каждая из которых основана на уникальной идее. Тем не менее, все модели в какой-то мере отражают суть эволюции компании, описанную с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели связано с тем, что авторы не проводили полноценных долгосрочных исследований, объектом которых были бы организации, прошедшие полный жизненный цикл.

В современных условиях изучаются новые аспекты теории жизненного цикла организации. В настоящее время актуально разработать единую научную концепцию развития на разных этапах жизненного цикла организации, которая будет аккумулировать все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражать национальные особенности, оригинальность исторического опыта и характеристики переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике менеджерами, что позволяет принимать рациональные управленческие решения. И в будущем мы можем ожидать появления новых моделей эволюции организации, еще глубже рассматривая предпосылки для развития организации и принимая во внимание самые разнообразные аспекты ее жизнедеятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2017. - 384 с.

2. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 41.

3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 448 с.

4. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - № 2(11). - С. 21-27.

5. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. - 2017. - №4. - С. 111-119.

6. Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2015. - 264 с.

7. Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - Пенза: Из-во Пенз. гос. ун-та, 2013. - С. 24.

8. Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. - 2016. - № 2. - 16 с.

9. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2012. - 244 с.

10. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е. Иванов. - М.: Парта, 2015. - 75 с.

11. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. Российский журнал менеджмента. - 2017. - №4. - С.19-34.

12. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.Л. Кабушкин. Мн.: Новое знание, 2016. - 336 с. С. 23.

13. Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2014. - С. 304.

14. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Лавизина // Социс. 2016. - №12. - С.37-42.

15. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2017. - 423 с.

16. Макарова Н.Н. Теория организации. Конспект лекций / Н.Н. Макарова. Томск: ТПУ, 2017.

17. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с. С. 45-47.

18. Меркурьева И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 3. - 2016. - С. 3-26.

19. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 654 с.

20. Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, В. Ратафьев, Ф. Юрлов. - Нижний Новгород: НГТУ, 2012. - 142 с. С. 6.

21. Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. - М.: МИЭМП, 2017. - 33 с.

22. Официальный сайт Министерства экономического развития Республики Крым [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://minek.rk.gov.ru

23. Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В. Попов, Н.В. Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №1. - С.63-59.

24. Рудый К.В. Циклы в современной экономике / К.В. Рудый. - М.: Новое знание, 2013. - 108 с.

25. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Инфра-М, 2015. - 638 с.

26. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

27. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2015. - № 4. - с. 53 - 64.

28. Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. - 2014. - № 11. - С. 56-58.

29. Фокина Т.П. Теория организации: Курс лекций / Т.П. Фокина. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2013, - 76 с. С. 39-40.

30. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. - 2017. - №20. - С.87-89.

31. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 27 с.

32. Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю. Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. - Одесса: Черноморье, 2016. - 47 с.

33. Optima Hotel [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://optimahotel.ru/