Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, виды и значения организационных структур управления.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают.

В условиях высокой мобильности внешней среды и научно-технического прогресса, организациям необходимо превращаться в более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения лучшей управляемости. Актуальность данной работы заключается в том, что гибкая быстро перестраиваемая структура управления будет являться одним из ключевых факторов поддержания конкурентоспособности фирмы, как в условиях кризиса, так и по мере прохождения предприятием своего жизненного цикла.

С ростом организации требования к системе управления меняются, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения.

Объектом исследования является ИТ-компания ООО «Aspirity».

Предмет исследования-способы проектирования организационной структуры, как один из основных элементов управления организацией.

Цель работы заключается в разработке проектас овершенствования организационной структуры компании с учетом требований этапов жизненного цикла.

Для того чтобы достичь поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

изучить теоретические основы организационного проектирования предприятия;
дать общую характеристику деятельности ООО «Aspirity»;
провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Aspirity»;
оценить потребность в организационных изменениях компании ООО «Aspirity»;
провести описание проекта.

В процессе исследования были использованы положения системного и организационного анализа, анализ информационных источников, интервью руководства и ключевых сотрудников компании, анкетирование, анализ бизнес-процессов, анализ жизненного цикла компании, диагностика организационной культуры и мотивации и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие, виды и значения организационных структур управления

1.1.Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [1]:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящими и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалифицированными требованиями. [8.C.32]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня [2].

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. На рисунке 1. изображена линейная организационная структура.

Рисунок 1. - Линейная организационная структура

Достоинства линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
быстрота реакции в ответ на прямые указания; простота управления;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;
упрощенный контроль. [10.C.21]

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
сложные коммуникации между исполнителями;
низкий уровень специализации руководителей;
концентрация власти в управляющей верхушке. [20.C.76]

Функциональная структура управления

Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В функциональных структурах схожие задачи и деятельность (такие как производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах [2]. Представление функциональной структуры управления на рисунке 2.

Рисунок 2.- Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации;
способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма;
создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;
сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями;
обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях;
дает возможность эффективного использования персонала в различных подразделениях. [17.C.44]

Недостатки функциональной структуры заключаются в следующем:

функциональная структура характеризуется узкой специализацией и, тем самым, создает почву для функционирования соперничества и конфликтов;
усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;
провоцирует конфликт между линейными функциями и штатными функциями;
ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании. [8.C.54]

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. На рисунке 3 изображена линейно-функциональная структура управления. [14.C.76]

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления Дивизионная структура

Дивизионная структура характеризуется наличием в организации структурных единиц, имеющих значительную автономию и обычно самостоятельно осуществляющих свою маркетинговую и операционну деятельность. Дивизионные структуры могут быть построены на базе товаров, географических регионов, очень отличных друг от друга маркетинговых каналов или групп потребителей [5]. На рисунке 4 рассмотрим дивизионную структуру управления.

Достоинства дивизионной структуры управления:

позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;
освобождает время высших руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;
четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью; [20]
сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;
создает условия для развития стратегических менеджеров.

Рисунок 4- Дивизионная организационная структура

Недостатки дивизионной структуры заключаются в следующем:

провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации;
создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;
может привести к несовместимости действий различных дивизионов;
создает проблемы распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами. [11.C.43]

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, бригадные и конгломератные организационные структуры.

Бригадная структура

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются автономная работа выделенных бригад, горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким образом упраздняется свойственное для иерархической организации распределение сотрудников по изолированным подразделениям [1].

Достоинствами бригадной структуры управления:

сокращение управленческого аппарата;
гибкое использование кадрового состава;
предоставление работникам условий для самосовершенствования;
сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к квалификации сотрудников;
сложность координации деятельности. [9.C.54]

Проектная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамкахвыделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту [5].

Достоинства проектной структуры:

интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. [8.C.43]

Недостатки проектной структуры заключаются в следующем:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура

При матричной структуре заказы и проекты не принимают форму отдельных дивизионов, а выполняются силами функциональной организации, однако управление ими выделяются в отдельную функцию, которое осуществляется руководителями проектов или заказов. Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами. Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности, оценки и контроля [2].

На рисунке 5 приведено изображение матричной структуры управления.

Рисунок 5 - Матричная структура управления Достоинства матричной структуры:

- дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов;

позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;
предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
поощряет творчество и инновации;
способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов. [11.C.54]

Недостатки матричной структуры заключаются в следующем:

двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений;
требует громадной горизонтальной и вертикальной координации;
сложность управления.

Конгломератная структура управления характеризуется сочетание различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны, входящие в ее состав структур, так и свойственные им недостатки [1].

1.2.Современные тенденции развития организационных структур

В последние десятилетия во всем мире происходят громадные социальные, экономические, политические и технологические изменения. Результатом этих изменения явилось развитие новых тенденций в организационном дизайне, связанных с применением на практике новых систем управления организациями [14].

Основная тенденция изменения организационного дизайна в настоящее время - уменьшение количества иерархических уровней, рисунок 6, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, основой которой служит межфункциональная координация [5].

Рисунок 6- Основная тенденция изменения организационного дизайна

Во всех отраслях и сферах деятельности в настоящее время наблюдаются изменения, которые приводят к возникновению иерархических организаций [6]:

В компаниях наметилась тенденция к устранению четкого иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге. В размерах заработной платы. Все большее распространение получают «рамочные» должностные инструкции, ориентированные не на определение четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или решение задач.
Средний размер организаций уменьшается. Частично это происходит вследствие роста числа малых и средних предприятий, а частично вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут функционировать как самостоятельные бизнес-единицы.
Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество занятых. Уменьшение количества занятых происходит вследствие автоматизации работ первого уровня, внедрения информационных технологий, а так же привлечения внешних ресурсов по контрактам для осуществления работ, не являющимися ключевыми для компании. [11.C.76]
Иерархия также уменьшится с повышением эффективности технологий принятия управленческих решений.

Вероятно, единственным способом решения существующих проблем, применяемым на практике в настоящее время, является создание тех или иных форм горизонтальной организации, которые будут рассмотрены в данной главе.

Горизонтальная организация

Горизонтальная организация - это организация, осуществляющая децентрализованную координацию действий, различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач.

Создание так называемых горизонтальных организаций представляет в настоящее время наиболее распространенную и значимую тенденцию в современном мире бизнеса - переход от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Основное конкурентное преимущество, получаемое компаниями с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности,

это возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условия ведения бизнеса [5].

Ряд преимуществ горизонтальной организации:

Повышается способность всей организации более быстро и часто принимать решения за счет децентрализации и высвобождения менеджеров различных уровней управления.
Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами, производством.
Возможность осуществлять быстрое согласование принимаемых решений с различными функциональными подразделениями.Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно на решение многих задач.
Устранение межфункциональных барьеров. [19]

Проблемы и издержки горизонтальной организации:

Решения, принимаемые на более низких уровнях управления. Могут оказаться менее продуманными эффективными, в противоположность решениям, принимаемым опытными руководителями высшего звена.
Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений, что связано с необходимостью согласования многих действий между различными подразделениями.
Повышается вероятность усиления конфликтов.
Недостаток полномочий.
Возникает общая проблема системы управления - создание адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки, в условиях командной работы.

Концепция управления качеством

Гипотезы здравого смысла о качестве:

компании, которые не могут сфокусироваться на качестве, теряют долю рынка, и их репутация падает;
хорошую репутацию легче потерять, чем восстановить;
для восстановления репутации необходимы стратегические, операционные и психологические усилия.

Управление качеством - это систематические усилия организации по интеграции ключевых областей управления в общую схему работы, используемую менеджерами и работниками как в принятии кратковременных решений, так и в долгосрочном планировании, и обеспечивающую повышение общей конкурентоспособности организации.

Управление качеством - это динамический процесс, требующий постоянного пересмотра основ планирования, коммуникаций, операционных действий и организационного дизайна, систематического мониторинга действий, их переоценки и поиска новых методов работы.

Факторы, способствующие успеху системы управления качеством:

вовлечение высшего руководства в процесс повышения качества. Руководители организации играют исключительно важную роль в создании климата, стимулирующего усилия по улучшению деятельности;
фокусировка на потребителе и рынке в той или иной степени требует внедрения командных методов работы, перехода от вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации;
крайне важным фактором является политика работы с персоналом, которой придерживается компания. Сотрудники организации становятся центральными фигурами в системе управления качеством, поскольку именно они, непосредственно участвуют в рабочих процессах, умеют возможность предложить нововведения и осуществить их внедрение. Таким образом, в компании должна быть создана комплексная взаимоувязанная система оценки работы сотрудников, систем вознаграждения и стимулирования. Обучения и тренинга, политики разрешения трудовых конфликтов и пр.;
необходимы инвестиции в обучение и тренинг работников.

Концепция управления качеством, предполагает, что требования

качества должны быть ограничено встроены в управленческий процесс и охватывать все стороны деятельности организации [5].

Реинжиниринг

Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг часто пытаются применять на практике в крупных сложных организациях для решения проблем, связанных с существующими правилами и процедурами, для борьбы с неэффективностью, характеризующей их бюрократические структуры. Так же есть свидетельства многих случаев проведения реинжиниринга в маленьких компаниях, проблемы которых больше связаны с управленческим контролем, чем с координацией деятельности и коммуникациями. [3.C.87]

Стадии программы реинжиниринга [6]:

Формирование команды высших менеджеров, чтобы определить план действий по целостной программе реинжиниринга, определив процессы, подлежащие переосмыслению.
Назначение владельцев процесса.
Внедрение новых процессов.
Мониторинг и оценка.

Основные черты успешных проектов реинжиниринга:

Поддержка высшего руководства.
Поддержка новых идей
Моделирование процесса
Наличие энергичной команды
Использование названия проекта для коммуникаций внутри компании
Внедрение изменений
Готовность изменить культуру компании
Правильное выбранное время
Короткие сроки проведения реинжиниринга
Бойня «святых коров»
Показатели оценки деятельности

Усиление ключевого бизнеса и привлечение внешних ресурсов

В последние годы в мире бизнеса широкое распространение получила тенденция выведения из состава компаний тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми компетенциями компаний и не привносят существенного вклада в создание компанией добавленной стоимости.

Ключевая компетенция - это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который придает компании уникальность в определенной области или сфере деятельности.

Фокусировка на ключевой деятельности может происходить двумя путями:

Отказ от тех видов деятельности, которые не создают основного дохода компании или не вносят значительного вклада в повышение конкурентоспособности компании. Эти виды деятельности могут быть выведены из состава организации в юридически самостоятельную фирму или, в случае низкой рентабельности, просто прекращены.
В том случае, когда некоторые виды деятельности не связаны напрямую с ключевой компетенцией, однако, являются жизненно необходимыми для работы компании, они могут осуществляться на контрактной основе в рамках политики привлечения внешних ресурсов.[8.C.32]

Самообучающаяся организация

Способность организации к самообучению можно определить, как способность организации как системы сохранять и улучшать те знания и навыки работы, которые приобретаются в результате опыта ее сотрудников и подразделений и являются важным для достижения стратегических целей.

Самообучение в этом смысле является системной характеристикой, поскольку знания и навыки в самообучающихся организации остаются внутри нее, даже если отдельные люди, являющиеся их носителями, уходят в другие фирмы. Трудно переоценить важность способности организации к самообучению, и в настоящее время все возрастающее число компаний рассматривает задачу превращения организации в самообучающуюся систему как одну из первоочередных стратегических задач.

В процессе идеи самообучающейся организации лежит идея том, что фирма должна быть адаптивной к изменениям в своей окружающей среде, в противном случае она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает этой способностью. Задачей управления является привнесение этой способности в фирму в целом.

Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством стоят две основные управленческие задачи:

Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;
Разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками [5].

Будущее организаций

Крайне важным обстоятельством для создания новых организаций является бурное развитие новых информационных технологий и средств связи. Новые технические возможности приводят к созданию таких компаний, аналогов которых не было в прошлом. Конкурентные преимущества таких компаний сосредоточены в первую очередь в скорости принятия решений вне зависимости от того, в какой точке земного шара находятся сотрудники или подразделения компаний.

Основные типы организаций, использующие новый «организационный» дизайн:

оболочечные (пустотелые) компании;
сетевые организации;
виртуальные компании.

Оболочечные фирмы - это компании, в которых часть функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Пустотелая фирма берет на себя издержки производителя по определению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать. Впрочем и эти издержи она может переложить на подрядчиков, оставляя за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному покупателю. В чистом виде пустотелая компания представляет собой управляющую фирму, нанимающая небольшое количество менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядчиков.

Создание «сетевых» организаций также представляет собой реализацию возможностей, представляемых компании окружающей средой. Сетевая организация - это особая форма взаимоотношений между членами данной организации и другими компаниями. Можно определить сеть как подвижную, гибкую и компактную модель рабочих взаимосвязей, которые пересекают различные границы внутри и между организацией. Сети имеют свои негласные нормы поведения, их члены разделяют общие интересы, и в них существуют санкции, применяемые в случае несогласия, такие как исключение из сети и лишение связанных с ней выгод.

Развитие глобальной сети Интернет привело к созданию так называемых динамических виртуальных организаций, функционирование которых основывается на активном взаимодействии их членов и подразделений через глобальные компьютерные сети большого числа независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы. Некоторые подобные компании создаются на крайне короткие сроки для быстрого решения каких-либо задач и выполнения краткосрочных проектов. Другие являются достаточно устойчивыми организациями.

Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные преимущества из-за существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого снижения налогооблагаемой базы [5].

глава 2.Организационно-управленческая характеристика ООО «Aspirity»

2.1.Характеристика внешней и внутренней среды ООО «Aspirity»

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Aspirity» - общество с ограниченной ответственностью.

Фактический и юридический адрес ООО «Aspirity» 660021, г. Красноярск, ул. Профсоюзов 3, стр. 3, офис 11, тел.: +7 (391) 205 00 55, email: biz@aspirity.com.

Официальный сайт компании - www.aspirity.com.

Компания «Aspirity» - это уникальная команда разработчиков, которая обладает огромным для Красноярска техническим опытом в мобильной, веб и it разработке с 2011 года.

Компания «Aspirity» занимается разработкой индивидуальных мобильных приложений для торговых организаций, разработкой внутренних решений автоматизации, разработка веб-приложений. «Aspirity» может составить техническую стратегию развития всех сервисов и сделать конкурентную ИТ-структуру бизнеса.

Веб-приложения удобны тем, что не требуют установки на компьютер. Более того, их можно использовать абсолютно на любом устройстве от мобильного телефона до телевизора. Они позволяют реализовать практически любой сценарий взаимодействия, будь то взаимодействие с вашими клиентами (веб-сайт), либо с сотрудниками или партнерами (портал).

Мобильные приложения являются новым и более удобным способом общения со сложными и интеллектуальными системами. Это возможность организовать связь с клиентами, сотрудниками и партнерами, которая всегда будет в их руках. Компаний предлагает современные решения, которые отвечают всем требованиям дизайна и функционала последних моделей мобильных устройств. [7]

Преимущества работы с данной организацией:

умеют выслушать клиента и вникнуть в каждую деталь бизнеса;
показать первый результат уже через неделю;
все решения компании не имеют аналогов, клиент может быть уверен, что решение не шаблонное;
помогут разобраться в новейших технологиях, подстраивая их под специфику и отрасль клиента;
четкое понимание эффекта, который получит клиент от внедрения решений компании.

Компания является победителями в предпринимательских конкурсах России и Красноярска:

GlobalManagementChallenge финалисты российского этапа, 2012 и 2016 гг.;
Конкурс «Бизнес-успех», ОПОРА России, 2013 год, лучший ГГпроект;
Бит-Сибири, 1 место в 2012 году;
Софт-Парад, 2 место в 2012 году.

Одно из приложений компании - «Красноярские столбы». «Столбы» - это первое приложение подаренное разработчиками «Аспирити» всем гостям заповедника. «Начинка»: интерактивная карта, парковки, остановки, красочные фото, расчет пути до нужного столба, информация о скалах, тропах и кордонах.

Крупный проект «Аспирити» - Система автоматизации управления поселком «Шамони». Разработана автоматизированная система управления поселком, включающая в себя управление практически всеми сферами жизнедеятельности. Администрация поселка получила веб-интерфейс для управления пропусками проезда на территорию, мониторинга потребления энергоресурсов, рассылки смс-сообщений, в то время как для жителей создан личный кабинет, где они могут легко оплатить коммунальные услуги, просмотреть камеры в поселке и вместе обсудить насущные вопросы. В вебинтерфейс можно зайти с любого устройства как внутри, так и снаружи поселка. Интеллектуальная система "знает" автомобили всех жителей поселка и автоматически открывает шлагбаум при въезде и выезде из поселка. Она отслеживает любые нештатные ситуации в поселке, такие как протечки, аварии, несанкционированный доступ, и своевременно уведомляет оператора о них.

Последний продукт компании - «Остров Татышев». Приложение отображает на карте все сервисы, точки общепита, спортивные и игровые площадки, а также содержит их краткое описание. Пользователь может и сам поставить метку на карте, описав интересное, по его мнению, место. Приложение может работать без подключения к интернету. В дальнейшем также планируется, что в приложении в онлайн-режиме будут появляться на карте мероприятия, проводимые на острове [8].

Описание внутренней среды ООО «Aspirity»

Для подробного изучения всех узких аспектов работы «Аспирити», использовалось стандартизированное интервью, представленное в приложении А, которое освещало следующие темы [5]:

Личность интервьюируемого и его работа;
Распределение ролей, технология работы и результаты работы;
Структура подразделения и процессы в подразделении - контроль, координационные механизмы;
Окружение подразделения - связь с другими подразделениями внутри компании;
Окружение - контакты вне организации;
Структура;
Процессы;
Культура и процессы;
Цели и культура;
История организации;
Проблемы и сложности;
Личное удовлетворение.

В интервью участвовали: генеральный директор, менеджер по управлению проектами, программист, менеджер по продажам. Исходя из полученной информации, далее опишем внутреннюю среду компании «Аспирити».

Изначально собственники «Аспирити» предполагали создание и развитие компании с целью создания собственных программных продуктов. В процессе функционирования организации, выявилось отсутствие спроса на продукты компании. Совет директоров переориентировал деятельность на разработку мобильных и веб-приложений с целью наработки клиентской базы и известности для последующего возвращения к изначальной цели компании.

У компании нет определенно сформированной миссии, но есть принципы, которым она придерживается: люди, любовь и технологии. «Aspirity» состоит из компетентных работников, которые обучаются внутри компании и обладают огромным потенциалом. Любовь к своей работе задает необходимое настроение в коллективе и заботливое отношение к клиенту. Технологии - это то, что объединило весь коллектив компании и определило направление развития «Aspirity».

Рисунок 7 - Дерево целей компании ООО «Aspirity»

Цели компании существуют в представлениях директоров, но не были оформлены в соответствующий документ и не были озвучены сотрудникам. После разговора с директором, были выявлены следующие цели компании, представленные на рисунке 7.

На данный момент ИТ-компания предоставляет следующий перечень предлагаемых услуг: разработка веб приложений, разработка мобильных приложений, разработка внутренних решений автоматизации.

Веб приложения: веб-сайты и лендинги, мобильные версии сайтов, интернет-магазины, системы автоматизации, визуальные конструкторы, инструменты для разработчиков, ПО для образования.Мобильные приложения: навигационные приложения, дополненная реальность [8].

Производство

По содержанию работ, предполагается проектная организационная структура управления, и создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Проектная деятельность в компании начинается с заключения договора с клиентом. В процессе «pre-sail» формируется предварительное Техническое задание и график проекта. В подпроцессе «Планирование» руководитель проектной группы модифицирует Техническое задание, соответствуя всем требованиями заказчика, составляет технологическую архитектуру системы, где описан сам процесс разработки и собирается проектная группа с формированием бюджета проекта. Следующий этап непосредственно сама разработка продукта/услуги. «Аспирити» работает по технологии «Agile». Гибкая система разработки «Agile» - это работа над проектами итерациями. Суть такого подхода в том, чтобы каждую неделю предоставлять клиенту готовый продукт, только с минимальным набором возможностей, и после каждого утверждения «докручивать» его, добавляя функции.

На рисунке 8 проиллюстрирован поэтапный процесс разработки продукта или услуги «Аспирити».

Рисунок 8 - Процесс разработки продукта/услуги

После получения обратной связи, все неисправленные замечания переходят в стадию багфиксинга. «Багфиксинг» (bugfixing) - это процесс устранения неисправностей. Под неисправностью следует считать несоответствие поведения программы техническому заданию или требованиям заказчика. После окончательного доведения продукта/услуги до готовности наступает стадия «Завершения проекта и внедрение продукта». Клиенту устанавливается на площадку готовый продукт и настраивается оборудование с выдачей технической инструкции. Подводятся итоги, формируется отчет.

Проанализируем реализованные компанией «Aspirity» проекты по следующим факторам: сроки реализации, масштаб, динамика численности по годам, продукты.

Средняя продолжительность реализации проекта 142,5 дней. Так как проекты реализуются достаточно долгое время, необходим тщательный контроль и нивелирование возможности ухода участников проекта с компании.

Следует заметить, ИТ-рынок является достаточно динамичным сектором, в связи с чем, руководители компании вводят новые услуги, такие как: дополненная реальность и навигационные приложения.

Состав рабочей группы в среднем по продуктам составляет 4 человека. Создание автоматизированных систем является наиболее сложными и долгосрочными проектами, следовательно, для реализации данных проектов, необходимо большее количество человек, в соответствии с рисунком 9.

Рисунок 9 - Структура реализованных проектов «Aspirity» по составу рабочей группы

Отслеживать этап реализации проекта возможно посредством созданных участниками рабочей группы задач. В таблице 1 приведена статистика реализованных задач в компании, в том числе по внутренним проектам.

Таблица 1 - Реализованные задачи по проектам компании «Aspirity»

	2016 г.	2017 г.
Задачи по внутренним проектам, шт.	814	1819
Задачи по коммерческим проектам, шт.	1222	4622

Работа по проектам создает необходимость соблюдения Бшайкритериев, при постановке задач. Руководители контролируют соблюдение необходимых условий и стараются включить данный пункт в обучение вновь пришедших сотрудников. Увеличение созданных задач по внутренним проектам свидетельствует об активной работе не только над коммерческими заказами, но и об оптимизации деятельности компании, для создания необходимых условий работы и развития сотрудников.

Маркетинг и продажи

Функции отдела маркетинга и продаж фактически выполняет Генеральный директор, сотрудничая с внешним консультантом по рынку.

Продвижение услуг осуществляется посредством создания сайта компании, страниц в социальных сетях, осуществления выступлений в различных бизнес-сообществах, мероприятия в формате «бизнес-завтраков», «сарафанного радио». Владельцы компании обладают хорошей репутацией и широкой известностью на рынке информационных технологий (особенно зарубежный рынок). В связи с этим активные мероприятия по продвижению услуг отсутствуют. Генеральный директор совместно с новым маркетологом занимается разработкой маркетинговой стратегии, изучая и сравнивая практики конкурентных компаний.

Вид продаж, осуществляемый на данный момент времени в «Aspirity», пассивный.

Отдел продаж формируется около шести месяцев и состоит из одного менеджера по продажам. Выполняемые функции менеджера:

организация исходящего трафика;
переговоры с клиентами;
презентация продукта.

Задачи отдела - выявить потребность клиента, предложить услугу, продать ее. Основные результаты деятельности отдела: на исходящем трафике находить заказчика.

Основные требования заказчика:

желание услышать выгоды;
стоимость услуг;
выяснить возможности компании;
конкретный кейс по услуге.

Определение потребностей клиентов и согласование с ним условий осуществляются достаточно продолжительно (1,5-2 месяца). Работа с клиентом специфичная и проблемная, так как отмечается необразованность заказчика в технической части услуг, отсталость сибирского рынка и малое количество презентационного материала.

Персонал

Компания «Aspirity» создана в 2011 году и состояла из двух человек - основателей. С каждым годом штат расширялся и формировался по функциональным отделам. На данный момент количество сотрудников в компании составляет 23 человека.

Организация управления

На сегодняшний день в компании закреплена следующая функциональная организационная структура, предоставленная на рисунке 2.7. Отсутствуют положения о подразделениях, должностные инструкции и KPI сотрудников.

Анализ внешней среды (микросреды)

Поставщики. Люди являются главными и единственными ресурсами организации, что и исключает процесс материально-технического обеспечения. Все сотрудники работают с собственными компьютерами.

Для того чтобы сотрудникам поддерживать высокий технологический уровень работ и услуг, необходимо изучение актуальных компьютерных технологий. В связи с этим, поставщиками компании «Aspirity» являются интернет источники - компьютерные порталы, блоки и др.

Потребители. Целевая аудитория «Aspirity» - это компании, которые хотят решить определенную бизнес-задачу - IT-задачу, у которой нет готового решения на рынке.

Рисунок 10.- Организационная структура «Aspirity»

География рынка, на которую ориентируется «Аспирити» является: Красноярск, Россия, мир. На зарубежный ранок направлено большая часть проектов, так как цена ИТ-услуг в России намного доступнее для клиентов. Красноярский рынок достаточно отстает в технической части продуктов и услуг.

Конкуренты. В качестве объектов сравнения были выбраны лидеры рынкаИТ-услуг Красноярска: ООО «Енистэк», ООО, ООО «Иннософт», ООО «КрасИнсайт». Критерии сравнения: мобильные платформы, оказываемые услуги и клиенты, которые подразделяются на клиентов зарубежного и российского рынка.

Таблица 2 - Сравнительный анализ конкурентов

Наименование организации	Платформы	Услуги	Клиенты
ООО «Енистэк»	iOS,Android, WindowsPhon e	Разработка программного обеспечения; Разработка электронных устройств; Разработка встраиваемых систем; Разработка мобильных приложений Разработка веб-сайтов; Разработка программного обеспечения для комплексных систем видеонаблюдения и СКУД.	Российский и зарубежный рынок
ООО «ВашКР1»	iOS,Android	Разработка и настройка 1С; Разработка мобильных приложений; Автоматизация торговли; Сопровождение 1С; Бизнес аналитика	Российский рынок
ООО «Иннософт»	iOS,Android	Разработка мобильных приложений	Российский рынок
ООО «КрасИнсайт»	iOS,Android	Разработка мобильных приложений; Разработка веб-сайтов; Поисковая оптимизация; Разработка дизайна.	Российский рынок
ООО «Aspirity»	iOS,Android, Windows Phone	Разработка веб-сайтов и лендингов; Разработка мобильных версий сайтов; Разработка интернет-магазинов; Разработка системы автоматизации; Разработка визуальных конструкторов; инструменты для разработчиков; ПО для образования. навигационные приложения; дополненная реальность.	Российский и зарубежный рынок

Основным конкурентом ООО «Aspirity» можно выделить компанию ООО «Енистэк», так как она работает со всеми мобильными платформами и осуществляет деятельность не только на российском рынке, но и затрагивает зарубежных клиентов. Однако по количеству и разнообразию оказываемых услуг, а так же учитывая возможность решения любой нестандартной ИТ- задачи, «Aspirity» занимает лидирующее положение.

Органы власти

Федеральный закон № 242 принят в целях защиты прав субъектов персональных данных. Закон вступает в силу с 01 сентября 2017 г [9].

У оператора персональных данных возникает новая обязанность осуществлять определенные виды обработки персональных данных с использованием баз данных, находящихся на территории Российской Федерации.

Анализ внешней среды (макросреды)

В соответствии с данными приложения В, сделаем выводы о макросреде компании «Aspirity».

Политико-правовые факторы

Состояние политической ситуации оказывает непосредственное влияние на возникновение как рисков потери доли рынка компании, так и возможности увеличения прибыли, за счет отказа от иностранного ПО.

Экономические факторы

Состояние покупательской способности потребителей оказывает прямое влияние на состояние финансовой стабильности компании. Рост курса валют позитивно влияет на прибыль компании в работе на зарубежном рынке. Несовершенство российского законодательства создает проблемы и трудности для хозяйственной деятельности ИТ-компаний, но стратегия развития ИТ-сферы направлена на ослабление регулирования отрасли и введения налоговых льгот [10].

Технологические и социокультурные факторы

Структура спроса на отдельные ИТ продукты постоянно меняется. Процесс развития инновационных технологий осуществляется непрерывно. Технологии стали величайшим проводником перемен в современном мире. Наблюдается подъем спроса к виртуальным корпоративным центрам вычисления, новым информационно-вычислительным ресурсам.

При этом конкуренция между ИТ-компаниями только увеличивается [11].

2.2. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Aspirity»

Итак, проведенные исследования показали,что на данный момент продукция компании «Aspirity» пользуется высокой популярностью, заказы с каждым годом увеличиваются, тем самым положительно влияя на выручку. В связи с динамичным ИТ-рунком, вводятся новые услуги, увеличивается численность персонала. Соответствующая характеристика компании определяет стадию высокой активности (Go-go)ro И. Адизесу, которая обуславливает дальнейшее совершенствование организационной структуры.

Учитывая рекомендации построения эффективной модели организационной структуры на ранних фазах жизненного цикла компании, мы предлагаем дальнейшие направления развития структуры. Помимо вертикального направления — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, внедрить элементы дивизионально-продуктовой структуры по трем основным программным разработкам: NetDevelopment, WebDevelopment, MobileDevelopment, где внутри каждого дивизиона организуются проекты для выполнения коммерческих заказов. На рисунке 11 изображена усовершенствованная организационная структура «Aspirity».

Предполагаемая организационная структура должна решать следующие, выявленные ранее проблемы:

Квалификационные требования к персоналу определены нечетко и не формализованы с учетом технологических и управленческих требований;
Отсутствие вводных инструктажей, для адаптации новых сотрудников (отсутствие стандартизованной программы адаптации);
Интуитивный анализ потребности в персонале и расчета потребности в кадрах;
Полномочия и ответственность руководителей и специалистов обозначены не четко;
Перегруженные руководители;
Большинство бизнес-процессов компании оценены как «слабые»;
Большинство функциональных зон в компании находятся вне ответственности.

Рисунок 11 - Усовершенствованная организационная структура «Asprity» с учетом ЖЦ

Основные задачи усовершенствованной организационной структуры: усиление координации, управляемости, в том числе управление сроками и качества работы. В связи с этим я предлагаю разработку организационного проекта - совершенствование организационной структуры компании ООО «Aspirity».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Принимая во внимание формирование эффективной организационной структуры как один из ключевых факторов поддержания конкурентоспособности фирмы, я проанализировала структуру управления ИТ -компании ООО «Aspirity».

Цель работы заключалась в разработке проектасовершенствования организационной структуры компании с учетом требования этапов жизненного цикла.

Количество заказов с каждым годом увеличивается, что говорит о процветании компании и расширении сферы деятельности. Следует заметить, ИТ-рынок является достаточно динамичным сектором, в связи с чем, руководители компании вводят новые услуги. Наблюдается увеличение созданных задач по внутренним проектам, что свидетельствует об активной работе не только над коммерческими заказами, но и об оптимизации деятельности компании, для создания необходимых условий работы и развития сотрудников.

С каждым годом штат расширялся и формировался по функциональным отделам, на данный момент количество сотрудников в компании составляет 23 человека.

Проведя диагностику компании, мы выяснили, что ООО «Aspirity» находится на переходном этапе развития между «Активной деятельностью» и «Юностью».

Для наиболее полного представления проблемных зон компании была использована программа «BIZDIAGNOSTICS» и стандартизированное интервью. Выявленные проблемы:

Квалификационные требования к персоналу определены нечетко и не формализованы с учетом технологических и управленческих требований;
Отсутствие вводных инструктажей, для адаптации новых сотрудников (отсутствие стандартизованной программы адаптации);
Интуитивный анализ потребности в персонале и расчета потребности в кадрах;
Полномочия и ответственность руководителей и специалистов обозначены не четко;
Перегруженные руководители;
Большинство бизнес-процессов компании оценены как «слабые»;
Большинство функциональных зон в компании находятся вне ответственности.

Учитывая рекомендации построения эффективной модели организационной структуры на ранних фазах жизненного цикла компании, я предложила усовершенствованную организационную структуру, содержащую элементы дивизионально-продуктовой и функциональной.

Основные задачи усовершенствованной организационной структуры: усиление координации, управляемости, в том числе управление сроками и качества работы.

Цель предлагаемого проекта: внедрение новой организационной структуры ООО «Aspirity» к концу 2018 года.

Основные этапы проекта: инициация проекта, деление организации по продуктовым дивизионам, установление соотношения полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей, закрепление организационных изменений в соответствующих документах; расширение отдела PMO; адаптация усовершенствованной организационной структуры, завершение проекта.

Проведя анализ рисков проекта, выяснили, что самым значимым для организации является риск непринятия изменений в системе оценки работы программистов, для нивелирования которого, необходимо проработать действительно значимые критерии и позволить сотрудникам постоянно проводить мониторинг их показателей.

Оценка ожидаемого эффекта внедрения организационных изменений показала положительно отношение к нововведениям, и выявило наиболее эффективные направления - построение организационно-функциональной модели и написание должностных инструкций с Положениями о подразделениях и организационной структуре.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что разработка проекта совершенствования организационной структуры ООО «Aspirity» является достаточно результативным мероприятием и должно быть рассмотренным для внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов, В.П. Белянский, М.Я. Иоффе. - Москва : ИНФРА - М, 2014. - 384 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - 3-е изд. — Москва: Экономистъ, 2004.— 528 с.
Коршунов, И.А. Структуры молодых инновационных компаний / И.А. Коршунов, О.С. Гапонова // Инновации. - 2013. - №1 (171). - С. 57-68.
Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпорации: научная литература / И. К. Адизес; под общ.ред. А.В. Сеферян - Санкт Петербург: Теория менеджмента, 2015. — 384 с.
Борисова, Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления: учебное пособие / Л.Г. Борисова. - С. -Петербург : Дело, 2008. - 400 с.
Иванилов, Э.Б. Процессный подход в организационном проектировании // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2010. - № 46. - С. 241-246.
Что мы умеем? [Электронный ресурс] : // Официальный сайт компании ООО «Aspirity». - Режим доступа: http://www.aspirity.com/.
Портфолио [Электронный ресурс] : // Официальный сайт компании ООО «Aspirity». - Режим доступа: http://www.aspirity.com/.
Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014 - 2020 годы и на перспективу до 2025 года [Электронный ресурс] : // Официальный сайт Минкомсвязь России. - Режим доступа: http://www.minsvyaz.ru/
Тренд развития IT рынка в 2016 [Электронный ресурс] :Dailymoneyexpert //. - Режим доступа: http: //dailymoneyexpert .ru/.
Обзор и оценка перспектив развития мирового и российского рынков ИТ[Электронный ресурс] : Dailymoneyexpert //. - Режим доступа: http s: //habrahabr.ru/
Система организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS [Электронный ресурс] : BIZDIAGNOSTICS //. - Режим доступа: https://www.bizdiag.com/.
Пищухин, А.М. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла / А.М. Пищухин, Е.А. Коршунова // Вестник ОГУ. - 2010. - №4. С. 88-93.
Воронин, С.И. Организационное проектирование: учебное пособие / С.И. Воронин. - Воронеж : ВГТУ, 2011. - 105 с.
Харченко, А.А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании / А.А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. - 2010. - №1. - С. 40-44.
Дудниченко, Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе юности / Е.М. Дудниченко // Профессия — директор. - 2014. №3. - С. 13-20.
Волков, Е.В. Жизнь компании как реалити-шоу / Е.В. Волков // Секрет фирмы. - 2015. №103. - С. 12-13.
Фунтов, В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации" /В.Н.Фунтов. - М. - СПб. : Питер, 2011. - 394 с.
Персод, Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Н. Персод // Стратегический менеджмент. - 2014. - №3. - С. 194 - 202.
Богданов, В.В. Управление проектами В MicrosoftProject: учебное пособие / В.В. Богданов. - СПб. : Питер, 2012. - 604 с.