Формирование группового поведения в организации»

Содержание:

Введение

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин. Рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп. Что бы быть готовым к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, что бы повысить результативность групповой работы для достижений целей организации.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Что бы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существования, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению к их неформальных лидеров.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые на ряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Организационное поведение — это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов.

2

Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

3

Глава 1. Понятие группы

Что же такое группы и почему люди объединяются в них? Ответ на первую часть вопроса является очевидным: группа - это несколько человек, небольшое собрание людей. Однако всякое ли небольшое объединение людей действительно можно назвать группой?

Большинство исследователей утверждают, что для группы необходимо, во-первых, чтобы ее члены взаимодействовали и, во-вторых, чтобы они чувствовали свою сопричастность друг с другом. Следовательно, группа - это двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы», т.е. как сообщество, к которому они принадлежат. Такое понимание группы во многом объясняет вторую часть вопроса.

Рассмотрим основные элементы структуры понятия группы: взаимодействие и принадлежность.
Взаимодействие предполагает действие индивидов на основе общих целей и интересов. Если их нет, нет и группы.
Следующим условием взаимодействия является схожее отношение членов группы к этим целям и интересам. Индивид Х будет взаимодействовать с индивидом, если у того и у другого совпадают установки в ценности.

Далее. Чтобы у человека возникло желание установить связь с другими людьми, он должен иметь в перспективе возможность получить в результате взаимодействия определенное моральное или материальное вознаграждение.
Глубокий смысл заложен и во втором элементе структуры понятия группы.
Чувство принадлежности необходимо человеку, чтобы реализовать ее естественное стремление быть с другими людьми, сравнивать себя с ними и получать их оценку самого себя, уважение и признание. Принадлежность группе означает также потенциальную возможность для индивида иметь надежную защиту. Члены одной группы скорее заступятся друг за друга и при встрече с хулиганами на улице, и при разговоре с начальством, отстаивая групповые интересы. Наконец, принадлежность к группе, например, к какому-либо клубу или профессиональному союзу обеспечивает человеку определенное положение в обществе, дает ему власть и возможности для достижения конкретных целей.
Таким образом, люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:
· общении
· самоуважении
· безопасности


4

· усилении власти
· получении определенного общественного статуса
· достижении социальных, экономических и других целей.

5

Глава 2. Типы групп

Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности и существования - постоянные или временные и т.д.

Однако большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий - принцип их создания. Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие - добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Первые называют формальными, вторые - неформальными.

Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. К административным относятся группы, предусмотренные организационной структурой: отделы, участки и т.д. оперативные включают рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект. К такому типу относится, например, команда.

Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы.

Примером первого типа могут служить объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению своего профессионального мастерства или коллекционеры.

Источником формирования групп второго типа являются симпатии друг к другу и сходство личностных ценностей и установок.

Формальные и неформальные группы имеют много общего.
Во-первых, и те, и другие проходят похожие стадии развития. Во-вторых, они одинаково организованы - у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер. В-третьих, групповой динамики тех и других свойственны одинаковы характеристики: сплоченность и конфликты.
Вместе с тем между ними существует принципиальные различия. Наиболее важными из них Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис считают следующие.

6

Различия формальных и неформальных групп :

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Как видно из таблицы, в неформальных группах основную роль играют члены групп и их взаимоотношения, в формальных же - официальные роли в терминах должностных прав и обязанностей индивидов.

Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности и, следовательно, носит личностный характер; формальная - как к должностному лицу, она устанавливается официально.
Власть эту лидер неформальной группы получает от товарищей по работе, формальный - от руководства организации. Далее. Поведение в неформальной группе регламентируется групповыми санкциями, в формальной - правилами и должностными инструкциями.
Наконец в неформальной группе в качестве методов воздействия на управление поведением служат групповые санкции, в формальной - награждения и штрафы.
Все эти различия способствуют созданию в неформальных группах особых межличностных отношений, которые оказывают порою более сильное влияние на поведение работников, чем административная власть.
Поэтому, хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.

7

Неформальные группы имеют много своих достоинств. Они облегчают управленческую нагрузку менеджмента: если члены такой группы разделяют цели организации, то сами осуществляют контроль.
Неформальные группы способствуют сотрудничеству и кооперации, получению удовлетворения от труда, служат своего рода клапаном для выхода эмоций работников, улучшают коммуникации в организации.
Использование всех этих возможностей для повышения эффективности организации - прямая обязанность менеджмента.

Существуют ряд проверенных на практике правил, которых должен придерживаться в своей работе с неформальными группами каждый менеджер. Суть их сводится к тому, чтобы:

1. признать существование неформальной группы и осознавать, что ее подавление повлечет за собой ослабление организации.

2. выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, чтобы знать их настроение.

3. перед тем как принимать какие-либо действия, просчитывать их возможные последствия для неформальной группы.

4. для ослабления сопротивления изменениям в организации со стороны неформальной группы привлекать ее членов к принятию управленческих решений.

5. своевременно выдавать работникам точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.

8

Глава 3. Формирование группы и ее основные характеристики

В литературе имеется несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Например, Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич и Джеймс Х. Доннели - младший считают, что в самом развитии каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации.

В основе авторской модели лежит концепция, основанная на процессах, которые определяют особенности развития каждой группы. Процессы эти, по общепризнанному мнению психологов, таковы: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация.
Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.
Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном - как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом - как способность стать на точку зрения другого человека или всей группы и поведенческом - как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.
Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив. Интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.

Для данного этапа развития группы характерны следующие признаки:

- четко обозначены цели;

- достигнута совместимость индивидов в группе;

- лидер группы доказал на практике право на лидерство;

- группа успешно выполняет поставленные перед ней задачи;

- размер группы позволяет знать мнение каждого ее члена и оценивать его;

- люди чувствуют свою принадлежность к группе, поддерживают друг друга, преодолевая совместно трудности и решая групповые задачи;

-конфликты и стрессы, проявляющиеся на первых порах особенно часто и

9

болезненно, возникают все реже и разрешаются наиболее щадящими способами
с участием всей группы.

Показателем эффективности интеграции является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.

Таким образом, если следовать логике развития группы и тем процессам, которые его сопровождают, можно выделить следующие стадии:

Адаптация.

Идентификация.

Интеграция.

Распад.

При этом следует заметить, что стадии эти не являются изолированными друг от друга формами эволюции группы. Они лишь указывают на доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной ее жизненный цикл.
В жизни все сложнее. Бывает, что процессы и адаптации, и идентификации, и интеграции происходят одновременно. А случается и так, что, достигнув уровня интеграции, группа переходит на более низкую ступень, потому что в ней появился новый лидер или изменились ее задачи.
К числу основных характеристик группы относятся: гомогенность, фоновые характеристики, статус членов, открытость, сплоченность.

Гомогенность. Данная характеристика позволяет оценить однородность группы, исходя из заданных параметров, например с точки зрения пола: группы женские, мужские, смешанные. Если оценивать гомогенность группы с позиций возраста, то школьный класс в большей степени гомогенен, чем студенческая группа или производственный отдел. Гомогенность группы и ее анализ позволяет глубже понять группу, принимать правильные решения в отношении ее развития.

Фоновые характеристики. Группы образуются и развиваются в разном окружении, и от состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности. В организации с нездоровой организационной культурой создание целевой группы по стратегическому развитию может закончиться провалом, так как, вероятно, предложения по изменению организационной культуры могут быть отвергнуты.

Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее
10
членами. Статус может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам).

Открытость. Степень открытости - это характеристика, которая определяет уровень входных барьеров в ту или иную группу. Например, стать офицером достаточно просто, но попасть в группу элитных подразделений уже более сложно. Относить себя к группе ученых может любой человек с высшим образованием, но стать членом группы нобелевских лауреатов - задача для большинства неразрешимая.

Сплоченность. Сплоченность группы - это показатель, определяющий наличие в группе связей особого типа, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство взглядов и стремление к общей цели. Сплоченность определяется степенью, в которой члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Чем выше сплоченность, тем сильнее стремление отдельных членов группы быть в ее составе, выше ее привлекательность для них и единство всех ее членов.

11

Глава 4. Потенциал группы и её результативность

На формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. Но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала, как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.

Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М, Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживаетего и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто считает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складывается по формуле либо 2+2=5, либо 2+2=3.

Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные". Мы будем их называть качественными и количественными.

К качественным относятся:

1) профессиональная сработанность группы, показателями которой являются

взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;

2) морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;

3) стиль лидера.

В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:

1) групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение

промежуточных и конечных результатов;


12

2) квалифицированный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

3) требования к конечному результату, который определяет групповую работу;

4) открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях

межгруппового соперничества;

5) половозрастной состав;

6) внутригрупповые межличностные коммуникации;

7) время существования группы;

8) групповую норму производительности.

Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма.

Эффективность группового процесса можно представить в следующем виде:

Потенциальная эффективность работы группы + Преимущества коллективной работы − Потери и просчеты в работе = Эффективность работы группы

Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет, достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

13

5. Сплоченность группы и эффективность ее работы

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.
Потенциальная эффективность работы группы определяется следующими условиями:

стратегией развития организации,

организационной структурой,

формально установленными в организации нормами и правилами,

имеющимися в распоряжении организации ресурсами,

принятой системой подбора персонала,

выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения,

организационной культурой.

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения. Кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные правила различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально

14

установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью
можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.), их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным "износом" рабочей силы. Недостаток других ресурсов — денег, современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.

Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться также неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами, вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.


15

Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.
Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.

Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем.

Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.
Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций.
Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие – меньше.
Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.



16

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

· понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

· желание работать вместе для достижения общей цели;

· отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

· способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

· готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;

· стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:

· профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;

· навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;

· навыки аналитической работы, продумывания процесса;

· навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы – как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Сплоченность и эффективность групповой работы – это две взаимосвязанные категории.

У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в несплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с целями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие.

С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее

17
успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.

18

Заключение

В заключении можно сделать некоторые выводы и сформулировать десять ограничений, которые мешают раскрытию потенциала группы и ее результативности:

1. Непригодность руководителя - его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. К примеру, Вудкок и Френсис предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием у команды преданности задачам, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, либо требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточный профессионализм и невысокая культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно
19
которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

9. и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

20

Список использованной литературы

Основная литература:

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М: Аспект Пресс, 1999 — 375с.

2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник. М., 2004.-285с.

3. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.-329с.

4. Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция социального поведения. М., 1978.-405с.

5.Васильев Д.А. Организационное поведение/ Д.А. Васильев, Е.М. Деева. М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.-304с.

5. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002 г., 1 — 256с.

6. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1991.-390с.

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2008. Учебник. М., 2008.-145с.

8. Обозов Н.Н. Психология малых групп и коллективов // Социальная психология. Л., 1979.-280с.

9. Сергеев А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. М., 2007.-410с.

Интернет ресурсы:
1. psylib.org.ua/index.html/
2. www.psyarticles.ru/
3. www.pedlib.ru/
4. psytop.com/
5. psy.rin.ru/
6. www.elitarium.ru/index.php/
7. www.inventech.ru/
8. www.rpri.ru/index.php/

21