Понятие контроля и его виды, отличия от ревизии

Содержание:

Введение

Для эффективного функционирования на рынке, в условиях обострения конкуренции, стремительного развития информационных технологий и усложнения бизнес процессов, предприятиям необходим комплексный подход к стратегическому и оперативному управлению на всех уровнях организации ведения бизнеса.

Внутренний контроль призван обеспечить максимально эффективное использование как финансовых, так и других видов ресурсов организации. Внутренний контроль содействует реализации экономической политики, выработанной руководством, позволяет систематизировать финансовые и информационные потоки, вооружить управленческий персонал реальным видением процессов, происходящих в организации для принятия оптимальных управленческих решений.

Эффективная система контроллинга давно стала гарантией успешной деятельности предприятия. На сегодняшний день система контроллинга довольно популярна, о чем свидетельствует огромное количество публикаций. Контроллинг, как система экономического управления деятельностью, активно используется большими и малыми предприятиями практически всех экономически развитых стран. В России контроллинг как система управления стал активно внедряться относительно недавно, но уже целый ряд компаний имеет успешный опыт ее применения.

Система контроллинга объединяет в себе управленческий учет, планирование, маркетинг и другие инструменты и методы в единую многофункциональную систему, для успешного функционирования предпрития в долгосрочной перспективе в условиях нестабильной внешней среды. в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

Система контроллинга представляется важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать целый ряд вопросов: воплощение в жизнь целей, задач и стратегии развития предприятия, стабильность бизнеса и финансовых показателей, выявление и эффективное использование внутренних резервов, оперативное внедрение инноваций и многое другие.

Цель курсовой работы состоит в разработке теоретических и методических подходов внутреннего контроля как инструмента повышения эффективности деятельности организации (на примере ПАО «Космос»).

Задачи, поставленные в работе, в соответствии с намеченной целью включают:

1. Рассмотреть теоретические основы контроля на предприятии;
2. Провести анализ контроля финансовых рисков в деятельности ПАО «Космос»;
3. Разработать направления эффективного контроля финансовых рисков в ПАО «Космос».

Объектом исследования является ПАО «Космос».

Предметом исследования выступает внутренний контроль как фактор, определяющий эффективность управленческой деятельности в организации.

Теоретической и методологической основой проведенного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории, методологии и организации управления, аудита и контроля, финансового менеджмента, экономического и финансового анализа.

В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: горизонтальный, вертикальный, сравнительный и факторный анализ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы контроля на предприятии

1.1. Сущность, структура и назначение внутреннего контроля

В процессе любой работы возникают просчеты и ошибки. Для их обнаружения и исправления применяются три типа контроля – внутренний, государственный и независимый (аудит).

Целью внутреннего контроля является поиск и устранение допущенных недостатков на стадии, пока они ещё не оказали заметного влияния на финансовую деятельность компании. [3, с. 8]

Рассмотрим назначение, структуру и особенности внутреннего контроля, как начального этапа проверки деятельности организации.

Задачи внутреннего контроля – повышение эффективности работы и предупреждение проблем с правоохранительными органами. [3, с. 9]

Основные нарушения, связанные с деятельностью фирмы, могут быть преднамеренными и непреднамеренными. Непреднамеренные нарушения связаны с неквалифицированно подготовленной документацией (отчеты, бухгалтерские документы, бизнес-планы) и несовершенством принятой на предприятии системы документооборота.

К преднамеренным нарушениям относятся:

• • искажения при оформлении документов, призванные скрыть кадровые или финансовые злоупотребления;
  • неправильно подготовленные отчеты, ставящие целью сокрытие хищений или недостачи продукции и имущества фирмы;
  • фактическое отсутствие собственности предприятия, обнаруживаемое при проведении инвентаризации. [9, с. 10]

Злоупотребления со стороны сотрудников снижают экономический результат деятельности и могут стать причиной административного или уголовного преследования со стороны правоохранительных органов.

Раннее выявление и предупреждение нарушений в осуществлении трудовой, финансовой и бухгалтерской деятельности относится к первоочередной задаче внутреннего контроля. [7, с. 213]

Еще одной функцией внутренних проверок является дополнительный финансовый анализ и мониторинг текущей ситуации на предприятии. Выявление чрезмерных затрат на маловажные потребности позволяет сократить расходы и перенаправить их в другое русло. [7, с. 214]

Особенности внутреннего контроля:

• • проводится на средства организации, включаемые в планы финансовых затрат заранее или выделяемые при необходимости;
  • бывает плановым и внеплановым. Внеплановый контроль может быть вызван информацией о грядущей проверке со стороны правоохранительных органов или необходимостью выяснить реальное экономическое состояние предприятия;
  • результаты проведенной работы доступны лишь для руководящего состава. До низовых звеньев итоги проверки доводятся лишь в случаях выявленных нарушений со стороны конкретных сотрудников. [13, с. 145]

В структуру контроля входит анализ документации, наличия материальных ценностей и активов предприятия.

Основными структурными элементами проверки являются:

• • контроль инвестиций – заключается в выявлении и минимизации источников финансовых оттоков, связанных с инвестированным капиталом. По итогам может быть принять решение о проведении сбалансированной политики компании. В её состав обычно включается перенаправление средств на другие промышленные или хозяйственные нужды. Одним из путей уменьшения затрат за счет выплаты дивидендов является упорядочивание структуры расчетов и отсеивание ненадежных акционеров, не вносящих вовремя взносы в уставной капитал;
  • контроль сохранности активов – включает в себя выявление злоупотреблений и реальный учет изношенности фондов. Своевременная замена материальной базы предприятия является гарантом успешной работы;
  • контроль структуры капитала – относится скорее к регулятивной политике компании. Определение фактических притоков и оттоков позволяет более эффективно распределять средства на расширение производства, выплату процентов по кредитам и др.;
  • контроль процессов снабжения, производства и продажи – выявляет малоэффективные звенья в цепочках обеспечения производственных и хозяйственных нужд, выпуска продукции, маркетинговых исследований и логистики. Важным этапом является оценка эффективности расходования ресурсов и сырья, оказывающих преимущественное влияние на величину себестоимости; [13, с. 146]
  • контроль соблюдения законодательства РФ – ставит целью исключить негативные последствия по результатам проверки правоохранительными органами;
  • контроль учетной и бухгалтерской документации – предотвращает намеренные и случайные ошибки и позволяет дополнительно контролировать составленную отчетность. [5, с. 81]

На этапе становления фирмы в состав проверяющей комиссии включаются отдельные работники и доверенные лица собственников или руководителей.

При расширении производства и штата сотрудников возникает необходимость создания отдельной контрольно-ревизионной службы, независимой от всех подразделений предприятия. [5, с. 82]

Способом свести количество проверок к минимуму и ограничиться наведением порядка перед визитом независимых аудиторов или налоговой инспекции является продвижение корпоративной культуры. Оптимальный путь развития компании заключается в стимулировании сотрудников к качественной и продуктивной работе, одновременно повышающей их благосостояние и развивающей компанию.

1.2. Значение контроллинга в системе управления предприятием

Сегодня современный экономический мир характеризуется нестабильной конъюнктурой рынка, глобализацией мировой экономики, а также влиянием различных внешнеэкономических и внутренних факторов. Управление бизнесом существенно усложнилось, и повысилась значимость информации о состоянии внутренней и внешней среды предприятия. В связи с этим наблюдается повышенный интерес к контроллингу как концепции управления, обеспечивающую постоянную информационную и организационную интеграцию процессов планирования и контроля. [10, с. 89]

Контроллинг создает единую информационную систему управления организацией, внедряет, координирует выполнение функций менеджмента и обосновывает принятие управленческих решений. [10, с. 90]

Наиболее точное определение контроллинга звучит так: контроллинг – это система, ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления во всех функциональных сферах и процессах посредством измерения ресурсов и результатов деятельности. [5, с. 211]

Концепция контроллинга не содержит новые знания экономики предприятия, а лишь использует инструментарий, известный экономистам из других управленческих дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления компанией. Контроллинг базируется на стратегичсеком и финасовом менеджменте, экономиччеком анилизе, операционном, производственном, инвестиционном менеджменте и других научных дисциплинах, относящихся к управлению предприятием.

Людей, осуществляющих функцию контрроллинга на предприятии называют контроллерами. Концепция контроллинга неосуществима без взаимодействия контроллеров с руководителями предприятий. Руководитель ведет бизнес и отвечает за результат деятельности, в то время как контроллер отражает экономическое содержание деятельности и отвечает за прозрачность результатов. [12, с. 152]

Опираясь на данный подход, контроллинг рассматривают как сервис для руководителей, то есть система контроллинга создается для обеспечения руководителя информационной и аналитической поддержкой, необходимой для подготовки и принятия эффективного управленческого решения.

Потребность в привлечении к работе контроллеров, а также в создание системы контроллинга на предприятии возникает когда:

• • руководителю или топ-менеджеру недостаточно собственных знаний и интуиции для принятия эффективного управленческого решения;
  • специалисты предприятия недостаточно компетентны и подготовлены в локальных функциональных областях деятельности предприятия;
  • издержки принятия неверных решений превышают издержки создания системы контроллинга на предприятии. [12, с. 153]

Не каждая международная и отечественная компания имеет систему и службу контроллинга. Очевидно, что на крупных и средних предприятиях необходимость в создании системы контроллинга выше, так как увеличение и развитие предприятия предполагает увеличение объема и системной сложности задач управления, а также повышения качества и обоснованности управленческих решений. [7, с. 214]

Исходя из концепции контроллинга, можно выделить основные его функции в управлении предприятием:

• • установление целей развития предприятия, процессов стратегического и оперативного планирования;
  • формирование критериев и требований к информационной системы предприятия с целью получения необходимой информации для решения задач контроллинга; [2, с. 43]
  • контроль реализации планов, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
  • аналитическая оценка процессов, проведение план-факт-анализа значений показателей и выяснение причин отклонений, выработка рекомендаций руководству;
  • разработка возможных вариантов управленческих решений и оценка возможности их реализации;
  • координирование работы подразделений предприятия в процессе реализации управленческих решений. [2, с. 44]

Если сформулировать определение контролинга ненаучным языком, то контроллинг представляет собой систему проверки того, насколько успешно предприятие двигается к достижению своих целей. В случае отклонений от намеченной цели необходимо принимать корректирующие действия, здесь на помощь приходят инструменты и методы контроллинга. Существует множество концепций контроллинга и авторы каждой концепции определяют цель контроллинга по-разному. Проанализировав различные формулировки целей, можно вывести наиболее общее и полное определение цели контроллинга. [4, с. 75]

Итак, целью контроллинга является анализ и сранвение фактического, экономического и финансового состояния предприятия с прогнозируемым, выявление тенденций развития предприятия соответственно главной цели, ограничение отрицательного влияния внутренних и внешних факторов на финансовый результат и положение на рынке для поддержания эффективного функционирования предприятия. Конечной может быть не только эффективное функционирование предприятия в целом, но и снижение затрат на производство, повышение качества продукции, завоевание доли на рынке, расширения ассортимента, увеличение продаж, мотивация персонала и т.д.

Исходя из функций и целей, задачи контроллинга можно рассмотреть с точки зрения учета, планирования, контроля, анализа и регулирования, а также с точки зрения информационно-аналитического обеспечения. [4, с. 76]

Задачи контроллинга с точки зрения учета:

• • разработка структуры и состава первичных учетных данных как исходных для решения задач контроллинга;
  • разработка или выбор методов учета внутренних и внешних учетных данных;
  • стандартизация способов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений. [14, с. 182]

Задачи контроллинга с точки зрения планирования:

• • разработка технологии, алгоритмов, методов прогнозирования и планирования;
  • определение исходной информации, а также ее источников, необходимой для прогнозирования и планирования;
  • поддержка менеджеров всех уровней при разработке базисных планов;
  • проверка планов на достоверность исходных данных, полноту и реализуемость;
  • составление сводного плана развития предприятия. [14, с. 183]

Задачи контроллинга с точки зрения контроля, анализа и регулирования:

• • сравнение плановых и фактических значений показателей, создание системы «светофоров» для руководителя;
  • определение допустимых границ отклонений;
  • установление и анализ причин, приведших к отклонениям от планов (дефектам);
  • разработка предложений по устранению возникших дефектов управления.

Задачи контроллинга с точки зрения информационно-аналитического обеспечения:

• • разработка информационной системы для решения задач контроллинга исходя из специфики бизнеса;
  • представление информации руководству в виде электронных форм;
  • выбор программного инструментария для решения задач планирования, контроля, анализа и визуализации результатов. [11, с. 278]

Также существуют специальные задачи контроллинга:

• • сбор и аналитическая обработка данных о внешней среде;
  • сопоставление предприятия с конкурентами;
  • рассмотрение возможностей слияния, поглощения, открытия филиалов и т.д.;
  • определение эффективности инвестиционных и инновационных проектов. [11, с. 278]

Для понимания роли системы контроллинга в управлении предприятием необходимо различать оперативный и стратегический контроллинг. Они взаимосвязаны, но нацелены на достижение различных результатов.

Цель стратегического контроллинга – реализация потенциала предприятия в долгосрочном периоде, обеспечение конкурентоспособности предприятия, формулирование стратегических целей и методов их достижения. [8, с. 11]

Цель оперативного контроллинга – координация системы управления для достижения конкретных результатов в краткосрочном периоде, таких как запланированный уровень прибыли, ликвидности и рентабельности.

Суть стратегического контроллинга можно выразить парадигмой – «делать правильные вещи», тогда как оперативный контроллинг сузествует под девизом «делать вещи правильно».

Стратегический контроллинг концентрирует внимание на перспективных инновациях и программах развития и получает информацию из внешней среды. Оперативный же контроллинг сфокусирован на текущих операциях и бюджетах и получает информацию в основном внутри предприятия. [5, с. 197]

Стратегический контроллинг осуществляется на уровне высшего руководства и не пренебрегает экспериментами и рискованными проектами, в то время как оперативный контроллинг охватывает все уровни организационной структуры предприятия с упором на средний и низший уровень и находится в постоянном поиске форм хеджирования рисков.

Оперативный и стратегический контроллинг находятся в постоянном взаимодействии друг с дуругом. Оперативное планирование напрямую зависит от стратегического и основано на его результатах. И наоборот, оперативные решения дают побуждают предприятия стратегически развиваться. [5, с. 198]

Стратегический и оперативный контроллинг используют разные инструменты и методы для осуществления своих целей. Но так или иначе они являются дополнением друг друга и часто используются в различных комбинациях на практике управления предприятием. О них и пойдет речь в следующем параграфе.

1.3. Инструменты контроллинга в системе управления предприятием

Инструменты контроллинга представляют собой методы и техники, которые позволяют контроллерам:

• • стимулировать принятие решения;
  • поддерживать стратегические цели и задачи компании;
  • повысить эффективность деятельности компании. [14, с. 265]

В качестве основных и наиболее эффективных инструментов стратегического контроллинга используются следующие методы и модели:

1. Система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard) - метод контроллинга, разработанный Робертом Кэплэном и Дэвидом Нортоном, который используется в международной практике уже более 20 лет. Данная система управления смещает акцент с оценки выручки, прибыли и прочих финансовых показателей организации на ключевые нематериальные цели, касающиеся клиентов, внутренних процессов и потребностей роста организации. [14, с. 266]

Для реализации системы необходимо выработать цели и распределить их по четырем направлениям (финансы, процессы, клиенты, потенциал). Для каждой цели необходимо определить свой показатель и задать конкретные значения, на который организация сможет ориентироваться. [6, с. 12]

Для этих целей разрабатывается специальная карта, на которой можно обозначить взаимосвязи между различными целями.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические решения помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Затем по каждому показателю определяются ответственные подразделения и лица. [6, с. 12]

Далее происходит так называемое каскадирование показателей, то есть, исходя из годовых показателей компании, перед каждым департаментом ставятся задачи и конкретные показатели, которых они должны достичь.

BSC имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Как уже было сказано, она нацелена на нематериальные показатели, что дает возможность достигать долгосрочные результаты, а также стимулирует согласованность сотрудников на различных уровнях внутри организации.

BSC помогает выявить заинтересованных сотрудников (развития потенциала и обучения), определить эффективность процессов, а также степень лояльности потребителей. Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

Но как и любой метод управления и контроля, BSC необходимо адаптировать к условиям и особенностям каждой отдельной компании. Невозможно перенять систему, разработанную для организации, работающей в другой отрасли, в другой стране и т.д. и ожидать, что она будет эффективной. [6, с. 13]

2. Портфолио анализ – это инструмент, который применяется для оценки деятельности предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения инвестиций в проекты с низкой эффективностью. Портфелем компании может выступать относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности и не только. Портфельный анализ позволяет определять стадии жизненного цикла продуктов и услуг, а также их доходность и самоокупаемость. С помощью портфельного анализа также определяется необходимость выпуска новых продуктов компании, и выделяются необходимые для этого финансовые и технические ресурсы. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом отдельном рынке. [6, с. 14]

Достоинством портфельного анализа считается логическое структурирование стратегических проблем организации и относительная простота представления результатов.

К недостатку портфельного анализа можно отнести исполь¬зование данных о текущем положении компании на рынке, которые не всегда удается проектировать в будущее. [1, с. 340]

Методами портфельного анализа, а значит и методам стратегического контроллинга являются матрица Маккинзи и портфельная матрица БГК.

3. GAP анализ или анализ разрывов является инструментом стратегического контроллинга, осуществляющий анализ разрывов между текущими показателями работы предприятия и лучшими показателями в отрасли, между текущими бизнес-процессами предприятия и видением того, как должно быть с точки зрения руководства.

На первом этапе проведения GAP-анализа определяются задачи и цели анализа, описывается текущее состояние компании, а также плановая вероятная ситуация. Далее необходимо определить желаемый уровень развития компании (к чему стремиться). Следующим шагом идентифицируются стратегические разрывы в области производства, снабжения, качества обслуживания ит.д. Далее планируется комплекс мероприятий и инициатив по преодолению препятствий, составляется график работ, определяются сроки выполнения и ответственные лица. В дальнейшем необходимо постоянное отслеживание результата и проведение повторного GAP-анализ спустя какое-то время. [4, с. 287]

Таким образом, главным достоинством данного метода является простота выполнения, метод GAP является организационной защитой от разрывов между желаемыми и прогнозируемыми показателями. Тем не менее метод предполагает детальное знание целей и возможностей предприятия, ресурсов и возможных инвестиций в проекты, что является недостатком данного метода. [4, с. 288]

4. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) представляют собой систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических целей компании. Данный инструмент основан на возможности достижения целей предприятия благодаря контролю бизнес-активности отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. С помощью KPI можно измерять не только показатели эффективности, но и показатели функционирования, затрат, производительности, персонала и т.д. [10, с. 296]

Чаще всего KPI применяют в целях мотивации персонала, так как с помощью данных показателей можно создать эффективную и совершенную систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Система KPI используется для определение целей сотрудников предприятия, оценивает их деятельность, а также определяет степень вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.

KPI часто отождествляют с системой сбалансированных показателей BSC, но это в корне неверно. Показатели эффективности стали частью системы Balanced Scorecard. Система BSC переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему показателей KPI. [10, с. 297]

5. Бенчмаркинг - с помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые критерии деятельности предприятия, которые необходимы для обеспечения стабильной конкурентоспособности компании. Бенчмаркинг предполагает сравнение деятельности компании с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с дальнейшей реализации необходимых изменений. Объектами бенчмаркинга являются не только продукты и бизнес процессы, ими могут стать финансовые показатели, технологии и методы.

Достоинствами данного метода являются не ограниченный спектр направлений деятельности, ориентирование на лучшие практики, а также долгосрочный характер приобретенных конкурентных преимуществ.

Недостатками же данного метода можно назвать трудность получения объективных данных из-за закрытости информации, а также проблемы мотивации и стимулирования в лучших компаниях отрасли. [13, с. 160]

Это только далеко не полный перечень инструментов стратегического контроллинга. К ним можно добавить такие инструменты, как SWOT анализ, матрицу BCG, Анализ потенциала, Разработка «сценариев», Логистика и другие методы. Стоит отметить, что данные методы применимы не только в контроллинге, но и в других функциональных областях. [13, с. 161]

К инструментам стратегического контроллинга также можно отнести аутсорсинг, логитиску, управление качеством, анализ потенциала, управление целевыми затратами, SWOT анализ, матрица BCG, тезника сценария, кривая опыта и многие другие.

Далее рассмотрим инструменты оперативного контроллинга.

1. ABC анализ является одним из наиболее эффективных инструментов контроллинга. ABC анализ сосредотачивает внимание на факторах, определяющих стоимость. ABC анализ применяется с целью обнаружения неэффективных расходов, благодаря детальному анализу использования ресурсов. А также способствует оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и т.д.

Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, ресурсов и т.д. В основе АВС-анализа лежит «правило Парето», согласно которому 20% усилий обеспечивают 80% результата. Группы получают название А, В и С соответственно.

• • Группа A – 20% ресурсов обеспечивают 80% прибыли
  • Группа B – 30% ресурсов составляют 15% прибыли
  • Группа – 50% ресурсов обеспечивают 5% прибыли [11, с. 364]

Аналогично используется АВС-анализ для оценки степени важности задач, решаемых руководителями подразделений, для организации работы с клиентами. Преимуществом АВС-анализа принято считать его универсальность, и наглядность. Но АВС-анализа в некоторых случаях излишне математичен и может не учитывать цели компании. [11, с. 365]

Часто можно встретить совместное употребление ABC анализа с XYZ-анализом. Аналогично ABC анализу суть его состоит в распределении товаров, запасов и т.д на три составляющие. Например, XYZ-анализ ассортимента:

• • X –постоянное потребление
  • Y –повышение или понижение потребления (сезонность)
  • Z –разовый характер потребления. [10, с. 194]

2. Функционально-стоимостный анализ или ABC метод (Activity Based Costing) является важным, наиболее сложным и дорогостоящим методическим приемом в контроллинге. Целью ABC метода является определение возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших издержках, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг.

В процессе функционально-стоимостного анализа определяется последовательность функций, требующихся для создания товара, затем определяются годовых затраты времени (количество рабочих часов) и сырья. Далее производится количественная характеристика источников издержек и окончательный расчет затрат, формирую новую систему производства. АВС метод преследует разные цели: минимизация затрат, повышение стоимости, изменение функций и т.д. [10, с. 195]

Преимущество АВС метода состоит в существенном сокращении расходов компании, тем не менее, его использование целесообразно не чаще чем раз в 5-6 лет из-за сложности и высоких издержек метода.

3. Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрифирменного управления, вырабатывающую оптимальные направления использования доходов и формирования расходов в компании в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности путем разработки бюджетов, организации осуществления и контролем за его выполнением. Бюджеты конкретизируют оперативные планы предприятия. При составлении бюджета исходят из объема сбыта продукции, работ и услуг. В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который состоит из операционного и финансового бюджетов. [13, с. 178]

Операционный бюджет включает все бюджеты по основным видам деятельности предприятия: реализации, производства, общехозяйственных расходов, коммерческих расходов, себестоимости продукции и т.д.

Финансовый бюджет, включающий бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет и т.д. [13, с. 178]

Существуют различные методики бюджетирования: бюджетирование сверху вниз и снизу верх, встречное планирование, бюджетирование на нулевой основе и т.д.

Наиболее эффективным принято считать бюджетирование на нулевой основе. В его основе лежит составление бюджета с нуля, не принимая во внимание значение бюджетов предыдущих периодов.

Применяя метод бюджетирования, перед контроллером стоит задача разработать систему бюджетирования, учитывая специфику компании, особенности ее организационной и финансовой структуры, изменений рыночной конъюнктуры и требований руководства. [7, с. 289]

4. Маржинальный анализ или анализ безубыточности позволяет найти баланс доходов и расходов, при котором компания не будет торговать себе в убыток, то есть определит точку безубыточности и будет получать прибыль. Анализ безубыточности определяет минимальный уровень производства, необходимый, чтобы выручка от реализации произведенных товаров равнялась издержкам производства и обращения. Маржинальный анализ построен на разделении постоянных и переменных затрат. Для поддержания безубыточности предприятия необходимо, чтобы постоянные затраты не превышали маржинальный доход (сумму переменных затрат и прибыли). Чтобы определить минимальное количество товара, которое нужно реализовать с целью избежания риска убытков, необходимо постоянные затраты предприятия разделить на сумму покрытия. Также можно рассчитать минимальную выручку компании или размер минимальной загруженности оборудования. Недостатком данного метода является неудобство для предприятий, выпускающих несколько видов продукции, так как необходимо распределять постоянные затраты между ними. [7, с. 290]

5. Анализ сумм покрытия постоянных затрат – метод, основанный на Сумме покрытия постоянных затрат, которая представляет собой разность между выручкой и переменными затратами. С помощью данного метода можно определить нижнюю границу цены продукта или услуги, рассчитать минимальную прибыль, определить оптимальную производственную программу и т.д. Благодаря анализу сумм покрытия постоянных затрат, можно отследить продукты, при производстве которых не покрываются не только постоянные, но и переменные издержки. Часть издержек покрывается за счёт суммы покрытия постоянных затрат, то есть выпуск продукта осуществляется за счёт выручки от изготовления других продуктов. [7, с. 290]

К инструментам оперативного контроллинга также относятся оптимизация заказов, анализ узких мест, анализ скидок, оптимизация размеров партии, анализ доходности инвестиций, комиссионное вознаграждение за эффективность, внутрипроизводственное рационализаторство и другие методы.

Использование инструментов контроллинга не является взаимоисключающим. Различные сегменты бизнеса могут использовать различные методы и комбинировать их (например, маржинальный анализ плюс бюджетирование).

2. Анализ контроля финансовых рисков в деятельности ПАО «Космос»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ПАО «Космос» предлагает услуги в среднем ценовом сегменте, рассчитанного на одновременные занятия 15 человек.

Тренажерный зал площадью 100 кв.м. функционально разделен на зоны силовых тренажеров, свободных весов и кардиозону. В зале размещено 18 тренажеров.

Помимо тренажерного зала фитнес-клуб располагает раздевалками, вестибюльным помещением, административно-хозяйственными и другими помещениями.

В качестве дополнительных услуг посетителям ПАО «Космос» предоставляются следующие услуги:

- услуги персонального тренера;

- разработка индивидуальной программы тренировок;

- разработка режима питания;

- фитнес-бар;

- продажа спортивного питания;

- солярий;

- массаж.

Основные показатели ПАО «Космос»:

- объем необходимых помещений – 250-300 кв.м.;

- административный и производственный персонал – 7 человек.

Штатный состав нового филиала ПАО «Космос»:

менеджер клуба (управляющий);

2 администратора рецепции;

1 тренер тренажерного зала;

1 бармен фитнес бара;

1 массажист;

1 уборщица.

Далее проведем рассмотрим положения ПАО «Космос» на рынке фитнес-услуг.

По цене на услуги фитнес клубы можно разделить на 3 группы:

- фитнес клубы премиум класса;

- фитнес клубы среднего класса»;

- фитнес клубы демократического (эконом) класса.

Основным потребителем фитнес услуг в России являются женщины до 30 лет. Мужчины реже посещают фитнес центры, но зато возрастной диапазон спортивно-активных мужчин выше – от 20 до 35 лет, при этом формируется потребитель фитнес услуг старшей возрастной группы. Это люди со средним и выше среднего достатком, ведущие активный образ жизни.

Проблемы, сдерживающих развитие рынка являются высокий процент на кредит, что ведет к повышению цены клубной карты и снижению срока окупаемости клуба, постоянно повышающиеся арендные ставки и недостаток подходящих помещений. К факторам роста рынка относят увеличение числа приверженцев здорового образа жизни, уровень платежеспособности населения.

Работа по изучению конкурентов не менее важна, чем изучение потребителей. Именно конкуренты задают критерии, которые необходимо превзойти, чтобы достичь долгосрочного успеха.

Рассмотренные спортивные объекты отличаются друг от друга в той или иной степени. Главное отличие спортивно-оздоровительного комплекса «Газпром» наличие бассейна, и детского фитнеса, которых нет в других фитнес-клубах. Атлетик фитнес-клуб заявляет наличие кардиотеатра, школы фитнеса и бодибилдинга. Третий клуб Alex Gym предлагает небольшой набор услуг, круг которых не расширяется. Постоянными клиентами являются жители близлежащих домов.

Цены «ПАО «Космос»» примерно такие же, как у потенциальных конкурентов. Исходя из этого, можно предположить, что ценовую политику руководству фитнес-клуба необходимо будет пересмотреть для того, чтобы выйти на новый рынок и привлечь своего клиента. Проведем анализ потенциальных конкурентов «ПАО «Космос»» в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Сравнительная характеристика основных конкурентов

Факторы	Атлетик фитнес клуб	Alex Gym фитнес- клуб	Физкультурно- оздоровительный комплекс «Газпром»
1	2	3	4
Место расположения	центр город	близость к центру города	удален от центра
Режим работы	с 08.00 до 23.00 в будни с 10.00 до 21.00 в выходные и праздничные дни	с 9.00 до 22.00 в будни и в выходные и праздничные дни	понедельник- суббота: 6.45 до 23.00 воскресение: 9.00 до 22.00
Сегмент рынка	клиенты со средним доходом	клиенты со средним доходом	клиенты со средним доходом
Целевая аудитория	молодёжь, бизнесмены	частично молодёжь, люди среднего возраста	молодежь, люди среднего возраста, родители с детьми
Ассортимент услуг	тренажерный зал, школа фитнеса и бодибилдинга, групповые и персональные занятия, кардиотеатр, групповые занятия, йога	тренажерный зал, групповые занятия	тренажеры, индивидуальные и групповые занятия, бассейн, аква- аэробика, детский фитнес
Дополнительные услуги	солярий, сауна, массаж, фитнес- бар		массаж, кафе
Цены за абонемент в тренажерный зал на 1 мес.	1 600 руб. утренние часы 2 400 руб. вечерние часы	1 800 руб. утренние часы 2 400 руб. вечерние часы	1 500 руб. утренние часы 1 800 руб. вечерние часы
Цены за абонемент в тренажерный зал на 12 мес.	10 000 руб. утренние часы 13 000 руб. вечерние часы	11 500 руб. утренние часы 14 500 руб. вечерние часы	9 000 руб. утренние часы 12 000 руб. вечерние часы

Как видно из данной таблицы, только у физкультурно-оздоровительного комплекса «Газпром» количество посетителей в день является большим до 80 человек в день. В остальных фитнес-клубах количество посетителей в день достаточно невелико, что указывает на то, что объем потенциального рынка фитнес услуг в городе Кронштадт остается неохваченным и руководству «ПАО «Космос»» можно начать осваивать этот рынок и открыть филиал своего фитнес-клуба.

2.2. Контроллинг финансовых рисков в деятельности предприятия

Риски являются неотъемлемым элементом в любой хозяйственной деятельности. Поэтому менеджменту предстоит избегать возможных рисков, исключать их в своей работе и улучшать эффективность компании. Управление рисками сегодня является довольно динамичным направлением в сфере менеджмента. Многие иностранные компании привлекают риск-менеджеров, которым предстоит минимизировать любые риски в компании. Риск-менеджер вместе с высшим звеном принимает участие в рискованных решениях, разделяя ответственность за последствия.

Управление рисками – процессы, которые связаны с идентификацией рисков, их анализом, принятием решений, с максимизацией положительных последствий и минимизацией негативных.

Необходимо регламентирование управления рисками посредством специального внутреннего документа – для этого предназначена программа управления рисками. В неё обычно входят такие разделы:

− определение понятия «риск», которое действует на предприятии;

− цели управления рисками;

− классификация, детальное описание рисков основных видов, которые могут возникнуть в деятельности компании;

− организация управления рисками;

− принципы управления рисками разных видов.

Необходимо, чтобы политика в сфере управления рисками была одобрена высшим руководством либо акционерами предприятия, утверждена ими. Остановим внимание на разделах данного документа подробнее.

Главной целью при организации системы управления рисками обычно становится улучшение эффективности работы, с повышением дохода и сокращением потерь. Основной целью в управлении рисками становится достижение максимально эффективного использования своего капитала, выходя на максимальный доход. В числе основных задач в управлении рисками отмечается рост устойчивости в развитии предприятия, с минимизацией риска потери стоимости компании полностью либо частично.

В условиях финансового кризиса особенно актуальным становится управление рисками. Ведь оно становится способом выживания в непростой экономической ситуации. Сегодня компании в условиях кризиса продолжают инвестировать и пытаться развиваться – для этого необходим успешный риск-менеджмент. Просто он называется руководителями иначе – охрана труда, экологический менеджмент, внедрение стандартов качества, проверка лояльности персонала и пр.

И немногие риск-менеджеры могут предположить, до какой степени он может рисковать, какая у компании чувствительность к финансовым потерям, убыткам, какой существует порог убыточности и пр. Рекомендую всем компаниям оценивать свои операции с обязательным учетом риск-менеджмента, даже если не располагают возможностями привлекать риск-менеджера в штат.

Можно разделить все риски по типам. Основное внимание следует уделить таким рискам:

1. Риски, которые связаны с уровнем цен и спроса на товары и услуги, стоимости материалов, сырья и услуг.

2. Имущественные – риск повреждения либо утраты основных фондов.

3. Риски мошенничества и хищений.

4. Рыночные – риски колебаний курсов валют, стоимости активов, процентных ставок и пр.

В деятельности фитнес-центра всегда значимыми были риски несчастного случая, аварии и пр. В работе торговых организаций – риски цепочек поставок и сбыта, риски логистики, риски поставщиков, кредитные риски.

У нас составлен типовой базовый список существующих групп рисков, их факторов. Формулируем конкретные риски предельно однозначно и четко – для лучшего понимания их причин. Для удобства будет полезно представить конкретные риски графически, оптимальный вариант – на координатной плоскости.

Конкурентное преимущество лишается своей уникальности. Решением проблемы становится использование резервного уникального преимущества либо разработка нового.

Сложное географическое расположение. Предусмотреть в бюджете издержки для решения экологических, транспортных и климатических сложностей, с организацией перевозки сотрудников, организацией подъездных путей, улучшением логистики.

Источники поставки сырья. Решением становится всегда наличие альтернативных источников сырья, которые могут быть использованы в случае нарушения поставок.

Проблемы с коммуникациями и инженерными сетями предприятия. Решением становится обеспечение для предприятия резервных и альтернативных коммуникаций.

Собственная платежеспособность. Для решения проблемы необходимо резервировать чистую прибыль, контролировать заемные средства.

Неустойчивый спрос. Для решения необходимо сократить рекламные расходы, снизить цены, уменьшить траты на поиск новых рыночных сегментов, модернизировать продукт либо разрабатывать новый.

Повышение налогов. Решением проблемы становится изменение структуры расходов в компании, ходатайство о получении налоговых льгот, оптимизация своих налоговых затрат, лоббирование проекта.

Ухудшение платежеспособности потребителей. Компания может быть переориентирована на деятельность в другом рыночном сегменте, с изменениями в производственном профиле, выпуском альтернативны продуктов, уменьшением затрат, снижением цен без убытков для своей прибыли.

Подорожание сырья, транспортировки, материалов. Решением проблемы становится готовность предприятия к уменьшению чистой прибыли, рост цен на свою продукцию, поиск более дешевых либо альтернативных путей;

Отсутствие либо дефицит квалифицированных специалистов в компании. Решением становятся инвестиции в обучение, формирование квалифицированных кадров, покупка технологий, для работы с которыми квалифицированные специалисты не требуются.

Следует учесть наличие определенных правил риск-менеджмента, которые эффективны для грамотного управления рисками:

Недопустим риск более, чем позволяет собственный капитал.

Недопустим риск многим ради малого.

Следует продумывать последствия своих рисков.

При появлении сомнений следует отказаться от риска.

Принимаются положительные решения о риске, если нет сомнений.

Не нужно быть уверенным только в одном решении, всегда могут быть альтернативы.

Функционирование системы управления рисками в Фитнес-центре основывается на следующих внутренних документах:

1. Политика управления рисками ПАО «Космос», которая устанавливает основные принципы организации системы управления рисками в спортивном клубе;

2. Стратегия управления рисками ПАО «Космос», которая определяет целевое состояние и направления развития системы управления рисками до 2020 года;

3. Стратегия управления рисками и капиталом ПАО «Космос», которая устанавливает основные принципы организации в Фитнес-центре внутренних процедур оценки достаточности капитала.

Управление отдельными видами рисков осуществляется клубом с учетом особенностей, представлены ниже.

ПАО «Космос» управляет кредитным риском – риском возникновения потерь (убытков) вследствие неисполнения, несвоевременного либо неполного исполнения контрагентом и/или третьей стороной по договору финансовых обязательств в соответствии с условиями договора. Уполномоченными органами клуба утверждены внутренние нормативные документы, которые содержат формализованное описание процедур и методик оценки кредитных рисков и определяют порядок предоставления и сопровождения кредитных продуктов.

Оценка качества активов ПАО «Космос» дана в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Оценка качества активов ПАО «Космос» [15]

Показатели	2016г.	2017г.	Абсолютное изменение, +/-
Уровень доходных активов (Показатель предназначен для оценки активов с точки зрения их эффективности. Нормальным считается, если доля активов, приносящих доход, в активах клуба составляет 76-83%)	88,59%	88,28%	-0,31%
Коэффициент защищенности от риска (Характеризует предельную долю просроченной задолженности в активах, приносящих доход, которую клуб может покрыть за счет чистой прибыли и резервов, не подвергая риску привлеченные средства своих клиентов. Рекомендуемое значение более 5%)	-3,64%	-3,74%	-0,10%
Уровень активов с повышенным риском (Коэффициент предназначен для оценки качества активов с точки зрения риска. Он характеризует степень рискованности проводимой клубом кредитной политики. Рекомендуемое значение менее 20%)	19,52%	18,68%	-0,84%
Уровень сомнительной задолженности (характеризует качество активов, а именно: долгосрочных и краткосрочных ссуд с точки зрения проблематичности их возврата. Значение не должно превышать 5%)	9,36%	9,16%	-0,20%
Уровень дебиторской задолженности в активах, не приносящих доход (Предназначен для оценки качества активов, не приносящих доход. Если уровень дебиторской задолженности в активах, не приносящих доход, превышает 40%, то это свидетельствует о снижении ликвидности и о проблемах клуба по своевременному возврату средств)	21,52%	21,37%	-0,15%

Исходя из данных таблицы 2.2 коэффициент защищенности от рисков менее 5% как в 2016г., так и в 2017г. Уровень сомнительной задолженности, характеризующий качество активов, а именно: долгосрочных и краткосрочных ссуд с точки зрения проблематичности их возврата превышает 5% как в в 2016г., так и в 2017г. Уровень дебиторской задолженности в активах, не приносящих доход также не соответствует норме. Что также подтверждает наличие рисков в деятельности ПАО «Космос».

Процесс управления рисками постоянно совершенствуется. Так, в 2017 году в процесс принятия решения были введены:

• • дополнительные сервисы для выявления потенциального мошенничества, в том числе скоринговая карта для выявления мошенничества;
  • автоматизированные сервисы проверки организаций – работодателей клиентов, а также проверки благонадежности клиентов (СПАРК, «Экспертиза заемщика»);
  • дополнительная проверка соответствия уровня дохода клиента среднему доходу по отрасли и региону согласно данным клуба и среднему доходу согласно данным Федеральной службы государственной статистики.

ПАО «Космос» реализована технология электронного хранения скан-копий документов участников сделки, подключен и автоматизирован сервис получения информации о действительности паспорта через ФМС.

В 2017 году в ПАО «Космос» также внедрен новый бизнес-процесс управления риск-инцидентами в сегменте розничного кредитования.

В качестве основных методов анализа и оценки риска потери ликвидности клуб использует:

• • ежедневный анализ платежной позиции;
  • анализ и оценку фактических значений и динамики внутренних показателей риска потери ликвидности;
  • стресс-тестирование.

По итогам 2017 года существенное влияние на риск потери ликвидности продолжают оказывать введенные в отношении ПАО «Космос» санкции, ограничивающие его доступ к долгосрочным источникам фондирования.

Система ограничений фондового риска, применяемая клубом, включает лимиты портфеля ценных бумаг и отдельных субпортфелей, входящих в его состав, а также результативные лимиты торгового портфеля ценных бумаг, прежде всего – stop-loss на финансовый результат.

В целях развития системы управления рыночным риском в 2016 году ПАО «Космос» осуществлял мероприятия по автоматизации системы, а именно контроля уровня принимаемого клубом риска, а также актуализировал систему лимитов на операции с валютными производными финансовыми инструментами.

В 2017 году в целях совершенствования СУОР и повышения ее эффективности (в том числе, уполномоченным органом управления клуба были одобрены методологические документы по управлению операционным риском. Данные документы, в частности, определяют:

• • полномочия и ответственность руководителей структурных подразделений клуба в области управления операционным риском;
  • процедуры выявления (идентификации), сбора и обработки информации об операционных рисках /событиях операционного риска и убытков от их реализации, включая требования к составу и формату документирования указанной информации;
  • порядок сбора из открытых источников информации об операционных рисках, реализовавшихся в других организациях;
  • процедуры оперативного реагирования на выявляемые операционные риски в целях своевременной разработки мер, направленных на минимизацию последствий от их реализации.

3. Направления эффективного контроллинга финансовых рисков ПАО «Космос»

3.1. Проблемы управления рисками на предприятии ПАО «Космос»

Переходя к рассмотрению проблем управления рисками проекта в отрасли фитнес индустрии, следует отметить, что практика применения системы риск-менеджмента в спортивных клубах Москвы и Московской области, в том числе в ПАО «Космос» незначительна. Предтечей этого стал ряд проблем, связанных с:

• применение методов и подходов, относящихся к устаревшей парадигме риск-менеджмента;
• недостаточной подготовкой и квалификацией ответственного за управление рисками персонала;
• слабой информированностью общества;
• недостатком и малодоступностью четких методических рекомендаций;
• отсутствием практики управления рисками и надлежащего нормативно-законодательного обеспечения со стороны государства.

Более того, спортивные клубы, по устоявшимся правилам традиционно считают сферу риск-менеджмента и вопросы управления рисками отдельной специализированной деятельностью, что не позволяет оперативно отслеживать риски в других областях, своевременно передавать информацию в соответствующие подразделения и, как результат – эффективно их предотвращать или минимизировать.

Наиболее распространенными методами управления рисками в отрасли фитнесс индустрии является статистический анализ, заполнение стандартных опросных листов; анализ документов финансовой и статистической отчетности, избежание риска, страхование, создание резервов.

Подытоживая вышеизложенное, в таблице 3.1 приведена сравнительная характеристика отечественного опыта функционирования систем риск-менеджмента в спортивных клубах, а также устоявшихся международных практик.

Таблица 3.1. Сравнительная характеристика системы риск-менеджмента в отрасли фитнесс индустрии [1, с. 342]

Российская практика, на примере ПАО «Космос»	Международный опыт
Фрагментированный и ситуативный риск- менеджмент: каждое подразделение самостоятельно управляет рисками (согласно своим функциям). В первую очередь это относится к бухгалтерскому подразделению. Частичный риск-менеджмент: управление рисками происходит тогда, когда менеджеры видят в этом необходимость. Сокращенный риск-менеджмент: умозрительное выявление рисков и их страхование.	Интегрированный риск-менеджмент: координацию управления рисками осуществляет высшее руководство; риск-менеджмент является частью работы каждого сотрудника. Расширенный риск-менеджмент: анализу подвергаются все риски, вероятность их возникновения и возможность регулирования.

Также отдельный упор следует сделать на том, что нерегулярный и неконтролируемый характер поведения отечественного финансового рынка делает неэффективным прямое использование успешных международных подходов и моделей в управлении рисками и риск-ориентированном регулировании финансовых организаций.

Таким образом, результаты проведенного анализа позволяют формализовать рекомендации для повышения эффективности управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос».

3.2. Пути снижения финансовых рисков предприятия

Для снижения финансовых рисков предприятия рекомендуется проводить их оценку, анализ и минимизацию в соответствии со следующими этапами:

Шаг 1. Определение целей организации

Управление рисками является составной частью в общем планировании предприятия. Поэтому перед созданием системы управления рисками руководство должно четко определить цели и задачи в деятельности предприятия.

Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента

Система управления рисками в любой организации не будет создана до осознания лицами, принимающими решения, следующих обстоятельств:

1. Возможно не достижение целей организации из-за существующих рисков.
2. Можно и нужно управлять рисками.

Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками

Система управления рисками должна обеспечивать достижение целей и задач компании. Но в зависимости от конкретных целей предприятия, могут ставиться и разные задачи перед риск-менеджером, которые могут быть представлены в 2 категориях:

Требования в отношении системы управления риском, пока он не реализовался;

Цели риск-менеджмента, которые должны обеспечиваться специалистом на стадии после реализации риска.

Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском

Для деятельности каждого предприятия характерны определенные ограничения. Могут быть вызваны характеристиками своей организации либо внешней среды. При составлении целей риск-менеджеру предстоит учитывать подобные ограничения. Поэтому нужно представлять характер и источники возможных изменений.

Шаг 5. Идентификация рисков.

Когда поставлена задача, предстоит собирать необходимую информацию. Прежде всего, предстоит собрать информацию о возможных рисках для объекта. Выполнять эта задачу достаточно сложно, учитывая многообразие природы рисков, их характера влияния на разные ценности.

Результат этого этапа – максимальный список рисков для объекта.

Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков.

Необходимо количественно измерить риски, выявленные на предыдущем этапе – для возможности сравнения их между собой, с оценкой приемлемости либо опасности для предприятия. По результатам этого этапа определяются для идентифицированного риска численные значения вероятности, последствий и прочих показателей, которые характеризуют уровень опасности.

Шаг 7. Определение критериев значимости рисков.

Для всех выявленных рисков характерна разная степень угрозы для предприятия. При ограниченных ресурсах их необходимо грамотно распределять. Поэтому нужно выполнить ранжирование рисков по их опасности, уделив основное внимание на наиболее критичные. Устанавливаются с этой целью определенные критерии для ранжирования всех рисков по группам, в зависимости от значимости для предприятия.

Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости.

После идентификации рисков, используя к ним установленные критерии, будет получен сгруппированный по значимости список рисков. Обычно в нем представлены категории неприемлемых (критических), допустимых и пренебрежимо малых рисков. Будут сразу понятны риски, которые заслуживают особенного внимания и проверки.

Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками.

При множестве видов рисков предполагается и многообразие мер для управления ими. Для идентификации рисков важное значение отводится структурированию всего богатства предприятий. Для предприятия, подверженного определенному риску, доступны 4 принципиальных пути:

• полностью избежать риска;
• изменение риска, выводя его на приемлемый уровень;
• принятие риска на себя;
• передача риска другому.

Возможно использование данных подходов комбинированно либо обособленно.

Шаг 10. Выбор мер обработки рисков.

Выбор методов управления рисков в теоретическом плане является задачей оптимизации в условиях ограничений. Помимо ограниченности ресурсов, у предприятия сложность выбора обусловлена необходимостью сопоставлять свои реальные затраты и возможные последствия. Результат таких усилий не всегда может быть объективно измерен.

Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков.

План, утвержденный руководством предприятия, представляет собой основной документ, который определяет участие каждого работника в управлении рисками. Для выполнения всех мер привлекаются все предприятия организации, действия которых контролируются лицами, ответственными за управление.

Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками

После реализации установленных мер всегда нужно проверить результаты. Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению  неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки – поэтому такой процесс известен как «мониторинг».

Шаг 13. Корректировка системы управления риском

При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками. В тяжелых ситуациях, когда не удалось установить текущую картину, может требоваться проведение дополнительного, более глубокого анализа определенных шагов. Иногда могут быть пересмотрены требования и цели системы управления рисками.

При определении значимости определенного риска важное значение отводится оценке вероятных убытков от наступления рискового события. Это ключевой критерий для ранжирования рисков.

Но количество критериев им не ограничивается. Также важное значение отводится учету вероятности риска.

Если риск является существенным, но при этом маловероятным – вряд ли он заслуживает работы в первую очередь. При высокой угрозе и вероятности риска, нужно немедленно заняться его нейтрализацией.

Для оценки рисков будет удобно воспользоваться визуализацией. Изображаем квадрат рисков и разделяем его на 4 части. Указываем в левой верхней части самые вероятные и существенные риски. Правая верхняя часть – существенные риски, хотя с меньшей вероятностью. В левой нижней части представлены несущественные риски, но самые вероятные. Правая нижняя часть представлена маловероятными и несущественными рисками.

У ПАО «Космос» наблюдаются риски, связанные с особенностями организации и ведения бизнеса.

В этой группе самыми распространенными являются 2 ситуации:

1.Реальная схема реализации товаров и услуг отличается от заявленной предприятием.

Риски:

• отсутствие контроля за ценообразованием;
• клиенты находят новые компании с аналогичными услугами;
• отсутствие дисциплины в платежах;
• ценовой дисбаланс.

Рекомендации по минимизации рисков: необходимо создать прозрачную схему в ценообразовании.

2. Бизнес разделен на отдельные независимые компании. Главным риском может стать потеря бизнеса. Здание фитнес-центра является собственностью одного предпринимателя, а организация бизнеса – другого. Владелец здания рискует тем, что партнер, занимающийся организацией фитнес-услуг и их реализацией, может найти для себя другое здание с наиболее выгодными для себя условиями.

Рекомендации по минимизации рисков: поиск стратегических партнеров.

Таким образом, грамотный подход к анализу рисков на начальных этапах позволяет принять решение о дальнейшей проработке деталей, сделать выводы о способах сведения рисков к минимуму.

Ниже представлены рекомендации для повышения эффективности управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос»:

Во-первых, изменение парадигмы риск-менеджмента. Отечественная система риск-менеджмента в своем развитии опоздала почти на 50 лет от мировых тенденций. На сегодняшний день отрасли фитнесс индустрии, в частности «Спортинг клубу Москва», предстоит эволюционировать парадигму управления риском, начиная от используемого на сегодняшний день финансового типа (принятие решений исключительно с позиций соотношения расходов и прибыльных рисков); пройдя конкурентный тип (ключевым элементом которого считается конкурентный анализ) к современному интеграционному типу, в составе которого применяется комплекс механизмов управления рисками рыночного, валютного, финансового, стратегического, контагиального (инфекционного) и кросс-культурного характера.

Во-вторых, с учетом современных технологических и информационных возможностей, также достижений науки и практики, по моему мнению, отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос», для повышения эффективности управления рисками целесообразно вводить двухуровневую модель риск-менеджмента, которая включает два блока инструментов:

• 1. Финансовые (традиционные инструменты, связанные с хеджированием рыночных, валютных и других рисков, а также нетрадиционные инструменты: хедж фонды, кредитно-дефолтные свопы).
  2. Управленческие (функциональные инструменты, в состав которых входят инвестиционные стратегии, инвестиционные стандарты, решения, процедуры, а также поведенческие инструменты: корпоративная культура, кросс-культурные трехмерные команды, культура риск-менеджмента, инвестиционная психология, рефлексивные инвестиционные решения).

В-третьих, внедрение практики принятия финансовых решений упреждающего типа, которая позволяет минимизировать риски за счет сочетания двух инструментов управленческого анализа: с одной стороны, достижение стратегического соответствия в проведении финансовых операций, а с другой, последовательная постановка ключевых финансовых вопросов рискового направления, связанных с составляющими деятельности организации, отбором заявок на финансирование и отслеживанием бюджетного процесса.

Развитию риск-менеджмента в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос», помогают специально созданные организации для решения вопросов, связанных с риск-ориентированным регулированием, а также различные тематические конференции. Активным участником данного процесса являются международные консалтинговые организации по управлению рисками, которые проведя анализ организации предлагают наиболее подходящую модель для управления рисками с целью их минимизации или предотвращения. Именно поэтому в настоящее время наиболее важное значение играет формирование общего понятия управления рисками, обозначение его главной цели, структуры и принципов управления, а также адаптация современным реалиям и прогнозы развития на будущее. Зарубежная практика применяет стандартизацию для процессов управления рисками.

При этом следует отметить, что в российской отрасли фитнесс индустрии практически никаких аналогов международным стандартам не разработано, кроме стандарта BS 5760-7:1991 (IEC 61025:1990). Исходя из этого, можно сделать вывод, что в российской отрасли фитнесс индустрии не разработаны стандарты управления рисками в организациях, которые бы учитывали все нюансы деятельности.

Таким образом, подводя итоги, можно сделать следующие выводы. В условиях турбулентности современных международных и национальных финансовых рынков, осложнения финансовой деятельности и применяемых инструментов комплексное исследование теоретико-методологических основ, прикладных аспектов, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию риск-менеджмента в российской отрасли фитнесс индустрии является залогом обеспечения стабильного и эффективного функционирования всего финансового сектора страны, а также опосредуемых им социально-экономических отношений в обществе.

Заключение

Ревизия – это составная часть системы управленческого контроля, призванная установить законность, достоверность, целесообразность и экономическую эффективность совершенных хозяйственных операций.

В словосочетании «контроль и ревизия» первое понятие является общим и абстрактным, а второе – частным и конкретным. Если экономический контроль связан со всеобщим регулирование общественных отношений, то ревизия выступает всегда конкретной формой такого регулирования как в пространстве, так и во времени.

Ревизия – это форма последующего контроля, представляющая собой систему взаимосвязанных документальных и фактических приемов контроля.

Финансовый контроллинг является важной составляющей системы управления бизнес-деятельностью современного предприятия. Также под этим термином принято понимать методологию, необходимую для принятия и исполнения управленческих решений. Основной задачей любой компании является достижение ее наибольшей результативности. Для этого необходимо эффективно управлять внутренней средой организации, основываясь на ее целях во внешней среде.

Финансовые риски являются следствием субъективного управленческого решения, принятого финансовым менеджером в условиях неопределенности, направленного на достижение поставленной финансовой цели. Классификация по видам подразумевает выделение таких групп финансовых рисков, как валютный, налоговый, кредитный, депозитный, инвестиционный, процентный, риск упущенной выгоды и др.

Управление финансовыми рисками представляет собой систему регулирования финансовых отношений, возникающих в условиях неопределенной хозяйственной ситуации. Процесс состоит из ряда этапов: установление видов рисков; оценка степени финансового риска; выбор методов управления финансовыми рисками; оценка и контроль результатов всех проведенных ранее мероприятий. К основным способам по снижению степени финансовых рисков относятся принятие рисков, передача рисков и избегание рисков. Эти основные способы трансформируются в конкретные мероприятия в зависимости от вида рисков.

В современных экономических условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не накапливать информацию о собственных перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и др.

В проведенном исследовании проанализирован зарубежный и отечественный опыт управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнес индустрии на примере «ПАО «Космос»». Определены успешные международные практики, а также проблемы и трудности по управлению рисками в отрасли фитнес индустрии Москвы и Московской области. На основе полученных результатов формализованы практические рекомендации по повышению эффективности риск-менеджмента спортивных клубов в современных реалиях. Указанные рекомендации позволят изменить подход к риск-менеджменту в отрасли фитнес индустрии.

Считаем, что основные виды финансовых рисков анализируемого предприятия заключаются:

• • в высокой зависимости от внешнего финансирования и недостаточности собственных средств;
  • в более быстром возрастании объемов краткосрочных обязательств по сравнению с оборотными активами, что отрицательно сказывается на коэффициентах ликвидности и платежеспособности;
  • в увеличении сроков погашения дебиторской задолженности.

Для снижения степени данных финансовых рисков нами предлагаются следующие мероприятия:

1. Увеличение прибыли предприятия путем сочетания роста выручки и оптимизации расходов, что позволит увеличить долю собственных средств в финансировании деятельности и снизит зависимость от привлеченного капитала.

2. Совершенствование политики управления дебиторской задолженностью предприятию путем создания алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа клиентам, использования системы скидок за досрочную оплату поставок и штрафов за неисполнение договорных обязательств, установления лимита на стоимость отгруженной продукции, оказанных услуг покупателям, что приведет к сокращению сроков погашения дебиторской задолженности и росту наиболее ликвидных активов.

3. Оптимизация работы с кредиторской задолженностью с помощью механизма спонтанного финансирования, сокращения практики «ускоренных» платежей и перехода на «платежные дни», задержки необязательных расходов, продление сроков оплаты в отношении не основных поставщиков, оптимизации базы поставщиков, балансирования объема и условий по основным закупкам, что приведет к уравновешиванию объемов оборотных активов и краткосрочных обязательств.

Результаты работы показали, что фитнес-бизнес может быть перспективным и прибыльным, но высокорискованным. Одно из главных условий его успешного функционирования является наличие инвестиций, выгодного месторасположения, привлечение квалифицированного персонала, наличие качественного оборудования. Ощущается нехватка квалифицированных тренеров. Чтобы устранить этот недостаток необходимо обучение или переобучение тренеров.

В ходе работы был сделан вывод о том, что система риск-менеджмента направлена на достижение необходимого баланса между получением прибыли и сокращением убытков предпринимательской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента организации, т.е. должна быть интегрирована в общую политику компании, ее бизнес-планы и деятельность. Только при выполнении этого условия применение системы риск- менеджмента является эффективным.

Можно резюмировать, что для эффективного управления финансовыми рисками и рисками вообще необходимо опираться на научные разработки, умело комбинировать известные методы и применять их в ежедневной работе. Основная задача построения системы заключается в том, чтобы система управления финансовыми рисками была простой, прозрачной, практичной и соответствовала стратегическим целям предприятия.

Список использованных источников

1. Вяземская Л.С. Проблемы управления финансовыми рисками // NovaInfo.Ru. – 2017. – Т. 1. – №58. – С. 340-345.
2. Косиняева Н.С., Сидорин А.А. Основные направления оптимизации денежных потоков / Н. С. Косиняева, А.А. Сидорин // Молодой ученый 2016. №12(116). С. 42-44.
3. Моисеева Н.С., Кожинова Т.В. Учет и управление рисками коммерческой организации // Международный бухгалтерский учет. – 2015. №34. – С. 8-9.
4. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. – М.: Дело, 2015. – 320 с.
5. Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В.Суходоев, Н.Д. Эриашвили. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 318 с.
6. Орлова О.Е. Отчетность предприятия глазами руководителя // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. / О.Е. Орлова.– 2013. – № 4. – С. 11-15.
7. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 419 с.
8. Прокопович Д.А. Проблемы сочетания централизованного управления холдингом со стремлением снизить риски // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №2. – С. 11.
9. Ряскова Н. Финансовые риски, их сущность и классификация // Российский бухгалтер. – 2015.№12. – С. 9-11.
10. Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2013. – 417 c.
11. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 529 c.
12. Финансы и кредит: учебник/коллектив авторов; под ред. Н.Г. Кузнецова, К.В. Кочмола, Е.Н. Алифановой. – М.: КНОРУС, 2016. – 320 с.
13. Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2012. – 329 с.
14. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. / В. З. Черняк М.: КНОРУС, 2011. – 452 c.
15. Документы внутренней отчетности ПАО «Космос».