Понятие конфликта в управлении

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вся история цивилизации пронизана различными конфликтами. В наше время конкуренция заставляет вступать в них и мультинациональные корпорации и мелкие семейные фирмы, воюющих за постоянных покупателей и клиентов. В повседневной жизни компании каждый человек может быть прямо или косвенно вовлечен в разногласия между отделами, подразделениями, начальниками или иную «битву» профессионалов. Управление конфликтами может осуществлять человек. В организации, в системе менеджмента данная роль отводится руководителю, менеджеру.

Каждый руководитель знает, что конфликты в любом коллективе неизбежны, и их можно классифицировать, как функциональные, так и дисфункциональные, что споры нужно решать незамедлительно, а еще лучше – уметь ими управлять.

Если говорить о деятельности руководителя, то  большая часть  его работы находится под давлением скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Руководитель — организатор совместной деятельности людей. Ему необходимо осознавать, что анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет зачастую к созданию нового, более эффективного способа действия (разработки стандарта, процедуры). Поскольку современные бизнес-команды, под руководством руководителя работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения конфликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на повышение эффективности.

Именно поэтому, в современное время большое внимание уделяется роли руководителя в создании благоприятного социально-психологического климата в организации, в отделе, коллективе и его умению вовремя предвидеть и устранять конфликты. Исходя из всего вышесказанного, автором была выбрана тема исследования: «Управление конфликтами в организации».

Цель исследования: изучить управление конфликтами путем определения роли руководителя и разработать практические рекомендации по основным способам выхода из конфликтных ситуаций.

Объект исследования – конфликты в учреждении «Дворец детского (юношеского) творчества» Московского района г. Санкт – Петербурга.

Предмет исследования – особенности управления конфликтами руководителями, работающими во Дворце детского (юношеского) творчества.

Исходя из цели, поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы: понятие, особенности и стратегии управления конфликтом.
• Охарактеризовать особенности влияния руководителя в управлении конфликтной ситуацией в организации.
• Провести исследование особенностей управления конфликтом на примере персонала, работающего во Дворце детского (юношеского) творчества.
• По результатам исследования разработать практические рекомендации по управлению конфликтом и план мероприятий по их реализации.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ и систематизация научной литературы по проблеме исследования, эмпирический метод (опросник диагностирующий стратегию поведения личности в конфликтной ситуации и анкетирование); методы количественной обработки данных; интерпретационные методы (качественный анализ – описание результатов исследования). Конкретными методиками, использованными в работе, является опросник способов реагирования на конфликтные ситуации К. Томаса, форма анкеты, разработанная автором курсовой работы.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании необходимости управления конфликтом посредством системы механизма урегулирования, обеспечивающего возможность повышения устойчивости организации.

Практическая значимость заключается в возможности создания базы для продолжения дальнейшего исследования и написания дипломной работы в виде положений, выводов и предложений курсового проекта.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие конфликта в управлении

В большинстве организаций руководители рассматривают конфликт, как некую проблему, не имеющую решения. Пуская все на самотек, они совершают ошибку. Неурегулированный конфликт может перерасти в большую проблему для организации, мешая ее эффективной работе. Часто на практике приходится сталкиваться с нежеланием руководителей раскрывать конфликты организации, анализировать и разрешать их при помощи существующих и зарекомендовавших себя методов.

Изучив разные теоретические источники по конфликтологии можно отметить, что существуют разные понятия конфликта. Автором курсовой работы выбрано следующее понятие конфликта. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. ^[1]

Конфликт или предпосылки к нему – это не всегда отрицательное действие. В определенных случаях конфликты помогают в решении вопроса и ведут к благополучному разрешению ситуации. Ранее конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Однако в настоящее время полное отсутствие конфликта внутри организации – это не только невозможное, но и нежелательное явление. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

Конфликт состоит из объекта, субъекта, имеет определенную структуру, источники и причины.

Рассмотрим составляющие элементы структуры конфликта. ^[2]

1.Объект конфликта – это предмет, область столкновения, т.е. то, на что претендует участники конфликта. Основной чертой всех объектов конфликтов является их неделимость.

2. Предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, служащая источником раздора между сторонами. Это то основное противоречие, из-за которого, и ради которого стороны вступают в конфликт.

3. Стороны или участники конфликта - основные участники - люди, которые могут действовать как частные, официальные, юридические лица, а также объединятся в группы.

4. Внешние условия - условия, в которых конфликт возникает и развивается, разделяются: пространственно-временные, социально-психологические, социальные.

Многообразие конфликтов можно классифицировать по определенным параметрам. Автором курсовой работы после изучения литературы приведены, наиболее часто встречающиеся классификации.

Виды конфликтов по сферам конфликтного взаимодействия различают следующие.^[3]

1.Социальные - столкновение взаимоисключающих интересов целей и ценностей личностей, групп, организаций, государств;

2.Экономические - конфликты по поводу средств жизнеобеспечения;

3.Политические - конфликты по поводу  распределения власти;

4.Межэтнические - вызваны борьбой за права и интересы этнических и национальных групп;

5.Органиционные и трудовые - конфликты по поводу трудовых отношений и условий их обеспечения;

6.Семейные - способ выражения и разрешения противоречий, лежащих в основе развития семьи:

▪ супружеские

▪ детско-родительские

7. Мотивационные - конфликты по поводу интересов, ценностей.

Виды конфликтов по степени вовлеченности людей:

1. Внутриличностный - протекает во внутреннем мире человека, состояние неудовлетворенности человека какими-либо жизненными обстоятельствами, связанные с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, целей, желаний или мотивов.

2. Межличностный - возникает между двумя или более личностями. В ситуации межличностного конфликта люди, как правило, преследуют несовместные цели, либо придерживаются несовместных норм и ценностей, пытаясь их реализовать во взаимоотношениях друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой - возникает в случае несоответствия поведения личности групповым нормам.

4. Межгрупповой - в качестве  участников конфликта выступают группы, преследуя достижения целей несовместимых  целям противостоящей группы.

Данная типология не заканчивается, конфликты можно классифицировать и по средствам конфликтного взаимодействия, по длительности протекания, по источнику возникновения, конструктивные и деструктивные, реалистичные и нереалистичные.

Таким образом, конфликт имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но в любом случае необходимо научиться управлять конфликтом. Правильно используя и моделируя конфликтную ситуацию, можно повысить результативность организации, выявить напряженные участки и предотвратить возможные риски и опасности.

1.2. Особенности конфликтов в коллективе и стратегии их решения

Конфликты очень разнообразны как по форме их проявления, так и причинам возникновения. Психологи описывают семь основных видов конфликтов. Рассмотрим кратко данные конфликты. ^[4]

1.Структурный конфликт.

Возникает из – за несовершенства управленческой модели бизнеса, когда интересы подразделений противоречат друг другу. Например, в торговой компании склад конфликтует с отделом продаж. Одни стремятся реализовать как можно больше, а другие по объективным причинам не справляются с обслуживанием такого грузопотока. Причиной разногласий может быть также нечеткое распределение полномочий, отсутствие договоренностей об организации сдачи – приемки работ. Регулирование такого рода конфликтов заключается в совершенствовании организационной структуры, проведении детального функционального анализа, создания регламентов взаимодействия на каждом участке, а также разъяснений требований к работе, создании групп согласования или координационных комитетов, изменении системы вознаграждений.

2.Ролевой конфликт.

Подобного рода конфликт связан с корпоративной культурой. Большинство организаций, достигших определенного уровня своего развития, вводят регламенты, правила и процедуры, разработанные менеджментом управления. Как правило, значительная доля таких структур создает ролевую или бюрократическую культуру. В ее рамках работники – «винтики» большой отлаженной машины. Основной побудительный мотив при этом для персонала – экономический интерес, поэтому особое внимание уделяется материальному стимулированию.

В таких компаниях на первый план выходит административная иерархия, а личные качества сотрудников получают второе место. В общем «правила игры» задает в этом случае бюрократическая машина ролевой корпоративной культуры и противоборство со стороны сотрудника в данной ситуации бессмысленно. Регулирование подобного конфликта возможно, если компания готова к изменениям и в среде руководства есть люди с опытом их проведения. Поскольку трансформация корпоративной культуры, требует особого отношения и должна осуществляться в момент осознания высшего менеджмента того, что она тормозит развитие бизнеса.

Часто ролевой конфликт возникает между подчиненными и руководителем, который стремится установить максимальный контроль над работой квалифицированного и порой более опытного подчиненного. Сотрудник в свою очередь требует определенной доли самостоятельности и рассчитывает на доверие со стороны руководителя. Такой вид противостояния называют конфликтом делегирования полномочий. Частный случай можно регулировать путем проведения коучинга с руководителем, который не может решиться на более доверительное отношение к своим подчиненным. Как дополнительный способ решения конфликта – групповой тренинг, однако индивидуальная работа будет более эффективной.

3. Конфликт интересов.

Возникает в ситуации, затрагивающей несовместимые или противоречащие друг другу цели, планы, устремления, мотивы участников. Например, у коллег возникает желание уйти одновременно в отпуск, причем перенос сроков невозможен по личным причинам, однако вышестоящее руководство требует квартального отчета и именно в этот же период ожидается налоговая проверка. Такие противоречия решаются на локальном уровне, часто с помощью непосредственных руководителей.

4.Ресурсный конфликт.

Возникает из-за конкуренции отделов, сотрудников в отношении ограниченных ресурсов: возможностей обучения, инвестиций, времени руководителя. Методы урегулирования данных конфликтов заключаются в совершенствовании системы принятия решений.

5.Инновационный конфликт.

Возникает в период изменений, при модификации привычного уклада жизни, при введении новшеств. Обобщая суть рекомендаций, ликвидировать данный конфликт можно посредством прозрачной информационной политики компании.

6.Межкультурный конфликт.

Многие проблемы в коллективе порождаются психологией людей разных национальностей и образа жизни, несовпадением правил поведения и стилей коммуникации. В данном случае можно обозначить в качестве рекомендации тренинги кросс-культурной адаптации, а также безграничное общение друг с другом, в ходе которого и появляется понимание и уважение.

1. Межличностный конфликт.

Последний тип конфликта причиной, которого являются сами люди, которые просто не нравятся друг другу. Взаимная антипатия в таком случае появляется мгновенно. В данном случае нужно опираться на знания психологии и использовать инструменты в виде стратегий решения конфликтов.

Чтобы научиться управлять конфликтом, необходимо знать ответы на важные вопросы, как когда именно рождается конфликт в коллективе? В какие моменты работы коллектива конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь, на этапе постановки цели – здесь может возникнуть конфликт мотивов. В коллективе это может звучать так: «Мы единомышленники, но мы разные, и, рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты». Это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышения привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют в данном случае использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянным противоречиям, что ведет к проявлению конфликтов способы действия. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные, когда члены коллектива обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап нормирования.

Неконструктивные варианты конфликтов также на этапе возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением норм и договоренностей. Однако если участники коллектива действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера руководителя) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной. Однако если руководитель оставляет нарушения без внимания или реагирует на них непоследовательно, то в коллективе развивается культура двойных стандартов, тем самым подрывается базовое доверие друг к другу.

Наиболее часто выделяются следующие стратегии конфликтного поведения. ^[5] Соперничающая — навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения; проблемно - решающая— поиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны; уступающая — понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы. Также можно выделить избегающую стратегию — уход из ситуации конфликта (физический или психологический); бездействие — нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению.

Особое внимание заслуживают типы поведения в различных конфликтных ситуациях, описанные в трудах К. Томаса.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса лежат два стиля поведения - это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

•     Соперничество или конкуренция: как стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

•     Приспособление: принесение в жертву собственных интересов ради другого..

•     Компромисс: соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

•     Уклонение (избегание): отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

•     Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Каждая из пяти перечисленных стратегий эффективна только в определенных условиях. Если руководителю удается найти решение методом сотрудничества, это гарантия того, что вероятность возобновления конфликта наименьшая. Сложность проблему урегулирования противостояния заключается именно в повторном «возгорании» конфликта. Руководитель, который обладает сильными коммуникационными навыками, как правило, с одинаковым успехом пользуются всеми стратегиями поведения в конфликте, при этом есть и привычный способ, который применяется чаще других. Данный выбор, несомненно, связан с личностными особенностями и коммуникативным стилем человека.

1.3. Роль руководителя в управлении конфликтной ситуацией

Основной инструмент в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен как можно быстрее погрузиться в конфликт, не оставаться безучастным.

Перед современным руководителем стоит задача научиться понимать стадии развития конфликта и уметь составлять алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. ^[6]

Можно выделить следующие три стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация);

2) стадию открытого конфликта;

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1. Скрытая стадия характеризуется появлением основных элементов, образующих структуру конфликта. Также выделяются его причины и главные участники. Иными словами создана база предпосылок для конфликтных действий.

Однако на этой стадии, когда конфликт еще не разгорелся, могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например, отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Однако если происходит безучастие, то конфликт переходит в открытую стадию.

2. Признаком перехода латентной стадии конфликта в открытую, является переход сторон к конфликтному поведению. Конфликтное поведение это выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

• увеличение состава участников;
• разрастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;
• смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону негативных чувств и эмоций;
• возрастание степени накала до уровня стрессовой ситуации.

Вся совокупность действий участников конфликта на его открытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта. ^[7]

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается, когда изменяются качественно оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Необходимо также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии. Например, сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

Изучение разнообразных возможностей предупреждения конфликта на ранних его этапах – еще одна важная задача, которую должен уметь решать руководитель.

Можно выделить шесть основных этапов в алгоритме разрешения конфликта:

1. Аналитический этап
2. Прогнозирование вариантов решения конфликта
3. Определение критериев разрешения конфликтов
4. Выполнение плана решения конфликта
5. Контроль выполнения
6. Анализ результатов

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

• объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон)
• оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем — нет и др.)
• собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.)
• причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
• социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
• вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.)

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Чтобы прогнозировать возможные варианты разрешения конфликта, нужно знать чего хотят оппоненты, поэтому важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами.

К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Руководитель должен быть уверенным, что принял правильное решение способа устранения конфликта, для этого он должен осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на ключевые вопросы: зачем я это делаю, чего хочу добиться, что затрудняет реализацию намеченного плана, справедливы ли мои действия, какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, он имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. ^[8]

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе.

На основании всего вышеизложенного важно подчеркнуть, что:

1.              Существует достаточное количество определений конфликтов, которые определяют какую-либо одну из его сторон. Однако следует отметить общие определения, раскрывающие сущность конфликта не в частности, а в целом. Конфликт имеет свой структурный элементный состав. Существует большое количество типологий конфликта, каждая из которых зависит от параметра классификации.

2.                 Любой конфликт следует рассматривать через особенности, как по форме, так и по причинам появления в коллективе. Через изучение основных стратегий регулирования конфликтных ситуаций следует знать, что на практике используются, как правило, комбинация данных стилей.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Описание объекта исследования «Дворец детского (юношеского) творчества» Московского района г. Санкт – Петербурга

В качестве объекта исследования курсового проекта выбрано учреждение - Дворец детского (юношеского) творчества Московского района г. Санкт – Петербурга. Данное учреждение является многопрофильным, а реализуемая в нем система дополнительного образования позволяет раскрывать потенциал и способности детей.

Дворец детского (юношеского) творчества - одно из старейших учреждений дополнительного образования в Санкт-Петербурге. Его история насчитывает около 80 лет.

Основные направления его деятельности:

1. Обучение детей и подростков вокалу, хореографии, театральному искусству, военно – патриотическое воспитание, рисование, прикладное творчество и др.;
2. Организация досуговой деятельности для детей;
3. Организация методической работы, направленной на совершенствование образовательных программ;
4. Взаимодействие с педагогическими коллективами образовательных учреждений в области организации работы по дополнительному образованию и воспитанию.

Одним из основных ресурсов Дворца детского (юношеского) творчества является его кадровый потенциал, который представлен следующими участниками: административно-управленческий аппа­рат, педа­гоги дополнительного образования, педагоги-организаторы, методи­сты, тех­нический персонал. Характеристика педагогического коллектива по категориям, полу и образованию представлена в Приложении 1. Проводя анализ, можно увидеть, что 69% составляет основной штат педагогов дополнительного образования, 32 % от общего состава преподавателей – это сотрудники, работающие по совместительству, 80% сотрудников имеют высшее образование, и 74 % конкретно педагогическое. Хороший показатель для учреждения образования. Педагогический коллектив по возрастному составу и опыту работы гармонично объединяет молодых специали­стов (с опытом рабо­ты – до 5 лет), опытных (от 5 до 20 лет) и «мастеров» (стаж работы–свыше 20 лет).

Данное соотношение позво­ляет опти­мально сочетать педагогический опыт работы и творческую ини­циативу мо­лодых сотрудников с одной стороны, с другой стороны администрации учреждения нужно обязательно создавать условия для реализации молодых педагогов, возможно, что на первых этапах активно помогать молодому поколению.

База данных состава обучающихся представлена в Приложение 2. Основные программы в изучаемом объекте исследования представлены в Приложении 3.

В структуру учреждения входят 10 отделов:

1. Музыкальный отдел
2. Отдел изобразительного искусства
3. Отдел декоративно-прикладного творчества
4. Отдел краеведения и музееведения
5. Отдел гражданско-общественного воспитания
6. Эстрадно-спортивный отдел
7. Хореографический отдел
8. Театрально-художественный отдел
9. Отдел социокультурной деятельности
10. Методический отдел

2.2.Организация и методы исследования

Цель исследования заключалась в определении роли руководителей отделов Дворца детского (юношеского) творчества в решении конфликтов в коллективе и предложении рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.

В исследовании принимали участие 5 руководителей разных отделов Дворца детского (юношеского) творчества. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих структурных подразделений:

1. Отдел организационно - методической деятельности. В отдел входит главный методист, который осуществляет руководство отделом и 4 специалистами.
2. Отдел организационно – педагогической деятельности. В отдел входит руководитель по организационно – педагогической деятельности и 17 педагогов - организаторов.
3. Отдел дополнительного образования. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 164 сотрудника.
4. Отдел бухгалтерии. В отдел входит главный бухгалтер и специалисты – 3 сотрудника.
5. Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 29 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» (Приложение 4), который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 7 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри педагогических коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников педагогического состава и других структурных подразделений составила 12 человек.

Данный опрос был предназначен для выявления продуктивности и объективности разрешения конфликтов руководителями в своих коллективах.

Бланк опроса

«Уважаемые сотрудники, в связи с проводимым курсовым исследованием на тему «Управление конфликтами в организации», просим Вас ответить на следующие вопросы»

1. Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?  
2. Часто ли Ваш непосредственный руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?
3. Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт в коллективе?
4. Насколько продуктивной Вы считаете деятельность вашего руководителя в разрешении конфликтов в коллективе?
5. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта?
6. Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению?
7. Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?

Предварительно с участниками исследования была проведена беседа, направленная на формирование мотивации в участия в исследовании, в ходе которой также, гарантировалась конфиденциальность полученных результатов и получение обратной связи по итогам обследования.

2.3. Анализ результатов исследования

Перейдем к анализу полученных результатов и их интерпретации.

В начале исследования было сделано предположение, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе, организации. В ходе экспериментальной части исследования, а именно проведения и анализа ответов на опросник Томаса было выявлено, что большинство испытуемых (60%) в конфликтных ситуациях придерживаются стратегии приспособления, стратегия компромисса была выявлена у 20% испытуемых и 20% испытуемых придерживаются стратегии сотрудничества.

Анализируя ответы по итогам опроса сотрудников из групп испытуемых, следует отметить, что самыми продуктивными и объективными в разрешении конфликтов в своих группах оказались те руководители, результаты по опроснику которых, выявили присущую им стратегию компромисса. Не очень продуктивной и объективно по данным проведенного опроса явилась деятельность в разрешении конфликтов испытуемых, которым присуща стратегия сотрудничества. Однако у испытуемых, которые придерживаются стратегии приспособления, выявились разногласия при анализе анкет коллектива. Это послужило поводом для анализа второстепенной стратегии поведения в конфликте.

В ходе дополнительного анализа результатов опросника было выявлено, что испытуемые (73%), у которых второй стратегией явилась стратегия сотрудничества или компромисса в разрешении конфликтов успешны, объективны и продуктивны. А остальные испытуемые (27%) имевшие второй стратегией избегание и соперничество, по словам коллектива не объективны при разрешении конфликтов и их деятельность в этой связи не продуктивна.

Также интересными данными являются следующие варианты ответов по проведенному анкетированию. Автором курсовой работы приведены ключевые ответы. На вопрос         «Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?» Все 100% ответили, что периодически возникают. В качестве причины 50 % ответили, что личные мотивы, 34% - рабочие вопросы и 16 % - ответили, что обе причины имеют место быть. На вопрос     «Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?» 33 % (4 сотрудника) ответили, что практически всегда, 17 % (2 человека) ответили, что только в случае, когда конфликт по их мнению зашел в тупик, 25 % (3 человека), считают, что самостоятельно справляются, а руководители только косвенно участвуют и оставшиеся 25% считают, что руководители слабо участвуют и по их мнению, это происходит от непонимания и боязни разрешать конфликт. 33% (4 человека) считают, что    деятельность их руководителя в разрешении конфликтов в коллективе весьма продуктивна. 25 % (3 человека) не разделяют данное мнение, оставшиеся сотрудники ответили, что в ряде случае руководители успешно справляются, однако есть и такие ситуации, где последние терпят фиаско. На вопрос    « Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта» 6 человек (50%) ответили, что обращаются, но не сразу. 50 % (6 сотрудников) ответили, что когда понимают, что сами не способны справиться с ситуацией идут за помощью к вышестоящему. Процент голосов на вопрос     «Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению» распределился следующим образом. 50% (6 человек) ответили, что именно по конфликтам, где они сами были участниками, решения руководителя были объективными, 25 % (3 сотрудника), не довольны принятыми решениями. Еще 25 % считают, что решения принятые руководителем, не его личные, а вышестоящего руководства, то есть директора Дворца детского (юношеского) творчества. Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?» представлены следующим образом, 25 % (3 сотрудника) своевременно реагировать на признаки конфликта. По мнению коллектива, руководители зачастую избирают позицию, все пройдет само и тем самым конфликт затягивается. 17 % (2 сотрудника) отметили, что руководителям нужно больше разбираться в практических нюансах, так как не всегда предлагаемые им и решения соответствуют действительности. 34% (4 сотрудника) рекомендуют руководителям больше общаться с подчиненными, а не только когда возникает конфликт. И еще 24 % затруднились с ответом, аргументируя «Как я могу учить своего руководителя, ему ведь виднее».

Таким образом, автором данной работы было определено, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения конфликта.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Общие и практические рекомендации по управлению конфликтами

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование, можно сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта в коллективе. Именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты.

Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает руководителя от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

В качестве общих рекомендаций для руководителя, являются предложения, условием эффективности которых является социально-психологическая компетентность его самого. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание сущности разногласий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и персонала конструктивного отношения к конфликтам;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение прогнозировать возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и развивать самостоятельно свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения.

В качестве практических рекомендаций выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников Дворца детского (юношеского) творчества, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Методист Дворца детского (юношеского) творчества, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

2.Четкое разграничение функций между смежными отделами и определение показателей эффективности. В рамках данного подхода целесообразно ввести премирование за их достижение.

3.Организовать общий семинар – тренинг с использованием активных методов обучения для руководителей на тему «Повышение эффективности межфункционального взаимодействия». Обучение – отличное решение для примирения конфликтующих сторон. Так, в рамках любой общей темы тренинга участников можно разделить на группы, микшируя сотрудников разных отделов, и каждой поручить отдельное задание. В ходе работы возникает феномен малых групп, когда люди объединяются для достижения общего результата.

4.Помимо вышеописанных предложений, важно также в модели компетенций руководителей и возможно даже педагогического состава описать корпоративные требования, и существенное внимание при этом уделить взаимодействию.

3.2. План мероприятий по внедрению рекомендаций

Для реализации сформулированных предложений необходимо первоначальное создание соответствующих требований:

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителя.

2. Осуществлять необходимую помощь при разрешении конфликтных ситуаций руководителями отделов и предоставлять по факту обратную связь.

3. Проводить разъяснительную работу внутри коллектива о необходимости введения предложенных рекомендаций относительно повышения конфликтологической компетентности руководителей отделов.

4. Разработать «Положение о персонале». Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, в котором не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются взаимные права и обязанности персонала, руководства и собственников предприятия, ответственность предприятия перед персоналом, и наоборот, база регулирования трудовых отношений, решения конфликтов.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

Ответственность за выполнение рекомендаций в п. 1-3 предложено возложить на Директора Дворца детского (юношеского) творчества, в п.4 – на Отдел кадров. Однако общее руководство и контроль должен осуществлять Директор Дворца детского (юношеского) творчества.

Выполнение задач согласно предложенному плану позволит учесть комплексное внедрение проектных предложений и качественно улучшить переход на новый уровень управления конфликтами в организации и своевременному и грамотному их разрешению в случае возникновения.

Таким образом, по результатам проведенного исследования на примере коллектива Дворца детского (юношеского) творчества можно сделать следующий вывод. Несмотря на масштабы конфликты также неизбежны. Это еще раз доказывает, что там, где есть персонал, интересы – конфликты всегда будут. В противном случае нужно задуматься «Если нет конфликтов в вашей организации, проверьте, живы и дышите ли Вы».

Проведенный опрос и анкетирование подтвердили гипотезу о том, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе.

Предложенные решения способны минимизировать конфликты и научить руководителя как можно быстрее его разрешать, а, следовательно, управлять конфликтом на уровне организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении конфликтами не легко выбрать наиболее успешный путь, тем более, что универсального рецепта не существует. Коллектив во главе с руководителем должен научиться использовать конфликт как один из инструментов своего развития.

Автором курсовой работы проведено исследование, целью которого являлось изучение управления конфликтами путем определения роли руководителя и разработка практических рекомендаций по основным способам выхода из конфликтных ситуаций. В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи.

Проведенный анализ подходов отечественных и зарубежных исследователей к проблеме конфликта показал, что существует множество определений и классификаций конфликта, конфликт в коллективе имеет свою специфику.

Большинство психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте. При этом ни одна из стратегий не применяется в изолированном, чистом виде, есть одна доминирующая, если она не срабатывает, то человек прибегает к другой стратегии.

Автором была обозначена проблема разрешения конфликта руководителем в коллективе на примере Дворца детского (юношеского) творчества. По данной проблеме была разработана и обоснована модель экспериментального исследования, которое позволило прийти к нижеизложенному выводу.

Стратегия конфликтного поведения руководителя влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Большое значение имеет не только ведущая стратегия, но и второстепенная, она также влияет на эффективность разрешения конфликтов.

Предложены практические рекомендации по управлению конфликтами и способам выхода из них. Таким образом, была достигнута цель исследования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. /Н.П. Аникеева.– М.: Издат-во «Просвещение», 2006 г. -248 с.
2. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. /Г.Х. Бакирова.- Санкт – Петербург: Издат-во «Речь», 2008г.- 397 с.
3. Большой психологический словарь /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко–М.: Издат-во «Прайм- Еврознак», 2003 г. – 140 с.
4. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание конфликт./Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.-2-е изд. перераб и доп. Новосибирск: Крокус, 2008 г. -148 с.
5. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2005 г.-№ 4.- С.25 -29
6. Мун В.И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10.- С.64 -67
7. Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи интернет. /Н.П. Петрова.- СПб.: ИД «Нева», 2007 г.- 216 с.
8. Конфликтология. Вопросы— ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.. - 145 с.
9. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.-М.:Издат-во «Альфа», 2007г.- 191 с.
10. Свергун О.Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007г.-№ 12.- С.23 -28
11. Статистические данные отдела кадров, фактические данные на II квартал 2011 г Дворца детского (юношеского) творчества
12. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с.
13. http://www.ddtmosk.spb.ru/ Официальный сайт Дворца детского (юношеского) творчества
14. http://soc.lib.ru/ Сайт по социологии, психологии и управлению.
15. http://psyfactor.org/lybr.htm Сайт содержит описание социологических и психологических методов исследования.
16. http://liblife.ru/ Электронная библиотека по психологии.

Приложение 1

Таблица 1.

Характеристика педагогического коллектива Дворца детского (юношеского) творчества Московского района Санкт-Петербурга

Категории педагогических работников	Кол-во чел.			Образование						Из них с педагог. образованием
	Всего	Из них		Высшее	%	Не зак. высшее	%	С/спец.	%
		совместители	Мужчины
Администрация	19	–	-	15	79	–	–	4	21	7
Педагоги доп. образования	165	70	27	135	82	6	4	24	14	106
Методисты	5	1	-	5	100	–	–	–	–	2
Педагоги-организаторы	18	–	2	14	78	-	-	4	22	8
Педагоги-психологи	1	–	-	1	100	–	–	–	–	1
Концертмейстеры	26	7	5	19	73	–	–	7	27	18
Специалисты	6	–	1	4	67	–	–	2	33	1
Итого	240	78	35	193	80	6	3	41	17	143

Приложение 2

Таблица 2.

База данных состава обучающихся Дворца детского (юношеского) творчества Московского района Санкт-Петербурга

Показатели контингента		В целом по УДОД
Общие	Частные	Всего	Мальчики	Девочки
1. Возраст детей	дети раннего возраста (до 3 лет)	20	8	12
	дошкольники (3-6 лет)	276	117	159
	младшие школьники (7-10 лет)	4045	992	3053
	подростки (11-14 лет)	3750	731	3019
	старшие школьники (15-18 лет)	2079	525	1554
	молодежь (старше 18 лет)	–	–	–
	всего	10170	2373	7797
2. Обучающиеся постоянной поддержки (несовершеннолетние)	Воспитанники детских домов, школ-интернатов	4	2	2
	Дети с ограниченными возможностями здоровья	185	78	107
	дети из многодетных семей	169	70	99
	опекаемые	26	11	15
	состоящие на учете в КДН	7	5	2

Приложение 3

Рисунок 1. Диапазон направленностей образовательных программ

Приложение 4

Опросник К. Томаса

Инструкция: Внимательно прочитайте каждую пару из приведенных ниже утверждений. Выберите из каждой пары по одному утверждению, которое, по Вашему мнению, соответствует особенностям Вашего поведения, и зачеркните букву, обозначающую это утверждение.

1

А) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я пытаюсь уладить спорный вопрос с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5 А) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого человека.

Б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6

А) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

Б) Я стараюсь добиться своего.

7

А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться главного.

8

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9

А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10

А) Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11

А) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12

А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13

А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14

А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15

А) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16

А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18

А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19

А) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20

А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21

А) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22

А) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и позицией другого человека.

Б) Я отстаиваю свою позицию.

23

А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б) Иногда предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25

А) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26

А) Я обычно предлагаю среднюю позицию

Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27

А) Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29

А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30

А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы совместно могли добиться успеха.

Ключи к шкалам

	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				а	б
2		б	а
3	а				б
4			а		б
5		а		б
6	б			а
7			б	а
8	а	б
9	б			а
10	а		б
11		а			б
12			б	а
13	б		а
14	б	а
15				б	а
16	б				а
17	а			б
18			б		а
19		а		б
20		а	б
21		б			а
22	б		а
23		а		б
24			б		а
25	а				б
26		б	а
27				а	б
28	а	б
29			а	б
30		б			а
Сумма

1. Конфликтология. Вопросы—ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.. - 145 с. ↑

2. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2005 г.-№ 4.- С.25 -29 ↑

3. Большой психологический словарь /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко–М.: Издат-во «Прайм- Еврознак», 2003 г. – 140 с. ↑

4. Мун В.И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10.- С.64 -67 ↑

5. Свергун О.Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007г.-№ 12.- С.23 -28 ↑

6. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с. ↑

7. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. /Г.Х. Бакирова.- Санкт – Петербург: Издат-во «Речь», 2008г.- 397 с. ↑

8. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.-М.:Издат-во «Альфа», 2007г.- 191 с. ↑