понятие и сущность проектирования

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Актуальность темы исследования. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.

В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жёсткая необходимость внедрения современных методов управления. Перед реализацией наукоёмкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, т.к. мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов организационного проектирования

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

• рассмотреть понятие организационного проектирования;
• исследовать элементы и этапы организационного проектирования;
• дать краткую характеристику предприятия;
• разработать мероприятия по проектированию персонала;
• провести расчёт экономической эффективности проекта.

Объектом работы является ООО «Фаворит».

Предмет–аспекты организационного проектирования и пути его совершенствования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. понятие и сущность проектирования

1.1.Понятие организационного проектирования

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной размер организации, отмечают, что крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, "административный коэффициент" (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в. организации и ее размером.[13.C.2]

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяют на несколько типов: с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. [8.C.81]

Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механические проекты. [15.C.12]

Мильнер Б.З [11.C.19]. считает, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

• во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами (например, использование автоматизированных систем управления). Сама же работа по созданию этих систем нередко ведётся в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
• в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем. [11.C.6]

Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. [11.C.22] С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

• численность персонала вместо целей организации;
• постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;
• упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;
• устаревшие схемы и штаты как усреднённые показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности. [17.C.34]

Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов численности аппарата управления организаций реального сектора экономики не дают положительных результатов для решения проблем формирования организационных структур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т.п. [12.C.7]

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления организационной структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. [9.C.71] Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений. [10.C.51]

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. [6.C.61]

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено чёткое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. [3.C.87]

Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчётно-аналитических методов. [17.C.19]

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. [6.C.71]

1.2. Инструментарий проектного управления

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический. анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. [12.C.9] Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры современных принципов формирования организационной структуры - "построение организационной структуры исходя из системы целей", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и т.д.).

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. [2.C.7]

Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).[13.C.11]

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.).[9.C.12]

Выводы:

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в её подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания ещё не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведёт появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Глава 2. Практические аспекты рименения инструментов проектированияв ООО «Фаворит»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Фаворит» занимается профессиональной оценочной деятельностью - это деятельность группы квалифицированных консультантов оценщиков, направленная на определение рыночной стоимости активов и бизнеса для эффективного решения управленческих задач.

Основными нормативными документами, которыми руководствуется ООО «Фаворит»:

1) Основным нормативным актом, регулирующим оценку имущества и хозяйственных обязательств, является Федеральный закон от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в РФ» (далее – Закон об оценочной деятельности), а также Федеральные стандарты оценки (ФСО-1, ФСО-2, ФСО-3). Данный акт определяет правовые основы регулирования оценочной деятельности в отношении объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, физическим и юридическим лицам, для целей совершения сделок с объектами оценки, а также для других целей. [1]

2) Законодательство, регулирующее оценочную деятельность в РФ, представлено не только этими нормативно-правовыми актами, но также состоит из иных федеральных законов и нормативных правовых актов РФ и ее субъектов, а также из международных договоров РФ. Субъекты РФ регулируют оценочную деятельность в соответствии с федеральным законом.

3) Кроме законодательства, регулирующего оценочную деятельность, особое внимание у оценщиков вызывает законодательство, регулирующее право собственности и другие вещные права, отдельные виды обязательств и имущественные отношения относительно объектов оценки. Основой такого законодательства служит Гражданский кодекс Российской Федерации, Налоговый кодекс, Земельный кодекс, Водный кодекс и другие законодательные и нормативные акты, в том числе по приватизации, банкротству, аренде, залогу, ипотеке, доверительному управлению и пр.

В рамках оценочной деятельности компания «Фаворит» предоставляет услуги по независимой оценке имущества, имущественных прав, бизнеса и интеллектуальной собственности по направлениям:

• Оценка недвижимости
• Оценка машин и оборудования
• Оценка автомобилей, спецтехники и других транспортных средств
• Оценка движимых вещей, продукции, товаров в обороте
• Оценка имущественных прав (дебиторской задолженности, векселей, прав требования)
• Оценка активов с целью отражения результатов в бухгалтерском учете согласно МСФО (IFRS)
• Оценка предприятия (бизнеса)
• Oценка объектов интеллектуальной собственности:
• Стажировка и подготовка оценщиков
• Услуги электроизмерительной лаборатории
• Составление и анализ сметной документации
• Сопровождение проектов и технический надзор на всех этапах строительства
• Строительные судебные экспертизы

Все специалисты из оценки земельных участков и недвижимого имущества имеют квалификационные свидетельства и сертификаты.

Специалисты ООО «Фаворит» имеют высшее или среднее специализированное образование со стажем в отрасли проектирования 15-25 лет. ООО «Фаворит» сотрудничает с такими ведущими учебными заведениями.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Фаворит» на рис. 1.

Директор

Главный инженер

Зам. директора

Зам. директора по экономике

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Оценщики

Инженеры

Отдел землеустройства и инженерной геодезии

Геологи

Группа комплексного проектирования

Организационная структура предприятия ООО «Фаворит» создана по типу функциональной организационной структуры, она построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Фаворит»

подструктур из управления функциями. Если классифицировать структуру этого предприятия, то она является дивизионной (департаментной), которая построена по продуктивному принципу.

В организационной структуре ООО «Фаворит» возможно выделить семь основных функциональных подразделения, которые отличаются не только за своими функциями, а также и за продуктами (услугами), какие они воссоздают:

1. МОП (обслуживающий персонал)

2. Отдел землеустройства и инженерной геодезии, под руководством начальника отдела;

3. Группа инженерной геологии, под руководством главного геолога;

4. Группа оценки, под руководством руководителя группы - оценщика недвижимого имущества;

5.Группа комплексного проектирования, под руководством руководителя группы - главного инженера проектов;

7. Финансовый отдел, под руководством главного бухгалтера.

Таким образом, в ООО «Фаворит» используется демократический стиль руководства, то есть руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии любых решений. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Фаворит» по основным своим показателям деятельности и количества работников является хозяйствующим субъектом малого типа.

ООО «Фаворит» возглавляет Директор, который организует всю работу предприятия и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом.

Рассчитанные показатели обороту, текучести и стабильности персонала рассчитаны в таблице 1:

Таблица 1 - Движение рабочей силы в ООО «Фаворит» за 2014-2016 гг.

Показатель	Значение показателя в году
	2014	2015	2016
- Принято на работу	5	3	2
- Освобождены рабочие	2	3	1
- Количество работников, которые освободились по собственному желанию	2	3	1
- Коэффициент обороту по приёму	0,12	0,07	0, 04
- Коэффициент обороту из выбытия	0,05	0,07	0,02
- Коэффициент текучести кадров	0,05	0,07	0,02
- Коэффициент постоянства кадров	0,76	0,83	0,86
- Среднеучётная численность персонала, лиц	40	42	45

Анализ таблицы 2 показал, что на предприятии низкий показатель коэффициента текучести кадров. Самый низкий в 2016 году - 0,02. В 2016 году мы видим снижение коэффициента по приёму кадров. Далее рассмотрим качественный состав работников по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы возможно по профессиональной структуре и уровню квалификации персонала структурных подразделений ООО «Фаворит» (табл.2).

Таблица 2 - Анализ персонала ООО «Фаворит» по возрасту в период из 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год		2015 год		2016 год
	Количество	Уд вес, %	Количество	Уд вес, %	Количество	Удвес, %
16-24	0	0%	1	2%	1	2%
25-31	3	8%	4	10%	3	7%
32-39	8	20%	9	21%	9	20%
40-49	10	25%	10	24%	12	27%
50-54	14	35%	13	31%	14	31%
55 и старше	5	13%	5	12%	6	13%
Итого:	40	100%	42	100%	45	100%

Таким образом, данные таблицы 2 показывает, что основную часть в группе работников по возрасту занимают люди в возрасте 40-54 лет, потом в возрасте 32-39 лет и старше 55 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественным персоналом (то есть, уже есть навыки, опыт, квалификация и тому подобное).

Таблица 3 - Качественный состав персонала ООО «Фаворит» по образованию в период из 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год		2015 год		2016 год
	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %
Базовое	0	0%	0	0%	0	0%
Среднее	1	3%	2	5%	2	4%
Среднее специальное	6	15%	7	17%	8	18%
Высшее	33	83%	33	79%	35	78%
Итого:	40	100%	42	100%	45	100%

Таким образом, значительная часть всех работников (около 80%) имеет высшее образование и наблюдается тенденция к увеличению части работников, которые имеют средне-специальное образование. Можно сделать вывод, сто наибольшую часть в общем числе представляют работники с более высоким и средне-специальным образованием.

Таблица 4 - Качественный состав персонала ООО «Фаворит» по рабочему стажу (лет) в период из 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год		2015 год		2016 год
	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %	Количество	Удельный вес, %
До 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Более 20 лет	12 5 6 9 8	30% 13% 15% 23% 19%	12 5 6 12 7	28% 12% 13% 30% 17%	14 6 8 10 7	31% 13% 17% 22% 17%
Итого:	40	100%	42	100%	45	100%

Основную часть среди рабочих из трудового стажа занимают рабочие, что работают от 15 до 20 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «Фаворит» обеспеченно молодыми и высоко квалифицированными кадрами. Качественный состав предприятия отображает благоприятную и производительную кадровую политику помета руководства.

К работникам основной деятельности относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал и персонал охраны. В 2016 году увеличилась численность персонала по сравнению с прошлым годом на 3 чел. в том числе увеличилось работников основной деятельности на 2 чел., рабочих увеличилось на 1 чел.

В условиях рынка особенное значение имеет анализ рентабельности персонала. Рентабельность персонала (RП) определяется как отношение прибыли (П) к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала (Чппп) : RП = П/Чппп

Рассматривая рентабельность персонала за формулой (3) возможно сформировать вычисление в таблицу 5 по типу работ на предприятии в стоимостном виде.

Таблица 5 - Распределение рентабельности персонала по типу работ в стоимостном виде (тыс. руб) за 2014-2016 года

		2014	2015	2016
Строительство	П	10,04	12,45	5,80
	Чппп	8	8	9
	Rп	1,26	1,56	0,64
Геология	П	11,86	11,11	4,17
	Чппп	5	5	6
	Rп	2,37	2,22	0,70
Оценка	П	2,74	6,22	3,80
	Чппп	2	2	2
	Rп	1,37	3,11	1,9
Проектирование	П	6,39	6,67	2,35
	Чппп	11	12	13
	Rп	0,58	0,56	0,18
Продажа	П	14,6	8,00	1,99
	Чппп	7	8	8
	Rп	2,09	1,00	0,25

Проведённые вычисления позволяют сделать вывод о том, что наибольшая прибыль, которая приходится на одного работника, была определена в группе оценки. Особенно этот показатель наилучший в 2016 году, на одного работника этого подразделения приходится 3,11 тыс. руб. чистой прибыли в год. Очень низкая рентабельность персонала в группе комплексного проектирования, она за весь анализируемый период не превосходит 0,58 тыс. руб. на одного работника. Можно дать рекомендации руководству предприятия о сокращении численности рабочих этого подразделения и расширения подразделения «Группа оценки».

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия начнем с построения горизонтального (пространственного) баланса, который заключается в сравнении показателей статей бухгалтерской отчетности (Ф№1 и Ф№2) с соответствующими параметрами предыдущих периодов и анализ их изменений по сравнению с изменениями других статей в Приложении 5-6.

Анализ ликвидности баланса заключается в определении степени покрытия обязательств предприятия его активами. В целях анализа ликвидности баланса группировку активов и пассивов целесообразно представить в форме следующей таблицы:

Таблица 6 - Группировка статей активов и пассивов ООО «Фаворит»

Актив	2014	2015	2016	Пассив	2014	2015	2016	Платёжный излишек или недостаток (+; -)
								2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
А1	11316	15472	14323	П1	10425	7096	10959	-891	-8376	-3364
А2	1841	3217	2919	П2	0	0	0	-1841	-3217	-2919
А3	11136	7659	12109	П3	430	489	486	-10706	-7170	-11623
А4	6093	5386	6055	(П4	19531	24149	23961	13438	18763	17906
Баланс	30386	31734	35406	Баланс	30386	31734	35406	0	0	0

При соблюдении следующих неравенств: А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4 баланс будет считаться ликвидным. При выявленных отклонениях необходимо дать краткую оценку этим изменениям. Первое условие А1>П1 для ООО «Фаворит» не выполняется. За рассматриваемый период недостаток платёжных активов для покрытия наиболее срочных обязательств уменьшился и на конец 2016 года составил 3364 тыс. руб. Второе условие А2>П2 для ООО «Фаворит» не соответствует полученным результатам. За рассматриваемый период величина платёжного недостатка по быстрореализуемым активам увеличивалась и к концу 2016 года составила 2919 тыс.руб. Третье условие А3>П3 для ООО «Фаворит» не выполняется. Предприятие не может погасить долгосрочные обязательства за счёт медленнореализуемых активов в полном объёме. За рассматриваемый период величина платёжного недостатка на конец 2016 года составила 11623 тыс. руб. Четвёртое условие А4<П4 для ООО «Фаворит» выполняется.

Далее в работе необходимо дать обобщенную оценку ликвидности предприятия. Для этого нужно рассчитать следующие аналитические показатели:

Таблица 7 - Показатели ликвидности предприятия

Наименование показателя	Формула расчёта	Источник информации
коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/ (краткосрочные пассивы – доходы будущих периодов)	(стр.1250 + стр.1240 ) Ф№1/(стр.1500-стр.1530) Ф№1
коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности (Кбл)	денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + краткосрочная дебиторская задолженность)/ (краткосрочные пассивы – доходы будущих периодов)	(стр.1250 + стр.1240 + стр.1230) Ф№1 / (стр.1500-стр.1530) Ф№1
коэффициент текущей (общей) ликвидности (Ктл)	Оборотные активы / (краткосрочные пассивы – доходы будущих периодов)	стр.1200 Ф№1/ (стр.1500-стр.1530) Ф№1
чистые оборотные активы (Чоа)	Общая сумма ликвидных оборотных средств – Краткосрочные обязательства	стр.1200 Ф№1 - (стр.1500-стр.1530) Ф№1

Для оценки динамики ликвидности за три анализируемых периода необходимо рассчитывать показатели на начало и конец каждого периода и сопоставлять полученные данные с рекомендуемыми значениями. В случае существенных отклонениях, необходимо указать причины этих отклонений. Динамику показателей можно представить в следующей таблице 8.

Таблица 8 - Динамика показателей ликвидности ООО «Фаворит» за 2014 – 2016 г.г.

показатели	Рекомендуемое значение	2014 год			2015 год			2016 год
		начало	конец	откл.	начало	конец	откл.	начало	конец	откл.
Кал	0,2–0,3	1,753	1,085	-0,667	1,085	2,180	1,095	2,180	1,307	-0,873
Кбл	0,7–0,8	2,011	1,262	-0,749	1,262	2,634	1,372	2,634	1,573	-1,060
Ктк	1,0–2,0	3,460	2,330	-1,130	2,330	3,713	1,383	3,713	2,678	-1,035
Чоа		14090	13868	-222	13868	19252	5384	19252	18392	-860

Данные таблицы 8 свидетельствуют об улучшении показателей ликвидности в 2015 году и ухудшении в 2016 году.

Так, коэффициент абсолютной ликвидности в 2015 году уменьшился с 2,18 до 1,3 на 0,873 пункта, но находится в пределах нормы.

Коэффициент текущей (общей) ликвидности в 2016 году уменьшился с 3,7 до 2,6 на 1,035 пункта, но находится в пределах нормы.

Задачей анализа финансовой устойчивости предприятия является оценка степени независимости от заёмных источников финансирования. По результатам проведённого анализа необходимо сделать вывод растёт или снижается уровень финансовой независимости (зависимости).

Финансовую устойчивость предприятия необходимо оценивать с позиций факторов, оказывающих влияние на стабильность его деятельности. К таким факторам можно отнести как отраслевые (специфика отрасли), рыночные (положение на рынке), так и специфика производства, степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов, наличие платежеспособных дебиторов и эффективность хозяйственных и финансовых операций.

Формулы расчёта данных показателей приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Фаворит»

Наименование показателя	Рекомендуемое значение	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015
Коэффициент капитализации (Кк)	Не выше 1,5	0,556	0,314	0,478	-0,242	0,164
Коэффициент финансовой независимости (Кнезав)	Не выше 0,6 и не менее 0,4	0,643	0,761	0,677	0,118	-0,084
Коэффициент финансирования (Кфз)	Не менее 0,7	1,799	3,184	2,094	1,385	-1,090
Коэффициент финансовой устойчивости (Кфин. уст)	Не менее 0,6	0,657	0,776	0,690	0,119	-0,086

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что коэффициент капитализации в 2016 году увеличился с 0,314 до 0,478, то есть на 0,164 пункта. Остальные коэффициенты показали в 2016 году снижение, что свидетельствует о зависимости ООО «Фаворит» от кредиторов.

Для оценки тенденции финансовой устойчивости предприятия за три анализируемых периода необходимо рассчитывать показатели на начало и конец каждого периода и сопоставлять полученные данные с рекомендуемыми значениями. В случае существенных отклонениях, необходимо указать причины этих отклонений. Сводная информация по результатам расчётов аналогична предоставляемой информации по анализу ликвидности.

Расчёт данных показателей приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели деловой активности (оборачиваемости) ООО «Фаворит»

Коэффициент	Формула расчёта	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (обороты)	Выручка от продажи / Среднегодовая стоимость активов	2,573	3,888	2,334	1,315	-1,553
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (дни)	365 / коэффициент общей оборачиваемости капитала в оборотах	141,873	93,890	156,377	-47,983	62,486
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты)	Выручка от продажи / Среднегодовая стоимость оборотных активов	3,227	4,769	2,814	1,542	-1,955
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (дни)	365 / коэффициент оборачиваемости оборотных средств в оборотах	113,108	76,541	129,729	-36,568	53,189
Фондоотдача (обороты)	Выручка от продажи / Средняя стоимость основных средств	13,218	21,651	14,073	8,433	-7,578
Коэффициент отдачи собственного капитала (обороты)	Выручка от продажи / Средняя стоимость собственного капитала	8,812	13,783	8,680	4,971	-5,103
Коэффициент отдачи собственного капитала (дни)	365 / Коэффициент отдачи собственного капитала в оборотах	41,419	26,482	42,052	-14,937	15,570

Деловая активность ООО «Фаворит» частично ухудшилась, не все показатели имеют отрицательное значение.

Анализ эффективности деятельности предприятия заключается, прежде всего, в оценке его рентабельности (доходности). Основным источником такого анализа является Отчёт о прибылях и убытках Ф №2. Данная форма показывает, как формируется финансовый результат по основной деятельности и в целом по всему предприятию.

Формулы расчёта данных показателей приведены в таблице 11.

Таблица 11 – Показатели рентабельности ООО «Фаворит»

Коэффициент	Формула расчёта	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015
Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж / Выручка от продаж × 100 %	3,83	5,82	1,68	1,99	-4,14
Чистая рентабельность, %	Чистая прибыль / Выручка от продаж × 100 %	1,08	3,83	0,54	2,75	-3,29
Экономическая рентабельность	Чистая прибыль / Средняя стоимость активов × 100 %	2,7797	14,91	1,26	12,13	-13,64
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала × 100 %	9,52	52,85	4,70	43,33	-48,15

Выводы можно сделать следующие. Анализ показал, что рентабельность ООО «Фаворит» в 2016 году снизилась по всем показателям, что свидетельствует об ухудшении финансового положения. Значение показателя рентабельности продаж состоит в том, что он отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. При анализе данного показателя нужно показать не только его динамику за три анализируемого периода, но и сравнить его со средними значениями по отрасли. В случае значительных отклонений необходимо указать, какими причинами повлияли на такие изменения. Показатель экономической рентабельности (рентабельность активов) является наиболее общим показателем, характеризующим эффективность использования имущества предприятия. Его значимость заключается и в том, что он является одним из определяющих критериев при определении размеров дивидендов на акции в акционерных обществах. Рентабельность же собственного капитала отражает эффективность вложенных средств собственниками в предприятие. Проанализировав финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фаворит» мы можем сказать, что в 2015 году деятельность была эффективной, в 2016 году показатели предприятия снизились, что свидетельствует об ухудшении финансового положения.

2.2. Мероприятия по проектированию персонала

Практически каждая большая компания задумывается над тем, как сделать учёбу сотрудников эффективной. При этом одни заказывают тренинги «под задачу», другие делают учёбу регулярной практикой, третьи вводят в свой штат внутренних тренеров. В ООО «Фаворит» вопрос учёбы был особенно сложным. Ведь в холдинг входят разнопрофильные бизнесы, в каждого из которых - свои стратегические цели, а тому, разные задачи и потребности в учёбе. Тем не менее процесс учёбы здесь удалось сделать системным, однако его совершенствование длится.

Все программы, которые проводятся в компании, условно можно объединить в три группы: системные, индивидуальные и инновационные (рис. 2). Системные тренинги - это стандартизированные программы относительно навыков продаж и менеджмента.

Они являются наиболее массовыми и востребованными в бизнесах холдинга. Кроме развития определённых обязательных навыков, они задают стандарты во всей группе компаний. Поэтому отмеченные тренинги разрабатываются и проводятся в компании самостоятельно.

Тренинговые программы

Системные

Инновационные

Индивидуальные

Тренинги оценки земли и основ менеджерских навыков

Тренинги для развития специфических компетенций персонала

Тренинги для руководителей предприятия

Разрабатываются в сотрудничестве с внешними компаниями

Заказываются во внешних компаниях

Проводятся своими силами

^[1]

Рисунок 2 - Виды тренинговых программ, которые входят в систему обучения ООО «Фаворит»

Вторая группа тренингов - индивидуальные учебные программы. Поскольку бизнесы холдинга разноплановые, а в каждого из них есть свои специфические цели, то в компании периодически возникает потребность в развитии определённых специфических компетенций. В ответ на эту потребность учебный центр разрабатывает индивидуальные программы, чаще всего в сотрудничестве со специалистами внешних компаний.

Третья группа тренингов - инновационные программы. В связи с тем, что основная цель таких программ - привнести в компанию новые идеи и технологии, то чаще всего они заказываются во внешних тренинговых компаниях. Как правило, они в курсе последних веяний и тенденций, общаются с большим количеством компаний и могут привнести новый уникальный опыт. Сначала такие тренинги проводят исключительно для руководителей, но впоследствии они могут переходить к категории системных, доступных для других категорий персонала. Например, пять лет тому назад программы из основ мотивации были инновационными и их посещали только владельцы и руководители бизнесов. Сейчас это стандартный управленческий навык, которым должны владеть все менеджеры из персонала и линейные менеджеры. Именно поэтому, такая программа стала частью менеджерских тренингов, которые проводятся в компании регулярно.

Если рассмотреть годовой план учёбы компании, то на стандартные тренинги придётся 60-65% баланса учебного времени, на индивидуальные - около 25%, а на инновационные - 10-15%. За счёт эффекта масштаба тренинги, которые готовятся и выполняются силами учебного центра, являются исключительно выгодными для компании. Ведь если в стоимость каждого внешнего тренинга включают стоимость технологии и ноу-хау, то, разрабатывая тренинги самостоятельно, компания оплачивает это всего один раз.

Предлагаем усовершенствование системы развития персонала ООО «Фаворит», которая представлена на рис. 3.

• Цели развития компании
• Общие требования к персоналу

Собственники бизнесам

• Стратегия развития персонала
• Генеральная цель в области обучения

Директор по персоналу

Менеджеры по персоналу компании

• Анализ надобности в обучении
• Анализ ситуации на ринке труда и ринке тренинговых услуг
• Планирование и разработка программы обучения работников
• Организация обучения
• Оценка социально-экономической эффективности обучения

Рисунок 3 -Система развития персонала ООО «Фаворит»

Для оценки эффективности учёбы в группе компаний предлагаем разработать специальную процедуру, своего рода «домашний оценивающий центр». Но фактически «оценивающий центр» - это технология, что позволяет оценить компетенции, любые умения или навыки, которые являются необходимыми для выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и целей. При этом оценка проводится в обязательном порядке менеджерами компаний. С помощью набора практических упражнений менеджеры компаний могут определить, насколько хорошо сотрудник овладел новыми навыками и насколько эффективно может их использовать.

Процедура оценки складывается в том, что:

выделяется категория персонала, который является ключевым для данного бизнеса;

с помощью внутренних экспертов определяются ключевые требования к должности.

Предлагаем разработать методы (упражнения, анкеты и так далее), которые позволят оценить наличие нужных навыков и определить степень их развития у конкретного сотрудника, которые успешно используются и до сих пор. Следующим этапом развития системы обучения в компании «Фаворит» предлагаем внедрить электронный университет.

Электронный университет (ЕУ) - это комплексная автоматизированная система обучения, развития и оценки персонала за специальностями, которая предоставляет возможность осуществления дистанционного тестирования всех сотрудников. «Интерфейс руководителя» позволяет следить за ходом учёбы доверенного персонала, назначать учёбу в рамках полномочий. На базе ЕУ (внутреннее название - SmartNet) действует также корпоративный портал и регистрация инновационных предложений сотрудников. Всего в системе ЕУ действует 115 курсов и 109 наборов тестов (около 3300 тестовых вопросов). Электронный университет позволяет значительно сократить расходы, рационально использовать время и охватить большую численность персонала. При этом, качество и уровень полученных знаний не страдает.

ООО «Фаворит» занимается организацией учёбы персонала самостоятельно. Параллельно с использованием электронного университета служба персонала компании предлагаем использовать такие мероприятия, как привлечение специализированных посторонних организаций или наем штатных тренеров.

На рис. 4 представлена схема видов учёбы, которые используются в условиях ООО «Фаворит».

Вид обучения

Внутри компании

Внешнее

Электронный университет

SmartNet

Индивидуальные

Групповые

Вид обучения

Системные тренинги

Проводяться штатными тренерами компании

Специальные и инновационные тренинги

Проводятся тренинговыми компаниями

Рисунок 4 - Виды учёбы ООО «Фаворит»

В соответствии с организационной структурой управления компании персонал ООО «Фаворит» включает следующие категории:

Администрация: директор; заместитель директора.

Главный специалист, инженер-строитель, оценщики.

Обслуживающий персонал: кассир; водитель; охранник.

Технический персонал: уборщик.

К категориям персонала компании, которая подлежит развитию принадлежит администрация и персонал, поскольку эти категории работников являются основным персоналом компании, которой является «Фаворит». Что касается внутренней учёбы, то средства, которые компания тратит на него, циркулируют внутри компании, здесь инвестиции в развитие персонала выступают в виде заработной платы штатных тренеров, потому, что именно они занимаются проведением тренингов. Совсем другая ситуация складывается вокруг внешней учёбы: средства компании выходят за ее между, то есть, прежде всего, компания должна быть уверена в эффективности именно этих внешних тренингов. Кроме того, услуги, которые предлагают тренингу компании стоят значительно больше чем большинство внутренних видов учёбы. Как правило стоимость одного двухдневного тренинга равняется в среднем месячной заработной оплате штатного тренера компании.

Таким образом, процедура оценки деятельности персонала, его поведения включает оценку выполнения им специфических задач и достижение определённых целей и не ограничивается простой регистрацией у него конкретных деловых качеств. Проанализировав предложенные мероприятия, определив расходы и результаты, вычислим прогнозируемые расходы и выгоды, коэффициент эффективности внедрения мероприятий и срок их возвращения.

2.3. Определение экономической эффективности проекта

Система оценки социально-экономической эффективности инвестиций в персонал ООО «Фаворит» должна выглядеть следующим образом. В качестве инструмента оценки рекомендуется использовать метод «360°», который является достаточно надёжным благодаря тому, что информация о действиях персонала в реальных ситуациях, а также о проявленных им профессиональных качествах поступает от сотрудников, которые общаются с ним на разных уровнях управления компанией: руководителя, коллег, подчинённых, клиентов и непосредственно самого рабочего. В качестве показателей эффективности деятельности персонала следует проанализировать динамику таких экономических показателей, как объем, выполнение плана и темп прироста продаж, прибыль.

Действующая экономическая ситуация серьёзно отобразилась как на объёмах продаж, так и на особенностях работы с клиентами, которые стали более требовательными и экономными. В условиях ещё более жёсткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики. В связи с этим в течение 2016 г. компанией ООО «Фаворит» было организовано несколько тренингов для разных категорий персонала.

Учёба проводилась как внутренними силами, то есть штатными тренерами компании, так и заказывалось во внешних тренинговых компаниях. В течение 2016 г. учёбам были охвачены такие категории персонала, как директора и оценщики.

В табл. 14 представлены данные относительно проведения учёбы работников ООО «Фаворит» в течение 2016 г.

Таблица 12- Формы учёбы сотрудников ООО «Фаворит» в 2016 г.

№	Название тренинга	Категория персонала	Форма проведения	Стоимость, тыс. руб.	Численность персонала, лиц	Период проведения, месяц
1	Ключевые компетенции менеджера	Директор и заместитель	Внешний	6000	1	Май
2	Командообразования	Директор и заместитель	Внешний	15150	1	Сентябрь
3	Технология оценки	Менеджеры	Внутренний	4800	2	Сентябрь

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ООО «Фаворит» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчёт: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Оценку экономической эффективности инвестиций в развитие персонала проведём на примере одного из ООО «Фаворит», который находится в г. Казань. Директор проходил учёбу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2016 г. Тренинг был направлен на:

формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя;

развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов;

практическое отрабатывание поведенческих навыков в соответствии с разными стилями управления.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ООО «Фаворит» в течение января-августа в 2016 г. Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось ещё несколько форм учёбы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ООО «Фаворит». кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 13.

Таблица 13 - Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ООО «Фаворит» в течение января-августа в 2016 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Объем продажи плановый, тыс. руб.	1119,4	972,0	932,1	916,2	903,1	931,3	975,0	1022,8
Объем продажи фактический, тыс. руб.	1103,7	956,4	916,2	890,6	901,3	949,0	998,4	1047,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	167,2	153,2	147,5	144,7	145,7	151,8	158,3	164,5
Выполнение плана, %	98,6	98,4	98,3	97,2	99,8	101,9	102,4	102,4
Темп роста объёма продаж цепной, %	–	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	104,9
Темп роста чистой прибыли цепной, %	–	91,6	96,3	98,1	100,7	104,2	104,3	103,9

Среди всех перечисленных в табл. 13 показателей эффективности работы ООО «Фаворит» для директора, то есть, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли. Уже в мае темпы роста объёма продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста объёма продаж сложил 105,3%, а темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объёма продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

В среднем за три месяца после учёбы темп роста объёма продаж в 2016 г. представлял 105,1%, что на 1,2% больше чем в 2008 г. и на 2,6% больше чем в 2007 г. Все это свидетельствует об эффективности проведённой учёбы руководителя.

В сентябре в 2016 г. компанией ООО «Фаворит» было запланировано проведение учёбы персонала ООО «Фаворит», а именно оценщиков. С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учёбы, а также через неделю после проведения тренингов для сравнения окончательных результатов учёбы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».

Результаты оценивания оценщиков ООО «Фаворит» представлены в Приложении 3. По результатам проведённой оценки для участия в тренинге «Технология оценки земли» были отобранные оценщики Бойко Н.Б. и Петренко И.Л.

Основная цель данного тренинга: учёба новым эффективным технологиям и техникам оценки земли, необходимых для успешной работы в условиях высокой конкуренции в данной сфере. Сразу после окончания тренинга штатными тренерами компании, была проведена повторная оценка путём опроса участников тренинга относительно их впечатления от проведённой учёбы. По окончании месяца после прохождения учёбы с целью оценки поведения оценщиков по модели Киркпатрика повторно была проведённая оценка по методу «360°».

Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после учёбы, рис. 4 и рис. 5.

Рисунок 4 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойкова Н.Б.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведённой учёбы. К компетенциям Бойкова Н.Б.. но Петренкова И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стрессоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойкова Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренкова И.Л. - на 0,198 балла.

Рисунок 5 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренкова И.Л.

Для того, чтобы оценить четвёртый уровень эффективности учёбы модели Киркпатрика, а именно влияние на бизнес результаты, надо рассмотреть экономические показатели труда оценщиков ООО «Фаворит» (Приложение 4).

В течение всего в 2016 г. по показателям объёма продаж Соколов Р. А. и Петренко И.Л. значительно проигрывают Денисову О.П. и Федорчуку Б.И. Это в значительной степени объясняется низшим уровнем квалификации этих сотрудников и меньшим опытом практической работы в сфере оценки недвижимости. Тем не менее по показателю численности клиентов, которые осуществили покупку наивысший показатель имеет Соколов Р.А.: после прохождения тренинга среднемесячное количество его заказчиков выросли на 10 чел.

По расчётам, проведёнными после учёбы Бойкова Н.Б.. и Петренкова И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объёма продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2016 г., составил для этих оценщиков 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не учились - 106,7% и 107,0% соответственно. Таким образом, увеличение темпов роста объёма продаж оценщиков, которые учились в течение следующих трёх месяцев досказывает эффективность проведённого тренинга.

Кроме тренинга для оценщиков, в сентябре в 2016 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ООО «Фаворит», в котором участвовал директор ООО «Фаворит». Непосредственно перед началом учёбы, а также через неделю после него, директор ООО «Фаворит» вместе со вторыми сотрудниками был оценён с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 6.

Рисунок 6 - Анализ изменений ключевых компетенций директора ООО «Фаворит»

Наибольшего развития в процессе учёбы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ООО «Фаворит» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведённой учёбы.

Экономические показатели деятельности ООО «Фаворит» в течение июня-ноября в 2016 г. представлены в Приложении 4. Среднемесячные темпы роста объёма продаж равняются 105,1%, а среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2016 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.

С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объёма производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведённой учёбы руководителя исследуемого ООО «Фаворит».

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путём расчёта показателя ROI (формула 2). В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2016 г. и в 2015 г. Расходы на учёбу рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ООО «Фаворит», которые были охвачены учёбой. Таким образом, имеем следующий расчёт:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

З обучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществлённые инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% [10]. Таким образом, инвестиции в развитие персонала исследуемого ООО «Фаворит», а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенную рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Как показали исследования, проведённые компанией «Фаворит», на сегодняшний день рынок цифровой техники и электроники имеет наивысшую конкуренцию, потому в компании было принятое решение сокращать расходы с целью сохранения доли рынка. Результаты расчётов приведены в таблице 16 на примере инвестирования в учёбу «Оценщиков земли»

Таблица 14 - Расчёт рентабельности инвестирования в учёбу

Название направления учёбы	Сумма инвестиций (руб./в год)	Отдача за первый год	Отдача за два года	Отдача за три года	Отдача за четыре года после учёбы
курсы оценщиков земли	18000,00	5,6 %
подтверждение квалификации для оценщиков земли	12000,00		63,9 %	127,8%	191,7%

Наглядно возможно представить эти результаты в виде гистограммы (рис.7).

Рисунок 7 - Отдача от инвестиций

Данные для расчётов мы берём из таблиц 3 и 4 нашей работы.

Если доходы от одного рабочего в группе оценки в 2016 году составили 19000,00 руб. в год, а курсы для получения свидетельства и учёбы оценщиков земли стоят 18000,00 руб., с учётом того, что каждый год нужно проходить курсы подтверждения квалификации для оценщиков земли стоимостью 12000,00 руб., тогда ROI для этого подразделения рассчитывается таким образом:

ROI = (19000 - 18000 / 18000) - 100% = 5,6 % по формуле (1)

Это значит, что отдача от таких инвестиций в первый год после учёбы - 5,6% от вложенного капитала.

То же на второй год:

ROI = (19000 - 12000 / 12000) - 100% = 58,3 % по формуле (1)

Следовательно, отдача за два года после инвестирования в учёбу складывается таким образом:

5,6% + 58,3% = 63,9%

Можно сделать вывод, что вложение в инвестирование в учёбу по программе курсов оценщиков земли за три года полностью вернётся работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной работы. Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия её людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации её оплаты

3. Мероприятия в области развития персонала

Выводы

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа. Мы предлагаем проведение тренингов из создания команды, которые в наше время являются лидерами и по популярности и по престижу среди видов активного отдыха на природе. Отличным инструментом для поддержания корпоративного духа является спорт, особенно его командные виды, такие как футбол, боулинг, приключенческие туры, пейнтбол.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учёбу, сделать оценку потребности в учёбе на запланированный период.

В третьем разделе последней главы мы провели расчёт рентабельности инвестиций в персонал на ООО «Фаворит». Расчёт был проведён на примере учёбы одного рабочего на курсах «Оценщик земли». Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учёбы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учёбы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Таким образом, мы можем сделать выводы об эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

В работе проанализированы проблемы проектирования персонала на примере ООО «Фаворит» и разработаны рекомендации относительно усовершенствования системы.

Во втором разделе дана общая характеристика ООО «Фаворит», проведён анализ численного и качественного состава персонала и организации труда работников.

Выявлены проблемы в инвестировании персонала ООО «Фаворит» и в организации труда, предложенные мероприятия относительно их устранения. Кроме того, в этом же разделе просчитана экономическая эффективность от предложенных мероприятий.

В выводе приведены наиболее важные теоретические обобщения и выводы, полученные в результате исследования.

Проведённый анализ основных показателей деятельности предприятия, а также структуры кадров предприятия, движение, текучесть и рентабельность персонала, его качественный состав дал основания предложить, следуя мероприятия: относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия, относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты, в области развития персонала, учёбе.

В результате проведённых мероприятий получен социальный и экономический эффект.

Социальный результат от внедрения мероприятий по профессиональной учёбе персонала определяется через комплекс показателей, количество и виды которых целесообразно определять от цели анализа. Такими показателями для нашего предприятия могут быть:

• успешность профессиональной учёбы персонала по программе подготовки;
• уровень конкурентоспособности работника в компании (профессиональная мобильность, способность усваивать новые знания, умения и практические навыки);
• соответствие профессиональной учёбы работника стратегии управления персонала организации;
• уровень развития трудовой карьеры работника, его профессионально-квалификационное продвижение;
• уровень удовлетворённости работника овладевшей в ходе учёбы профессией;
• уровень удовлетворённости работодателя, руководителя структурного подразделения качеством профессиональной учёбы работника.

Экономический эффект отображён в отдаче от таких инвестиций в первый год после учёбы. Расчёт рентабельности наших предложений равняется - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп.

В качестве дохода от учёбы одни подставляют в формулу расчёта ROІ прибыль к уплате налогов, другие - доход от договоров с определённой группой клиентов (если учёба проводилась с целью увеличить число таких договоров) или объем оплаченной «дебиторской задолженности» (если менеджеров учили руководить задолженностью).

Общий подход к оценке инвестиций в человеческий капитал методологически отвечает оценке эффективности инвестиций в другие виды активов. Однако количественная оценка человеческого капитала проблематична. Например, охватывание населения образованием не имеет значимого позитивного эффекта на экономический рост.

Для сравнения можно привести такие данные: ведущие зарубежные организации тратят на профессиональное развитие персонала значительные средства - от 2% до 10% фонда заработной платы, что для таких компаний, как Дженерал Моторс составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год.

Конечно, затраты на профессиональное обучение персонала на производстве в размере до 2% фонда оплаты труда недостаточны для обеспечения на предприятиях непрерывного образования работников, не соответствуют потребностям формирования в РФ инновационно-инвестиционной модели развития экономики.

На сегодняшний момент активизировалась работа по созданию нормативно­правовой базы по профессиональному обучению персонала на производстве. Но прежде всего необходимо решить проблему стимулирования работодателей и других социальных партнёров в осуществлении непрерывного профессионального обучения персонала на производстве. Решить эту проблему можно путём принятия постановлений и рекомендаций нельзя.

Отечественные работодатели в основном тратят на профессиональное обучение персонала менее 1% фонда оплаты труда. В целом по РФ в 2015 г. для предприятий стоимость профессионального обучение одного работника в образовательных учреждениях составляла 112 тыс. руб., что в 3,8 раза больше по сравнению с обучением одного работника непосредственно на предприятии. При этом стоимость профессионального обучения в следствии повышения заработной платы работникам образовательных учреждений, инфляционных процессов и других факторов имеет выраженную тенденцию к росту.

Таким образом, сложившаяся проблема по инвестированию капитала в человеческие ресурсы в условиях глобализации мировой экономики и стремительного развития высоких технологий является очевидной. Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что успешные компании большое внимание уделяют развитию и обучению своего персонала, что подтверждается значительными капиталовложениями.

В нашей стране, к сожалению, предприятия ещё не до конца осознали необходимость обучения своего персонала. На сегодняшний день предприятиям РФ для свободного инвестирования средств в человеческий капитал препятствуют следующие проблемы:

• отсутствие финансовых ресурсов для обучения (особенно у небольших предприятий);
• отсутствие надлежащей законодательной базы;
• повышение квалификации работника зачастую не связано с повышением заработной платы.

Подтверждение профессиональной компетентности персонала путем проведения деловой оценки, аттестации работников должно быть дополнено таким инструментом обеспечения стабильной конкурентоспособности предприятия на национальном и мировом рынках, как сертификация персонала.

Таким образом, основным методом оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал остаётся экспертный метод.

Список использованной литературы

1. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.

2. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

3. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c.

4. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

5. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 736 c.

6. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 116 c.

7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.

8. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

10. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 311 c.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.

12. Минько, Э. Теория организации производственных систем: учебное пособие / Э. Минько, А. Минько. - М.: Экономика, 2007. - 493 c.

13. Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2008. - 296 c.

14. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.

15. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.

16. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2014. - 224 c.

17. Шаститко, А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шаститко. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 303 c.

1. ↑