Содержание:

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

В практике управления персоналом руководитель может использовать различные методы управления. Возможное их сочетание зависит от условий работы организации. Однако общим для управления любым предприятием и организацией является создание наибольшей заинтересованности работников в повышении эффективности их труда. Без этой заинтересованности никакие другие меры не принесут желаемого результата.

Поэтому проблема мотивации работников является одним из важнейших в вопросе управления как персоналом, так и организацией в целом.

Мотивация работника может осуществляться как с помощью экономических методов, так и с помощью социальных (не экономических) и других методов управления.

Однако деятельность любого человека направлена, прежде всего, на удовлетворение своих личных потребностей. И поэтому для того, чтобы каждый работник максимально отдавал себя работе, осуществлял свою деятельность с наибольшей эффективностью, необходимо создать такую систему оплаты труда и материального стимулирования, которая в наибольшей степени обеспечивала бы работнику удовлетворение его потребностей. В систему материального стимулирования работников входит, прежде всего, система оплаты труда и премирования работников.

В настоящее время появилось много литературы по социально-психологическим аспектам трудовой деятельности. Анализ этой литературы показывает, что коренные вопросы данной темы решаются по-разному, различны методологические рекомендации при разборе управленческих ситуаций. Более того, в пределах данной отрасли и даже одного предприятия эти вопросы могут решаться по-разному. С одной стороны, это вызвано большим разнообразием конкретных условий, с другой стороны - слабой проработанностью проблемы. Первоначально концепции мотивации трудовой деятельности появились несколько десятилетий назад.

Хотя сейчас обще признано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации, и в частности организации материального стимулирования, глубоко укоренились в нашей культуре.

Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что мы можем встретиться с такими примерами в работе.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять, хотя бы что-то в природе мотивации.

Все это делает вопросы организации оплаты труда на предприятии довольно актуальными.

Целью работы является изучение сущности и действующей системы мотивации труда работников на предприятии и направлений по ее совершенствованию.

Задачи работы:

- в первой, теоретической части дать определение мотивации, рассмотреть основные виды и методы мотивации, применяемые в управлении организацией, изучить позиции различных школ на вопросы мотивации;

- во второй, аналитической части провести анализ действующей системы мотивации труда на предприятии ООО «Универсам «Купеческий»;

- в третьей части разработать рекомендации по повышению эффективности трудовой мотивации на предприятии.

Объектом исследования является система мотивации труда работников торгового предприятия ООО «Универсам «Купеческий»

Предметом исследования являются экономические отношения, связанные с организацией системы мотивации труда на предприятии.

Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных экономистов, психологов, социологов по актуальным проблемам мотивации труда. Особую ценность представляют работы по современной организации труда и менеджменту. Среди авторов можно назвать Л. С. Бляхмана, Р.Э. Мартанкуса, И.Б. Скоробогатова, В.Н. Сулицкого, И.В. Бизюкову.

Работа состоит из введения, трех частей и заключения. В первой части рассматриваются теоретические основы мотивации персонала в рыночных условиях, изучается сущность мотивации, рассматриваются существующие теории мотивации, изучаются особенности различных форм и методов мотивации.

Во второй главе работы проводится анализ организации системы мотивации труда на примере ООО «Универсам «Купеческий».

Третья глава посвящена проблемам и основным направлениями повышения эффективности организации системы мотивации труда на предприятии.

1. МОТИВАЦИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и модель процесса мотивации на предприятии

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут­ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер­шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила­ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен­но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз­действием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Таблица 1 – Определения мотивации

Автор	Определение мотивации
Виханский О.С.	Это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Спивак В.А.	Это структура, система мотивов, деятельности и поведения субъектов.
Веснин В.Р.	Представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необ­ходимо рассмотреть три вопроса этого явления:

а) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

б) каково соотношение внутренних и внешних сил;

в) как мотивация соотносится с результатами деятельности чело­века.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остано­вимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут исполь­зованы в дальнейшем.

ВХОД

Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА

Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ

Выработка расположения и определения поведения

ВЫХОД

Осуществление действий и получение результатов

Новые задачи

Вознаграждение

Рисунок 1 – Общая схема мотивационного процесса

Как показано на рисунке 1, человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязае­мому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри челове­ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. На­конец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребнос­ти, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб­ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если по­требность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляют­ся, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного про­явления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» харак­тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих парал­лельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к дейст­вию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Виды мотивов:

• Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием.
• Мотив идентификации с другим человеком — стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.
• Мотив власти — стремление индивида влиять на людей. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность. Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов.
• Процессуально-содержательные мотивы — побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними, или экстринсивными.
• Экстринсивные (внешние) мотивы – такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы).

Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:

- мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;

- мотивы самоопределения и самоусовершенствования;

- стремление получить одобрение других людей;

- стремление получить высокий социальный статус. При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность, — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;

- мотивы избежание неприятностей и наказания (негативная мотивация) — побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.

• Мотив саморазвития – стремление к саморазвитию, самосовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться.
• Мотив достижения – стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить.
• Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом.
• Мотив аффилиации — стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рас­сматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабиль­ностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляет­ся процесс мотивирования.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определен­ной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, кото­рый должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и при­бавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

Получаемое в процессе удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте менеджером. Они включают продвижение по службе, увеличение заработной платы.

Мотивационное управление концентрируется:

а) на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

б) чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

в) приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

г) усилении мотивов;

д) оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

е) удовлетворении потребностей;

ж) обеспечении процесса мотивации.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие за­дачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирова­ния. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы­вать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор­мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек­тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Вто­рой тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле­нами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро­вания.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

1.2. Формы и методы мотивации

Основными формами мотивации работников предприятия являются: 

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. 
3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.
4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе. 
5. Моральное поощрение работников.
6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Методы мотивации можно классифицировать на: 

1. экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 
2. экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 
3. не экономические - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Способы улучшения мотивации труда объеди­няются в пять относительно самостоятельных направлений: матери­альное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершен­ствование организации труда, вовлечение персонала в процесс уп­равления и не денежное стимулирование.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворять­ся прежде, чем потребность следующего уровня станет более значи­тельным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, по­требности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации пу­тем удовлетворения потребностей бесконечен.

Некоторые методы оплаты труда приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Новые мотивационные программы оплаты труда

Название программы	Описание
Оплата в зависимости от результатов труда	Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих затрат. Также известна как оплата за услуги
Участие в прибылях	Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах
Программа участия в собственности компании	Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что, в свою очередь, мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям)
Единовременные бонусы	Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии
Определяемая знаниями оплата труда	Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками (выполняемыми задачами). У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании
Гибкие рабочие графики	Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два или более совместителей. Дистанционная работа позволяет трудиться на дому или в иных удаленных от офиса местах
Оплата по результатам деятельности команды	Работники получают вознаграждение за проведение и действия, выгодные всей команде, такие как кооперация, умение слушать других и делегировать полномочия

Кроме того, многие организации предоставляют своим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты труда и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению, а потому увеличивает мотивацию.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенство­вание организации труда — содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, при­менение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивиру­ющим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнооб­разия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, вы­полняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данно­го метода целесообразно в случае недозагруженности работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со сторо­ны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответствен­ности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Важное место в системе методов мотивации занимает наделение полномочиями.

Наделение полномочиями (делегирование власти) – это передача подчиненным дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения функциональных обязанностей.

Наделение сотрудников полномочиями означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть вознаграждение.

1. Работники получают информацию о деятельности компании. В организациях, широко использующих принципы делегирования полномочий, работники получают свободный доступ по всем финансовым и операционным данным.
2. Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того, чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы.
3. Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как правило, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп (кружков качества).
4. Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, где работники имеют широкие полномочия, вознаграждение зачастую зависит от конечных результатов деятельности.

Наделение полномочиями практикует большинство современных компаний, однако степень делегирования может быть различной.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно пре­имущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень соци­альной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудо­вой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая тру­довая культура самих работников. Длительное время работая в не­удовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве экс­перимента стали внедряться японские методы управления произво­дительностью, одним из которых является повышение культуры про­изводства. Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке с помощью побалльной оценки на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддер­жании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае уве­личивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и спо­собствует росту производительности труда.

2. АНАЛИЗ эффективности действующей системы МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Магазин «Универсам «Купеческий» имеет организационно-правовую форму в виде Общества с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Магазин осуществляет розничную торговлю с населением, а также может осуществлять оптовую торговлю с юридическими лицами и частными предпринимателями без образования отдельного юридического лица.

Данное торговое предприятие обладает частичной хозяйственной самостоятельностью.

Данный магазин по составу основного контингента обслуживаемых покупателей следует отнести к магазинам, обслуживаемым городских жителей, т.е. это те магазины, которые создаются в городах и поселках городского типа.

Магазин расположен в крупном торговом центре, в нем представлен довольно широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров повседневного спроса, что позволяет отнести его к категории универсальных магазинов.

По определяющему методу продажи товаров продажа осуществляется с использованием метода самообслуживания, что позволяет обеспечить максимально высокую пропускную способность магазина.

По ценовым уровням реализуемых товаров магазин можно отнести к магазинам среднего уровня цен.

По размеру торговой площади данный магазин является крупным магазином. Торговая площадь магазина составляет 860 кв.м. Так же в магазине имеются складские и подсобные помещения.

В настоящее время в магазине используется линейная структура управления (рисунок 2).

Заведующая

Зав.отделом

Главный бухгалтер

Администратор

продавцы

кладовщики

грузчики

Операторы

Кассиры

Рисунок 2 – Структура управления магазина «Универсам «Купеческий»

Данная структура управления имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Преимущества заключаются в том, что хотя вся полнота власти сосредотачивается в руках директора, что позволяет ему наиболее полно контролировать деятельность предприятия; все определенная власть есть у менеджеров среднего звена. Это дает возможность осуществлять эффективное управление предприятием даже в условиях временного отсутствия директора.

Существенным недостатком в такой структуре управления является то, что продавцы, грузчики и кассиры имеют двойное подчинение, что может приводить к невыполнению указаний одного из руководителей, делает функции управления более раздробленными.

Основным конкурентом магазина в районе его действия выступают магазины торговых сетей «Мегамарт» и «Кировский», расположенные на расстоянии 2-3 остановок общественного транспорта, а также мелкие частные торговые предприятия.

Широкий ассортимент товаров, большие объемы реализации товаров приводят к тому, что магазин «Универсам «Купеческий» имеет широкие хозяйственные связи.

Основные показатели деятельности магазина представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные экономические показатели деятельности магазина «Универсам «Купеческий»

Показатель	2015 г.	2016 г.	Отклонение	Темп роста, %
Товарооборот
в действующих ценах	233407,57	286658,82	53251,25	122,81
в сопоставимых ценах	233407,57	265424,83	32017,27	113,72
Валовой доход, тыс. руб.	50322,67	64125,58	13802,91	127,43
в % к товарообороту	21,56	22,37	0,81	103,76
Издержки обращения, тыс. р	44720,89	54694,50	9973,61	122,30
в % к товарообороту	19,16	19,08	-0,08	99,58
Прибыль от реализации, тыс. руб.	5601,78	9431,08	3829,29	168,36
в % к товарообороту	2,40	3,29	0,89	137,08
Прочие расходы, тыс. руб.	298,75	301,90	3,15	101,05
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	5303,04	9129,18	3826,14	172,15
в % к товарообороту в действующих ценах	2,27	3,18	0,91	140,17
в % к товарообороту в сопоставимых ценах	2,27	3,18	0,91	140,17
Среднесписочная численность работников, чел	56,00	59,00	3,00	105,36
в том числе торгово-оперативных работников	31,00	32,00	1,00	103,23
Товарооборот на 1 работника, тыс. руб.	4167,99	4858,62	690,63	116,57
Товарооборот на 1 торгово-опе-ративного работника, тыс. руб.	7529,28	8958,09	1428,81	118,98
Торговая площадь, кв. м.	860,00	860,00	0,00	100,00
Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.	271,40	333,32	61,92	122,81
Фонд заработной платы, тыс. руб.	9588,67	11649,31	2060,64	121,49
Среднемесячная заработная плат 1 работника, тыс. руб.	14,27	16,45	2,18	115,31

Анализ основных экономических показателей деятельности магазина «Универсам «Купеческий» показывает, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. ожидается рост суммы товарооборота на 53 251,25 тыс. руб. в действующих ценах и на 32017,27 тыс. руб. в сопоставимых ценах.

Также в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение суммы полученного валового дохода на 13802,91 тыс. руб. и повышение его уровня к товарообороту на 0,81%.

Увеличение объема реализации товаров также привело к росту суммы издержек обращения на 9973,61 тыс. руб. Однако положительным моментом в работе предприятия в 2016 г. по сравнению с 2015 г. можно назвать снижение среднего уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,08%, что означает экономию расходов на осуществление торговой деятельности.

В целом в результате деятельности предприятия сумма прибыли от реализации товаров увеличилась на 3826,14 тыс. руб., в то же самое время о повышении эффективности деятельности предприятия свидетельствует увеличение среднего уровня прибыли от реализации товаров по отношению к товарообороту на 0,91%.

Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия может быть проанализирована с помощью индексной цепочки:

J _пр > J_т > J_фот > J_ч

где J _пр – индекс изменения суммы прибыли;

J_т - индекс изменения объема товарооборота;

J_фот - индекс изменения фонда оплаты труда;

J_ч – индекс изменения численности работников.

По данным предприятия индексная цепочка имеет следующий вид:

1,6836 > 1,2281 > 1,1249 > 1,0536

Таким образом, необходимые соотношения индексов соблюдаются, что свидетельствует о росте эффективности работы предприятия.

2.2 Анализ трудовых показателей

Состояние трудовых ресурсов в магазине характеризуется показателями, представленными в таблице 3.

Таблица 4 – Анализ состояния трудовых ресурсов магазина «Универсам «Купеческий» в 2015-2016 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	Отклонение	2016 г. в % к 2015 г.
Товарооборот, тыс. руб.	233407,57	286658,82	53251,25	122,81
Среднесписочная численность работников, чел.	56,00	59,00	3,00	105,36
В том числе -торгово-оперативных	31,00	32,00	1,00	103,23
Продолжение таблицы 4
Производительность труда на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	4167,99	4858,62	690,63	116,57
В том числе - на одного торгово-оперативного работника	7529,28	8958,09	1428,81	118,98
Фонд заработной платы, тыс. руб.	9588,67	11649,31	2060,34	121,49
Уровень к товарообороту, %	4,11	4,06	-0,05	-
Средняя заработная плата на 1 работника, тыс. руб.	14,27	16,45	2,18	115,31

По данным таблицы наблюдается рост товарооборота на 53251,25 тыс. руб. или на 22,81% по сравнению с 2015 г., среднесписочная численность работников и численность торгово-оперативного персонала увеличилась соответственно на 3 и 1 человека.

Производительность труда среднесписочного работника увеличилась на 690,63 тыс. руб. или на 16,57%, а 1 торгово-оперативного работника – на 1428,81 тыс. руб. или 18,98%. Также наблюдается рост фонда оплаты труда на 2060,34 тыс. руб. и средней заработной платы на 1 работника на 2,18 тыс. руб. при темпе роста соответственно в 121,49% и 115,31%

Рассматривая темпы роста можно сказать, что темп роста фонда заработной платы (121,49%) ниже темп роста товарооборота (122,81%), а это является положительным явлением в деятельности предприятия, а также свидетельствует об эффективном использовании средств фонда заработной платы. При этом положительным моментом также является превышение темпов роста производительности труда (116,57%) над темпами роста средней заработной платы (115,31%).

Структура персонала по категориям работников рассмотрена в таблице 4.

Таблица 5 – Динамика и структура персонала магазина «Универсам «Купеческий» по категориям работников в 2015-2016 гг.

Категория персонала	2015 г.		2016 г.		Отклонение
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Административно-управленческий персонал	9	16,07	9	15,25	0	-0,82
Торгово-оперативный персонал	31	55,36	32	54,24	1	-1,12
Прочие работники	16	28,57	18	30,51	2	1,94
Итого	56	100,00	59	100,00	3	0,00

Графически структура персонала по данному признаку представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала магазина «Универсам «Купеческий» по категориям работников в 2015-2016 гг, %

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. отмечается общее увеличение численности работников магазина на 3 человека за счет роста на 1 человека численности торгово-оперативного персонала и на 2 человека численности прочих работников.

Анализ структуры персонала показал, что наибольший удельный вес в общем количестве работников приходится на торгово-оперативный персонал (55,39% в 2015 г. и 54,24% в 2016 г.). При этом удельный вес прочих работников составляет соответственно 28,57% и 30,51%, а административно-управленческого персонала - 16,07% и 15,25.

Следовательно, изменение структуры персонала по категориям работников выражается в снижении удельного веса административно-управленческого персонала на 0,82% и торгово-оперативных работников на 1,12% и увеличении удельного веса прочих работников на 1,94%.

В настоящее время в магазине «Универсам «Купеческий» работают люди с различным уровнем образования, что отражено в таблице 6.

Анализ структуры работников по уровню образования показывает, что наибольший удельный вес приходится на работников с начальным профессиональным образованием (51,79% в 2015 г. и 44,07% в 2016 г.), а также на работников со средним профессиональным образованием (30,36% и 37,29% соответственно). Это говорит о том, что более 80% всех работников предприятия имеют соответствующий уровень образования, что обеспечивает качественное обслуживание покупателей и осуществление торгово-оперативного процесса.

Таблица 6 – Анализ уровня образования работников магазина «Универсам «Купеческий» в 2015-2016 гг.

Уровень образования	2015 г.		2016 г.		Отклонение
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Высшее	5	8,93	7	11,86	2	2,94
Среднее профессиональное	17	30,36	22	37,29	5	6,93
Начальное профессиональное	29	51,79	26	44,07	-3	-7,72
Общее среднее	5	8,93	4	6,78	-1	-2,15
Итого	56	100,00	59	100,00	3	0,00

Графически структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала магазина «Универсам «Купеческий» по уровню образования в 2015-2016 г.г., %

Изучение динамики численности работников магазина «Универсам «Купеческий» по уровню образования позволяет отметить, что произошло увеличение численности на 2 человека работников с высшим образованием, со средним профессиональным образованием на 5 человек и сокращение на 3 человека работников с начальным профессиональным образованием и на 1 человека работников с общим средним образованием.

Изменение структуры работников магазина выражается в том, что произошло увеличение удельного веса работников с высшим образованием на 2,94 и средним профессиональным образованием на 6,93% и снижение удельного веса работников с начальным профессиональным образованием на 7,72% и средним общим образованием на 2,15%.

В таблице 7 проведен анализ структуры персонала по возрастному признаку.

Таблица 7 – Анализ структуры персонала работников магазина «Универсам «Купеческий» по возрастному признаку в 2015-2016 гг.

Возраст работников	2015 г.		2016 г.		Отклонение
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
до 25 лет	9	16,07	8	13,56	-1	-2,51
25-35 лет	28	50,00	27	45,76	-1	-4,24
35-45 лет	15	26,79	18	30,51	3	3,72
45-55 лет	4	7,14	6	10,17	2	3,03
Итого	56	100,00	59	100,00	3	0,00

Анализ данных таблицы 6 показывает, что около 60% работников магазина находятся в возрасте до 35 лет. Это является положительным моментом, так как именно в данном возрасте работники являются наиболее трудоспособными, способны к дальнейшему обучению, максимально заинтересованы в своем развитии. Графически структура персонала по данному признаку представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Структура персонала магазина «Универсам «Купеческий» по возрасту в 2015-2016 гг, %

Изменение возрастной структуры работников предприятия выражается в увеличении удельного веса работников в возрасте от 35 до 45 лет на 3,72% в возрасте от 45 до 55 лет на 3,03% и снижение удельного веса работников в возрасте до 25 лет на 2,51%, от 25 до 35 лет на 4,24%.

Изменение численности работников выражается в том, что увеличилась на 3 человек численность работников в возрасте от 35 до 45 лет и на 2 человека численность работников в возрасте от 45 до 55 лет и снизилась на 1 человека численность работников до 25 лет и на 1 человека работников от 25 до 35 лет.

Таким образом, на основании анализа состояния трудовых ресурсов можно говорить о том, что предприятие в условиях кризиса сумело сохранить основной коллектив, обеспечив его стабильность по всем признакам.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Данный анализ выполним в форме таблицы 8.

Таблица 8 – Анализ движения рабочей силы

Показатели	2015 год	2016 год	Отклонение
Численность персонала	56	59	3
Принято на предприятие	4	3	-1
Выбыло с предприятия	1	2	1
В том числе:
- на учебу	-	1	1
- по другим причинам, предусмотренным законом	-	-	-
- по собственному желанию	1	-	-1
- не выдержали испытательный срок	-	-	-
- за нарушение трудовой дисциплины	-	1	1
Коэффициенты оборота:
- по приему	0,07	0,05	-0,02
- по выбытию	0,017	0,03	0,013
Коэффициент текучести	0	0,016	0,016
Коэффициент постоянства кадров	0,983	0,95	-0,033
Коэффициент обновления кадров	0,25	0,6	0,35

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В 2015 году уволилось 1,7% рабочих, а в 2015 годах процент уволившихся гораздо повысился и составил в 2016 году 3%.

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В 2015 году прибыло 7% работников, в 2016 этот показатель снижается на 2%.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В 2015 год движения кадров отсутствовало, а в 2016 году в движении находится 1,6% работников предприятия.

Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. На протяжении двух лет наблюдается снижение устойчивости кадров. Так 2015 год по сравнению с 2016 был менее стабилен, так как в первом году процент устойчивости составил 98,3%, а в 2016 году 95%. Так можно сделать вывод, что наиболее устойчивым годом по отношению к кадровому составу можно считать 2015 год.

По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2015 году принятых рабочих больше на 25% чем уволенных, но в 2016 году этот показатель уже составляет 60%.

Проанализируем производительность труда с помощью обобщающих и вспомогательных показателей (см. таблицу 9).

Таблица 9 – Анализ производительности труда магазина «Универсам «Купеческий» в 2015-2016 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	Отклонение	2016 г. в % к 2015 г.
Товарооборот, тыс. руб.	233407,57	286658,82	53251,25	122,81
Среднесписочная численность работников, чел.	56,00	59,00	3,00	105,36
В том числе - торгово-оперативных	31,00	32,00	1,00	103,23
Производительность труда на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	4167,99	4858,62	690,63	116,57
В том числе - на одного торгово-оперативного работника	7529,28	8958,09	1428,81	118,98
Фонд заработной платы, тыс. руб.	9588,67	11649,31	2060,34	121,49
Уровень к товарообороту, %	4,11	4,06	-0,05	-
Средняя заработная плата на 1 работника, тыс. руб.	14,27	16,45	2,18	115,31

По данным таблицы наблюдается рост товарооборота на 53251,25 тыс. руб. или на 22,81% по сравнению с 2015 г., среднесписочная численность работников и численность торгово-оперативного персонала увеличилась соответственно на 3 и 1 человека.

Производительность труда среднесписочного работника увеличилась на 690,63 тыс. руб. или на 16,57%, а 1 торгово-оперативного работника – на 1428,81 тыс. руб. или 18,98%. Также наблюдается рост фонда оплаты труда на 2060,34 тыс. руб. и средней заработной платы на 1 работника на 2,18 тыс. руб. при темпе роста соответственно в 121,49% и 115,31%

Рассматривая темпы роста можно сказать, что темп роста фонда заработной платы (121,49%) ниже темп роста товарооборота (122,81%), а это является положительным явлением в деятельности предприятия, а также свидетельствует об эффективном использовании средств фонда заработной платы. При этом положительным моментом также является превышение темпов роста производительности труда (116,57%) над темпами роста средней заработной платы (115,31%).

Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию:

Рисунок 6 – Динамика темпов изменения производительности труда и средней зарплаты в магазине «Универсам «Купеческий»» в 2014-2016гг.

Как можно видеть на рисунке 6 темп роста производительности труда выше роста заработной платы.

В целом по предприятию средний размер оплаты труда работников предприятия составляет:

Рисунок 7 – Динамика среднего уровня зарплаты работающих в магазине «Универсам «Купеческий» в 2015-20010гг

Средний размер зарплаты работающих на предприятии за два года вырос на 15,31%, что в сумме составило 2,18 тыс.руб.

2.3 Анализ фонда заработной платы

Система мотивации труда в магазине «Купеческий» в качестве основы имеет материальную и нематериальную составляющую.

Но основным мотивационным фактором является заработная плата, т.е. экономическая мотивация. Поэтому далее проведем анализ формирования системы оплаты труда (рисунок 3).

Заработная плата

Постоянная часть

Переменная часть

Оплата труда по окладам

Оплата отпускных

Оплата за работу в сверхурочное время

Оплата за работу в выходные

Премия за выполнение плана товарооборота

Рисунок 8 – Структура заработной платы в магазине «Универсам «Купеческий»

Начисление заработной платы в магазине «Универсам «Купеческий» осуществляется в соответствии с утвержденным Положением об условиях оплаты труда и стимулирующих надбавках к заработной плате работников предприятия.

Данное положение разрабатывается в соответствии с Уставом ООО и рекомендациями по оплате труда, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации.

На предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда. В соответствии с этим фонд заработной платы на предприятии состоит из:

- постоянной части, состоящей из суммы заработной платы по тарифным ставкам и окладам;

- переменной части, составляющей разницу между суммой образованного и тарифного фондов и выражается как сумма приработка. Распределение переменной части между торговыми работниками, административным и обслуживающим персоналом производится по коэффициенту трудового участия (КТУ). Переменная часть между подразделениями Общества (магазинами, торговыми отделами) делится пропорционально объему выполненных работ и распределяется между членами коллектива пропорционально тарифу и фактически отработанному времени.

Анализ фонда оплаты труда персонала проведем по данным таблицы 10.

Таблица 10 – Анализ фонда оплаты труда по категориям персонала в 2015 г., тыс. руб.

Категории персонала	2015 год
	ФОТ	уд. вес, %	переменная часть	уд. вес в ФОТ,%	постоянная часть	уд. вес в ФОТ,%	премии др.выплаты	уд. вес в ФОТ,%
Административно-управленческий персонал	3391,77	35,37	1430,63	14,92	1545,52	16,12	415,62	4,33
Торгово-оперативный персонал	5374,81	56,05	1924,48	20,07	2974,85	31,02	475,48	4,96
Прочие работники	822,09	8,57	325,02	3,4	407,25	4,25	89,82	0,94
Итого:	9588,67	100,0	3680,13	38,39	4927,62	51,39	980,92	10,23

Как видно по данным таблицы 10, ФОТ в 2015 г. составил на сумму 9588,67 тыс. руб., основную долю в ФОТ составляет постоянная часть (51,39%), переменная часть же составляет 38,39%, премии и дополнительные выплаты являются самыми наименьшими в структуре фонда оплаты труда и составляют 10,23%.

Таблица 11 – Анализ фонда оплаты труда по категориям персонала в 2016 г.г., тыс. руб.

Категории персонала	2016 г.
	ФОТ	уд. вес, %	переменная часть	уд. вес в ФОТ,%	постоянная часть	уд. вес в ФОТ,%	премии др.выплаты	уд. вес в ФОТ,%
Административно-управленческий персонал	3675,25	31,55	1762,42	15,12	1501,29	12,89	411,54	3,53
Торгово-оперативный персонал	6211,84	53,32	2455,94	21,08	3152,16	27,06	603,74	5,18
Прочие работники	1762,22	15,13	372,63	3,2	1320,32	11,33	69,27	0,59
Итого:	11649,31	100,0	4590,99	39,4	5973,77	51,28	1084,55	9,3

Как видно из таблицы 11 общая сумма ФОТ повысилась на 2060,64 тыс.руб., что произошло в основном из-за увеличения численности персонала. Переменная часть повысилась в отчетном году и составили в общей сумме фонда заработной платы 39,4% , а постаянная часть ФОТ снизилась но в незначительной степени и составила 51,28% соответственно, также удельный вес премий и других выплат снизился в 2016 году против предыдущего почти на 1%

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей – переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная – формирующей мотивацию. Рассмотрим структуру фонда оплаты труда работников предприятия на рисунке 9.

Рисунок 9 – Структура фонда оплаты труда работников предприятия за 2015-2016 гг.

Как можно видеть из рисунка 9, основу зарплаты персонала предприятия составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть является мотивирующей. За два года этот структурный элемент заработка повышается почти на 1% не в пользу премий. Доля переменной части фонда оплаты труда снизилась в отчетном году против предыдущего на 3,6% в пользу премий и других выплат.

В таблице 12 представлена динамика и структура фонда заработной платы по видам выплат.

Таблица 12 – Динамика и структура фонда заработной платы магазина «Универсам «Купеческий» по видам выплат в 2015-2016 гг.

Элемент фонда заработной платы	2015 г.		2016 г.		Отклонение		Темп роста, %
	тыс. руб.	уд.вес, %	тыс. руб.	уд.вес, %	тыс. руб.	уд.вес, %
Оплата по окладам	4927,62	51,39	5973,77	51,28	1046,15	-0,11	121,23
Оплата отпускных	762,30	7,95	924,96	7,94	162,66	-0,01	121,34
Оплата за работу в сверхурочное и ночное время	205,20	2,14	250,46	2,15	45,26	0,01	122,06
Оплата за работу в выходные дни	252,18	2,63	307,54	2,64	55,36	0,01	121,95
Доплаты за совмещение	621,35	6,48	758,37	6,51	137,02	0,03	122,05
Доплаты за замещение	444,91	4,64	646,54	5,55	201,62	0,91	145,32
Премии за выпол-нение плана товарооборота	980,92	10,23	1084,55	9,31	103,63	-0,92	110,56
Уральский коэффициент	1394,19	14,54	1703,13	14,62	308,94	0,08	122,16
Итого	9588,67	100,00	11649,31	100,00	2060,64	0,00	121,49

Анализ динамики фонда заработной платы показывает, что его общая сумма увеличилась на 2060,64 тыс. руб. или 21,49%. При этом увеличение суммы отмечается по всем элементам фонда заработной платы, что обусловлено, прежде всего ростом размера оплаты по окладам, в результате чего увеличивается сумма всех остальных элементов оплаты труда.

Анализ структуры фонда заработной платы также показывает, что наибольший удельный вес в общей сумме фонда заработной платы приходится на оплату по окладам (51,39% в 2015 г. и 51,28% в 2016 г.). Это связано с тем, что именно оклады являются основой для начисления всех остальных элементов фонда заработной платы.

Графически структура фонда заработной платы также представлена на рисунках 10.

Рисунок 10 - Структура фонда заработной платы по элементам в магазине «Универсам «Купеческий» в 2016 г., %

Вторым по значению элементом фонда заработной платы является уральский коэффициент (удельный вес составляет соответственно 14,54% и 14,62% соответственно), а также премии за выполнение плана товарооборота (удельный вес составляет 10,23% в 2015 г. и 9,31% в 2016 г.).

Изменение структуры фонда заработной платы выражается в том, что отмечается увеличение удельного веса оплаты за работу в сверхурочное и ночное время на 0,01%, за работу в выходные дни на 0,01%, доплаты за замещение на 0,91%, доплаты за совмещение на 0,03% и уральского коэффициента на 0,08% и снижение удельного веса оплаты по окладам на 0,11%, оплаты отпускных на 0,01% и премии за выполнение плана товарооборота на 0,92%.

Важнейшей характеристикой эффективности использования средств фонда заработной платы является его уровень в процентном соотношении к товарообороту (см.таблицу 13).

Таблица 13 – Показатели по труду и заработной плате магазина «Универсам «Купеческий»»

Показатели	2015 год	2016 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Товарооборот, тыс.руб.	233407,57	286658,82	53251,25	122,81
Фонд заработной платы, тыс.руб.	9588,67	11649,31	2060,34	121,49
Уровень фонда заработной платы в % к товарообороту	4,11	4,06	-0,05	-
Численность работников, чел.	56,00	59,00	3,00	105,36
Производительность труда (выработка) в расчете на одного работника, тыс.руб.	4167,99	4858,62	690,63	116,57
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб.	171,23	197,45	+26,22	115,31

Оценка информации представленной в таблицы 18, свидетельствует, что на предприятии сложилось нерациональное соотношение динамики показателей: индекс фонда заработной платы растет медленнее индекса товарооборота, но быстрее индекса численности, а индеек увеличения выработки превосходит индекс средней заработной платы работника предприятия:

1,2281 > 1,2149 > 1,0536 и 1,1657 > 1,1531

Опережающий темп роста динамики объема деятельности (122,81%) по сравнению с темпом роста расходов на оплату труда (115,31%) привели к понижению уровня фонда заработной платы по отношению к товарообороту на 0,05% (4,06-4,11). Снижение этого показателя рассматривается как положительное явление, поскольку означает снижение удельных затрат по оплате труда на единицу товарооборота и наличие абсолютной и относительной экономии средств на заработной плате.

2.4 Оценка социально-экономической системы мотивации

Эффективность мотивации труда можно рассматривать как с точки зрения экономической, так и с не экономической стороны.

Экономическая эффективность заключается в повышении производительности труда.

Для определения социальной эффективности мною было проведено анкетирование работников магазина. Анкета представлена в приложении А.

При ответе на вопрос, чем руководствовались работники предприятия при устройстве в магазин «Купеческий» сложилась следующая диаграмма (рис.11).

Рисунок 11 – Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников магазина «Купеческий»

Таким образом, наиболее важными факторами мотивации труда в магазине «Универсам «Купеческий», по результатам опроса, являются:

- уровень оплаты труда - 8,9 балла в среднем;

- наличие обязательного социального пакета - 7,7 баллов;

- удобный график работы - 7,2 балла.

Остальные факторы в качестве мотивирующих имеют значительно меньшее значение среди работников магазина «Универсам «Купеческий».

Распределение факторов, влияющих на мотивацию сотрудников представлены в таблице 14.

Таблица 14 – Распределение факторов мотивации труда в магазине «Универсам «Купеческий»

критерий	Основной торговый персонал	Админи-стративно-управ-ленческий	Вспомо-гательный персонал	Муж-чины	Жен-щины	До 30 лет	После 30 лет	Общий
1. Уровень оплаты труда	8,9	8,3	9,4	8,1	9,6	8,7	9,6	8,9
2. Возможность карьерного роста	3,6	5,4	2,3	3,1	5,6	6,7	5,2	4,6
3. Удобный график работы	7,4	6,3	7,1	6,8	7,5	6,9	8,1	7,2
Продолжение таблицы 14
4. Возможность обучения за счет средств организации	2,9	3,9	2,3	2,3	2,8	4,1	1,9	2,9
5. Близость к дому	3,1	2,6	6,4	4,1	6,2	3,7	7,8	4,8
6. Нравится работа в целом	5,4	5,7	1,9	2,6	6,8	7,4	5,2	5
7. Наличие обязательного социального пакета	8,1	7,3	8,4	5,9	8,9	6,1	9,0	7,7
8. Наличие дополнительного социального пакета	6,3	5,9	7,6	4,3	7,4	5,6	7,9	6,4
9. Хороший психологический климат в коллективе	6,4	6,1	5,5	5,6	6,5	6,6	6,1	6,1
10. Прочие	3,1	3,4	4,7	4,1	3,1	3,1	3,6	3,6
Итого	55,2	54,9	55,6	46,9	64,4	58,9	64,4	57,2

Роль различных факторов существенно меняется в зависимости от категории работников. В частности, оплата труда как мотивирующий фактор имеет важное значение среди всех категорий. Однако наибольшее значение она приобретает среди вспомогательного персонала (9,4 балла), женщин (9,6 балла) и работников старше 30 лет (9,6 балла). Для основного торгового, административно-управленческого персонала, мужчин и лиц до 30 лет оплата труда как мотивирующий фактор также имеет важное, хотя и несколько меньшее значение.

Причиной этого является, прежде всего, распределение социальных приоритетов среди работников различных категорий и возрастов. В частности, для молодежи, административно-управленческого персонала большое значение также имеют возможности карьерного роста и обучения.

Общая оценка действующей системы оплаты труда со стороны работников магазина, полученная по результатам опроса, представлена в таблице 15.

Таблица 15 – Оценка оплаты труда работниками магазина «Универсам «Купеческий»

критерий	Основной торговый персонал	Админи-стративно-управ-ленческий	Вспомо-гательный персонал	Муж-чины	Жен-щины	До 30 лет	После 30 лет	Общий
Применяемая тарифная система оплаты труда	7,4	8,9	8,4	8,1	7,5	8,3	8,2	8,1
Обоснованность ставок оплаты труда	7,6	9,1	9,1	8,6	8,4	9,2	8,7	8,7
Продолжение таблицы 15
Хорошая заработная плата	6,9	7,3	8,4	5,6	6,6	6,8	6,7	6,9
Возможности дополнительной оплаты (приработок)	6,8	5,1	6,9	5,2	6,8	5,0	6,1	6,0
Доплаты за совмещение профессий, степень, звание	7,4	7,1	7,3	7,1	7,5	7,1	7,1	7,2
Вознаграждение за конечный результат	6,1	5,9	5,4	5,6	5,7	5,5	5,5	5,7
Премии по итогам квартала и года	6,3	7,8	7,4	7,6	6,3	8,1	7,3	7,3
Ощущение справедливости в оплате труда	5,5	7,3	6,4	6,1	5,9	6,9	6,5	6,4
Ощущение экономического благосостояния	3,9	6,7	5,6	4,3	4,9	7,1	5,6	5,4
Итого	57,9	65,2	64,9	58,2	59,6	64	61,7	61,7

Наиболее высоко работники магазина оценивают обоснованность квалификации и ставок оплаты труда (8,7 балла в среднем), а также применяемую систему оплаты труда (8,1 балл). При этом более высокая оценка уровня существующей системы платы труда дается административно-управленческим персоналом и вспомогательным персоналом.

В первом случае это связано с более высокой оплатой труда данной категории работников. Во втором, тем, что большая часть работников имеет относительно низкий уровень образования (достаточно часто только среднее общее образование) и в связи с этим имеют ограниченные возможности получить хорошо оплачиваемую работу.

Уровень оценки оплаты труда мужчинами и женщинами является приблизительно одинаковым. В то же самое время, работники в возрасте до 30 лет более удовлетворены существующей системой оплаты труда по сравнению с работниками более старшего возраста.

Следующим важным фактором мотивации работниками магазина было названо наличие обязательного социального пакета и социальных гарантий.

Общая оценка обязательных социальных гарантий, полученная по результатам опроса, представлена на рис. 12.

Рисунок 12 – Оценка существующего на предприятии социального пакета

Респонденты неоднозначно оценили социальный пакет, существующий на предприятии, отметив недостаточную прозрачность его предоставления, невысокую значимость его элементов, а также то, что набор существующего социального пакета сильно разнится для разных категорий работников исследуемого предприятия.

Общая оценка уровня обязательных социальных гарантий дана работниками магазина «Универсам «Купеческий» как высокая. Работниками всех категорий дана максимальная оценка оплате больничных листов, выплате гарантированных пособий по Трудовому Кодексу РФ, пособия в случае увольнения или по сокращению штатов, пособия в случае потери сотрудника и медицинского страхования. Однако работниками была дана минимальная оценка таким элементам, как дополнительная пенсия и страхование жизни и стихийных бедствий.

Причиной этого является полное отсутствие данных элементов социальных гарантий в магазине.

Общая оценка состояния социальных гарантий имеет наивысшую оценку у работников до 30 лет (79,5 баллов), административно-управленческого персонала (78,9%). В целом же необходимо отметить, что общая оценка обязательных социальных гарантий имеет высокое значение у всех категорий работников.

Удовлетворенность организацией рабочего места оценивалась по таким параметрам, как пространство вокруг рабочего места, расположение рабочего места, освещенность, уровень шума, состояние воздуха. При этом мнения сотрудников распределились следующим образом (Рис. 13).

Рисунок 13 – Удовлетворенность организацией рабочего места

В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены теплоспособностью в торговом зале, повышенным уровнем шума. Наиболее удовлетворены качеством одежды, расположением рабочего места, а также освещенностью помещений.

Таблица 16 – Оценка обязательных социальных гарантий работниками магазина «Универсам «Купеческий»

Критерий	Основной торговый персонал	Админи-стративно-управ-ленческий	Вспомо-гательный персонал	Муж-чины	Жен-щины	До 30 лет	После 30 лет	Общий
Оплата больничных листов	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Предоставление отпуска по графику	9,8	9,6	9,9	9,4	9,5	9,6	9,6	9,6
Выплата гарантированных пособий по ТК	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Пособие в случае смерти сотрудника	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Дополнительная пенсия	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Продолжение таблицы 16
Медицинское страхование	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Страхование жизни и стихийных бедствий	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Соблюдение гражданских прав	6,7	7,9	7,8	7,1	7,1	8,6	8,1	7,6
Ощущение социальной защищенности	8,7	9,4	8,9	8,4	8,4	9,3	8,7	8,8
Итого	77,2	78,9	78,6	76,9	77	79,5	78,4	78

В таблице 17 приведена аналогичная оценка дополнительных социальных благ работниками магазина.

Таблица 17 – Оценка дополнительных социальных благ работниками магазина «Универсам «Купеческий»

Критерий	Основной торговый персонал	Админи-стративно-управ-ленческий	Вспомо-гательный персонал	Муж-чины	Жен-щины	До 30 лет	После 30 лет	Общий
Выплата материальной помощи к отпуску	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Получение специальной одежды и обуви	8,4	1,0	8,9	2,3	7,4	7,1	7,3	6,1
Оплата спортивно-оздоровительных услуг	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Подарки к дням рождения и юбилейным датам	6,7	9,3	5,4	5,9	4,7	6,9	6,6	6,5
Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Компенсация транспортных расходов	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Компенсация расходов на питание (льготы)	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Оплата расходов по детским учреждениям	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
Достижение полного материального благополучия	5,5	6,7	6,4	5,1	4,3	8,1	6,4	6,1
Ощущение социального благополучия	8,7	9,4	8,9	8,4	8,4	9,3	8,7	8,8
Итого по разделу	44,3	41,4	44,6	36,7	39,8	46,4	44	42,5

Среди дополнительных социальных благ наибольшую оценку работниками всех категорий получила только оплата расходов по детским учреждениям. Несколько более низкая оценка наблюдается по получению специальной одежды и обуви и ощущению социального блага. По всем остальным элементам дополнительных социальных благ работниками была дана низкая оценка в основном по причине их полного отсутствия.

Среди отдельных категорий работников наибольшую оценку дополнительные социальные блага получили среди основного торгового и вспомогательного персонала (44,3 и 44,6 балла соответственно), а также среди работников в возрасте до 30 лет (46,4 балла). Основной причиной этого личное отношение работников данных категорий к получению этих благ.

Работникам предприятий предлагалось также обозначить частоту, с которой они пользовались предусмотренными на предприятии компенсациями, гарантиями и прочими способами поощрения за время работы на предприятии. В частности льготами и социальными гарантиями, предусмотренных на предприятии (рис. 14).

Рисунок 14 – Частота пользования льготами и социальными гарантиями, предусмотренных на предприятии

Способом анкетирования мы также определили, какие дополнительные блага по степени значимости нужны работникам магазина «Купеческий», что представлено на рис. 15.

Оценив рисунок 15, мы видим, что наиболее важным благом для сотрудников предприятия является наличие детского садика (4,7 балла), так как увеличение роста рождаемости и снижение детских садов в городе ставят остро вопрос перед людьми устраивающихся на работу или уже работающих.

Рисунок 15 – Наиболее значимые блага для работников предприятия, в которых они наиболее нуждаются

Наряду с элементами экономической мотивации, значимую роль в системе мотивации труда работников предприятия играют инструменты не экономической (моральной) мотивации, рациональное применение которых гарантирует повышение продуктивности и удовлетворенности работой сотрудников. Не экономическая мотивация предполагает внедрение целого комплекса мер, направленных на установление и поддержание благоприятной рабочей обстановки в организации, признание личного вклада сотрудника в общее дело, уважение и максимальное удовлетворение потребностей работников в нематериальных благах.

В ООО  «Универсам «Купеческий» применение инструментов не экономической мотивации рассматривается как необходимый и значимый элемент повседневной рабочей деятельности. В первую очередь, они находят свое отражение при создании благоприятного рабочего климата в организации, основанного на взаимном уважении между ее сотрудниками. Уважение проявляется в демократическом стиле руководства, широких возможностях для участия персонала в управлении, развитой системе делегирования полномочий, установлении гибкого распорядка дня. Оно предполагает разнообразие точек зрения, мнений, личностей и их интересов, причем каждый из этих элементов не может оставаться без внимания, что во многом находит свое отражение в совместных совещаниях персонала организации. Кроме того, поощряется на предприятии проведение собраний, на которых в ходе обсуждения каждый сотрудник может высказать свое мнение по поводу способов повышения эффективности деятельности предприятия, что является реализацией потенциала сотрудников.

Одним из секретов «Универсам «Купеческий» является его талант превращать среднестатистических работников в членов команд, достигающих самых высоких результатов. Менеджеров в магазине называют тренерами, что в общении между руководителем и подчиненным подчеркивает не столь заметную разницу в статусе и поддерживает командный дух. Подобный подход позволяет построить невероятно теплые товарищеские отношения, делающие выполнение даже самых монотонных заданий в торговом зале не таким скучным. Кроме того, общее целое совместных усилий превышает сумму вклада каждого в отдельности.

Используемые магазином «Универсам «Купеческий»» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Также как фактор мотивации среди работников большое внимание уделяется возможности карьерного роста.

В магазине «Универсам «Купеческий» в рамках реализации кадровой политики существуют возможности продвижения по карьере для работников различных категорий. При этом общими критериями для карьерного роста в магазине являются следующие:

- наличие соответствующего уровня профессионального образования (техникум или высшее, при этом наличии высшего профильного образования является наиболее предпочтительным);

- стаж работы в магазине не менее 3 лет;

- инициативность работника, его активность в работе;

- отсутствие нареканий со стороны руководства, как по качеству работы, так и по выполнениям правил внутреннего трудового распорядка.

Общая оценка возможности карьерного роста, данная работниками магазина, представлена в таблице 18.

Таблица 18 – Оценка возможностей карьерного роста работниками магазина «Универсам «Купеческий»

Критерий	Основной торговый персонал	Админи-стративно-управ-ленческий	Вспомо-гательный персонал	Муж-чины	Жен-щины	До 30 лет	После 30 лет	Общий
Наличие типовых моделей карьеры	4,6	6,3	5,7	6,2	6,1	6,9	6,4	6,0
Выявление лидеров и работа с ними	5,3	8,6	7,4	7,6	7,2	7,3	7,6	7,3
Планирование служебной карьеры	2,1	6,4	3,6	7,4	6,1	6,9	6,6	5,6
Руководство способствует карьере	3,6	4,1	4,6	4,4	6,9	3,7	4,1	4,5
Сочетание личных целей и целей организации	3,1	3,2	2,9	3,4	3,7	2,8	3,2	3,2
Поощрение обучения персонала	2,7	3,6	2,3	3,1	3,4	2,2	2,7	2,9
Продвижение по заслугам и квалификации	4,9	6,7	5,6	5,2	5,1	7,1	6,4	5,9
Объективная аттестация кадров	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Желание долговременной работы (пожизненный наем)	6,4	7,9	5,4	9,1	5,6	8,4	7,9	7,2
Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)	3,9	5,6	4,4	4,7	5,3	4,7	5,1	4,8
Итого по разделу	37,6	53,4	42,9	52,1	50,4	51,0	51,0	48,4

Оценивая таблицу 18 мы видим, что несмотря на то, что как мотивационный фактор возможности карьерного роста работниками оцениваются достаточно высокого.

Достаточно низко работниками была оценена объективная аттестация кадров (1,0 балл), поощрение обучения работников (2,9 балла), сочетание личных целей и целей организации (3,2 балла).

При этом уровень деловой карьеры по-разному оценивается различными категориями работников. В частности, наиболее низкая оценка данному элементу мотивации была дана основным торговым персоналом (37,6 балла), а наиболее высокая - административно-управленческим персоналом - 53,4 балла.

При этом оценка возможности деловой карьеры работниками разных возрастных категорий оценивается одинаково.

По вопросу оценки возможностей повышения квалификации получена неоднозначная картина (рис. 16).

Рисунок 16 – Оценка работниками возможностей повышения квалификацией

С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

В магазине «Купеческий» так же существует и социальная мотивация персонала. Сюда входят социальное страхование и социальное обеспечение.

Режим работы предприятия предусматривает количество смен в сутки, длительность смены в часах, продолжительность рабочей недели и общее время работы предприятия, отдельного подразделения в течение календарного периода (сутки, месяц, квартал, год ).

Удовлетворенность персонала режимом работы на предприятии показана на рисунке 17.

Рисунок 17 – Удовлетворенность персонала режимом работы магазина «Купеческий»

Удовлетворенность режимом работы персонала на предприятии показал, что наиболее удовлетворенными считается административный персонал, торговый персонал доволен только продолжительность рабочей недели (33%), менее довольны длительностью смены в часах и еще меньше довольны временем перерыва на обед. Вспомогательный персонал высказал недовольство по продолжительности рабочей недели, и длительностью смены, а временем перерыва на обед наоборот доволен (45%).

Каждый работник подлежит социальному страхованию в порядке и на условиях, установленных законодательством. Работник подлежит следующим видам социального страхования: пенсионное и социальное страхование от несчастных случаев на производстве.

В соответствии с системой налогообложения, выбранной в организации, директор имеет право застраховать работника другими видами социального страхования.

Работнику предоставляются следующие услуги и льготы по социально – бытовому обслуживанию:

• предоставление оплачиваемых предприятием обедов;
• скидки на продукцию реализуемую предприятием. Для персонала магазина существует дисконтная карта в 10%;
• организуются корпоративы по окончании года;
• предоставляется отпуск в любое время в течение рабочего года по соглашению сторон;

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

В ходе исследования использовалась анкета (см. приложение А), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата и состояния социальной политики организации.

Способом анкетирования мы определили степень удовлетворенности неэкономическими (моральными) моментами работы в магазине «Купеческий» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. 18).

Рисунок 18 – Степень удовлетворенности моментами работы на предприятии его работниками

Оценивая степень удовлетворенности моментами работы в магазине «Купеческий» мы видим, что наиболее значимым моментом для работников являются атмосфера взаимного уважения на предприятии (32%), карьерный рост (26%) и важность интересной работы – 16%.

В целом проведенный анализ показал, что в магазине существует определенная система мотивации, имеющая как положительные, так и отрицательные моменты.

В качестве недостатков действующей системы мотивации можно назвать следующее:

- основной акцент в системе мотивации сделан на оплату труда;

- высокая доля повременной заработной платы;

- низкое количество и качество дополнительных социальных гарантий;

- работники слабо видят возможности карьерного роста;

- отсутствие системы обучения.

В результате того, что факторы мотивации слабо побуждают работников к качественному труда, вызывают текучесть кадров, незаинтересованность работников в повышении эффективности деятельности магазина.

3. рекомендации по повышению эффективности трудовой мотивации ООО «универсам «купеческий»

Одним из самых главных стимулов является повышение материальной заинтересованности работников в конечных результатах своего труда.

Как уже отмечалось в процессе анализа, недостатком в формировании оплаты труда в магазине является низкий удельный вес в общей сумме фонда заработной платы стимулирующих выплат, прежде всего, премирования за различные результаты работы, а не только за выполнение плана товарооборота.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

Для обеспечения закрепления кадров на предприятии рекомендуется ввести ежегодное премирование с учетом стажа работы. Шкала таких коэффициентов может быть, например такой, как представленная в таблице 19.

Таблица 19 – Шкала повышающих коэффициентов по итогам работы за год

Стаж работы в организации	Коэффициент вознаграждения к годовой сумме заработной платы
от 1 года до 2 лет	1,0
от 2 до 3 лет	1,3
от 3 до 4 лет	1,6
от 4 до 5 лет	1,8
свыше 5 лет	2,0

Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда.

При организации оплаты труда персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия.

Следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала, а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

- размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники предприятия;

- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего предприятия и его участников.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемого предприятия будут реализованы в 5 этапов. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя магазина «Универсам Купеческий»».

Предложенные мероприятия будут реализованы в магазине на протяжении ближайших 6 месяцев. Далее, рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

В настоящее время назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

До каждого сотрудника магазина «Универсам «Купеческий» необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников предприятия: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к предприятию, снизится вероятность увольнения персонала.

Нематериальные стимулирование является неотъемлемым элементом мотивации труда. Можно предложить такое нематериальное стимулирование работников предприятия как продажа товаров со скидкой работникам магазина в любом другом магазине этой же сети. Всем сотрудникам выдаются карточки с фотографией с эмблемой магазина и тд. предъявив которую, сотрудник будет получать скидку в размере 25%.

Улучшение организационно - технических условий на рабочих местах. К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть установка кондиционеров. Улучшение данного стимула мотивации труда отразится на улучшении производительности труда работников.

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников магазина «Купеческий» дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки.

Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником (день торговли), а также ко Дню 8 марта и 23 февраля.

Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников и курсов и семинаров по повышению квалификации для кассиров, продавцов консультантов.

Таблица 20 – Характеристика мероприятий по развитию и обучению персонала на 2017-2012 гг.

Мероприятие	Сроки				Цели и задачи	Ожидаемый социальный эффект
	2017 г.		2012 г.
	1 квартал	3 квартал	1 квартал	3 квартал
Обучение по различным программам (тренинги)	Успешные продажи	Организация эффективных продаж	Обслуживание клиентов в сфере розничной торговли: секреты управления	Эффективная работа с людьми (мотивация)	Повысить эффективность взаимодействия с клиентами	Повышение уровня удовлетворенности работой
Переподготовка (курсы)	Для продавцов консультантов	Для кассиров	Для продавцов консультантов	Для приемщиков товара	Повышение профессиональной подготовки работников	Повышение уровня приверженности и лояльности персонала к предприятию
Повышение квалификации (семинары)	-	Управление продажами в розничной торговли	-	Управление продажами в розничной торговли	Повышение уровня образования и квалификации кадров	Более грамотное воздействие на персонал предприятия

Обучение персонала или его переподготовка несет в себе много положительных моментов, в результате чего снижается: текучесть кадров, повышается профессиональная культура; повышается качество обслуживания, развиваются корпоративные компетенции - увеличиваются продажи и доходы предприятия; снижается количество жалоб; поддерживается корпоративная культура, повышается мотивация и лояльность персонала.

Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность – это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты, или, говоря по-другому, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий будет производится по следующей формуле:

Э = R × Т_о – З; (1)

где: Э – экономический эффект от мероприятий;

R – рентабельность продаж;

Т_о – товарооборот за фактический год;

З – затраты по предложенным мероприятиям.

Расчет по возможному экономическому эффекту от предложенным мероприятий представлен в таблице 21.

Таблица 21 – Расчет возможного эффективности от предложенных мероприятий

Мероприятие по совершенствованию мотивации	Сумма затрат	Расчет экономической эффективности от мероприятия
1 Совершенствование системы материального стимулирования труда	Премия по итогам работы за квартал 12%, в сумме 465,97 тыс.руб. (970,78×0,12×4 = 465,97 тыс.руб.)	Э = 0,0329×286658,82 – (465,97+300+582) = 8083,1 тыс. руб.
	Доплаты за выполнение обязанностей отсутствующего персонала в сумме 300 тыс.руб.
	Повышения уровня заработной платы на 5% в сумме это составит 582,33 тыс.руб. (16,45×0,05×59×12 = 582,33 тыс.руб.)
2 Совершенствование системы нематериального стимулирования труда	Создания дисконтных карт для всего персонала предприятия на сумму 29,5 тыс.руб. (0,5×59 = 29,5 тыс.руб.)	Э = 0,0329×286658,82 – (29,5) = 9401,6 тыс. руб.
3 Улучшения условий труда развитие социальной сферы	Содержание детей в детских дошкольных учреждениях на сумму 140 тыс.руб.	Э = 0,0329×286658,82 – (140+80+12+25+27) = 9147,08 тыс. руб.
	Приобретение льготных путевок в детские лагеря на сумму 80 тыс.руб.
	Новогодние подарки для детей на сумму 12 тыс.руб.
	Подарки для сотрудников к юбилею, 8 –му марта, 23-му февраля, дню торговли и новому году на сумму 25 тыс.руб.
	Закупка кондиционеров для работы в комфортных условиях летом и зимой на сумму 27 тыс.руб. (3×9 = 27 тыс.руб.)
4 Обучение и повышение квалификации сотрудников по различным программам	Стоимость обучения торгово-оперативного персонала на сумму 54,4 тыс.руб. (32×1,7 = 54,4 тыс.руб.)	Э = 0,0329×286658,82 – (54,4+526,4+1,2) = 8849,08 тыс. руб.
	Заработная плата в период обучения на общею сумму 526,4 тыс.руб. (16,45×32 = 526,4 тыс.руб.)
	Закупка обучающей литературы на сумму 1,2 тыс.руб.
Продолжение таблицы 21
5 Совершенствование стиля и методов управления руководителей предприятия	Стоимость тренингов для административно-управленческого персонала предприятия на сумму 18,9 тыс.руб. (2,1×9 = 18,9 тыс.руб.)	Э = 0,0329×286658,82 – (18,9+1,5) = 9410,68 тыс. руб.
	Закупка обучающего материала для руководителей на сумму 1,5 тыс.руб.
Итого	2264,2	44891,54

Учитывая все затраты на внедрение предприятием мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников, прибыль при этом составит 42627,34 тыс.руб. (44891,54-2264,2).

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно рассчитать экономическую эффективность от всех предложенных мероприятий (таблица 22).

Таблица 22 – Ожидаемый эффект от предложенных мероприятий

Наименование показателей	Факт 2016г.	План 2017г.	Отклонение, (+,-)
Товарооборот, тыс.руб.	286658,82	331550,36	44891,54
Валовой доход, тыс.руб.	64125,58	109017,12	44891,54
Издержки обращения, тыс.руб.	54694,50	56958,7	2264,2
Прибыль от реализации, тыс.руб.	9431,08	52058,42	42627,34
Рентабельность продаж, %	3,29	15,7	12,41

Таким образом, предложенные мероприятия в 2017 г. позволят получить прибыль в размере 52058,42 тыс. руб., что больше прибыли 2016 г. на 42627,34 тыс.руб.

Заключение

В заключение работы отметим, что мотивация – это комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Процесс мотивации связан с формированием мотива поведения. Механизм мотивации состоит из взаимосвязи: потребность - мотив - цель - действие.

Выделим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

В-третьих, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

Результаты исследования показали, что в ООО «Универсам «Купеческий» создана развитая система мотивации труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Проведенный в дипломной работе анализ системы мотивации ООО «Универсам «Купеческий» показал, что мотивация труда осуществляется с помощью материальных и нематериальных методов. При этом более развита система материального стимулирования, которая включает в себя: установление постоянной и переменной части оплаты труда. В системе мотивации предусмотрены премии. В результате проанализирован теоретический материал, исследована система мотивации ООО «Универсам «Купеческий» и предложены пути совершенствования существующей системы мотивации.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся личное признание, публичное признание, похвала и критика. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала.

К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод; его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. 

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Для этого руководителю следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, кроме этого большинство сотрудников оценивают отношения к ним непосредственных начальников и взаимоотношения с ними, что так же относится к психологической атмосфере организации.

список Использованных источников

1. Варданян, И. С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян//Управление персоналом.- 2016. – № 5. – С. 93-95.
2. Варданян, И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И.С. Варданян // Управление персоналом.- 2016. – № 4. – С. 42 – 45.
3. Варданян, И. С. Исследования системы управления – мотивацией персонала / И.С. Варданян // Управление персоналом.- 2016.- № 15. – С. 58-63.
4. Вишняков, О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков// Управление персоналам. – 2016. – № 19. – С. 47-49.
5. Волнухина Е. Модель "Мотивация – стимул" / Е. Волнухина.//Служба кадров и персонал.- 2016. – № 11. – С. 61-64.
6. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2016. – № 4. – С. 39 – 41.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 3-е изд., – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
8. Едронова, В. Н. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда / В.Н. Едронова //Экономический анализ: теория и практика, 2016. – № 15. – С. 16-21.
9. Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера /П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2016. – 576 с.
10. Кунц, А. Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию / А. Х. Кунц// Проблемы теории и практики управления.- 2017. – № 1. – С. 91 – 97.
11. Лукашевич, В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений / В.В. Лукашевич.– М.: Издательский дом «Деловая литература», 2016. – 253 с.
12. Магура, М. И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2016.- № 17 – С. 52-55.
13. Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2016. – № 6. – С. 22-25.
14. Миляева, Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях / Л. Миляева // Человек и труд.- 2016. – № 10. – С. 58 – 61.
15. Подобный, Д. А. Мотивация для управления промышленным предприятием./ Д.А. Подобный // Управление персоналом.- 2016. – № 20. – С. 64-65.
16. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист.- 2016. – № 7. – С. 68 – 74.
17. Самоукина, Н. В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина // Управление персоналом.- 2016. – № 7. – С. 62-66.
18. Сомов, Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом.- 2016. –№ 14. – С. 36-38.
19. Турчинов, А.И. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2015. – 488 с.
20. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие /В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 4-е изд., – М.: Дело, 2015. – 272 с.
21. А. И. Турчинова, А.А. Москаленко. Управление персоналом: учебник. / Под ред. А. И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2015. – 488 с.
22. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2015.- 638 с.
23. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити – ДАНА, 2015. – 446 с.
24. Хахалин, А. В. Нематериальная мотивация ИТ – персонала / А.В. Хахалин // Управление персоналом.- 2016- № 6. – С. 21-25.
25. Чемеков, В. Стратегические цели компании и мотивация персонала / В. Чемеков // Человек и труд.- 2016. – № 9. – С. 78 -80.
26. Черемошкина, Л. Мотивация труда: факторы влияния / Л. Черемошкина. // Человек и труд.- 2016. – № 8. – С. 75-79.
27. Чурюмов, Б. С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств / Б. С. Чурюмов // Управление персоналом.- 2017. – № 1. – С. 86 – 90.
28. Шеремет, Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет// Человек и труд.- 2016. – № 10. – С. 80 – 81.
29. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2016. № 10. С. 90–92.
30. Фокин Ю., Клынина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист. 2016. № 10. С. 37–44.
31. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2016. № 6. С. 103–112.

Приложение А

Уважаемые сотрудники!

В целях определения приоритетов в определении причин, побуждающих Вас эффективно работать, просим проставить против предлагаемых ответов на вопросы оценку от 1 до 10-ти.

1. Что наиболее важно для Вас при выборе работы

Вопрос	Балл
1. Уровень оплаты труда
2. Возможность карьерного роста
3. Удобный график работы
4. Возможность обучения за счет средств организации
5. Близость к дому
6. Нравится работа в целом
7. Наличие обязательного социального пакета
8. Наличие дополнительного социального пакета
9. Хороший психологический климат в коллективе

2. Как вы оцениваете действующую на предприятии систему оплаты труда

Вопрос	Балл
Применяемая тарифная система оплаты труда
Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда
Хорошая заработная плата
Возможности дополнительной оплаты (приработок)
Доплаты за совмещение профессий, степень, звание
Вознаграждение за конечный результат
Премии по итогам квартала и года
Премии за выслугу лет, по возрасту
Ощущение справедливости в оплате труда
Ощущение экономического благосостояния

3. Как вы оцениваете возможности карьерного роста на предприятии?

Вопрос	Балл
Наличие типовых моделей карьеры
Выявление лидеров и работа с ними
Планирование служебной карьеры
Руководство способствует карьере
Сочетание личных целей и целей организации
Поощрение обучения персонала
Продвижение по заслугам и квалификации
Объективная аттестация кадров
Желание долговременной работы (пожизненный наем) Продолжение табл.13
Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)

Продолжение приложения А

4. Как Вы оцениваете действующие на предприятии социальные гарантии

Вопрос	Балл
Оплата больничных листов
Предоставление отпуска по графику
Выплата гарантированных пособий по ТК
Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов
Пособие в случае смерти сотрудника
Дополнительная пенсия
Медицинское страхование
Страхование жизни и стихийных бедствий
Соблюдение гражданских прав
Ощущение социальной защищенности

5. Как Вы оцениваете дополнительные социальные блага

Вопрос	Балл
Выплата материальной помощи к отпуску
Получение специальной одежды и обуви
Оплата спортивно-оздоровительных услуг
Подарки к дням рождения и юбилейным датам
Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля
Компенсация транспортных расходов
Компенсация расходов на питание (льготы) Продолжение табл. 13
Оплата расходов по детским учреждениям
Достижение полного материального благополучия
Ощущение социального благополучия

Приложение Б

Обобщение результатов тестирования сотрудников (данные условные)

Показатели	Андреева А.В.	Баранов Д.Л.	Иванова С.С.	Карапитян Н.П.	Котмина Н.В.	Красноперова Г.Г.	Красовская А.В.	Лазарева Н.В.	Пестова С.Н.	Рякова А.Н.	Сафронова Ю.А.	Солдатова И.Г.	Шибанова Т.А.	Широких Т.А	Средний балл
Работоспособность	7	8	7	4	6	3	2	8	5	3	7	5	4	5	5,3
Усталость	7	4	3	9	3	5	9	6	4	10	4	5	5	6	5,7
Тревога	7	1	1	9	1	6	8	7	1	8	1	5	5	6	4,6
Конфликт	6	4	4	8	6	6	8	4	4	7	4	1	4	6	5,1
Отклонение от аут.нормы	4	3	3	7	5	7	9	5	5	7	2	4	7	5	5,2
Эксцентричность	7	7	8	6	6	3	3	8	4	3	6	7	5	5	5,6
Концентричность	3	6	5	1	5	7	5	3	8	5	5	5	5	5	4,9
Гетерономность	5	6	8	5	8	5	7	4	7	2	5	9	8	8	6,2
Автономность	5	7	6	2	4	3	1	8	5	4	6	4	3	3	4,4
Вегетативный коэффициент	9	6	7	10	6	3	4	10	4	4	6	6	5	5	6,1
Предметная сфера	5	6	7	6	7	7	6	8	7	7	3	9	9	7	6,7
Коммуникативная сфера	9	10	6	7	9	6	7	6	5	7	7	9	10	7	7,5
Художественная сфера	8	8	6	6	7	7	8	7	3	4	8	9	7	7	6,8
Коммуникативные склонности	7	10	2	4	6	2	8	5	5	10	10	4	7	6	6,1
Организаторские склонности	5	7	7	4	2	4	7	5	5	7	5	2	8	3	5,1
Экстарверсия	5	7	4	4	2	4	4	4	6	6	7	6	6	7	5,1
Здравомыслие	2	4	5	10	5	4	5	5	8	6	1	5	5	4	4,1
Думание	6	5	6	7	3	3	4	5	2	5	3	6	6	2	4,5
Рассудительность	5	5	7	7	6	6	6	7	7	5	3	10	7	3	6
Эмпатия	5	4	6	4	10	7	8	6	8	4	8	5	6	2	5,9