Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Значение системы мотивации персонала в организации)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом. На данном пути необходимо преодолеть «штампы» старых стереотипов мышления организаций в отношении работы с персоналом. Традиционные системы мотивации изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами. Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Важность выбора определенной системы стимулирования и мотивации персонала часто недооценивается российскими компаниями. Даже такая «банальная» и часто используемая система финансовой мотивации работников имеет много подводных камней и может иметь даже демотивационный окрас для некоторых типов работников. Нематериальные системы стимулирования труда также могут быть неэффективным и не подходящим методом повышения работоспособности и эффективности трудового процесса. В современных реалиях очень важно внимательно относится как к личности работника, так и к выбору определенной мотивации. Правильно подобранная тактика стимулирования может повысить лояльность персонала к руководству, наиболее эффективно взаимодействовать с рынком и вывести организацию на новый уровень.

Объект курсовой работы – различные модели мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования – особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на примере нефтегазовой компании.

Целью курсовой работы является исследование различных моделей мотивации и стимулирования персонала на предприятии, изучение особенностей реализации данных моделей на примере нефтегазовой компании.

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить механизм мотивации персонала организации;

- рассмотреть значение системы мотивации персонала в организации;

- изучить особенности мотивации и стимулирования персонала в нефтегазовых компаниях России;

- дать оценку эффективности системы мотивации персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Саратов».

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Абдрахмановой С.А., Агапцова С.А., Адылхановой Т.А., Антоновой Н.Л., Беляева С.А. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации

1.1 Механизм мотивации персонала организации

Сегодня, одной из основных проблем управления персоналом является сложность построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности. Мотивация – важнейший фактор результативности и производительности работы сотрудника, и в этом качестве она составляет основу его трудового потенциала, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация является одной из функций менеджмента. В общем виде можно сказать, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию. Эти силы у каждого человека индивидуальны, находятся «внутри» него или воздействуют извне, заставляя совершать те или иные поступки осознанно или неосознанно. Целенаправленное применение мотивации называется мотивированием.

Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе Артура Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения, стали предприниматься с начала двадцатого века. По утверждению Ли Якокки, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей»^[1].

В 20-е и последующие годы XX в. в западной психологии появляются теории мотивации, относящиеся только к человеку.

Классическое определение, данное Майклом Месконом, звучит следующим образом: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[2].

Кроме того, Сергей Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности двояко. По его мнению, с одной стороны, мотивация – это процесс, который предполагает удовлетворение сотрудниками их потребностей и ожиданий в результате достижении личных и организационных целей и задач, согласованных друг с другом. В тоже время, он определяет мотивацию как комплекс мер, которые применяются субъектами управления – менеджментом организации – с целью повышения эффективности деятельности работников^[3].

Развитие теорий мотивации началось в начале двадцатого века с первоначальных теорий мотивации, которые основаны на определенном образе сотрудника, а также его собственных потребностей и мотивов. К ним относятся «Теория X», «Теория Y» и «Теория Z».

Так, «Теория X», разработанная под руководством Дугласа Мак-Грегора, предполагает, что работники по своей природе ленивы и, по возможности, будут избегать работы. Кроме того, сотрудникам не нравится работа. Напротив, вторая «Теория Y» Мак-Грегора предполагает, что работники могут быть амбициозными и целеустремленными. Они в состоянии контролировать себя. Уильям Оучи разработал еще одну первоначальную концепцию. По его «Теории Z», мотивация работника должна исходить из ценностей компании, которая рассматривается как одна большая семья.

Основой успеха деятельности сотрудников в данной теории провозглашается их вера в общие цели. Главными стимулами, способными мотивировать сотрудников на выполнение той или иной работы, являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, а также полная согласованность действий^[4].

Мотивирование представляет собой процесс побуждения определенных действий личности, к определенному поведению. Потребности переходят в актуальное состояние с помощью неких стремлений и желаний личности. Полученное активное состояние человека помогает «сдвинуться с места» и искать возможности удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает в себя:

- оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Построение системы мотивации персонала в организации – сложный процесс, который, несмотря на уникальность каждой организации, подчиняется некоторым общим правилам. Так, ученые выделяют следующие принципы построения системы мотивирования:

- соответствие корпоративной культуре;

- реалистичность (наличие возможности реализации системы в условиях конкретной компании, в т.ч. бюджета);

- прозрачность (понятность и справедливость);

- логичность и сбалансированность;

- динамичность и гибкость;

- системность построения;

- соответствие ожиданиям сотрудников;

- нацеленность на определенный результат.

Воздействие на человека при помощи стимулов называется стимулированием. Стимулирование трактуется как преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, в силу чего оно становится решающим фактором управления людьми.

Положительная мотивация (основывается на положительных стимулах) применяется для поощрения работников за высокие результаты посредством вознаграждения. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: чувство достижения результата, успех, реализация своих возможностей и способностей, дружба и общение в процессе работы.

Отрицательная мотивация (основывается на отрицательных стимулах) состоит из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины – в данном случае реализуется принцип «кнута и пряника». Отрицательная мотивация - это методы мотивации, направленные на предупреждение нежелательных поступков со стороны работников. К ней прямое отношение имеет система наказаний и санкций, которая, так же как и система поощрений должна быть официально принятой, понятной, прозрачной для каждого работника^[5].

Также стоит отметить, что понятия стимулирования и мотивирования труда не являются тождественными. С одной стороны, можно рассматривать стимулирование труда как процесс внешней мотивации сотрудников. С другой стороны, мотивирование можно рассматривать как стратегическую политику, а стимулирование – как тактическую. Мотивация всегда направлена на изменение существующего положения, в то время как стимулирование может быть использовано как закрепление тех результатов, которые есть на данный момент времени.

Таким образом, стимулированием является воздействие на индивида посредством значимого и ценного для него внешнего объекта/условия/вознаграждения, побуждающего его к определенной деятельности. Мотивация – это внутренний процесс сопоставления определенного стимула потребностям человека.

Руководство может тратить множество времени и средств на организацию работы, найти оптимальные структуры, разработать отличные планы и стратегии, использовать самые современные технологии. Но, если люди, работающие в организации, не будут лично заинтересованы в успехе, способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии, все затраты останутся лишь затратами.

Основная роль мотивации в организации заключается в том, что она оказывает влияние на персонал через различные побудительные мотивы к эффективной трудовой деятельности, коллективные и индивидуальные поощрения.

В теории управления персоналом существует множество классификаций видов мотивации сотрудников. Ряд исследователей выделяют два основных ее вида:

во-первых, мотивация может быть внутренней, то есть люди могут мотивировать самих себя на выполнение работы, которая удовлетворяет их потребности или приближает к достижению поставленной цели;

во-вторых, существует и широко распространена мотивация внешняя, которая исходит от руководителя.

К факторам внутренней мотивации относятся ответственность (ощущение важности и необходимости выполняемой работы), независимость (свобода действий), возможность развивать и использовать навыки и способности, интересная работа, возможность для продвижения и развития.

Внешними мотиваторами (тем, что делается для людей, чтобы мотивировать их) являются вознаграждения – повышенная оплата, похвала, продвижение и наказания – дисциплинарные меры, штрафы, критика.

Таким образом, человеком движут некие мотивы, которые побуждают его к трудовой деятельности. «Мотив – осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость». Иными словами, мотив «направляет» человека, побуждает его к конкретной деятельности в том случае, если она каким-либо образом ведет к удовлетворению потребностей индивида. Трудовые мотивы делятся на две основные группы:

1) Биологические мотивы отражают физиологические потребности человека.

2) К социальным мотивам можно отнести:

- потребность быть в коллективе (коллективизм);

- личное самоутверждение и самореализацию;

- мотив самостоятельности в работе;

- мотив надежности или стабильности;

- мотив приобретения нового; - мотив справедливости; - мотив состязательности.

Еще одна классификация видов мотивации разделяет ее материальные и нематериальные формы.

К формам нематериальной мотивации сотрудников, как правило, относят различные методы повышения привлекательности работы в данной организации, такие как^[6]:

- возможности карьерного роста;

- получения права совещательного голоса при принятии решений руководством;

- повышения квалификации;

- организации гибкого графика работы и т.д.

В свою очередь материальная мотивация включает в себя два вида:

- прямая – повременная/сдельная оплата труда, премирование трудовых достижений, участие в доходах компании, оплата обучения и т.д.;

- косвенная – предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья, льготы на проезд в транспорте, организация питания на предприятии и т.д.

Зачастую менеджмент организации уделяет большое внимание материальной мотивации, игнорируя нематериальную составляющую. Определенно, материальная мотивация имеет свои преимущества. В частности, она является более универсальной, так как каждый работник, вне зависимости от занимаемой позиции в организации, нацелен на получение дохода от его непосредственной трудовой деятельности.

Однако, следует отметить, что несмотря на эффективность и универсальность материального стимулирования, использование только этой составляющей не принесет желаемого результата. Каждому работнику присущи его личные индивидуальные цели и ценности, а также потребности. Кроме того, материальные выплаты зачастую приводят к возникновению конфликтов, поскольку ставится под сомнение объективность и справедливость их распределения.

Поэтому необходимо использовать способы материальной компенсации и одновременно с ними уравнивающие меры, которыми выступают методы нематериального стимулирования. Главным принципом здесь должна стать объективность и прозрачность используемых схем поощрения, персонал должен быть проинформирован о применяемых критериях оценки их деятельности.

Применение систем нематериального мотивирования работников связано с некоторыми затруднениями. Так, для каждой конкретной организации, группы, сотрудника необходимо найти индивидуальный подход, иными словами, необходимо подстраивать используемые методы мотивации под интересы конкретных работников.

Также ученые выделяют основные элементы мотивации, влияющие на вовлеченность и лояльность персонала:

Материальная мотивация, включающая в себя: оплату труда; бонусы; премирование за выдающиеся результаты; льготы; награды; справедливость.

Условия работы, заключающиеся в организации рабочего мета, помещения; наличии необходимых инструментов и оборудования; обучении для сегодняшней роли; обеспечении необходимой информации; обеспечение безопасности.

Качество работы, включающее: свободу действий; интерес работы; достижения; уровень загруженности; отношение к работе; ощущение ценности вклада в общий результат;

Возможность продвижения и развития, проявляющаяся в: обучении и развитии для будущей роли; продвижении в карьере; оценке результатов деятельности и наличии обратной связи.

Баланс между работой и личной жизнью, заключающийся в: поддержке со стороны руководства; понимании потребностей сотрудника, гибкости; стабильности дохода; развитых социальных отношений на работе;

Ценности и культура, определяющие: стиль лидерства; ценности и поведение в трудовом коллективе; репутацию организации; поощрение (признание заслуг); разделение ответственности за принятие риска.

Целью мотивации является получение высокоэффективной деятельности персонала и, как следствие, конкурентоспособность организации. Решающим фактором эффективности является персонал организаций – ее ведущий актив^[7].

К сожалению, с определения целей деятельности организации и их постановки начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением персонала. Опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неконкретно или неправильно их формулируют.

В результате персонал организации не может правильно определить свою деятельность и действует в зависимости от постановки конкретных задач руководителями. Трудность постановки цели управления поведением персонала организации заключается в том, что цели вышестоящей организации надо постоянно соотносить с целями нижестоящих организаций, подразделений, а последние – с актуальными целями персонала организации. Если этого руководитель не достигает, то в организации могут возникнуть противоречия, конфликты и стрессы у отдельных должностных лиц.

Руководителям организаций необходимо учитывать, как групповые, так и индивидуальные цели поведения персонала. Индивид будет стремиться принять участие в достижении групповой цели в той мере, в какой данная группа удовлетворяет, может быть случайно, его собственные потребности или стремления. Поведение — совокупность действий и поступков индивида, его образ жизни.

Высшим достижением руководителя в управлении поведением персонала организации является такое построение отношений в ней, которое основано на сотрудничестве, взаимопонимании, взаимовыручке при выполнении поставленных задач. Низкий уровень профессионализма руководителя в этой области ведёт к конфликтным ситуациям и в итоге к конфликтам^[8].

Под методами управления поведением персонала организации понимают способы, средства и приемы воздействия на поведение персонала для достижения поставленной цели. Совокупность методов, используемых в процессе управления поведением персонала организации, их сочетание является важнейшим показателем управления персоналом и работы с ним.

Решение задач по управлению поведением должно осуществляться руководителями с соблюдением следующих принципов управления поведением:

1) принципы мотивации,

2) принципы, касающиеся влияния на поведение подчиненных,

3) принципы наставничества.

Принципы мотивации определяют правила влияния на людей для побуждения их к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Основным принципом мотивации к деятельности является принцип сочетания наказания и вознаграждения (принцип «кнута и пряника»). Кроме того, к ним относятся принципы удовлетворения потребностей и заинтересованности в участии в деятельности организации и ее результатах.

Принцип удовлетворения потребностей персонала предполагает учет их иерархии, т.е. их первичности (врожденности) и вторичности (приобретенности).

Принцип партисипативного управления поведением персонала организации исходит из его заинтересованности в участии в различной внутриорганизационной деятельности, в том числе и управленческой. Это приносит удовлетворение персоналу, и он работает с большей отдачей.

Считается, что партисипативное управление, открывая подчиненному доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его деятельностью в организации, мотивирует последнего к лучшему выполнению своих обязанностей и поставленных ему задач.

К принципам управления поведением персонала организации с точки зрения распределения и использования власти относятся принципы:

- централизации;

- децентрализации власти;

- делегирования полномочий.

Принципы централизации и децентрализации власти определяют количество центров принятия решений в процессе создания и деятельности организации. В динамике управления, за счет использования принципа делегирования полномочий, может осуществляться перераспределение власти для оперативного решения задач управления и с целью активного вовлечения подчиненных в процесс их выполнения.

Используя данный принцип, руководитель передает для решения конкретной задачи часть своих полномочий подчиненному должностному лицу. Это повышает мотивацию подчиненных должностных лиц, формирует у них чувство сопричастности к общему делу и воспитывает ответственность за достижение целей организации.

К принципам использования власти для управления поведением персонала организации относятся принципы (общие свойства власти)^[9]:

- делегирования полномочий;

- асимметричности власти;

- целенаправленности власти;

- потенциального характера влияния ресурсов власти;

- веры исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы;

- возможности сопротивления власти и даже неподчинения;

- причинного, казуального характера власти;

- частичной, ограниченной властной детерминации поведения.

Одной из форм влияния на поведение подчиненных является наставничество, в основе которого лежит не линейная власть, а власть компетентности или харизматическая власть, т.е. власть на неформальной основе.

Одним из инструментов мотивации персонала является корпоративная культура. Мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности.

Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника. При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Корпоративная система мотивации представляет собой совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создание которой происходит в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и имеет своей целью достижение стратегических целей организации.

Корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры.

Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры.

К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и т.д.

В связи с этим разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы:

1. Определение стратегии развития организации, в том числе формулирование стратегического и тактического плана мотивации персонала в соответствии со стратегией фирмы.

2. Формирование кадровой стратегии организации, включающей также мотивационный менеджмент.

3. Создание корпоративной культуры.

4. Построение корпоративной системы мотивации персонала на основе основных элементов корпоративной культуры.

Провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Но также не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность сотрудников.

Таким образом, корпоративная культура – один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации.

Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Следовательно, при создании системы мотивации персонала необходимо учитывать существующую корпоративную культуру, ее влияние на трудовое поведение сотрудников.

Таким образом, высокий уровень мотивации сотрудников позволяет облегчить, упростить процесс управления и быстрее достигнуть организационных целей посредством снижения уровня контроля за деятельностью субъектов управления, оптимизации их работы самими сотрудниками, минимизации времени и затрат на убеждение сотрудников в необходимости изменений и на их внедрение.

1.2 Значение системы мотивации персонала в организации

Проблема мотивации персонала является одной из сложнейших в теории и практике науки управления. В условиях экономического кризиса данная проблема приобретает особое значение. Кризисные явления в экономике, сокращение объемов производства снижают трудовую активность населения, способствуют проявлениям кризиса в социально-трудовой сфере. Сокращение затрат на персонал со стороны работодателей, увеличение напряженности на рынке труда приводят к превращению труда из средства самовыражения, самореализации в средство выживания. В то же время мотивация персонала является важным фактором эффективности управления организацией, способствует наращиванию конкурентных преимуществ и усилению положения организации на рынке.

Рассмотрим теоретические подходы к трактовке понятия «мотивация». В современной отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить множество определений данного термина (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Определения мотивации	Авторы
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей	О.С. Виханский, А.И. Наумов[10]
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени	Р. Дафт[11]
Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)	Е. Ильин[12]
Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации	А.Я. Кибанов[13]
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации	М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури[14]
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей	Т.О. Соломанидина[15]

Анализ приведенных определений подводит нас к выводу, что мотивация является сложным субъективным процессом, побуждающим человека к определенной деятельности под влиянием как внешних воздействий (стимулов), так и внутренних потребностей, интересов, мотивов.

Остановимся подробнее на перечисленных ключевых понятиях, лежащих в основе изучения мотивационной сферы человека.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях^[16].

Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности^[17]. Поскольку мотив является побудительной причиной действий, именно он определяет, что необходимо сделать и как следует осуществить это действие. В случае, когда люди испытывают одинаковую потребность, их действия по удовлетворению данной потребности могут быть различными. В основе поведения человека, как правило, лежит не один мотив, а совокупность мотивов, которую принято называть мотивационной структурой человека. Последняя обладает определенной стабильностью, но в то же время она может изменяться под влиянием различных факторов (в процессе воспитания, получения образования и т. д.).

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов^[18].

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут использовать для повышения мотивации сотрудников внутри компании. Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают потребности людей и факторы, которые определяют их поведение. Процессуальные теории являются более поздними и анализируют механизм выбора человеком конкретного вида поведения, т. е. то, как человек распределяет свои усилия, чтобы достичь различных целей. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также классификации различных типов мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность^[19].

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение^[20].

В целях повышения эффективности управления персоналом представляет интерес управление трудовой мотивацией.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения потребностей персонала в выбранной им работе, осуществляемый для реализации целей работников, согласованных с целями организации^[21], это действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Одновременно с этим мотивация трудовой деятельности представляет собой комплекс мер, предпринимаемых субъектом управления для повышения эффективности труда работников. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников. В данной статье система мотивации рассматривается как инструмент для повышения эффективности работы компании.

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности труда – одна из основных задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду)^[22].

На уровне организации подсистема мотивации и стимулирования персонала, на наш взгляд, занимает одно из важнейших мест. А.Я. Кибанов выделяет в системе управления персоналом организации десять функциональных подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом^[23]. Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны с мотивацией персонала. Например, в рамках подсистемы планирования и маркетинга персонала, разрабатывая кадровую политику организации, следует формировать и политику мотивации персонала, учитывающую миссию и стратегию компании, которые в дальнейшем будут отражены и в ценностях корпоративной культуры. В подсистеме найма и учета персонала находят отражение такие функции подсистемы мотивации, как привлечение квалифицированных специалистов и удержание профессионалов в течение определенного времени. В подсистеме трудовых отношений становится важным учитывать взаимоотношения с работниками, служащие мотиватором трудовой деятельности; формировать благоприятную для достижения целей мотивационную среду и корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии. В подсистеме условий труда необходимо позаботиться о повышении удовлетворенности персонала условиями труда в организации, что также мотивирует персонал проявлять большую трудовую отдачу. В подсистеме развития персонала важными факторами мотивации выступают мотивирование через обучение персонала, планирование карьеры. В подсистеме социального развития мотиватором является структура конкурентного компенсационного пакета организации и т. д. Таким образом, подсистема мотивации играет важную роль в системе управления персоналом организации.

В основе эффективно действующей системы трудовой мотивации лежит учет актуальных потребностей и жизненных ценностей сотрудников. Использование трудовых стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными финансовыми затратами.

Сегодня все больше и больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть удовлетворены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Для изучения потребностей, мотивов, ценностных ориентаций работников, а также их отношения к труду в конкретной организации используют ряд методов^[24]:

– включенное наблюдение (позволяет непосредственно наблюдать образцы поведения сотрудников в организации и интерпретировать их действия);

– мотивационная беседа (выявляет факторы, способные мотивировать собеседника);

– тесты и опросники (дают возможность выстроить индивидуальные и групповые мотивационные профили);

– мотивационный семинар (представляет собой комбинацию различных методов – опросы, интервью, ролевые игры, упражнения).

Успешность применения того или иного метода зависит от индивидуальных особенностей и подготовленности исследователя (менеджера, специалиста по управлению персоналом): эмпатии, наблюдательности, умения интерпретировать поведенческие паттерны, от навыков психодиагностики.

В результате проведения мотивационной работы с персоналом можно выявить преобладающие мотивы, побуждающие персонал трудиться с полной отдачей. Среди мотивов труда выделяют: мотивы содержательности труда (интересная деятельность), статусные мотивы (лучшие шансы для карьеры, большее влияние), мотивы общественной полезности трудовой деятельности (большее признание), мотивы получения материальных благ (более высокий доход), а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы (более короткое рабочее время, гибкий рабочий график) и др.

На основе изучения преобладающих мотивов труда персонала осуществляют диагностику типа мотивации. Выделяют три типа мотивации персонала: вынужденную, инструментальную и внутреннюю. Особенностями вынужденного типа мотивации является отношение к труду как к средству выживания, которое формируется принудительными стимулами и требует осуществления повышенного контроля для достижения желаемого уровня результативности труда. Для инструментального типа мотивации, формируемого под воздействием положительных и отрицательных стимулов, характерно, что труд не является значимой ценностью, а рассматривается как средство удовлетворения потребностей, инструмент зарабатывания денег. Внутренний тип мотивации, основанный на применении положительных стимулов, направленных на формирование интереса к содержанию труда, проявлению творчества, отличается ценностным отношением к труду, проявляющимся в повышенной ответственности работников, инициативности, инновационности, высоком уровне самоконтроля, высоком качестве и результативности труда.

Построение системы мотивации в организации является сложной задачей и зависит как от субъективных особенностей работников, так и от стратегических задач компании, наличия необходимых ресурсов и других факторов.

В условиях кризиса компании не всегда могут располагать достаточным количеством денежных средств для организации эффективной системы мотивации ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать материальные и нематериальные стимулы параллельно для достижения наилучших результатов^[25].

Для повышения эффективности деятельности компании принципиально важно, чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании, рост производительности труда, снижение себестоимости выпускаемого продукта, стимулирование сбыта находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если данная цель компании – увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов формирования системы мотивации персонала – баланс интересов^[26]. Среди других принципов мотивации и стимулирования труда следует отметить своевременность выплат; зависимость выплат от результатов деятельности; понятность и прозрачность системы мотивации; гибкость системы в зависимости от изменений стратегических целей компании; учет индивидуальных особенностей и потребностей работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную. Зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией.

Глава 2. Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в нефтегазовых компаниях

2.1. Мотивация и стимулирование персонала в нефтегазовых компаниях России

В современных условиях эффективное управление персоналом невозможно осуществить без хорошо организованной системы мотивации и стимулирования труда работников, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия. Руководители компаний нефтегазового комплекса России прекрасно осознают это, поэтому активно используют различные мотивационные инструменты.

Сегодня главная задача системы мотивации в нефтегазовых компаниях, включающей в себя материальное и нематериальное стимулирование, заключается в предоставлении работникам максимально широкого и гибкого выбора мотивирующих средств. Она направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Стимулирующий эффект в нефтегазовых компаниях достигается установлением конкурентной заработной платы, учитывающей тенденции оплаты труда, тенденции повышения стоимости жизни в стране и регионах, в которых они функционируют. Главный акцент в материальном стимулировании сделан на заработную плату и премии. Дополнительным инструментом поддержания материальной мотивации служит система бонусов и страхования. Моральная мотивация обеспечивается за счет улучшения условий труда и других инструментов. Социальный пакет многих нефтегазовых предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы.

Высокая заинтересованность российских нефтегазовых компаний в стимулировании своих работников на высокопроизводительный труд выражается в ежегодно возрастающих затратах на персонал (таблица 2).

Таблица 2

Затраты на персонал в год в нефтегазовых компаниях, млрд.руб.

Компания	Затраты на персонал
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Газпром	34,9	591,0	641,0	682,1
Роснефть	231,0	257,0	278,0	331,0
ЛУКОЙЛ	-	158,3	185,3	164,4
Транснефть	114,5	132,2	144,6	149,9
Сургутнефтегаз	-	81,2	86,9	98,0
Газпром нефть	60,6	76,8	82,6	86,5
Татнефть	49,2	54,6	41,3	41,7
Русснефть	-	8,91	9,21	9,01

Как видим, за период 2015-2018 гг. в большинстве представленных в таблице 1 нефтегазовых компаниях России наблюдается положительная динамика расходов на персонал. Лидером среди компаний по объемам данных расходов является ПАО «Газпром», у которого темпы роста затрат на персонал в 2016 году составили целых 1 595%.

Рассмотрим основные инструменты мотивации и стимулирования труда в некоторых российских компаниях нефтегазового комплекса.

При построении системы мотивации и социальной политики ПАО «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам заработной платы, продолжительности рабочего дня, условий и охраны труда, вознаграждения работников за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска и др.

В ПАО «Газпром» в системе оплаты труда установлены должностные оклады и тарифные ставки с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование, выплаты вознаграждения по итогам работы. Стимулирование руководящих работников в ПАО «Газпром» включает систему годового бонуса, в которой учитывается выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей, а также программу участия руководителей в уставном капитале, направленную на долгосрочное стимулирование руководящих работников в повышении рыночной стоимости акций компании. В ПАО «Газпром», помимо вышеперечисленных инструментов, реализована система поощрения сотрудников государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Система мотивации и стимулирования труда в Газпроме включает три направления:

• финансовую мотивацию, включающую предоставление достойной оплаты труда и значительного социального пакета. В соцпакет компании включены льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха, единовременная материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, единовременное пособие при выходе на пенсию, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, программа жилищного обеспечения на основе банковского ипотечного кредитования;
• моральное поощрение наиболее эффективных сотрудников посредством предоставления им возможности участия в создании интересных проектов, проведения конкурсов профессионального мастерства;
• развитие персонала, поскольку сотрудники хотят видеть не только повышение денежной компенсации за труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации.

В целом, система мотивации и стимулирования работников в ПАО «Газпром» обеспечивает единый подход к оплате труда всех работников, соответствие вознаграждения идостигнутых результатов труда, предоставление как материальных, так и нематериальныхвознаграждений, поддержание достойного уровня оплаты труда, использование системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства, развитие системы наград и поощрений.

Система мотивации и стимулирования труда вкомпании «Газпром нефть» включает комплекс материальных, профессиональных и социальных благ. Уровень заработной платы в «Газпром нефти» соответствует среднерыночному уровню по отрасли. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты труда каждого работника оцениваются на основании системы управления по целям и системы ежегодной оценки деятельности сотрудников по профессиональным, этическим и управленческим критериям. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв и влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии.

Важным направлением работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации.В число программ нематериальной мотивации входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия. В компании ежегодно присуждаются почетные звания «Почетный работник «Газпром нефти» и «Ветеран «Газпром нефти», являющиеся корпоративными знаками отличия.В «Газпром нефти» действует корпоративная ипотечная программа, позволяющая работникам приобрести жилье и предусматривающая компенсацию предприятием части процентов, уплачиваемых сотрудником банку за кредит, или предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса.

Многие руководители компаний понимают, что важным механизмом мотивации персонала выступает эффективная социальная политика, включающая в себя комплекс мер по социальной поддержке сотрудников. Стало очевидным, что персонал проявляет лояльность к своему предприятию и заинтересованность в росте эффективности его деятельности, если ощущает заботу со стороны руководства, которая выражается в предоставлении различных льгот, гарантий и социальных услуг. Правильно разработанная социальная политика способствует росту удовлетворения потребностей, интересов и ценностных ориентаций сотрудников.

Сегодня основными направлениями социальной политики предприятия являются:

• обеспечение работников достойной заработной платой;
• создание безопасных условий труда;
• развитие персонала посредством различных обучающих программ, повышения квалификации;
• оказание медицинской помощи и оздоровление работников, их дополнительное медицинское и социальное страхование;
• формирование организационной культуры, проведение спортивных и культурных мероприятий;
• оказание материальной помощи, предоставление льгот работникам и их семьям и др.

Как видим, система мотивации и стимулирования труда в крупных нефтегазовых компаниях России имеет значительное число преимуществ по сравнению с компаниями других отраслей, поэтому многие специалисты хотели бы работать в данной сфере. Среди данных преимуществ можно отметить не только высокие ставки оплаты труда, но и регулярность выдачи заработной платы, комплексную социальную политику, что выступает гарантией стабильности работы в нефтегазовых компаниях.

2.2. Оценка эффективности системы мотивации персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Саратов»

Повышение конкурентоспособности является жизненно важной задачей для большинства российских компаний. Известно, что конкурентоспособность организации зависит от множества факторов, в том числе от системы стимулирования труда персонала. Не уделяя должного внимания вопросам стимулирования, руководство увеличивает риск снижения мотивации сотрудников и, как следствие, производительности труда. Риски же при отсутствии мер по их минимизации или игнорированию имеют свойство накапливаться или расти и формировать опасные ситуации. Усиление стимулов высокопроизводительного труда - это одна из важнейших задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования. От того, как решить данную задачу, будет зависеть то, какое отношение к труду сформируется у общества, как будут использоваться резервы и какие возможности появятся для повышения производительности труда.

Изучив процесс стимулирования персонала на предприятии ООО «Газпром межрегионгаз Саратов», мы готовы поделиться тем, с помощью каких методов выстраивается система стимулирования на данном предприятии.

Миссия ООО «Газпром межрегионгаз Саратов» определена так: максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей Саратовской области.

В компании очень большое внимание уделяется порядку в организации, персоналу, его взаимодействию с организацией, стимулированию труда. В компании разработаны и применяются внутренние нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения внутри компании и распространяющиеся на всех ее работников, в соответствии со ст. 8 Трудового кодекса РФ:

1. Правила внутреннего трудового распорядка;

2. Штатное расписание;

3. Положения о структурных подразделениях, которые регулируют их деятельности;

4. Должностные инструкции;

5. «Положение о порядке оплаты труда и материального стимулирования работников ООО «Газпром межрегионгаз Саратов», регулирующее порядок начисления и выдачи заработной платы.

6. «Положение о социальном обеспечении работников Общества», в котором установлены льготы и компенсации, предоставляемые работникам; выплаты по льготам, предусмотренные настоящим положением начисляются и выплачиваются с момента поступления заявления от работника, но не ранее шести месяцев отработанного времени в Обществе;

7. «Положение о режиме коммерческой тайны в ООО «Газпром межрегионгаз Саратов», которое устанавливает режим защиты информации, составляющей коммерческую тайну, и иной конфиденциальной информации ООО «Газпром межрегионгаз Саратов».

В Обществе разработано и введено в действие «Положение о порядке оплаты труда и материального стимулирования работников ООО «Газпром межрегионгаз Саратов» в целях формирования единого подхода к определению заработной платы каждого работника на основе квалификации, сложности выполняемой работы, а также для планирования необходимых средств и регулирования вопросов по оплате труда.

В целях морального стимулирования в Обществе проводятся следующие мероприятия:

1. Ежегодно сотрудники Общества имеют возможность повысить свою квалификацию в отраслевых и иных учебных заведениях России;

2. Проводятся регулярные разъяснительные, обучающие и рекомендательные семинары-совещания с работниками отделений Общества;

3. Ежегодный конкурс «Лучший по профессии», в котором принимают участие специалисты и рабочие отделений и аппарата Общества;

4. Проводятся награждения сотрудников почетными грамотами губернатора Саратовской области, министерства промышленности и энергетики Саратовской области, ООО «Газпром межрегионгаз Саратов», организована Доска почета;

5. Организованы тренировки по мини-футболу, волейболу, настольному теннису, плаванию, для развития физической культуры и спорта среди сотрудников;

6. Сотрудники ООО «Газпром межрегионгаз Саратов» периодически принимают участие в экологическом субботнике «Зеленая весна», тем самым поддерживая состояние окружающей среды.

Для того чтобы понять, насколько важен процесс стимулирования персонала в организации, а также выяснить, что же может помочь сделать этот процесс еще более эффективным, мы провели социологический опрос 120 сотрудников ООО «Газпром межрегионгаз Саратов». Результаты опроса представлены на рисунках 1-3.

Рисунок 1 - Оценка респондентами уровня загруженности работой в течение дня

Из опрошенных сотрудников, считающих свой уровень загруженности работой в течение дня слишком напряженным, большинство - руководители среднего звена и рабочие. На наш взгляд, высокая загруженность руководителей среднего звена связана в том числе с неэффективным делегированием полномочий.

Рисунок 2 - Оценка соответствия уровня заработной платы и функциональной загруженности

Мы видим (рис. 2), что меньше половины опрошенных руководителей среднего звена считают, что их заработная плата не соответствует уровню загруженности, около 70% опрошенных специалистов, считают, что заработная плата и уровень загруженности соответствуют друг другу; такое же мнение имеют примерно столько же из опрошенных рабочих.

Рисунок 3 - Оценка удовлетворенности материальным стимулированием труда

Проанализировав рисунки 1-3, делаем вывод, что существующий уровень заработной платы оказывает на сотрудников стимулирующее воздействие, однако 66,7% из них считает, что уровень заработной платы должен быть выше. Совершенно не удовлетворены своим уровнем заработной платы 33,3% рабочих, две трети из них считают, что работают очень напряженно.

В ходе проведенного социологического исследования были выявлены критерии, которые, по мнению респондентов, наиболее эффективно могут мотивировать персонал, а также основные пожелания сотрудников по улучшению условий профессиональной деятельности. В рейтинг пожеланий вошли наиболее часто упоминаемые предложения сотрудников предприятия. Лидером является предложение повышения заработной платы - 85%. Также очень актуальны вопросы развития, обучения и карьерного роста.

В завершение нам хотелось бы отметить, что эффективность процесса стимулирования персонала напрямую влияет на производительность труда. Не стоит забывать, что подход к стимулированию должен быть не массовым, а рассчитан на отдельные группы, чтобы исходить из того, какой сотрудник к какой группе относится. Руководителю необходимо с помощью различных методов выявлять интересы, находящиеся у сотрудников каждой группы в приоритете. Выяснять, что максимально эффективно поможет удовлетворить потребности персонала и повысить производительно труда. Нельзя утверждать, что заработная плата в качестве стимула - неверный выбор, но и нельзя не использовать моральные и социально-психологические методы, так как то, в какой атмосфере работают сотрудники, какие взаимоотношения строятся в компании, что дает им работа помимо денег, очень сильно влияет на производительность их труда и удовлетворенность работой. Важно, чтобы сотрудник чувствовал, что его труд оценивают по достоинству, что его уважают.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на современных предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

Мотивация труда - процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности.

Многие руководители считают, что единственным верным способом мотивирования персонала к труду является материальное вознаграждение. Однако, данный тип мотивирования имеет свои недостатки, так как человек быстро привыкает, воспринимает бонус как должное, эффективность труда снижается. Также имеет большое значение разнообразие интересов и ценностей работников: некоторые типы мотивации хорошо подействуют на определённых работников, однако могут демотивировать другую часть персонала.

Для положительного эффекта мотивационной системы персонала в нефтегазовых компаниях к ней должны предъявляться следующие требования:

1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду;

2. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в компании положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики;

3. Для наилучшей реализации целей компании система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов;

4. Наконец, в настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - № 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
3. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2015. – 324 с.
4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.
5. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
6. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6-10.
7. Берг О. Психологическая мотивация //
   Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 17-20.
8. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1-2.
9. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003. – 528 с.
10. Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
11. Ефремова Т.Ф Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 2 М-П. М.: АСТ, Астрель, Харвест, Lingua, 2005.1168 с.
12. Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 3-7.
13. Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012. – 512 с.
14. Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. 2015. С. 2.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003. – 304 с.
16. Краткий словарь психологических терминов [Электронный ресурс] // Режим доступа: https:// vocabulary.ru/termin/potrebnosti.html (дата обращения 22.01.2019)
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. 672 с.
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004. – 720 с.
19. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401-403.
20. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009. – 345 с.
21. Патраков Э.В. Мотивация представителей помогающих профессий на основе акмеологического подхода // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - Т. 5. - № 3 (16). - С. 297-300.
22. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.
23. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012. 695 с.
24. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.
25. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 425 с.

1. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2012, стр. 126. ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010, стр. 359 ↑

3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005, стр. 4. ↑

4. Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - N 2. - C. 7. ↑

5. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25. ↑

6. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6. ↑

7. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8. ↑

8. Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. - 2015. - С. 2. ↑

9. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3. ↑

10. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 133. ↑

11. Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006, стр. 609. ↑

12. Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012, стр. 67. ↑

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 229. ↑

14. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004, стр. 365. ↑

15. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 7. ↑

16. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 16. ↑

17. Там же, стр. 17. ↑

18. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003, стр. 134-135. ↑

19. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр. 18. ↑

20. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 14. ↑

21. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015, стр. 120. ↑

22. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009, стр. 24. ↑

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003, стр. 72-73. ↑

24. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 7. ↑

25. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 401. ↑

26. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 1. ↑