Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическое управление предприятием представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала предприятия, которое позволяет ему выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Однако руководители большинства фирм концентрируют свое внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию политики мотивации персонала уделяется недостаточное внимание, в связи с этим, возникает потребность в разработке оптимальных моделей стимулирования труда работников.

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к более выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование не является набором общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Главная задача заключается в том, чтобы найти то, что действительно важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования сотрудников. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, у человека через некоторое время сокращаются усилия, его становится сложно мотивировать работать лучше. Поэтому способы нематериальной мотивации очень важны.

Теоретической основой для исследования по общим аспектам процедур мотивации явились труды отечественных и зарубежных авторов А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Д.С. Адамс, В. Герчикова. Основой для исследования по организации политики мотивации персонала в различных сферах трудовой деятельности послужили книги и статьи авторов: И.А. Никитиной, В.П. Пугачева, С.В. Ивановой, Е. Моргунова, Э.А. Уткина, Д.К. Захарова, А.Я. Кибанова, Э.Е. Старбинского, П. Морнеля. Проблемы, связанные с построением систем симулирования и мотивации персонала и способы их решения, были рассмотрены у авторов Н.А.Хрящева, Н.И Терещук, С.М. Раковский, М.В. Потапов. Практическое решение проблем стимулирования и мотивации описаны в работах М.Н. Ращапов, С.В. Манаев, Л.И. Лукичева.

Объектом исследования является политика мотивации персонала.

Предмет исследования – роль политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере Гостиницы «Новый Ковчег».

Цель курсовой работы – изучить политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере гостиницы «Новый Ковчег».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы политики мотивации;

- изучить методы мотивации на примере Гостиницы «Новый Ковчег»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности гостиницы «Новый Ковчег».

В качестве основных методов в работе используются следующие методы: метод статистического анализа, метод интервью.

Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Понятие и сущность политики мотивации персонала

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Мотивационная составляющая может быть выражена следующими методами: экономическими, психологическими, через устранение негативных стимулов, увеличение объема работы, выделение целей, соблюдение дисциплины. Выбор конкретных методов зависит от условий реализации общей концепции управления персоналом, а также использования имеющихся ресурсов. Наиболее эффективным считается применение нескольких методов одновременно, так как их использование в сочетании друг с другом, дает прирост общей полезности [2]. Существует потребность в определении нахождения правильного соотношения мотивирования работников, ведь разработанная сбалансированная система стимулирования труда позволяет не только сохранить эффективность работы сотрудников, но и снизить затраты, добиться целей фирмы. В наше время в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда сотрудников. Не смотря на это, каждая из систем имеет свои достоинства, делающие ее функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников фирмы. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Любые методы мотивации персонала становятся эффективнее, если измерять мотивацию. Без наличия таких измерений, руководство организации не имеет нужных данных и представлений о действительной мотивированности персонала, а соответственно и не умеет управлять мотивацией. Во многих компаниях зачастую используются измерения удовлетворения работой, но не измеряется степень мотивации. В связи с этим, при использовании методов мотивации персонала, следует оценивать и итоги ее применения [3]

Трудовая мотивация - это процесс выбора и обоснования способа участия человека в трудовой деятельности. Существует много критериев, по которым можно классифицировать мотивы: по содержанию, виду деятельности и степени устойчивости.

Схематично механизм мотивации персонала представим на рисунке 1.

Рисунок 1 - Механизм мотивации персонала

По мнению М.И. Еникеева, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей [1].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Процесс формирования мотивации трудовой деятельности и стимулирования персонала в коммерческих организациях является одним из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Эффективная мотивация персонала является одной из важнейших характеристик управления персоналом.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

В механизме мотивации рассматриваются два основных компонента - потребности работников предприятия и удовлетворение/неудовлетворение с помощью существующей политики мотивации на предприятии.

Мотивация представляет собой сложный многогранный процесс, направленный на развитие предприятия и улучшение его экономических результатов.

Именно всеобщая заинтересованность работников предприятия в улучшении собственных достижений и в процветании предприятия позволяет повышать его конкурентоспособность.

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться.

Целью анализа кадрового потенциала предприятия должны быть четко сформированные стратегии, обеспечивающие достаточно стабильное положение на региональном рынке, однако существует ряд проблем, решение которых требует тактических действий во всех сферах социально-экономической деятельности [2].

В настоящее время основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Реализация указанных задач в современных условиях невозможна только с использованием традиционных методов и требует применения инновационных подходов, в связи с чем некоторые специалисты даже видят необходимость создания инновационной системы управления персоналом.

Наиболее часто понятия «мотивация» и «стимулирование» употребляются как синонимы, что в большинстве случаев, на наш взгляд, вполне оправдано. При этом понятия «мотив» и «стимул» (мотиватор) имеет смысл рассматривать как отдельные категории: в первом случае - это удовлетворение определенного вида потребностей человека, а во втором - инструмент создания мотива. Таким образом, может быть выстроена индуктивная причинно-следственная логическая цепь рассмотренных категорий: стимул - мотив - мотивация.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения

квалифицированных и талантливых специалистов.

В основе мотивации труда лежит «создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника...».

При этом к основным компонентам мотивации, составляющим комплексную систему мотивации могут быть отнесены: культура организации; идентификация с организацией; система участия; обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

1.2. Методы мотивации персонала

Среди специалистов существуют различные мнения относительно деления методов мотивации на традиционные и нетрадиционные.

Некоторые практикующие специалисты относят к традиционным методам мотивации те, которые применяются всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. В то время как в разряд нетрадиционных попадают такие методы, как:

- моральные (информирование о заслугах работника в социальной среде);

- патернализм (забота о работнике).

Организация эффективной трудовой деятельности персонала предполагает глубокое понимание содержания, закономерностей и методов формирования его мотивации. Профессиональное мотивационное управление базируется прежде всего на знании того, что побуждает каждого отдельного человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его трудового поведения, и далее опирается на использование адекватной совокупности методов и инструментов, обеспечивающих удовлетворение всего комплекса потребной конкретного сотрудника. Реализация указанных задач в современных условиях невозможна только с использованием традиционных методов и требует применения инновационных подходов, в связи с чем некоторые специалисты даже видят необходимость создания инновационной системы управления персоналом [7].

Однако среди специалистов существуют различные мнения относительно деления методов мотивации на традиционные и нетрадиционные. Некоторые практикующие специалисты относят к традиционным методам мотивации те, которые применяются всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. В то время как в разряд нетрадиционных попадают такие методы, как:

- моральные (информирование о заслугах работника в социальной среде);

- патернализм (забота о работнике);

- организационные (мотивация содержанием, условиями и организацией работы, например, предоставлением автономии в работе, права самоконтроля, стимулирование свободным временем или гибким графиком работы);

- участие в управлении (полное и своевременное информирование, участие в выработке решений, участие в принятии решений);

- участие в совладении (участие в прибыли, участие в капитале);

- карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера);

- негативные стимулы (угроза увольнения, снижение заработной платы, понижение в должности, негативное отношение со стороны руководства).

Материальное стимулирование персонала предприятий относится к экономическим методам управления и включает в себя повременно-премиальную и сдельно-премиальную форму оплаты труда для разных категорий работников.

Нематериальное стимулирование включает в себя широкий спектр методов поощрения. Обычно они включают в себя разнообразные способы проявления уважения, благодарности, признательности сотрудникам за их повседневный, незаметный, но в высшей степени необходимый труд.

На предприятиях чаще всего используются следующие нематериальные стимулы:

- хорошо оборудованное рабочее место;

- гибкий график работы;

- конкурс на лучшую бригаду;

- по итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого;

- санаторно-курортное лечение;

- социальная защита пенсионеров;

- гарантии работникам, совмещающим учебу и работу;

- преимущества при определении времени отпусков;

- выдача проездных билетов;

- предоставление отдельного рабочего кабинета;

- возможность выполнения части работы в домашних условиях;

- поручение быть наставником т.д.

Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции «экономического человека» Адама Смита).

Хочется отметить, что вопросы управления человеческими ресурсами, стимулирования и мотивации трудового поведения всегда были актуальны для общества.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере гостиницы «НОВЫЙ Ковчег»

2.1. Общая характеристика организации и ее кадрового состава

«Новый Ковчег» представляет собой отель загородного типа, состоящий из трех комплексов различных категорий номерного фонда: гостиница, апартаменты и летний кемпинг, расположенный на территории 14 га. Ввод отеля в эксплуатацию осуществлялся двумя очередями: в 2012 году – апартаменты и летний кемпинг; в 2014 – главный корпус гостиницы.

Каждый комплекс рассчитан на определенный ценовой уровень и предназначен для различного контингента потребителей.

Гостиница состоит из 20 номеров, рассчитанных на проживание до 53 человек. Она включает в себя одноместные, двухместные номера категории «стандарт», улучшенные трехместные номера и номера «люкс». Апартаменты представлены в виде двух корпусов коттеджей с шестью двухуровневыми номерами квартирного типа, рассчитанными на проживание до 40 человек.

Летний кемпинг представлен в виде одиннадцати домов дачного типа с собственной автостоянкой, инфраструктурой и территорией на берегу озера Селигер. Общая вместимость кемпинга – до 34 человек. Данная категория предназначена для потребителей эконом- уровня.

Питание гостей обеспечивает 2 ресторана: «Город мастеров» и «Бухта радости», отдельно стоящая на берегу озера.

Для обеспечения досуга гостей в инфраструктуре отеля имеются:

1. Детская комната;

2. Бильярдный зал;

3. Комната для настольного тенниса;

4. Тренажерный зал;

5. Мини-СПА с сауной, массажным кабинетом и мини-бассейном;

6. Баннай комплекс, состоящий из трех русских бань, на берегу озера;

7. Пляжные зоны с оборудованной береговой линией;

8. Станции проката;

9. Уличные стрит-площадки;

10. Крестьянское подворье для оказания услуг агротуризма и производящее продукты для обеспечения ресторанов и питания гостей.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

$C:\1A72~1\98AF~1\2EEA~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image3.png$

Рисунок 2 - Организационная структура управления гостиницы «Новый Ковчег»

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности гостиницы, организует работу предприятия и несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Директор заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками гостиницы. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

В организационной структуре гостиницы «Новый Ковчег» выделяется две основные (самые важные) службы: служба приема и размещения и служба питания, в данной гостинице это кафе. Это исходит из специфики данной гостиницы и сферы услуг, где гостям предлагаются две главные услуги - безопасное и комфортное проживание и вкусное питание. Другие службы гостиницы выполняют функцию поддержки основной деятельности гостиницы. Роль и функции служб предприятия, оказывающего полный комплекс услуг гостинично-ресторанной специализации, фиксируется в их организационных структурах.

Важнейшее значение при оценке влияния управления персоналом на результаты хозяйственно-финансовой деятельности в гостинице ООО «Новый Ковчег» имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

R_п = (прибыль от реализации услуг / среднесписочная численность персонала) * 100

Таблица 1

Анализ производительности труда в ООО «Новый Ковчег»

Показатель	Значение показателя		Изменение
Показатель	2018 г.	2019 г.	Изменение
Среднесписочная численность работников. чел.	45	47	2
В том числе обслуживающего персонала	30	34	+4
Удельный вес обслуж. персонала в общей численности работников (Уд)	0,67	0,72	+0,05
Отработано дней одним работником за год (Д)	225	215	–10
Отработано часов всеми работниками, ч	260 800	264 450	–16 350
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,8	7,5	–0,5
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	38534	45191	1524
Выработка работника: среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	1284,5	1329,1	44,6
среднедневная, тыс. руб. (ДВ)	5,7	6,2	0,5
среднечасовая, тыс. руб. (ЧВ)	0,7	0,8	0,1

Среднегодовая выработка рассчитывается делением общего объема продаж на среднесписочную численность обслуживающего персонала.

В 2018 году: 38534 / 30 = 1284,5 тыс. руб.

В 2019 году: 45191 / 34 = 1329,1 тыс.руб.

Из данных таблицы 5 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в обслуживающем штате гостиницы, увеличилась в 2019 году на 44,6 тыс. руб., что можно рассматривать как показатель повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показала, что в возрасте более 60 лет работает около 7% персонала; в возрасте от 50 до 59 лет – 20%; в возрасте от 40 до 49 лет находится 32 % сотрудников; в возрасте от 30 до 39 лет работает 22% сотрудников; от 18 до 29 лет – 18%; персоналу, а в возрасте до 18 лет всего 1%. Административно-управленческий состав составляет 15%; обслуживающий – 68%, технический – 17%.

Рисунок 3 - Распределение сотрудников «Новый Ковчег» по уровню квалификации

Образовательно-квалификационный уровень персонала «Новый Ковчег» достаточно невысок: высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование, среднее образование имеют 50% работников (рис.3), что мешает своевременному внедрению современных подходов к управлению кадровым потенциалом и снижает конкурентоспособность предприятий гостиничного комплекса.

Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным фондом (24%), чуть меньше в службе питания (23%), в инженерно-технической службе (14%), службе приема и размещения (8,5%), в бухгалтерии и экономическом отделе (5%), в прочих службах (25,5%) (см. табл. 2).

Таблица 2

Распределение общей численности работников «Новый Ковчег»

по основным направлениям деятельности

Основные направления деятельности	Доли сотрудников, в процентах
Службы управления номерным фондом (с горничными)	24%
Служба питания	23%
Инженерно-техническая служба	14%
Бухгалтерия и экономический отдел	5%
Служба приема и размещения (с бронированием)	8,5%
Прочие службы	25,5%

В штате предприятия 147 человек, 36% работников имеют высшее образование, 7% – незаконченное высшее, 12% – среднее образование и 45% – среднее специальное образование (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура гостиницы «Новый Ковчег» по основным направлениям деятельности

Гостиница «Новый Ковчег» характеризуется стабильностью кадрового состава: 7-10 лет работает 46% персонала, от 5 до 9 лет – 32%, менее 5 лет – 14% и менее 3 лет – 8% (рис. 5), 74 % работающих в фирме - женщины.

Рисунок 5 - Структура персонала по продолжительности работы

в организации

Итак, специфика персонала гостиницы «Новый Ковчег» заключается в стабильности кадрового состава (46% персонала работают на предприятии 7 -10 лет), невысоким образовательным уровнем кадров (высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование). Средний возраст персонала гостиницы – 40 лет.

Рассмотрим динамику персонала гостиницы «Новый Ковчег» в 2017-2019 гг., имеющиеся данные представим в таблице 3.

Таблица 3

Движение персонала ООО «Новый Ковчег» за 2017-2019 гг.

Показатели	Численность работников, чел.			Темп роста, %
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019/2018	2019/2017	2018/2017
1.Принято работников, всего, из них:	3	-	5	-	166,7	-
1.Принято работников, всего, из них:	3	-	5	-	166,7	-
по собственному найму	-	-	3	-	-	-
по заявке агентств по подбору персонала	3	-	1	-
2.Выбыло сотрудников, всего, из них:	6	3	1	33	16,7	50
по сокращению штата	3	-	-	-	-	-
по причине декретного отпуска	-	-	-	-	-	-
по собственному желанию	3	3	1	33	33	-
3.Из числа уволившихся по собственному желанию, всего, в т.ч. по причине	3	3	1	33	33	-
неинтересная работа	1	-	-	-	-	-
плохих условий труда	-	-	-	-	-	-
низкая заработная плата	2	3	1	33	33	-

Как видно из данных таблицы 3, в исследуемый период было принято на работу в 2019 году 4 человека, причем наибольшее количество персонала было принято через систему собственного найма, а также по заявке агентств по подбору персонала.

Особый интерес представляет количество выбывших сотрудников. Так в период 2017-2019 гг. из штата гостиницы «Новый Ковчег» по разным причинам выбыло 10 человек, что превышает число принятых новых сотрудников. В исследуемом периоде динамика движения персонала гостиницы «Новый Ковчег» носит положительный характер, кроме 2018 года, когда увеличения штата не произошло и уволилось 3 человека.

По собственному желанию в 2019 году уволился 1 сотрудник (в 2018 году – на 2 человека больше). При этом за 2017 – 2019 году наибольшее количество уволившихся по собственному желанию не удовлетворено уровнем оплаты труда. Данная ситуация требует пристального внимания со стороны руководства гостиничного предприятия «Новый Ковчег».

На основании данных о движении персонала в гостинице «Новый Ковчег» за исследуемый период, можно рассчитать коэффициент текучести кадров. Он рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (2.1)

Ктк ₂₀₁₇ = (6 / 43)*100 = 13,9

Ктк₂₀₁₈ = (3 / 45)*100 = 6,7

Ктк₂₀₁₉ = (1 / 47)*100 = 2,1

В целом в гостинице «Новый Ковчег» за последние 3 года отмечается средняя текучесть кадров, и тенденция к снижению текучести.

2.2. Политика мотивации персонала в организации

Материальная мотивация кадров является одним из важных факторов управления кадрами. Работники гостиницы «Новый Ковчег» имеют должностные оклады. Эти оклады устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, размер окладов для одинаковых должностей одинаков. Кроме должностных окладов сотрудники «Новый Ковчег» получают премии по итогам работы. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности. К должностным окладам могут применяться персональные надбавки. Размер надбавки составляет от 10% до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и генерального директора, утверждается приказом по отелю «Новый Ковчег».

Выслуга за стаж работы на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время в «Новый Ковчег» и она составляет: от 1 до 3 лет – 10 %; от 3 до 5 лет – 15%; от 5 до 10 лет – 20%.

К нематериальной мотивации следует отнести возможность обучения в рамках трудовой деятельности, хорошие условия работы – обустроенные рабочие места, четий график работы и оформление трудовых отношений по трудовому кодексу. Забота о положительном моральном климате в коллективе – еще один секрет успешной деятельности гостиницы. Например, руководство оплачивает время перерыва на отдых, время на обед. Руководство предоставляет бесплатно места на парковке, принадлежащей гостинице, как для гостей, так и для сотрудников. На предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств гостиницы. Так, не затратив никаких средств, руководство создало положительный психологический климат в коллективе. Кроме того, руководство гостиницы «Новый Ковчег» поощряет лучших работников ко дню рождения компании в виде награждения корпоративными наградами и памятными подарками.

Для повышения эффективности трудовой деятельности в гостинице планируется система дополнительного стимулирования (таблица 4).

Таблица 4

Перечень дополнительных систем стимулирования в гостинице

Форма стимулирования	Основное содержание
Трудовое (организационное)	Регулирует поведение сотрудника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде; продвижения по службе, творческие командировки.
Оплата транспортных расходов транспортом	Выделение средств на: оплату транспортных расходов, транспорт с водителем руководящему персоналу
Новые программы обучения	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни сотрудника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов сотрудника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника:

При разработке стратегии управления персоналом руководство гостиницы «Новый Ковчег» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам гостиницы предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрены льготы по предоставлению бесплатного питания в течение рабочего дня, служебного транспорта, а также возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам.

Следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования в гостинице «Новый Ковчег» отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении косвенного материального стимулирования необходимо отметить низкую дифференциацию действующих льгот и компенсаций по категориям персонала, а также недостаточную централизацию учета затрат по всем видам льгот и компенсаций с точки зрения их отнесения к компенсационному пакету в целом. Так, социальный пакет руководящего состава гостиницы «Новый Ковчег» документально не закреплен, а учет затрат на него ведется различными структурными подразделениями, при этом сводная информация отсутствует.

Соотношение между различными частями прямого материального стимулирования. Структура выплат в рамках ФЗП приводится на рисунке 6.

Из рис.6 видно, что основную часть ФЗП сотрудников гостиницы «Новый Ковчег» составляет окладная часть (75% в 2018 году и 76% - в 2019).

В 2017 году руководством гостиницы была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена.

2018 год 2019 год

Рисунок 6 - Соотношение между различными частями прямого

стимулирования 2018-2019 гг.

В гостинице «Новый Ковчег» проводится ряд мотивационных программ:

«Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан и денежную премию;
«Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле;
«Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

Однако, автор работы считает, что эффективность этих поощрений с течением времени снижается по ряду причин:

1. Организация может иметь на практике такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случает руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.

2. Постепенно все подобные программы и поощрения утрачивают свое значение и становятся нормой.

3. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Для проведения анализа существующей политики мотивации была выбрана методика, включающая в себя тестирование, направленное на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью [11, c.31].

Опрос сплошной, респондентами являются 49 человек – это сотрудники гостиницы и 2 сотрудника службы размещения, уволившихся в 2018 году по собственному желанию.

Таблица 5

Численная характеристика респондентов

Характеристика	Численность респондентов
Пол:
Женский		41
Мужской		8
Уровень образования:
Среднее специальное		4
Незаконченное высшее		6
Высшее		39
Возрастная группа:
до 25 вкл.		18
26-35		24
36-45		5
46-55		1
56-65		1

Анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (Приложение 1).

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N (2.2)

где N – общее количество респондентов; Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа; +2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности. Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Таблица 6

Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

№	Содержание вопросов	Индекс удовлетворенности
1	Удовлетворенность жизнью	1,12
2	Удовлетворенность своей работой	0,78
4	Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне	0,57
6	Оценка текущего положения дел компании	0,79
7	Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции	0,86
8	Оценка отношения персонала к условиям труда	0,79
9	Удовлетворенность организацией труда в компании	0,61
12	Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала	0,57
33	Удовлетворенность уровнем заработной платы	0,53
35	Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу	0,79

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника.

Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы. Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда.

Таблица 7

Ранжирование ценностей труда

№ вопроса	Ранг	Ценность труда	Ср. балл
18	1	Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа	2,43
20	2	Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности	2,39
17	3	Хорошая работа дает хороший заработок	2,33
15	4	Работа - наш долг перед любым обществом.	2,31
23	5-7	Хорошая работа - это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие	2,27
19	5-7	Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям	2,27
14	5-7	Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.	2,27
13	8	Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать	2,22
24	9	Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2,20
22	10-12	Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,16
21	10-12	Хорошая работа дает возможности продвижения по службе	2,16
26	10-12	Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих	2,16
25	13	Хорошая работа заставляет повышать квалификация, пополнять знания	2,12

Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе. Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда. Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты (рис.7).

Рисунок 7 - Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 8 - Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

Рисунок 9 - Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

Рисунок 10 - Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

Ни одно из требований при ценностном сознании не осталось с тем же рангом при переходе на прагматическую ориентацию. Например, требование о наличии «Возможности повышать квалификацию, пополнять знания» при ценностной ориентации находилось на тринадцатом месте, однако после перехода на практическое сознание оно поднялось на третью позицию.

Итак, в результате опроса были выявлены доминирующие требования персонала и определено, насколько они удовлетворяются или не удовлетворяются. Особого внимания требуют такие пункты как:

«Возможность общения с людьми» с 10 ранга поднялся на 2. Это значит, что у этого требования высокая степень возможности удовлетворения.
«Хороший Заработок» и «Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется» - два требования, которые отражают материальные потребности. Они значительно опустились вниз на несколько рангов. Следовательно, сотрудники не получают должного удовлетворения в материальном (финансовом) плане.
«Возможность применять свои знания и способности» также заняло нижние позиции в таблице ранжирования. Можно предположить, что большая часть персонала службы приема и размещения имеет высшее образование.

Согласно данным, полученным в результате анкетирования, выяснилось, что:

Самая тесная связь наблюдается между удовлетворенностью величиной заработка и силой требования.
Индексы удовлетворенности показали, что наибольшая удовлетворенность сотрудников - удовлетворенность жизнью в целом, а наименьшая - удовлетворенность уровнем заработной платы.
Доминирующие ценности труда у персонала относятся к группам: статус работника, оплата труда и содержание работы.
Анализ данных показал, что у сотрудников отмечена неудовлетворенность психологическим климатом в коллективе.

Итак, согласно проведённому исследованию, одним из главных факторов мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» выступает материальное стимулирование. В гостинице наибольшее одобрение со стороны работников вызывают социально-психологические методы мотивации, экономические и организационно-распорядительные методы на настоящий момент недостаточно развиты. Сотрудники отмечают недостаточно благоприятную атмосферу в коллективе и указывают на несовершенную систему материального премирования.

Существующая политика мотивации и стимулирования труда персонала в гостинице «Новый Ковчег» имеет ряд недостатков, часть из них обусловлена объективными факторами, часть же имеет значительный потенциал к улучшениям. Решение проблем мотивации персонала поможет организации повысить эффективность труда персонала, а также повысить свою конкурентоспособность и обеспечит рост продаж гостиничных услуг в долгосрочной перспективе.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию политики мотивации гостиницы «Новый Ковчег»

Выявленные в результате диагностики политики мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» проблемы обусловливают необходимость разработки и внедрения проекта мероприятий по формированию мотивационного механизма управления персоналом. Под мотивационным механизмом подразумевается алгоритм формирования и построения элементов эффективной системы управления мотивацией персонала гостиницы «Новый Ковчег».

Создание стройной системы мотивированного труда, при которой каждый работник, заботясь о своем благополучии, одновременно стремился бы поднять эффективность работы всего предприятия, в котором он работает, - это задача руководителя гостиничного предприятия.

Совершенствование политики мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» предлагается провести по двум составляющим – материальной и нематериальной. Рассмотрим предложения по совершенствованию нематериальной мотивационной программы гостиницы.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что основными этапами создания такой системы в гостинице «Новый Ковчег» должны стать:

1. Организация управлением деловой карьерой персонала отдела продаж;

2. Введение системы повышения квалификации для менеджеров по продажам гостиничных услуг;

3. Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

4. Создание подсистемы морального стимулирования.

Рассмотрим их более подробно.

В процессе изучения мотивационной сферы человека установлено, что возможность профессионального и карьерного роста является одним из сильнейших мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач системы управления рассматриваемым гостиничным предприятием необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

Предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» касается необходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационных перемещений персонала. Для этого необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, выделить систему ключевых должностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовки резерва на их; замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать в соответствии с планами карьеры их подготовку.

Таким образом, работник рассматриваемого гостиничного предприятия будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям.

Еще одно значительное изменение может быть связано с включением психологического сопровождения внутриорганизационных перемещений на предприятии и при найме новых специалистов. На этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, более организовано включить в систему управления институт опеки и наставничества, который предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему некоторый стаж работы в данной должности.

Менеджеры, работающие в гостинице «Новый Ковчег» и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ассортимента; часто игнорируют этапы установления контактов с клиентами; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и должно быть направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у персонала появится мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

Для сотрудников отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» необходимо также ввести посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала, который покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения, можно будет оценить изменение уровня работы персонала, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

Для сотрудников отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» необходимо проводить подобные тренинги не реже одного раза в год.

В таблице 8 представлены графики, разработанные при написании данной работы для проведения специализированных тренингов в гостинице «Новый Ковчег».

Таблица 8

График проведения тренингов для новых сотрудников отдела продаж

Вторник

Среда

Четверг

Пятница

Суббота

Понедельник

Собрание для новых сотрудников

Трудовая дисциплина. Опоздания на работу. Перерыв на обед и отдых. Персональные телефонные звонки

Тренинги по истории и философии Компании

Тренинги по стандартам обслуживания и коммуникации с клиентом

Работа с конкурирующими фирмами

Документооборот

при оформлении сделки с клиентом

Ведение документации.

Работа с поставщиками дополнительных услуг

Работа с конкурирующими фирмами

Ответы на жалобы клиентов. Анализ возникающих проблем

Технология продаж ассортимента продукции и услуг предприятия.

Отчеты. Взаимосвязь между отделами

Обучение по данному графику будет осуществляться в течение двух недель. Весь персонал будет поделен на небольшие группы, это позволит не прерывать работу фирмы. Также в процессе организации обучения сотрудников предприятия необходимо включить стимулирование творческой мотивации работников. Это дает дополнительный ресурс повышения эффективности профессиональной подготовки.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные.

Избежать различных ошибок при формировании лояльности персонала позволит применение технологии обратной связи. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

- Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;

Необходимо привить глубинное понимание сотрудниками предназначения их организации, смысла ее деятельности; это объединяющая идея, принятие которой позволяет не просто выполнять должностные обязанности, а осознавать свою роль и значимость в общем деле.

Отличительная черта гостиничных предприятий, непосредственно взаимодействующих с клиентом – клиентоориентированность. Это и может стать основой внутрикорпоративной философии: «мы существуем, чтобы приносить вам уют, делать Вашу жизнь комфортнее и лучше». Это сверхидея, отправная точка для дальнейшей работы.

- Система ценностей, которые отражают корпоративную философию, т.е. принципы работы, морально-этические нормы поведения в организации.

В отделе продаж гостиницы «Новый Ковчег» предлагается ввести четкую систему поощрений и административных взысканий для сотрудников. Поощрения будут назначаться за достижения лучших результатов в отделе по какому-либо параметру (например, количеству продаж). Отличившийся сотрудник будет награждаться ценным подарком (мелкая бытовая техника, сертификат в магазин и прочее).

Конкурс на звание самого эффективного сотрудника будет проводиться ежеквартально, соответственно данные о работе сотрудника для конкурса будут собираться в течение квартала. Ежемесячно предлагается выбирать лучших сотрудников отделов и вывешивать их фотографии на доску почета в холле гостиницы «Новый Ковчег».

Средствами реализации нематериальной политики мотивации для рассматриваемого гостиничного предприятия должно стать создание корпоративного кодекса (программы корпоративной культуры), включающие в себя инструкции, стандарты внешнего вида, традиции.

- Корпоративный тренинг командообразования;

- Совместная работа над проектами;

- Соревнования и конкурсы в компаниях, мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

В рамках этой программы предлагаются ежемесячные корпоративные мероприятия, целью которых является формирование командного духа, сплочение коллектива. Корпоративные мероприятия будут проходить в виде спортивных соревнований, викторин. Задача таких встреч в неформальной обстановке – налаживание коммуникаций между сотрудниками разных отделов. Эти работники в повседневной трудовой жизни не общаются. В процессе игры или отдыха у них появится возможность познакомиться друг с другом и ощутить единство в рамках компании.

На ежемесячные мероприятия сотрудники направляются по очереди (внутри каждого отдела). Также будут проводиться корпоративные мероприятия, посвященные большим праздникам: Новый год, День рождение компании с выездом на природу. На эти праздники коллектив идет в полном составе. Для организации данных мероприятий предполагается аренда ресторана или ночного клуба. Программа нематериального стимулирования должна быть закреплена на уровне гостиничного предприятия соответствующим локальным актом.

Гостинице «Новый Ковчег» необходимо проводить следующие мероприятия по командообразованию:

Командообразующий тренинг (Team building) (работа в командах с инструкторами – профессионалами в командной работе)

Инструменты:

командообразующий тренинг Team building (несколько часов);
тренинг теория и практика (1-2 дня);
предтренинговая экспертиза коллектива и посттренинговое сопровождение.

Прогнозируемый результат:

Групповое сплочение, повышение доверия друг к другу, развитие чувства уверенности в себе и в членах команды, выработка настойчивости для решения поставленной задачи.
Выработка групповой тактики и стратегии принятия решений.
Повышение производительности совместного труда и эффективности межличностного взаимодействия внутри коллектива.
Закрепление навыков общения и коммуникаций в группе. Диагностика состояния коллектива.
Отчет команды тренеров по результатам наблюдений, сводный отчет ведущего тренера.

Корпоративная олимпиада (встреча в честном спортивном поединке между сотрудниками, отделами)

Инструменты:

Необычные формы командных соревнований (аттракционы, турниры по «сумоболу», корпоративному футболу, стрелковые турниры)

Результат:

Укрепление командного духа, как в каждом отдельном подразделении фирмы, так и всего коллектива в целом
Сплочение коллектива
Появление у сотрудников хорошего импульса для новых побед и настроя на успех
Появление у сотрудников уверенности в себе и своих коллегах
Создание позитивной психологической атмосферы
Возможность узнать коллег с новой стороны
Выявление индивидуальных и коллективных стратегических и тактических возможностей.

Приключения (программы) (тематические захватывающие активные программы с погружением в атмосферу приключений)

Инструменты:

сюжетные игры (военизированные игры, форд боярд, пр.)
походы (на байдарках, яхтах, пешие, сплавы)
переживание необычного опыта (гонки на авто, гребля и пр.).

Результат:

Адаптация и быстрое вхождение в коллектив новых сотрудников
Создание взаимодействия, сотрудничества, коммуникации между подразделениями, недостаточно взаимодействующими по работе.
Мотивация персонала «быть командой, работать, как команда»
Налаживание эффективных межличностных взаимоотношений между участниками.
Поднятие боевого духа команды, возможность оценить силы команды в решении различных нестандартных задач.
Переключение, разрядка, возможность неформального общения.

Сегодня проведение корпоративных мероприятий стало общепринятой практикой во многих компаниях. Помимо развлекательной функции, подобные мероприятия несут функцию воспитания и поддержания корпоративного духа, демонстрации значимости каждого отдельно сотрудника, поощрения лучших сотрудников.

При организации подобного рода мероприятий, учитываются следующие факторы:

корпоративная культура
структура компании
сфера деятельности компании
уровень подготовленности участников
возраст, пол сотрудников.

Мероприятия, направленные на внедрение или укрепление корпоративной культуры компании, сплочение коллектива, формирование лояльности сотрудников, командообразование, налаживание системы внутрифирменных коммуникаций:

Корпоративные праздники (новый год, юбилеи компании и др.);
Подведение итогов года;
Церемония награждения сотрудников;
Корпоративные выездные мероприятия на природе;
Издание корпоративных СМИ;
Событийный туризм (рабочие командировки, конференции и корпоративные каникулы – командные туры с использованием оригинального сценария).

Распределять отпуска, проводить совещания, рассмотреть возможность карьерного роста.

Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а также установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.

Сумма вознаграждения сотрудников отдела продаж «Новый Ковчег» будет зависеть от следующих показателей:

Показателя объема выработки- выручка от продаж;
Показателя влияния на клиента - оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.

Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15 %.

Для оценки производительности сотрудников выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж гостиничных услуг - один из самых важных показателей деятельности гостиницы, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией товаров услуг, а также содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.

В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.

Оплату труда персонала отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» можно разделить на окладную и премиальную части. Окладная часть в 2016 году выросла на 10%, премиальная осталась без изменения. Для социального развития предприятия важно, чтобы сотрудники были мотивированы на выполнение своей работы. Стабильная премия не мотивирует сотрудников. Нужно, чтобы премия начислялась в зависимости от нескольких факторов. Такими факторами могут быть: отсутствие прогулов и опозданий, выполнение плана (по продажам, индивидуальным и корпоративным, собранной дебиторской задолженности и прочее), отсутствие жалоб клиентов.

На сегодняшний день премия составляет 43% от оклада. Премия к окладу выплачивается пропорционально отработанным дням. Предполагается изменить порядок начисления премии, путем разбивки премии на отдельные составляющие. При этом предлагается увеличить премию до 50%, что позволит сгладить негативный психологический эффект от нововведения.

Итак, новая структура премии будет выглядеть следующим образом (рис.11): 10% - премия за отсутствие прогулов и опозданий; 15% - премия за своевременную реакцию на жалобы клиентов; 25% - премия за выполнение плана. Данная структура премии затронет менеджеров по продажам – 3 человека.

Премия

Премия за выполнение плана

Премия за своевременную реакцию на жалобы клиентов

Премия за отсутствие прогулов и опозданий

Рисунок 11 - Предлагаемая структура премии

Премия должна выплачиваться сотрудникам не за нахождение на работе, а за достижение определенных результатов. Ее основная функция – мотивировать персонал. Разделение премии на отдельные части (за выполнение плана, за отсутствие прогулов, за своевременную реакцию на жалобы клиентов) позволяет мотивировать персонал на достижение целей, поставленных руководством, а также позволяет изменить поведение сотрудников в нужном руководству направлению. Новый порядок начисления премии следует оформить в Положении о премировании персонала отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег».

Заключение

В рамках исследования был разработан комплекс предложений по формированию мотивационной политики организации, направленной на повышения эффективности системы стратегического управления кадрами на примере гостиничного предприятия «Новый Ковчег». Подведем основные итоги исследования.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Основными тенденциями развития политики мотивации персонала в современных условиях являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Мотивация персонала приобретает сегодня важное значение для любого предприятия, так как довольные работой и квалифицированные сотрудники – это большое преимущество в конкурентной борьбе, которая с каждым годом становится все более острой.

Объектом исследования в работе является гостиничное предприятие «Новый Ковчег». Это отель загородного типа, состоящий из трех комплексов различных категорий номерного фонда: гостиница, апартаменты и летний кемпинг.

Согласно проведённому в виде анкетного опроса исследованию, одним из главных факторов мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» выступает материальное стимулирование. В гостинице наибольшее одобрение со стороны работников вызывают социально-психологические методы мотивации, экономические и организационно-распорядительные методы на настоящий момент недостаточно развиты. Сотрудники отмечают недостаточно благоприятную атмосферу в коллективе и указывают на несовершенную систему материального премирования.

Существующая система мотивации и стимулирования труда персонала в гостинице «Новый Ковчег» имеет ряд недостатков, часть из них обусловлена объективными факторами, часть же имеет значительный потенциал к улучшениям. Решение проблем мотивации персонала поможет организации повысить эффективность труда персонала, а также повысить свою конкурентоспособность и обеспечит рост продаж гостиничных услуг в долгосрочной перспективе.

Исходя из данных анализа, был сделан вывод о необходимости проведения мероприятий по повышению мотивации персонала, в частности, сотрудников отдела продаж гостиницы. Проектируемая система мотивации персонала «Новый Ковчег» содержит следующие мероприятия:

1. Совершенствование системы материального стимулирования менеджеров отдела продаж;

2. Разработку мероприятий по командообразованию;

3. Разработку мероприятий по развитию сотрудников отдела продаж (проведение корпоративных тренингов).

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизить текучесть кадров, помогут не только сформировать профессиональный коллектив, но и будут способствовать повышению степени удовлетворенности трудом, что в целом должно благоприятно отразится на финансовых результатах деятельности и объеме продаж услуг гостиницы «Новый Ковчег».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2018. – №9. – С. 237-240.
Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд.– 2018.– №1.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2019. – 445 с.
Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2011.
Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина, 2017. – 152 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2019.
Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. / М–во образования РФ, Гос. ун–т упр. – Самара: Самар. Дом печати, 2017.
Гасанов Р.И. 67 секретов разработки мотивационной системы. – М.: Феникс, 2017. – 272 с.
Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. – М.: МАКС Пресс, 2018.
Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности / Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск: СибАГС, 2018.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011.
Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2019. – №6. – C.18–22.
Иванова С.Д. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 240 с.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2019.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2019.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2011.
Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». – СПб: БГТУ, 2017.
Малышев К.Б. Психология управления: Научно–методическое пособие для вузов. – М.: ПЕРСЭ, 2019.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2011.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2019. – №7. – C.22–25.
Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 7. – С. 12–17.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2017. – 272 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17–модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 2019.
Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. О.А. Касьяненко, М.Н. Мельникова, В.К. Потемкин и др. – СПб: Изд–во СПб ГУЭФ, 2017.
Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2018.
Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 12. – С. 66–71.
Семенов С.П. Мотивационный анализ. – СПб.: Оазис, 2011. – 349 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд–во Смольного ун–та, 2017.
Скриптунова Е. Основные показатели эффективности предприятия. // Менеджмент сегодня. – 2018. – №3
Слабов С. С. Мотивация как инструмент осуществления властных отношений. / Автореф. дис.... канд. социол. наук. С.С.Слабов. Моск. гос. ун–т им. М.В. Ломоносова. Социол. фак. – М.: 2011.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2011.
Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Изд–во МГУП, 2017.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2017. – 351 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Учеб. пособие. Хайнц Хекхаузен. Науч. ред. пер., д.психол.н., проф. Д.А. Леонтьев; д.психол.н., проф. Б.М. Величковский. 2–е изд. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2011.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2017.
Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 395 с.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета для опроса сотрудников^[1]

1. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ?

Вполне удовлетворен(а)
Скорее удовлетворен(а), чем нет.
Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет.
Скорее не удовлетворен(а).
Совершенно не удовлетворен(а).

2.УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ СВОЕЙ НЫНЕШНЕЙ РАБОТОЙ?

Вполне удовлетворен(а)
Скорее удовлетворен(а), чем нет.
Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет.
Скорее не удовлетворен(а).
Совершенно не удовлетворен(а).

3.КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ У СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Большинство вполне уверенно.
Большинство скорее уверенно, чем нет.
Большинство затрудняется определить свою позицию.
Пожалуй, большинство не уверенно.
Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

4.КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ ПРАКТИЧЕСКУЮ НЕОБХОДИМОСТЬ, ПОЛЕЗНОСТЬ ТОГО, ЧТО ВАМ ПРИХОДИТСЯ ДЕЛАТЬ НА РАБОТЕ.

То, что я делаю, действительно необходимо.
Не все, что приходится делать, необходимо.
Приходится делать много бесполезной работы.

5.С ЧЕМ МОГУТ БЫТЬ СВЯЗАНЫ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУВЕРЕННОСТИ В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ У СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Они не совсем готовы к тем условиям жизни, в которых сейчас приходиться жить и работать.
Не уверенность связанна с изменением их положения в коллективе.
Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь.
Большинство связывает свою неуверенность с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.
С особенностями профессии, не защищающей от возможной безработицы.
Другие причины (назовите, пожалуйста, какие).

6.КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ В ОРГАНИЗАЦИИ?

Положение дел на фирме очень хорошее.
Скорее хорошее, чем плохое.
Затрудняюсь оценить.
Скорее плохое, чем хорошее.
Определенное плохое.

7.КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ УСЛУГ ОРГАНИЗАЦИИ?

Конкурентоспособность услуг высокая.
Конкурентоспособность средняя.
Затрудняюсь ответить.
Скорее продукция неконкурентоспособна.
Определенно неконкурентоспособна.

8.КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ ОТНОШЕНИЕ РАБОТНИКОВ К ТЕМ УСЛОВИЯМ, В КОТОРЫХ ОНИ РАБОТАЮТ?

В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.
Отношение скорее положительное, чем отрицательное
Затрудняюсь ответить.
Отношение скорее отрицательное, чем положительное
В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны существующими условиями.

9.УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА?

Вполне удовлетворен(а)
Скорее удовлетворен(а), чем нет.
Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет.
Скорее не удовлетворен(а).
Совершенно не удовлетворен(а).

10.ВОЗНИКАЛА ЛИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛГОДА НЕОБХОДИМОСТЬ СВЕРХУРОЧНЫХ РАБОТ?

Да, довольно часто.
Возникала, но редко.
Нет, не возникала.

11.ПРИХОДИТСЯ ЛИ РАБОТНИКАМ ВЫПОЛНЯТЬ НЕСВОЙСТВЕННЫЕ ИМ РАБОТЫ (ФУНКЦИИ)?

Да, приходится.
Нет, не возникала.

12.УДОВЛЕТВОРЯЕТ ЛИ ВАС НЫНЕШНЯЯ ПРОДУКТИВНОСТЬ ТРУДА СОТРУДНИКОВ?

Вполне удовлетворяет.
Скорее удовлетворяет, чем нет.
Не могу сказать, удовлетворяет или нет.
Скорее не удовлетворяет.
Совершенно не удовлетворяет.

КАЖДЫЙ ИЗ НАС ИМЕЕТ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ ИДЕАЛЬНОЙ ДЛЯ СЕБЯ РАБОТЕ, НИЖЕ ПРИВЕДЕНЫ НЕСКОЛЬКО ВЫСКАЗЫВАНИЙ О ТОМ, ЧТО ТАКОЕ ХОРОШАЯ РАБОТА. ПОДУМАЙТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В КАКОЙ МЕРЕ КАЖДОЕ ИЗ НИХ СООТВЕТСТВУЕТ ВАШЕМУ ПРЕДСТАВЛЕНИЮ О ХОРОШЕЙ РАБОТЕ.

ВНИМАНИЕ! Против КАЖДОГО высказывания обведите номер в той колонке, которая совпадает с Вашем мнением.

А ТЕПЕРЬ ПОГОВОРИМ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА

УСТРАИВАЕТ ЛИ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ ФИРМЫ ВЕЛИЧИНА ИХ ЗАРАБОТКОВ?

	Полностью устраивает	Частично устраивает	Не знаю	Скорее не устраивает	Совершенно не устраивает
27.Дирекцию фирмы	1	2	3	4	5
28.Начальников отделов	1	2	3	4	5
29.Менеджеров среднего звена	1	2	3	4	5
30.Высококвалифицированных работников	1	2	3	4	5
31.Основную массу работников	1	2	3	4	5
32.Неквалифицированных работников	1	2	3	4	5

33. ВАС ЛИЧНО УСТРАИВАЕТ ВЕЛИЧИНА ВАШИХ ЗАРАБОТКОВ?

Да, устраивает.
Скорее да, чем нет.
Не могу сказать.
Пожалуй, не устраивает.
Совершенно не устраивает.

34. МНОГИЕ ЛИ РАБОТНИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ИМЕЮТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЗАРАБОТКИ?

Дополнительные заработки имеют большинство работников.
Дополнительные заработки имеют около половины работников.
Дополнительные заработки имеет небольшая часть работников.
Затрудняюсь ответить.

Источник: http://www.hr-portal.ru/pages/motiv/anketa08.php ↑