Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность работы заключается в том, что мотивация считается основной функцией управления, успешное исполнение которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять данный процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство организаций, государственных учреждений и органов в России.

Мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, поскольку нынешние организации, активно функционирующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции и услуг, и все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Целью курсовой работы заключается в исследовании мотивации труда как функции управлении.

Для достижения поставленной цели, необходимо рассмотреть следующие задачи:

- изучить понятие мотивации труда;

- ознакомиться с основными задачами и этапами мотивации;

- рассмотреть мотивацию сотрудников в целом в системе управления;

- дать общую характеристику исследуемому предприятию;

- проанализировать систему мотивации персонала в Сбербанке России.

Объект исследования – Сбербанк России.

Предмет исследования – это изучение мотивация труда как функции управления в организации.

Методы исследования: анализ, синтез, изучение литературы, сравнительный метод, описательный, статистический.

Теоретическая значимость работы заключается в обобщении материалов, касающихся мотивации труда как функции управления, теорий мотивации.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав основной части, две теоретических и одна практическая, и заключения, где подведены итоге проведенного исследования.

Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

Мотивация считается одним из основных определений в теории управления персоналом, так как стимулирует персонал к труду также параллельно ведет к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников, что ведет к достижению установленных организацией целей. Мотивация — это комплекс устойчивых мотивов, которые определяются характером персоны, ее работой.^[1] Но относительно трудовой работы необходимо выделить, что это понятие характеризуется как воздействия сотрудника с целью удовлетворения своих нужд в материальных и иных ценностях. Трудовая работа также связана с достижением целей компании. Под сотрудником предполагается работник как важная составляющая структуры компании.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. ^[2]

Стимулирование труда — совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей.

Если сформулировать иначе, то мотив — это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул — желаемый объект. То есть мотивация — внутренний процесс, стимулирование — внешний.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников^[3], то есть то, как руководитель достигает необходимой эффективности управления этими процессами, учитывая целевой фактор.

Целью управления мотивацией и стимулированием для работодателя считается достижение финансового результата, итогов организацией, а для сотрудника — получение разных социальных и финансовых благ.

Экономическая эффективность компании обусловливается количеством и качеством работы, которое сотрудники организации согласятся обеспечить либо затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, конкретного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно в то время, когда организация находится в устойчивом экономическом состоянии и получает прибыль, дозволяющую решать социальные проблемы, удовлетворять интересы и ожидания сотрудников.^[4] Поэтому управление мотивацией и стимулированием работников есть составная часть эффективного управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

При управлении мотивацией и стимулированием персонала компании необходимо принимать во внимание период сотрудничества компании с сотрудником. Отталкиваясь из целей компании, руководства, сотрудников следует выстраивать взаимоотношения, которые будут исполнять необходимости сторон, для чего используются стимулы для сотрудников, а они при этом руководствуются индивидуальными мотивами, которые подталкивают их к трудовой деятельности, надлежащей их ожиданиям.

В зависимости от целей работодателя следует формировать у работников долговременные и краткосрочные стимулы и мотивы. При этом и сотрудник, и работодатель будут знать, чего желает каждый и что за данное получит. Появляется необходимость друг в друге. То есть руководитель может не говорить работнику, как сильно в нем нуждается, в случае если недостаточно платит за неквалифицированный труд, что и так очевидно. По этой причине верно выбранные способы стимулирования и мотивации не ведут к противоречию согласно поводу труда.

Определим, что оказывает большое влияние на мотивацию и стимулирование сотрудников. На мотивацию работника проявляют воздействие факторы мотивации. Они бывают внутренними и внешними.^[5]

Под механизмом развития мотивации подразумевается комплекс закономерных взаимосвязей и взаимоотношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку своеобразных для индивида ценностных ориентаций и установок в области труда. Развитие мотивации начинается в ходе социализации индивида под влиянием социокультурной среды человека. В развитие мотиваторов оказывают большое влияние природные особенности индивида, уровень жизни, квалификация.

В ходе установления метода мотивации следует принимать во внимание особенности, разрешающие отнести сотрудника к одному из трех видов мотивации:

– работники, ориентированные в большей степени на содержательность и общественную важность работы;

– работники, направленные на экономические и прочие материальные ценности;

– работники, у которых значимость различных ценностей сбалансирована.

Следовательно, мотивация и стимулирование представляют неоценимую роль для управляющего в ходе управления персоналом, и в связи с этим руководитель должен помнить об определенных правилах, выполняя которые, он сможет существенно увеличить результативность управления. Во-первых, необходимо установить перед любым работником конкретную цель. Во-вторых, планировать мероприятия по стимулированию и мотивированию в связи от внешних и внутренних факторов мотивации. И самое основное, управляющий должен стать примером для собственных подчиненных и избегать допущение ошибок.

1.2 Задачи и этапы мотивации

Путь к результативному управлению персоналом лежит через представление мотивации трудовой деятельности каждого отдельно приобретенного сотрудника. Понимая то, что двигает человеком, что побуждает его к работе, какие аргументы лежат в основании его действий, можно разработать успешную систему форм и способов управления трудовыми процессами.^[6]

Главные проблемы мотивации считаются:

- развитие у любого работника понимания сути и значения мотивации в ходе работы;

- обучение персонала и управляющего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- развитие у каждого управляющего демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации^[7]

Для решения этих задач нужно исследование процесса мотивации, его этапов в организациях, индивидуальной и групповой мотивации.

Процесс мотивации — это процесс развития, функционирования внутренних побудительных сил, характеризующих трудовое поведение для свершения конкретных целей и итогов.

Мотивацию, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

1 этап — возникновение потребностей — человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он принимать решение предпринять какие-то действия;

2 этап — поиск путей устранения нужд, установление направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить необходимость;

3 этап — установление целей (направлений) воздействия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек закрепляет, что и какими средствами он должен совершить, чего достичь, что приобрести, для того чтобы удовлетворить потребность;

4 этап — осуществление действия, то есть затрата усилий для реализации воздействия, позволяющего реализовать потребность. При этом может происходить корректировка целей, так как цели и потребности могут претерпеть изменение во ходе реализации действий;

5 этап — получение вознаграждения за исполнение действия. Проделав нужную работу, человек приобретает то, что он способен применять с целью удовлетворение необходимости, или в таком случае, то что некто способен поменять в нужное для него. Здесь выявляется, насколько осуществление действий обеспечило нужный результат. В зависимости от этого происходит или ослабление, или сохранение, или же повышение мотивации к деятельности.

6 этап — устранение потребности — человек либо прекращает деятельность до появления новейшей потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.^[8]

Однако следует помнить, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности способствуют его началу. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.^[9]

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, — это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.^[10]

Положительные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Глава 2 Мотивация в системе управления

2.1 Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятиям

Мотивация работников компаний занимает одно из значимых мест в управлении персоналом. Ориентация сотрудников на результат целей компании считается основной задачей управления. Современным менеджерам ежедневно приходится иметь дело с сложными задачами различного уровня, однако можно отметить основную задачу: увеличение эффективности работы персонала компании. Мотивированный персонал считается залогом эффективной работы.

Функцию мотиваторов осуществляют факторы, которые стимулируют к увеличению производительности труда: признание заслуг сотрудников, обеспечение работникам самостоятельности, карьерный рост.^[11]

Существует необходимость в определении нахождения верного соотношения мотивирования сотрудников, так как разработанная сбалансированная система стимулирования работы дает возможность не только сохранить результативность деятельности работников, но и уменьшить расходы, достичь целей компании. В настоящее время в любой российской компании существуют своя система мотивации труда работников. Несмотря на это, любая из систем обладает своими плюсами, делающие ее деятельность полезной, а также недостатками, которые не дают возможность полностью осуществить потенциал сотрудников компании.^[12]

Для результативной работы компании требуются ответственные и инициативные сотрудники, которые стремятся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества сотруднику нереально с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.^[13]

Всевозможные способы мотивации персонала становятся эффективнее, в случае если измерять мотивацию. Без наличия таких измерений, руководство компании не имеет необходимых данных и представлений о действительной мотивированности персонала, а в соответствии с этим и не умеет управлять мотивацией. Во многих фирмах нередко применяются измерения удовлетворения работой, однако не измеряется уровень мотивации. В связи с этим, при применении способов мотивации персонала, необходимо производить оценку и результаты ее применения.^[14]

Необходимо выражать индивидуальный интерес к каждому работнику. Какой бы качественной не считалась мотивация персонала, любой отдельный сотрудник вдохновится работой лишь при соответствии работы личным целям. Соответственно такие способы мотивации работников, как делегирование полномочий при разработке определенного проекта либо обеспечение сотрудникам возможности создавать личные планы и задачи считаются наиболее чем результативными, для увеличения качества работы в целом.

Для того чтобы повысить внутреннюю мотивацию персонала, необходимо применять активное информирование. Во многом мотивация сотрудников на предприятии формируется из количества у каждого работника данных о своей работе. Соответственно, необходимо постоянно проявлять интерес у групп, подразделений и отдельных сотрудников достигнутыми решениями, результатом от работы за тот либо другой период. Делать это необходимо наиболее часто. Такие способы мотивации предоставляют работникам внутреннюю осведомленность и обуславливают корректировку своей деятельности в наиболее качественном направлении.

Каждая мотивация работников должна оцениваться как обеспечение возможности их развития. В случае если сотрудники подразумевают возможность внесения лепты в оптимизацию компании, они становятся мотивированными. Подобные способы стимулирования работы должны проявляться в регулярных конференциях для обсуждения возможных усовершенствований. Если сотрудники могут быть услышаны, мотивация персонала в компании становится значительно успешнее.^[15]

Таким образом, управление персоналом требует введение соответствующих мероприятий с целью предоставления необходимого уровня мотивации:

– добавление новых функций отдела сотрудников в направлении формирования новейших подходов к мотивации персонала и введение новейших способов управления персоналом;

– разработка методов внутренних взаимоотношений персонала компании;

– постоянное поддержание высокого уровня мотивации, выявление проблем взаимодействия персонала в случаях их появления;

– создание процедуры стимулирования персонала, а также желание прекращения, в случае выявления, демотивации персонала.^[16]

Результативное управление сотрудниками в компании требует высококачественного развития мотивационных установок для персонала, которые сближают персонал компании с точки зрения единых организационных целей и задач, и дают возможность достичь результативного управления персоналом. В связи с этим, следует:

– давать каждому интересную работу, которая побуждает совершенствовать свои знания;

– устанавливать четкие цели и задачи;

– обеспечить возможность карьерного роста работников;

– признавать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов сотрудников;

– давать работникам такие примеры поведения, которые вдохновляли бы их к объединению в достижении общих целей.

2.2 Перечень стимулирующих систем в организации

При рассмотрении подсистемы отбора и найма сотрудников в компании рассматривается непосредственно сам процесс найма сотрудников и рассматривается вопрос - предусматриваются ли вопросы мотивации сотрудника (общей его ориентации при выборе этого предприятия).

При рассмотрении подсистемы оценки персонала выясняется, влияет ли анализ персонала в компании на развитие, на формирование карьеры, на уровень заработной платы, на изменение уровня социальной защиты и получения льгот в компании.

При рассмотрении подсистемы развития персонала анализируется выражение мотивации работы в контексте формирования персонала в этой компании: какие категории сотрудников проходят переобучение, увеличивают квалификацию, условия для формирования персонала (со отрывом, в отсутствии отрыва с изготовления, со оплатой с края компании либо наиболее сотрудника, частота увеличения квалификации, переподготовка (сколько раз в году), процент сотрудников проходящих переподготовку в среднем по отдельным категориям.

При рассмотрении системы стимулирования расценивается перечень применяемых в компании стимулирующих средств на предмет полноты и эффективности.

Рассмотрим более подробно перечень стимулирующих систем персонала в организации:

1. Заработная плата (номинальная). Оплата труда наемного сотрудника, которая включает в себя: основную и дополнительную заработную плату.
2. Заработная плата (реальная). Обеспечение реальной заработной платы путем:

- увеличения тарифных ставок согласно определяемым страной минимумом;

- введение компенсационных выплат;

- индексация заработной платы согласно инфляции.

3. Бонусы. Разовые выплаты из прибыли предприятия. За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, которые, как правило, связаны со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Можно выделить такие виды бонусов, как: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях. Выплаты через участие в прибыли не является разовым бонусом. Определяется доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, которые способны реально влиять на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и устанавливается в процентах к его доходу.

5. Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

6. Планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с сотрудниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых затрат, покрытие личных затрат, косвенно связанных с работой. Это косвенные затраты, которые не облагаются налогом и поэтому наиболее привлекательны.

7. Стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости:

- предоставлением сотруднику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска;

- организации гибкого графика работы;

- сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

8. Трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение сотрудника на основании измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, вероятность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

9. Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудников на основании выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета.

10. Оплата транспортных затрат либо обслуживание собственным транспортом. Выделение средств на:

- оплату транспортных затрат;

- приобретение транспорта:

с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами.

11. Сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для сотрудников компании с выплатой процентов не ниже определённого в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

12. Организация питания. Выделение средств на организацию питания на фирме, выплату субсидий на питание.

13. Продажа товаров, которые выпускаются на предприятии. Выделение средств на скидку при продаже данных товаров.

14. Стипендиальные программы. Выделение средств на образование.

15. Программы обучения персонала. Покрытие затрат на организацию обучения сотрудников компании.

16. Программы медицинского обслуживания. Организация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

17. Консультативные службы. Организация консультативных служб либо заключение соглашений с таковыми, а также выделение средств на эти цели.

18. Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

19. Программы, связанные с воспитанием детей. Выделение средств на организацию дошкольного или школьного (колледжей) воспитания детей, внуков работников предприятия; привилегированные стипендии.

20. Гибкие социальные выплаты. Организация определяет обусловленную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Сотрудник организации в пределах определённой суммы вправе самостоятельного выбора льгот или услуг.

21. Страхование жизни. Страхование за счет средств компании жизни сотрудников и за символическое отчисление - членов семьи. За счет средств, которые удерживаются из доходов сотрудника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу сотрудника; при несчастном случае, который связан со смертельным исходов, выплачиваемая сумма удваивается.

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности. Покрытие затрат по временной нетрудоспособности.

23. Медицинское страхование. Как самих сотрудников, так и членов их семей.

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами. Выплаты, которые формально не связаны с достижением установленных итогов. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий статус сотрудника.

2.3 Мотивация персонала в кризис

Прикладной системный анализ применяется в разных областях. Это совокупность методологических средств для решения различного рода проблем (политических, экономических, социальных и т.д.).^[17] Прикладной системный анализ характеризуется упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем. В данной статье предлагается применить системный анализ к поиску полного и всестороннего решения проблемы мотивации персонала банковского сектора в условиях экономического кризиса.^[18]

В период экономического кризиса наблюдается изменение настроения высококвалифицированных специалистов. До кризиса банкир четко понимал свое положение на рынке труда, сколько он стоит, не волновался и не держался за работу. Руководители со своей стороны прилагали немалые усилия, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов.

Но с началом экономического кризиса ситуация кардинально изменилась. Многие банковские сотрудники, в том числе и высококвалифицированные, напряжены, расстроены и прикованы к своему рабочему месту. В этот период наблюдается существенное снижение эффективности сотрудников. Такая проблема возникает во многих компаниях. И ее необходимо обязательно решать, иначе отсутствие мотивации сотрудников может привести к полному краху банка. О возросшем интересе к этой проблеме свидетельствует большое число работ, посвященных анализу и способам влияния на мотивацию сотрудников кредитных организаций, например работы.^[19]

В связи с этим целью статьи, является разработка поэтапного системного алгоритма решения проблемы мотивации персонала банка в период экономического кризиса.

Решение любой проблемы должно осуществляться системно, упорядоченно, путем последовательного выполнения определенных этапов. Применим технологию прикладного системного анализа к решению поставленной проблемы.

Фиксация проблемы. Экономический кризис заставил задуматься многих банковских специалистов, они как будто застыли на месте и не знают куда им двигаться. Их интерес к работе пропал, но появилась цель во чтобы то не стало сохранить свое рабочее место. Даже высококвалифицированные специалисты выбирают выжидательную позицию. Такие специалисты не готовы приносить прибыль банку. Их интерес сосредоточен в одном – пережить трудное время, чтобы потом начать работать в полную силу. Проблема мотивации сотрудников в кризисное время – основная проблема многих компаний, требующая незамедлительного решения. ^[20]

Диагностика проблемы. Задача данного этапа состоит в том, чтобы определить к какому типу относится озвученная проблема. Очевидно, что наша проблема предполагает вмешательство в реальность, то есть относится ко второму типу технологии прикладного системного анализа.

Состав стейкхолдеров. Целью технологии прикладного системного анализа является нахождение улучшающего вмешательства. Для того, чтобы учесть интересы всех участников проблемной ситуации (стейкхолдеров), необходимо установить кто вовлечен в нее и составить их список. Очевидно, что в исследуемую ситуацию вовлечены руководители и сотрудники банка. Именно их интересы мы должны учитывать при решении проблемы.

Выявление проблемного месива. На этом этапе необходимо получить оценку ситуации, возникшей в банке, всеми стейкхолдерами. Полученный перечень субъективных оценок в системном анализе называют проблемным месивом. Проблема отсутствия мотивации у банковских сотрудников является ядром месива или главной проблемой, вокруг которого сгруппированы мнения остальных стейкхолдеров (руководителей и сотрудников). В ситуации кризиса стейкхолдеры выделяют следующие проблемы: снижение прибыли банка, задержки заработной платы, отсутствие корпоративных мероприятий, отсутствие гарантий и стабильности. Ранжируя проблемы и составляя дерево проблем, нетрудно определить очередность их решения.^[21]

Определение конфигуратора. Конфигуратор – минимальный набор языков, позволяющий дать полное описание проблемной ситуации. Для работы над данной проблемой необходимы экономический, юридический, технический, административный и психологический языки.

Целевыявление. Известно, что стейкхолдеры дают положительную оценку только тем изменениям, которые приближают их к целям. Поэтому для успешного решения проблемы необходимо составить дерево целей, включающее все цели стейкхолдеров. Главными целями сотрудников и руководителей банковской сферы в период кризиса являются ощущение стабильности, безопасности, своевременная выплата заработной платы, то есть базовые потребности нижнего уровня пирамиды Маслоу. Легко структурировать цели стейкхолдеров и установить причинноследственные связи между ними. Если такие связи существуют, то цель верхнего уровня никогда не может быть достижима, пока не достигнуты цели нижестоящего уровня. Это необходимо учитывать при выборе вариантов решения проблемы.

Определение критериев. Для сравнения предполагаемых вариантов решения проблемы необходимо определить критерии сравнения. Системные аналитики рекомендуют вводить как минимум три типа критериев: одни должны характеризовать количественную сторону, другие – качественную, а третьи – временную. В качестве критериев выберем сроки реализации решения, стоимость и предполагаемый эффект от реализации решения.

Генерирование альтернатив и принятие решения. Рано и поздно наступает момент, когда требуется предлагать возможные варианты решения проблемы. Этот процесс называется генерированием альтернатив. Этап завершается принятием решения, то есть выбором варианта решения. Лучшим вариантом решения проблемы мотивации персонала банковского сектора в условиях экономического кризиса является проведение комплекс мероприятий:

Во-первых, проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива (корпоративные мероприятия, конкурсы, игры). Только таким образом возможно частично удовлетворить потребность сотрудников в безопасности в период кризиса. В такие периоды как правило падает значимость личности, так как каждый человек перестает понимать свою ценность. Но будет расти значимость команды, к которой он принадлежит. Дав чувство безопасности через подтверждение того, что он принадлежит коллективу банка, поможет замотивировать сотрудников.

Во-вторых, способствует мотивации сотрудников проведение регулярных коллективных собраний для информирования сотрудников о том, что происходит в банке

сегодня и какие реальные перспективы в обозримом будущем.

В-третьих, необходимо использовать нематериальные способы мотивации (благодарности, грамоты, поощрения).

В-четвертых, чёткая и своевременная выплата заработной платы. Задержки заработной платы выбивают сотрудников из клеи и снижают эффективность. Главная задача руководителя убедить сотрудников в том, что пока они в команде, пока он эффективен, он – в безопасности. Как только сотрудники расслабятся и успокоятся, у них появится энергия для эффективной работы.

При реализации этих мероприятий рекомендуется вовлекать сотрудников, это способствует их мотивации.

Применяя данный системный алгоритм, руководитель сможет найти новые точки влияния на изменившиеся потребности сотрудников. Поскольку любая пассивность, выжидательная позиция опасна и может привести к резкому снижению прибыли и краху банк.

Глава 3 Практические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

3.1 Общая характеристика ООО «Сбербанк России»

На сегодняшний день Сбербанк России — это крупнейший банк в России, один из ведущих международных финансовых институтов. Это самый дорогой российский бренд, который входит в топ-25 брендов мира.

В составе Сбербанка 11 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 21 стране мира, включая РФ, некоторые страны СНГ, Великобританию, США, а также регионы Центральной и Восточной Европы.

Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России, он является источником дохода для каждой 150-й российской семьи.

Свыше 150 млн клиентов пользуются услугами Сбербанка во всем мире. При этом число активных розничных клиентов в России составляет около 92 млн человек, а корпоративных — свыше 2,4 млн.

На долю Сбербанка приходится более 30 % совокупных банковских активов страны. Аккумулируя около 45 % вкладов физических лиц, он выступает основным кредитором российской экономики и частных клиентов. Из общего объема средств, выданных частным лицам, на Сбербанк приходится более 41 %. Доля на рынке корпоративных кредитов приближается к 34 %, на рынке ипотечного кредитования — 56 %.^[22]

Стремясь сделать обслуживание клиентов удобным, современным и постоянно доступным, Сбербанк совершенствует систему удаленных каналов. Интернет-банкинг Сбербанка в различных каналах активно использует около 61 млн человек. При этом СМС-сервис «Мобильный банк» насчитывает около 30 млн активных пользователей, мобильное приложение «Сбербанк Онлайн» — 39 млн человек, а веб-сайтом «Сбербанк Онлайн» пользуется около 25 млн человек (одновременно могут использоваться несколько каналов).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом банковских карт. Так, например, им выдано свыше 122 млн дебетовых карт. Банк располагает одной из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания из 75 тыс. устройств.

В 2017 году в Сбербанке была установлена Стратегия формирования до 2020 года. Ее основная цель — выйти на новейший, цифровой уровень, предоставляющий возможность составлять конкуренцию с глобальными технологическими компаниями, при этом оставаясь наилучшим банком для населения и бизнеса. В процессе выполнения стратегии Сбербанк создаст финансовую экосистему удобных онлайн-сервисов в наиболее различных клиентских сферах: медицине, недвижимости, торговле. При этом Сбербанк будет предлагать партнерам применять в их целях личные облачные платформы для исследования требуемых программ.

Новая стратегия Сбербанка базируется на 3-х приоритетах:

1. «Лучший клиентский опыт и экосистема» учитывает формирование наилучших экономических продуктов и сервисов, формирование нынешних и удобных каналов, а также строительство экосистемы для удовлетворения нефинансовых потребностей клиентов Сбербанка;

2. «Технологическое лидерство» включает в себя безопасность и результативность работы банка, формирование новой платформы, обеспечение безопасности для клиентов, позиционирование Сбербанка как компании, управляемой с помощью данных и алгоритмов, и непрерывное внедрение инноваций;

3. «Люди нового качества в результативных командах» — имеется в виду новая система мотивации и обучения работников Сбербанка, новейшие умения и компетенции существующих сотрудников банка, подход к управлению персоналом «команды вместо иерархии», а также улучшение HR-процессов.

Банк обслуживает все группы коллективных клиентов, причем на долю малых и посредственных компаний требуется наиболее 33 % корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть – это финансирование крупных и крупнейших корпоративных покупателей.

Группа Сбербанк на сегодняшний день – это команда, в которую входят наиболее 325 тыс. квалифицированных работников, которые работают над превращением банка в наилучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.^[23]

Миссия банка устанавливает значение и содержание работы Сбербанка России, подчеркивая его значительную роль в экономике России. Клиенты банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей работы банка как компании. Миссия банка также определяет амбициозную цель наших устремлений – стать одной из наилучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько значимы для Сбербанка его работники, и насколько реализация его целей невозможна без осуществления их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

3.2 Система мотивации персонала в ООО «Сбербанк России»

Сбербанк России уделяет большое внимание мотивации сотрудников, то в рамках программы развития банка под названием Производственная структура Сбербанка (ПСС) мотивации отводится немалое место. Мотивация является одним из шести модулей программы ПСС. Целью данного модуля является повышение мотивации сотрудников путем нематериального стимулирования; увеличение желания сотрудников в достижении результата; повышение числа довольных работой сотрудников.

Основным методом стимулирования персонала является материальный. Сбербанк гарантированно обеспечивает минимальный уровень оплаты труда и стабильно ее выплачивает.^[24]

Система премирования включает в себя поощрение за качественное выполнение обязанностей ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Коэффициенты премии зависят от занимаемой должности. Также, работники могут получить материальную помощь в тяжелых жизненных ситуациях.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Мной был проведен опрос в ВСП, результаты которого показали, что сотрудники не удовлетворены заработной платой, а ведущим мотивом является именно материальное стимулирование. Из опроса можно сделать вывод, что для того, чтобы заинтересовать работника в выполнении планов и уменьшении отклонений в работе нужно пересмотреть систему оплаты труда. В филиалах Сбербанка России большое место отведено моральному стимулированию, например, присваивание званий за результаты, вручение наград и благодарностей, проведение конкурсов, дней самоуправления, вручение новогодних подарков детям сотрудников, отправка детей в лагеря по льготным путевкам. В каждом ВСП существуют разные номинации, различные номинации, которые присуждаются каждый день, неделю или месяц. Возможные номинации и виды поощрения сотрудников ВСП приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Возможные номинации и виды поощрения сотрудников ВСП^[25]

Возможные номинации	Виды поощрения сотрудников
- самый приветливый сотрудник (Клиент опускает анкеты обратной связи в специальные ящики. В конце рабочего дня подсчитывается, у кого из сотрудников больше всего положительных отзывов); - улыбка дня; - за применение инструмента 5С; - чистюля дня; - лучший продавец; - за успехи, которые требовали особых трудов; - за помощь коллегам; - самый инициативный.	- грамоты, благодарности лучшим сотрудникам. Награждение снимается на фото и публикуется в газете «Сбережения» и в новостях на корпоративном портале; - номинация для карьерного роста; - руководство лично звонит или посещает сотрудника для выражения благодарности; - лучший сотрудник ВСП имеет возможность на общем собрании быть лицом коллектива, рассказать о достижениях и получить награду.

Упомянутые выше методы являются стимулом для работников организации в возможности карьерного роста. В банке создана система массовой оценки людей, вертикальных лифтов и значимых критериев для продвижения сотрудников по ним.

Самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, для поощрения работников, с наиболее высоким потенциалом. Руководство Сбербанка часто нанимает специальных людей, которые проводят исследования для определения того, на каком уровне находится мотивация персонала. Например, если у сотрудника нет свободной минуты и он не успевает даже сходить на обед, то прибавка размером в пару тысяч к заработной плате или покупка нового кожаного кресла не заставят его работать эффективнее. Все формы мотивации, существующие в организации должны быть оценены, руководство видело результаты своих действий.

Мотивация - фактор, который определяет эффективность деятельности работника. Руководитель должен четко чувствовать, какая потребность ведущая у каждого сотрудника, что для него более актуально, потому что для одного в приоритете будет финансовая составляющая, когда для другого мощным стимулом будет призвание в работе. Для эффективной мотивации каждого сотрудника, необходимо знать не только потребности и способы вознаграждения сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно делать упор. Чтобы выполненная работа имела максимальную эффективность, сотрудник должен любить свою работу, а компания должна любить и уважать каждого своего сотрудника.

3.3 Принципы повышения мотивации сотрудников

Мотивация проводится с целью объединения интересов организации и персонала. Таким образом, организации нужен высококлассный персонал, а сотрудникам – приемлемая заработная плата.

Задачи, которые ставят руководители в отношении мотивации сотрудников:

1. Привлечь ценных кадров и вызвать у них интерес.
2. Уменьшить количество увольняющихся сотрудников (ликвидировать «текучку сотрудников»).
3. Вознаграждать наилучших работников.
4. Реализовывать надзор за оплатой труда и иными материальными вознаграждениями.
5. Применение наказания или взыскания в отношении сотрудников.

Экономические методы представляют собой поощрения в виде материального вознаграждения (заработная плата, премии, льготы и др.) за выполнение целей и задач и улучшение показателей предприятия.

Социально-психологические методы позволяют повысить активность сотрудников, воздействуя на их психологическое состояние. Этот метод включает в себя различные анкетирования, тестирования, опрос работников компании и др.

Оба метода являются важными в мотивировании сотрудников. Конечно, наиболее значимым считается экономический метод, так как люди устраиваются на работу, чтобы получать приемлемую заработную плату. Но, не стоит забывать, что социально-психологические методы также значимы для сотрудников, ведь они влияют на работу сотрудников и возможность их развития.

На отделения Сбербанка России рассмотрим методы мотивации сотрудников и проведём анализ.

На данный период времени в этом отделении Сбербанка работает 450 сотрудников. Женщины в возрасте от 30 до 50 лет составляют 73% от общей численности сотрудников; сотрудники до 30 лет составляют 18,9%, оставшийся процент – это сотрудники, возраст которых составляет больше 50 лет.

Текучесть кадров составляет 13%, что является высоким показателем. При наилучшем раскладе этот показатель должен составлять около 4-5%.

В данной организации достаточно развита система мотивации сотрудников, так как руководство уделяет большое внимание именно мотивированию сотрудников, и ежегодно нанимают специалистов, которые проводят анализ мотивации сотрудников и определяют её уровень.

В Сбербанке присутствует как материальная, так и нематериальная мотивация.

К материальным видам мотивации относится заработная плата, которая ежегодно повышается. Например, в 2017 году в отделении зарплату сотрудникам повысили на 7%, в 2016 году зарплата сотрудников была увеличена всего на 3%.^[26] Также есть такие виды премий, как ежемесячная, квартальная, годовая и премии за спортивные достижения.

Для каждого сотрудника выработан определённый план, при выполнении которого, он получает ежемесячную премию. Если этот план перевыполнен, то премия увеличивается, если же план не выполнен в должной мере, то персонал лишается её.

Квартальная премия зависит от объёма выполнения поставленных задач, качества их выполнения и сроков. Размер данной премии зависит от оклада ежемесячной премии, причём максимальный размер премии не установлен.

Годовая премия зависит от прибыли организации за весь год и от коллективной работы и распределяется между всеми сотрудниками. Поэтому сотрудники Сбербанка мотивированы на выполнение своей работы.

Спортивная премия предназначена для сотрудников, которые показывают высокие результаты в спорте и занимают призовые места. Она выплачивается по окончанию спортивных состязаний.

Также, в Сбербанке предусмотрен определённый социальный пакет. К ним относятся программа добровольного медицинского страхования, страхование сотрудника от несчастных случаев и тяжёлых заболеваний, предоставление льгот на медицинское обслуживание. Помимо этого, предусмотрено предоставление служебного автомобиля, скидки в различные развлекательные центры, предоставление путёвок по льготным ценам в санаторно-курортный комплекс «МРИЯ», участие в Корпоративной пенсионной программе. На данный момент в этой программе участвует около 10000 сотрудников.

Нематериальная мотивация, по сравнению с материальной, подразумевает наибольшую эффективность стимулирования сотрудников. К ней относится система «5+», где сотрудники оценивают свою работу самостоятельно. В данной системе выделено пять критериев: самообучение, эффективность сотрудника, новшества в рабочем процессе, деятельность в коллективе, ориентированность на клиента. Надо отметить. Что данная система подразумевает как материальное вознаграждение, так и стимул в качественном выполнении работы.

Ежегодно в Сбербанке проводится конкурс «Лучший сотрудник», победитель которого получает возможность пройти обучение в Корпоративном университете Сбербанка, что является ценным опытом. Кроме того, сотрудников часто отправляют на различные конференции, тренинги, фестивали, где они получают новые знания и обмениваются опытом. Например, в этом году сотрудникам была предоставлена возможность посетить «19 Всемирный фестиваль молодёжи и студентов в Сочи». Также, сотрудники регулярно награждаются грамотами и благодарственными письмами за проделанную работу. За 2016-2017 год было проведено около 2000 лекций и 1000 тренингов во всех отделениях Сбербанка, обучено около 300 специалистов.

На сегодняшний день Сбербанк является одной из крупнейших и успешных организаций. Во многом этому способствует правильная и эффективная система стимулирования. Руководители банка, прежде всего, думают о сотрудниках, об их эффективной деятельности.

Таким образом, проанализировав систему мотивации в Сбербанке России, можно сделать вывод, что правильно выстроенная система мотивации очень важна в каждой организации. Мотивация сотрудников влияет как на самих сотрудников, так и на конкурентоспособность компании, её место на рынке.^[27] При построении такой системы необходимо помнить, что система мотивация должна охватывать все уровни сотрудников, при этом сохранять цели и задачи, которая ставит перед собой организация.

Заключение

На сегодняшний день разработано огромное число теорий мотивации. Для удобства их разделяют в 2 категории: массивные также процессуальные концепции. Во базе массивных концепций находится понимание об этом, то что мотивирование обусловливается внутренними побуждениями (потребностями) человека, принуждающими его действовать тем либо другим способом. Процессуальные теории отталкиваются из предположения, что мотивация появляется и меняется в ходе каких-либо действий (работы), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

На сегодняшний день Сбербанк России – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150й российской семье.

Потому очень важным аспектом в системе управления персоналом «Сбербанк России» является совершенствование системы мотивации в банковской сфере.

В процессе написания курсовой работы и проведенного исслнедования, были сделаны следующие выводы:

В Сбербанке России наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять производственный процесс. В связи с этим можно сделать вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне. Поэтому на предприятии остро стоит вопрос развития и карьерного роста персонала.

Общее состояние персонала Сбербанка России следует расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на которые следует обратить внимание:

1. Большое количество увольнений по собственному желанию и за трудовые нарушения, и как следствие – высокий уровень текучести персонала.

2. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.

3. Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев полностью адаптироваться и приспособиться к компании.

В Сбербанке России функции управления персоналом осуществляет отдел управления персоналом. Руководит отделом начальник, у него в подчинении находится менеджеры по персоналу.

Список использованной литературы

Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2011. – 272 с

Анохин Е.В., Анохин В.А. О мотивации персонала в банковской сфере // Деньги и кредит. – 2016. – №5. – С. 57-62.

Акутина В.А., Пасечникова Л.В. Мотивация персонала в коммерческом банке // Экономика и предпринимательство. – 2016. – №12-1 (77). – С. 853-856

Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Прогресс, 2009 - с.233

Абрамова В.В. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМ - Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки» - 2016 г.

Корзенко Н. И., Зобнина М. Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челяб. гос. ун-та. 2012. № 3(258). – с. 173

Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2014. № 3(46).

Лапидус В. А., Титов Р. А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2011 – с. 158

Рассадин, В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В. В. Рассадин // Труд и социал. отношения. 2008. № 3. С. 53–59.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект - Москва, 2012. - 534 c.

Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 2 – с. 119

Руглова Л.В., Манухина К.А. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности персонала // Актуальные проблемы развития индустрии гостеприимства на современном этапе: Материалы X Международ. науч.-практич. конф. 28 января 2014 г. СПб.: СПбГЭУ, 2014.С. 24-26.

Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. – 2009. – №12. – С. 14-17

Сорочайкин, А. Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов. / А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. 104 с.

Сорочайкин, А. Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. 2012. № 1. С. 121–125

Сосновый А. П., Ратников П. В. Методы и средства мотивации персонала. М. : КноРус, 2012 – с.118

Тарасенко, Ф.П. Прикладной системный анализ: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 224 с.

Станфорд Л. Оптнер Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. – М.: Концепт, 2006. – 206 с.

1. Шишкина, Е. С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е. С. Шишкина // Экономика, управление и право в современных условиях: междунар. сб. ст. / под общ. ред. В. Б. Тасеева. Вып. 5 (17). Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. С. 185–193.
2. Хилл, Н. Думай и богатей / Н. Хилл. М. : ФАИР, 2008. 272 с.
3. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010 – с. 305
4. Официальный сайт деятельности АО «Сбербанк России» // режим доступа https://online.sberbank.ru/CSAFront/index.do
5. Годовой отчёт «Сбербанк России», 2016–2017

1. Хилл, Н. Думай и богатей / Н. Хилл. М. : ФАИР, 2008. 272 с. ↑

2. Сорочайкин, А. Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов. / А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. Самара : Изд-во Самар. ун-та, 2012. 104 с. ↑

3. Сорочайкин, А. Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. 2012. № 1. С. 121–125 ↑

4. Шишкина, Е. С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е. С. Шишкина // Экономика, управление и право в современных условиях : междунар. сб. ст. / под общ. ред. В. Б. Тасеева. Вып. 5 (17). Самара : Изд-во Самар. ун-та, 2012. С. 185–193. ↑

5. Рассадин, В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В. В. Рассадин // Труд и социал. отношения. 2008. № 3. С. 53–59. ↑

6. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012. – № 1. ↑

7. Лапидус В. А., Титов Р. А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2011 – с. 158 ↑

8. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010 – с. 305 ↑

9. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010 – с.308 ↑

10. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Прогресс, 2009 - с.233 ↑

11. Сосновый А. П., Ратников П. В. Методы и средства мотивации персонала. М. : КноРус, 2012 – с.118 ↑

12. Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2014. № 3(46). ↑

13. Абрамова В.В. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМ - Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки» - 2016 г. ↑

14. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 2 – с. 119 ↑

15. Корзенко Н. И., Зобнина М. Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челяб. гос. ун-та. 2012. № 3(258). – с. 173 ↑

16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект - Москва, 2012. - 534 c. ↑

17. Тарасенко, Ф.П. Прикладной системный анализ: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 224 с. ↑

18. Станфорд Л. Оптнер Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. – М.: Концепт, 2006. – 206 с. ↑

19. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. – 2009. – №12. – С. 14-17 ↑

20. Акутина В.А., Пасечникова Л.В. Мотивация персонала в коммерческом банке // Экономика и предпринимательство. – 2016. – №12-1 (77). – С. 853-856 ↑

21. Анохин Е.В., Анохин В.А. О мотивации персонала в банковской сфере // Деньги и кредит. – 2016. – №5. – С. 57-62. ↑

22. Сбербанк России - https://www.sberbank.com/ru/about ↑

23. Официальный сайт деятельности АО «Сбербанк России» // режим доступа https://online.sberbank.ru/CSAFront/index.do ↑

24. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2011. – 272 с ↑

25. Официальный сайт деятельности АО «Сбербанк России» // режим доступа https://online.sberbank.ru/CSAFront/index.do ↑

26. Годовой отчёт «Сбербанк России», 2016–2017 ↑

27. Руглова Л.В., Манухина К.А. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности персонала // Актуальные проблемы развития индустрии гостеприимства на современном этапе: Материалы X Международ. науч.-практич. конф. 28 января 2014 г. СПб.: СПбГЭУ, 2014.С. 24-26. ↑